Jak bylo uvedeno, moderní organizace je komplexní systém, který zahrnuje speciální specializované typy řídících činností - řídící funkce. Podle Korotkova E.M. je funkce „práce, která je vykonávána nejen za účelem získání nějakého výsledku, ale také za účelem důsledného přechodu od jednoho výsledku k druhému, směřování k cíli“ Korotkov, E.M. Management: učebnice pro bakaláře / E.M. Korotkov. - M.: Yurayt, 2012. - S.6-8. Podobný výklad sdílí i Razu M.L.: Funkce je povinnost, rozsah činností, jmenování, role... Management je nutné považovat za cyklický proces skládající se ze specifických typů manažerské práce - manažerské funkce Management: učebnice / kol. vyd.; vyd. M.L. Jednou. - 3. vyd., vymazáno. - M.: Knorus, 2011. - S.112.

Taylor F. ve své práci „Scientific Organization of Labor“ píše, že „smysluplná a cílevědomá činnost jakéhokoli týmu, ať už je to patriarchální společenství nebo moderní korporace, vyžaduje regulaci řízení ve svých čtyřech hlavních formách: plánování, organizace, vedení, kontrola "Žemčugov A.M., Zhemchugov M.K. Paradigma moderního managementu a jeho základ // Problémy ekonomiky a managementu. - 2016. - č. 6 (58). - S. 4-30. .

Všechny manažerské funkce lze rozdělit do dvou kategorií:

• o obsahu procesu řízení (hlavní funkce);
• · ve směru dopadu na řídicí objekty (specifické nebo specifické funkce).

Existuje 5 funkcí správy:

• · Plánování je předpovídání a příprava na budoucnost. Neplánování znamená neschopnost manažera.
• Organizace je zajištění obchodu vším potřebným pro fungování (vybavení, materiál, financování, lidé), přičemž nejdůležitějším prvkem je zde školení manažera.
• · Motivace - prostředek výkonu organizační práce; ve své omezené podstatě je to řízení podřízených.
• · Koordinace – sladění činností k dosažení úspěchu.
• · Kontrola – Kontrola a dohled nad tím, že věci jdou podle plánu.

Proces řízení v souladu s poskytnutou koncepcí začíná formováním systému cílů a záměrů organizace na určité časové období. Proces řízení tedy začíná poskytnutými informacemi o výsledcích kontrolních postupů pro přijímání manažerských rozhodnutí a končí kontrolní fází, která určuje úspěšnost realizace rozhodnutí.

Plánování je nezávislá funkce řízení a počáteční fáze procesu řízení (obr. 1).

Rýže. 1 - Plánování jako funkce řízení Brusov P.N. Finanční řízení. Matematické základy. Krátkodobá finanční politika: Učebnice / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - S.31

Plánování jako funkce řízení je definování cílů činnosti, jakož i vytvoření a stanovení seznamu činností, které podléhají povinnému provádění, aby jich bylo dosaženo. Z hlediska cílového přístupu je management považován za systém zaměřený na dosahování určitých cílů. Právě cíle, kterým čelí systém řízení, jsou výchozím bodem pro plánování a realizaci činností podniku.

Aby cíle skutečně přispěly k úspěchu organizace, musí mít řadu charakteristik Brusov P.N. Finanční řízení. Matematické základy. Krátkodobá finanční politika: Učebnice / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - S.35:

• konkrétní a měřitelné cíle. Vyjádřením svých cílů v konkrétních, měřitelných termínech vytváří management jasný základ pro budoucí rozhodnutí a pokrok.
• dosažitelné a realistické obvody. Stanovení cíle, který přesahuje kapacitu organizace, ať už kvůli nedostatečným zdrojům nebo kvůli vnějším faktorům, může vést ke katastrofálním následkům.
• Cíle musí obsahovat lhůty;
• · Cíle by měly vyžadovat překračování standardů. Standardy – úroveň výkonu, která je pro organizaci přijatelná. Cíle jsou požadovaným výsledkem.
• · Cíle by měly být flexibilní, aby mohly být revidovány v případě nepředvídatelných změn.

Každá firma si fixuje svůj stav do budoucna v podobě krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých cílů. Podle toho se vytvářejí krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé plány. Za krátkodobé cíle se považují cíle s dobou realizace do jednoho roku. Střednědobé cíle jsou cíle, kterých lze dosáhnout během jednoho až tří let. Cíle, jejichž dosažení vyžaduje období delší než tři roky, jsou považovány za dlouhodobé cíle. Maximální doba pro dosažení dlouhodobých cílů se obvykle pohybuje od pěti do patnácti let.

Přivedení cílů na každou úroveň řízení a jejich komplexní posouzení vyžaduje vybudování stromu cílů. Strom cílů je strukturním zobrazením rozdělení cílů podle úrovní řízení organizace v jejich vztahu. V managementu hraje strom cílů stejnou roli a plní stejné funkce jako programový algoritmus v kybernetice. Pokud manažer jedná s malou organizací, která provádí jednoduché činnosti, pak při sestavování plánů může strom cílů vynechat. Plánování činnosti velkých společností, zejména nadnárodních korporací s rozsáhlou sítí dceřiných společností, poboček a zastoupení, sestavení stromu cílů je však objektivně nutné.

Podle důležitosti v činnostech organizace se rozlišuje strategické, taktické a operační plánování (obr. 2).

Obr.2 - Typy plánování Repina E.A. Základy managementu: Učebnice / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - S.72

Výsledkem strategického plánování je vypracování strategického plánu, který může být formalizován do podoby podnikatelského plánu. Taktické plány specifikují strategický plán. Pokud se strategické plánování zaměřuje na to, čeho chce organizace dosáhnout, pak se taktické plánování zaměřuje na to, jak by organizace měla tohoto stavu dosáhnout. Operativní plánování - plánování jednotlivých operací v obecném ekonomickém toku: plánování výroby, marketing, rozpočtování a další.

V závislosti na předmětu plánování Repina E.A. Základy managementu: Učebnice / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - S.105:

• plány společnosti;
• výrobní oddělení;
• plány pracovišť (pozic).

Podle typu vnitropodnikové činnosti:

• plánování produkce;
• finanční a tak dále.

Princip je dominantní postavení nebo výchozí bod při vytváření plánu. Existují následující zásady plánování:

• · Plánování „z toho, co bylo dosaženo“ – manažer považuje za svůj hlavní úkol zopakovat v letošním roce vše, co bylo pro organizaci charakteristické v loňském roce, s přihlédnutím ke změnám, které nastaly nebo se očekávají. Jedná se o přenos dosažených výsledků do dalšího období s určitými úpravami.
• · Plánování podle cílů. Manažer při odkazu na tento princip abstrahuje od minulých zkušeností, neváže plánovaný výsledek na skutečně dosažený a nevyužívá jej jako základ pro své následné jednání. Výchozí základnou je v tomto případě jím formulovaný cíl – tedy kýžený výsledek a reálnost jeho dosažení.

Metoda plánování je soubor technik a metod jednání používaných manažerem při realizaci postupu pro vypracování a realizaci plánu. Mezi hlavní metody plánování patří:

• · Balanční metoda je nejuniverzálnější a nejrozšířenější. Vychází z porovnání příjmové a výdajové části (nákladů s výsledky). Podstatou metody je vypracovat bilance (materiálové, finanční, pracovní atd.) ve formě tabulek obsahujících dostupné zdroje a směry jejich čerpání.
• · Normativní metoda plánování spočívá v provádění plánovaných výpočtů pomocí vědecky podložených norem a standardů. Používá se při plánování nákladů, náročnosti práce, počtu zaměstnanců, mezd.

Ekonomická norma je maximální přípustná spotřeba měrných zdrojů na výrobu jednotky výkonu (práce, služby) stanovené kvality za určitých podmínek a za určité časové období. Norma je relativní ukazatel.

· Metoda programového cíle. V moderní plánovací praxi se stále více používají ekonomické a matematické plánovací metody, které umožňují nalézt optimální kombinaci využití zdrojů za daných omezení.

Existují také metody vertikálního a horizontálního plánování. Vertikální metody plánování zahrnují metody plánování shora dolů a zdola nahoru. Plánování shora dolů se používá, když jsou cíle a záměry organizace a všech jejích strukturálních divizí formulovány vrcholovým managementem. Plánované úkoly sestupují shora.

Metoda plánování zdola nahoru se používá, když:

• Manažer se snaží aktivně zapojit podřízené do procesu plánování;
• Manažer není schopen samostatně určit potenciální schopnosti každé strukturální jednotky své organizace a snažit se získat tento druh informací od svých podřízených;
• Manažer plánuje zahájit implementaci nového projektu pro organizaci a usiluje o to, aby každá strukturální jednotka nezávisle určovala svou roli, schopnosti a úkoly.

Vertikální plánovací metody jsou zaměřeny na formování výsledků organizace, které musí být získány v plánovacím období. Předmětem plánování může být zisk, objem výroby a prodeje. V horizontálním plánování je předmětem plánování samotný výrobní proces, případně jednotlivé pracovní balíčky (tedy konkrétní projekty, které si organizace klade za cíl realizovat). Hlavní metody horizontálního plánování jsou:

• plánování obecného schématu výrobního procesu;
• plánování sítě.

Plánování je tedy definováním systému cílů fungování a rozvoje organizace a také způsobů a prostředků k jejich dosažení. Plánování zajišťuje včasnost rozhodnutí, vyhýbá se unáhleným rozhodnutím, stanoví jasný cíl a jasnou cestu k jeho dosažení a také poskytuje možnost kontrolovat situaci.

• 1. Obsah pojmu "řízení". Etapy a školy v dějinách managementu.
• 2. Modely řízení. Moderní trendy ve vývoji managementu. Vývoj managementu v Rusku
• 3. Řízení socioekonomických systémů (organizací). Koncepce, hlavní rysy a struktura organizace.
• 4. Povaha a složení řídících funkcí. Metody řízení
• 5. Vedení v managementu. Styl a image manažera (obraz manažera). Klasifikace stylů vedení.
• 6. Funkce plánování v managementu: koncepce, principy, druhy a metody. Strategické a taktické plány v systému řízení.
• 7. Rozhodnutí vedení. Proces vývoje, přijímání a provádění rozhodnutí managementu. Požadavky na manažerská rozhodnutí.
• 8. Motivace činnosti v managementu. Moderní teorie motivace
• 9. Náplň funkce organizace. Delegování pravomocí: účel a základní podmínky účinnosti. Faktory efektivnosti řízení
• 10. Regulace a kontrola v managementu: koncepce, cíle, cíle, principy, hlavní etapy kontrolního postupu.
• 11. Role organizační kultury v úspěchu podniku

6. Funkce plánování v managementu: koncepce, principy, druhy a metody. Strategické a taktické plány v systému řízení.

PLÁNOVÁNÍ- Jedná se o funkci spojenou s definicí cílů a záměrů organizace, jakož i zdrojů potřebných k dosažení těchto cílů. Toto je jeden ze způsobů, jak vedení zajišťuje, že úsilí všech členů organizace směřuje k dosažení jejích společných cílů.

Zásady plánování.

• Účast na plánování maximálního počtu zaměstnanců vám umožňuje zvýšit efektivitu práce, protože jsou zohledněny jejich zájmy, a v důsledku toho zvýšit spokojenost pracovníka;
• kontinuita: plány slouží jako základ pro další práci;
• flexibilita: schopnost upravovat plány v souladu s měnícími se podmínkami;
• hospodárnost: náklady na plánování jsou mnohem nižší než přínosy;
• zajištění práce potřebnými materiálními a organizačními prostředky.

V závislosti na hlavních cílech nebo hlavních přístupech používaných informací, regulačním rámci, metodách používaných k získání a odsouhlasení určitých konečných plánovaných ukazatelů je zvykem rozlišovat následující: plánovací metody Klíčová slova: experimentální, normativní, rozvahový, výpočetní a analytický, programově cílený, výkaznictví a statistický, ekonomický a matematický a další.

Výpočtově-analytická metoda je založena na rozdělení prováděné práce a seskupení použitých zdrojů podle prvků a propojení, analýze podmínek pro jejich nejúčinnější interakci a na tomto základě vypracování návrhů plánů.

Experimentální metodou je navrhování norem, standardů a modelů plánů na základě provádění a studia měření a experimentů, jakož i s přihlédnutím ke zkušenostem manažerů, plánovačů a dalších specialistů.

Reportovací a statistická metoda spočívá ve vypracování návrhů plánů na základě zpráv, statistik a dalších informací charakterizujících skutečný stav a měnící se charakteristiky činnosti podniku.

Typy plánování:

Podle šíře pokrytí:

podnikové plánování (pro celou společnost jako celek); plánování podle druhu činnosti (plánování výroby); plánování na úrovni konkrétní jednotky (plánování práce prodejny).

Podle funkce:

Výroba; finanční; personál; marketing.

Podle časového období:

dlouhodobé plánování - 5 let a více; střednědobé plánování - od 2 do 5 let; krátkodobé plánování - až rok.

Podle úrovně podrobnosti plánů:

strategické plánování; operační nebo taktické plánování.

Strategické a taktické plány v systému řízení

Plánování je jednou z funkcí managementu. Během plánování se vyvíjejí plány.

Plán je práce naplánovaná na určité období, udávající její cíle, obsah, rozsah, metody, posloupnost, termíny; myšlenka, která zajišťuje průběh, vývoj něčeho.

strategický plán. Hlavním obsahem tohoto plánu je strategie na dohlednou budoucnost – tři až pět let i více. Strategický plán je vrcholem soustavy plánů, protože charakterizuje hlavní účel organizace, její cíle a strategie. Tento plán slouží jako vodítko pro všechny ostatní plány. Zároveň také slouží jako omezení při rozhodování o hlavních činnostech (produktech a službách) a trzích.

Strategie- obraz organizačních akcí a manažerských přístupů používaných k dosažení organizačních cílů a cílů organizace. Stanovení rozsahu podnikání, stanovení cílů, stanovení krátkodobých a dlouhodobých úkolů (programů), stanovení strategie k dosažení cíle tvoří strategický plán.

taktický plán je neoddělitelně spjata se strategickým plánem, protože tam, kde se strategické plánování používá, je potřeba taktické plánování.

Taktický plán znamená upřesnění, opravu, doplnění, jedním slovem konkretizaci strategie. Pod taktickým plánem se rozumí plánování akcí, které by měly představovat nejefektivnější cesty k dosažení strategických cílů. Jinými slovy, taktika je jednou z forem vyjádření strategie. Strategie a taktika obecně mají související cíle a jejich podstata spočívá v určení prostředků, kterými se podnik snaží dosáhnout svých cílů a záměrů.

taktický plán je detailní definice a vývoj problematiky v rámci technických linií. Na taktiku lze pohlížet jako na určité kroky, kroky k vrcholu – celkovému cíli, který strategie poskytuje.

Federální agentura pro vzdělávání

Ruský korespondenční institut textilního a lehkého průmyslu

(pobočka RosZiTLP, Tver)

KURZ PRÁCE NA DISCIPLÍNĚ ŘÍZENÍ

Na toto téma: " Plánování jako funkceřízení".

Dokončila: Nikitina Ya. E

Stud. 5 kurzů PMT

Zkontroloval: Shmatlay T A

Úvod

Kapitola 1 Role a místo plánování v řízení podniku

Kapitola 2 Organizace vnitropodnikového plánování

Kapitola 3 Typy plánování

Sídelní část

Závěr

Bibliografie

ÚVOD

Management je chápán jako soubor procesů, které zajišťují udržení systému v daném stavu a jeho převedení do nového stavu organizováním a prováděním cílených řídících akcí podle daných programů. Management je druh činnosti, ve které se rozlišují tyto hlavní funkce: plánování, organizace, koordinace, kontrola, aktivizace (motivace pro sociální systémy).

Plánování je definující funkcí, která spočívá ve vývoji cílů, směrů, temp a proporcí rozvoje organizace, alokaci zdrojů a přizpůsobení se vnějšímu prostředí, vyvíjí se akční strategie, program a plány.

Plánování je zaměřeno na optimální využití schopností organizace, včetně co nejlepšího využití všech druhů zdrojů a předcházení chybným akcím, které by mohly vést ke snížení efektivity organizace.
Plánování zahrnuje definici: konečných a průběžných cílů; úkoly, jejichž řešení je nezbytné k dosažení cílů; prostředky a způsoby jejich řešení; požadované zdroje, jejich zdroje a způsob distribuce.

Vnitropodnikové plánování se vždy řídí údaji z minulosti, ale snaží se určovat a řídit vývoj podniku v budoucnosti. Spolehlivost plánování proto stále závisí na přesnosti skutečných ukazatelů minulosti.

Bez vytvoření jasného systému vnitropodnikového plánování, který tyto nedostatky odstraňuje, nelze vytvořit organizační a ekonomický mechanismus řízení podniku v tržní ekonomice. Vybudování takového systému je však poměrně komplikovaný proces, který vyžaduje zdroje, odpovídající dovednosti a schopnosti zaměstnanců podniku, především manažerů, kteří musí řešit řadu složitých metodických, organizačních a technických problémů spojených s radikální restrukturalizací. všech prvků vnitropodnikového plánování.

Kapitola 1 Role a místo plánování v řízení podniku

Plánování poskytuje odpovědi na následující otázky:

1) Jaký je současný stav organizace? K tomu je potřeba posoudit situaci v oblasti financí, výroby a dalších oblastí.

2) jaké by měly být cíle organizace? Vyhodnocování příležitostí a hrozeb v životní prostředí měly by být definovány cíle organizace.

Mělo by být jasně definováno:
objekt plánování (co se plánuje), subjekt plánování (kdo plánuje), období plánování (horizont) (na jak dlouho), nástroje plánování (například počítačový software), metodika plánování (jak plánovat), koordinace plánů (co, s kým a za jakých podmínek).

3) Jak může organizace dosáhnout cílů? Je nutné rozhodnout, co by měl personál udělat pro dosažení cílů, jaké by měl mít zdroje. Manažerský přístup k plánování lze provádět stanovením kritérií a úkolů plánování, stanovením prostředků plánování, metod koordinace plánů, směrů a metod plánování.

Přes důležitost a zjevné výhody plánování nemůže nahradit improvizaci. V praxi podnikového managementu není možné plánovat všechny případy rozhodování a není to vhodné. To může být způsobeno dvěma faktory:

Nesouměřitelnost nákladů plánování s výsledky realizace záměru;

Nedostatek objektivních, spolehlivých a dostatečných informací pro vypracování plánu

Proces plánování se vyznačuje řadou specifických rysů.

Za prvé, plánování má dvě stránky: socioekonomickou a organizačně-technickou.

Organizačně - technické strana je určena spoluprací pracovníků a závisí na úrovni rozvoje prostředků a metod plánování. Socioekonomická stranu určují socioekonomické podmínky společnosti. Proto je třeba podstatu plánování výroby hodnotit ze dvou pozic:

1 .jeho organizační a technické charakteristiky;

2 .sociálně-ekonomické podmínky.

Jinak je nemožné odhalit mnoho vztahů příčina-následek a závislostí, které určují cíle, formy a metody plánování.

Z hlediska organizační a technické stránky plánování mají více zkušeností země s vyspělou tržní ekonomikou. Arzenál tam používaných technických prostředků a metod je mnohem bohatší. Z toho vyplývá, že úroveň organizace výroby a řízení v rámci jednotlivých podniků a firem je tam vyšší než v zemích Ruska. To znamená, že je zde velká možnost využití organizačních a technických zkušeností z plánování ve vyspělých zahraničích a omezená možnost využití zkušeností socioekonomického plánování.

Další důležitý poznatek z této analýzy: socioekonomická stránka plánování by měla být vůdčí stránkou při stanovování cílů plánování a výběru prostředků pro jejich realizaci.

Za druhé, plánování jako prvek kontroly je informační charakter. Informační podstata plánovacího procesu je dobře patrná na příkladu fází plánovacího cyklu. Ve výrobním procesu se plánovací orgány neustále potýkají s problémy. První fází plánovacího cyklu je proto identifikace a formulace problémů (zahrnuje sběr a zpracování informací, stejně jako posouzení důsledků možných variant pro plánovaná rozhodnutí). Na tomto základě je učiněno plánované rozhodnutí. Poté je implementován. Informace o výsledcích získaných prostřednictvím systému zpětné vazby jsou předávány plánovacímu orgánu. Ta na jejím základě vyhodnotí, co se děje, formuluje nové problémy a celý plánovací cyklus se opakuje. Formulování problémů, přijímání plánovaných rozhodnutí, hodnocení výsledků je vždy podřízeno dosažení určitého cíle. Proto je plánování vždy přísně účelové.

Plánování probíhá v souladu s řadou zásad, tedy pravidel. Hlavní je dnes účast maximálního počtu zaměstnanců organizace na práci na plánu již v nejranějších fázích jeho přípravy. Důvodem je, že lidé budou dříve a ochotněji plnit úkoly, které si sami stanovili, jako bližší a srozumitelnější.

Dalším principem je kontinuita , vzhledem k odpovídající povaze ekonomické činnosti. V souladu s tím se neprovádí jako jednotlivá akce, ale jako neustále se opakující proces. V jeho rámci jsou vypracovány všechny současné plány s přihlédnutím k realizaci a skutečnosti, že samy budou sloužit jako základ pro sestavování plánů v budoucnu. Tím je zajištěna jejich jistá kontinuita. Kontinuita plánování vyžaduje dodržování zásady flexibility , z čehož vyplývá potřeba upravit nebo revidovat kdykoli dříve učiněná rozhodnutí v souladu s měnícími se okolnostmi.

Jednota a provázanost jednotlivých částí organizace vyžaduje dodržování takového principu, jako je koordinace plánů . Provádí se prostřednictvím koordinace a integrace. Koordinace se provádí „horizontálně“, tedy mezi jednotkami stejné úrovně, a integrace „vertikálně“ mezi vyššími a nižšími.

Ekonomika je důležitým principem plánování. , vyžadující, aby náklady na vypracování plánu byly nižší než efekt, který přináší jeho realizace. Při hodnocení ekonomiky plánování je třeba vzít v úvahu jeho užitečnost (která je obvykle obtížná) a náklady na plánování. Konečně jednou ze zásad plánování je vytvoření nezbytných podmínek pro realizaci záměru. . Výše uvedené principy jsou univerzální, vhodné pro různé úrovně řízení; přitom každý z nich může uplatňovat i své specifické principy.

Například při plánování na úrovni dílny hraje důležitou roli princip úzkého místa. , podle kterého je třeba určit výkon na základě schopností části zařízení s nejnižší produktivitou. Zároveň na úrovni podniku a prostředí. Na tomto základě jsou stanoveny cíle, vypracovány strategie a určena kombinace nástrojů, která umožňuje jejich nejefektivnější realizaci.

Kapitola 2 Organizace vnitropodnikového plánování .

Plán podniku je ve svém obsahu souborem vzájemně souvisejících opatření ke zvýšení zisku zvýšením efektivity využití všech použitých zdrojů a prodeje výrobků. Úspěšnost a účinnost plánovacího systému je do značné míry dána úrovní jeho organizace, která je zaměřena na systematickou kombinaci hlavních prvků plánovacího systému:

Plánovaný personál zformovaný do organizační struktury;

Plánovací mechanismus;

Proces zdůvodňování, přijímání a provádění plánovaných rozhodnutí (proces plánování);

Nástroje, které podporují proces plánování (informační, technická, matematická, softwarová, organizační a jazyková podpora).

Celý systém organizace plánování by měl směřovat k vytvoření co nejpříznivějších podmínek pro zlepšování výrobních procesů a řízení podniku. Jestliže teorie plánování odhaluje zákony a principy zdůvodnění plánovacích rozhodnutí, pak organizace plánování zkoumá procesně-strukturální aspekt.

1. Plánovaný personál.

To zahrnuje všechny specialisty, kteří v té či oné míře vykonávají plánovací funkce. Navíc pro některé z nich mohou být plánovací funkce hlavní činností (například pro zaměstnance plánovacího a ekonomického oddělení), pro jiné je lze kombinovat s dalšími činnostmi (například specialisté v konstrukčním oddělení mohou spolu s plánováním konstrukční přípravy výroby, navrhování nových výrobků) .

Inovativní povaha činností plánovaných pracovníků klade zvláštní požadavky na personální politiku, která zahrnuje:

· Nábor, včetně vyhledávání, výběru a najímání;

Umístění (obsazení pozice);

· Zaměstnání včetně hodnocení činnosti a odměňování;

Vývoj (propagace);

Osvobození (tekutost, výpověď).

HR musí řešit širokou škálu úkolů: nastavit a vyvážit krátkodobé a dlouhodobé podniky, určit, co je důležitější - zvýšit svůj podíl na trhu nebo zvýšit produktivitu investovaného kapitálu atd.

Rostoucí role plánovačů v řízení lze vysvětlit následujícími důvody. :

1. zvýšení investiční a vědecky náročné povahy moderní výroby;

2. posílení priority kvality a vědeckotechnické úrovně výrobků v podmínkách hospodářské soutěže.

3. zvýšení významu tvůrčí práce všech zaměstnanců;

4. posílení kolektivní povahy práce v důsledku nárůstu složitosti technologie a technologie.

Uvedené faktory velmi ostře vyvolávají problém zvýšení úrovně organizace plánované práce s přihlédnutím k individuálním kvalitám plánovačů, jejich osobním postojům a psychologickým preferencím a hlubokému zájmu o konečné výsledky práce v práci podniku. . Pro úspěšné plnění svých funkcí musí mít plánovač-manažer kromě vysoké odborné kvalifikace schopnost učit se, komunikovat a spolupracovat.

Aparát nových zaměstnanců v podniku funguje ve formě vhodného Organizační struktura(OS), kterým se stanoví potřebný počet plánovacích pracovníků a jejich rozdělení mezi útvary řídícího aparátu, stanoví složení plánovacích orgánů, upravuje lineární, funkční a informační komunikace mezi plánovači a útvary, stanoví práva, povinnosti a odpovědnosti plánovači, určuje požadavky na jejich odbornou úroveň atp.

Každý podnik přistupuje k výběru struktury organizačního plánování přísně individuálně. Přesto je možné vyčlenit skupiny podniků s nejtypičtějšími schématy takových struktur.

Tato klasifikace je založena na charakteristice odvětví. Všechny podniky (asociace) lze rozdělit do tří skupin podle jejich odvětvových charakteristik: odvětvové, diverzifikované a meziodvětvové.

Na průmyslová skupina zahrnují podniky (sdružení), jejichž činnost je omezena na kterékoli průmyslové odvětví.

Oddělení spolu s vedením strukturálních výrobních jednotek (obchody, budovy, průmysl, podniky) mohou řídit další typy činností: zásobování a marketing, výzkumné a vývojové práce atd.

Takové výrobní a marketingové oddělení může sdružovat skupinu specializovaných podniků, které charakterizuje horizontální integrace výroby. Pobočky vznikají s cílem rozšiřovat kanály prodeje výrobků a zajišťovat vlastní výrobu všemi potřebnými komponenty: polotovary, suroviny, obaly, náhradní díly, opravárenská základna, poprodejní servis výrobků atd.

Diverzifikované podnikatelské subjekty mají složitější organizační strukturu.

Diverzifikovaná skupina podnikatelské subjekty obvykle spojují velké průmyslové koncerny, které se charakterem svých produktů zabývají dvěma, třemi a více průmyslovými odvětvími.

Vrcholové vedení společnosti zastupuje představenstvo, které tvoří předseda představenstva, prezident společnosti, místopředseda, vrchní viceprezidenti a viceprezidenti, z nichž mnozí stojí v čele výrobních skupin a divizí skupiny, ale i dalších společností a bank. Účast na řízení několika korporací šéfy největších společností přispívá k posílení vnitropodnikových vazeb a zjednodušuje proces plánování výrobních a ekonomických aktivit koncernu. Na první pohled tak těžkopádný administrativní aparát vyžaduje přísnou podřízenost.

Vedoucí pracovníci řídí podniky prostřednictvím mezičlánků reprezentovaných výrobními skupinami a odděleními. Každý vedoucí viceprezident má přitom svou vlastní sféru vlivu. Jeden z nich zpravidla řídí všechna oddělení nejvyšší správy, ostatní - výrobní skupiny, které zahrnují výrobní oddělení.

Každá pobočka je komplexem vzájemně propojených podniků umístěných v různých oblastech. V našem chápání je obor velké výrobní sdružení, které zahrnuje podniky dvou úrovní. První úroveň představují podniky s vysokým stupněm specializace, vyrábějící polotovary. Dodávají produkty do druhořadých montážních závodů, kde se vyrábí finální produkt. To je podstata vertikální integrace výroby v diverzifikovaných společnostech, na které je postaven celý systém plánování a řízení.

Tento systém má následující výhody.

Za prvé, decentralizace je dosaženo v plánování a řízení podniků v rámci skupiny.

Za druhé, sloučení podniků do velkých výrobních komplexů (poboček) a jejich začlenění do výrobních skupin umožňuje vytvořit rytmickou práci propojených podniků, naplánovat optimální investiční program pro podniky každého oddělení a skupiny jako celku s přihlédnutím k zájmy podniků a koncernu. Kromě toho je zajištěno užší propojení mezi podniky a výzkumnými ústavy a laboratořemi, které jsou součástí struktury oddělení; usnadnění zapojení kvalifikovaných konzultantů v oblasti plánování a řízení výroby do praktické práce; je možné optimalizovat výrobní kapacity a pracovní sílu v celoodvětvovém měřítku.

Za třetí, centralizace zásobovacích a marketingových funkcí umožňuje snížit náklady na tyto činnosti a rychle manévrovat materiálovými zdroji.

Čtvrtý všechny čtyři úrovně řízení (vrcholová správa, řízení výrobních skupin, oddělení a podniků) jsou propojeny jedním systémem komerčních kalkulací, který zajišťuje naprostou nezávislost v plánování, volnost a efektivitu v práci, vysokou míru odpovědnosti a zájmu o konečné výsledky činnosti.

Související s mezisektorové společnosti podnikatelské subjekty se specializují na výrobu produktů spotřebovávaných průmyslem a diverzifikovanými podniky a sdruženími. Diverzifikovaná společnost může současně vyrábět díly a sestavy pro automobilový a letecký průmysl, izolační a stavební materiály pro stavebnictví, obalové materiály pro potravinářský průmysl atd. Takové organizace odolávají konkurenci průmyslu a diverzifikovaných společností díky nižším nákladům díky vysoké specializaci výroby a hromadné výroby.

Systém plánování v meziodvětvových podnicích je do značné míry shodný se systémem přijatým v pomocných divizích velkých průmyslových a multioborových koncernů, které vyrábějí produkty převážně pro potřeby hlavních pomocných divizí a jen částečně je prodávají jiným společnostem. Při existenci jednotných plánovacích bloků však i ve stejném typu podnikatelských subjektů existují rozdíly v prostředcích a způsobech jejich realizace, což svědčí o neustálém vývoji a zlepšování systému plánování v souladu s měnícími se výrobními podmínkami. vnější prostředí.

Vícestupňové plánování nevzniklo najednou, ale postupně s růstem firem jako objektivní reakce na měnící se podmínky podnikání vlivem vnějšího prostředí.

2.plánovací mechanismus.

Plánovací mechanismus je chápán jako soubor prostředků a metod, kterými jsou přijímána plánovaná rozhodnutí a zajišťována jejich realizace. Pokud organizační struktura odráží vnější strukturu plánovacího systému, jeho formu, pak

mechanismus odhaluje vnitřní strukturu a obsah plánovacího systému.

Mechanismus plánování zahrnuje :

Přístroje pro rozvoj cílů a záměrů pro fungování podniku;

Plánovací funkce

plánovací metody.

Uvedené součásti plánovacího mechanismu jsou na sobě závislé jako prvky jednoho systému. Logika tohoto spojení je následující: zákony rozvoje výroby včetně ekonomických zákonů, zákony inženýrské a technologické, kybernetika, zákony rozvoje společnosti atd. dávají vzniknout cílům a záměrům fungování podniku; cíle a cíle definují funkce plánování, které určují vhodné metody plánování.

3. Proces plánování.

Jako účelná činnost lidí v procesu plánování má vlastní technologii, která představuje sled prací prováděných při přípravě plánu.

Proces plánování obsahuje následující kroky :

1) Definice účelu plánování.

Cíle plánování jsou rozhodujícím faktorem při výběru forem a metod plánování. Stanovují také kritéria pro přijímání plánovaných rozhodnutí a sledování průběhu jejich realizace.

2) Analýza problému.

V této fázi se zjišťuje výchozí situace v době sestavení plánu a formuje se situace konečná.

3) Hledejte alternativy.

Tato fáze zahrnuje hledání vhodných akcí mezi možnými způsoby řešení problémové situace.

4) Prognózování.

Vytvoří se představa o vývoji plánované situace.

5) Školní známka.

Pro výběr nejlepší alternativy se provádějí optimalizační výpočty.

6) Učinit plánované rozhodnutí.

Je vybráno a realizováno jediné plánované řešení.

4.Nástroje, které podporují proces plánování.

Nástroje, které poskytují proces plánování, vám umožňují automatizovat technologický proces vývoje podnikového plánu: od shromažďování informací až po přijímání a realizaci plánovaných rozhodnutí. To zahrnuje technickou, informační, softwarovou, organizační a jazykovou podporu.

Kapitola 3 Typy plánování

V závislosti na směru a povaze řešených úkolů se rozlišují tři typy plánování: strategické, taktické a operační.

Strategické (dlouhodobé nebo dlouhodobé) plánování spočívá zejména ve stanovení hlavních cílů činnosti podniku a je zaměřeno na stanovení zamýšlených konečných výsledků s přihlédnutím k prostředkům a metodám k dosažení cílů a zajištění potřebných zdrojů. Zároveň se rozvíjejí i nové příležitosti pro společnost, například rozšiřování výrobní kapacity výstavbou nových závodů nebo pořízením vybavení, změnou profilu podniku nebo radikální změnou technologie. Strategické plánování pokrývá období 10-20 let, má dlouhodobé důsledky, ovlivňuje fungování celého systému řízení a je založeno na obrovských zdrojích.

Taktické (střednědobé) plánování spočívá ve stanovení průběžných cílů na cestě k dosažení strategických cílů a cílů. Zároveň se podrobně rozvíjejí prostředky a metody řešení problémů, využití zdrojů a zavádění nových technologií.

Operační (operativní nebo aktuální) plánování zahrnuje vypracování harmonogramů a zajišťuje realizaci taktických plánů.

Strategické plánování

Strategické plánování je soubor akcí a rozhodnutí přijatých vedením, které vedou k dekonstrukci specifických strategií navržených tak, aby pomohly organizaci dosáhnout jejích cílů.

Strategie – je podrobný komplexní komplexní plán určený k zajištění realizace mise

organizace a dosažení jejích cílů.

Podstata, funkce a přínosy strategického plánování

Mnoho velkých firem se v moderních podmínkách začalo věnovat všemu

větší pozornost rozvoji strategického plánování jako nástroje centralizovaného řízení. Takové plánování zajišťuje vypracování obecných zásad pro orientaci firmy do budoucna; určuje strategické směřování a programy rozvoje, obsah a posloupnost realizace nejdůležitějších opatření, která zajišťují dosažení stanovených cílů. Strategické plánování pomáhá při rozhodování o složitých problémech činnosti společnosti v mezinárodním měřítku: stanovení směrů a výše kapitálových investic a zdrojů jejich financování; diverzifikace výroby a obnova produktů; formy zahraničních investic z hlediska akvizice nových podniků; zlepšení organizace řízení pro jednotlivé divize a personální politiky.

Vzhledem k tomu, že hodnocení vyhlídek v podmínkách spontánního vývoje světového trhu je krajně nejisté, nemůže dlouhodobé plánování orientovat společnost na dosahování kvantitativních ukazatelů, a proto se obvykle omezuje na vývoj pouze nejdůležitějších kvalitativních charakteristik specifikovaných v programech nebo prognózách. . Jejich prostřednictvím se uskutečňuje koordinace perspektivních oblastí rozvoje všech útvarů společnosti s přihlédnutím k jejich potřebám a zdrojům. Na základě programu jsou vypracovány střednědobé plány, které již obsahují nejen kvalitativní charakteristiky, ale i kvantitativní ukazatele, podrobné a konkretizované z hlediska volby prostředků k dosažení cílů vytyčených v rámci strategického plánování.
V systému strategického plánování v závislosti na metodice a cílech obvykle rozlišují dlouhodobé plánování a strategické plánování.
Systém dlouhodobého plánování využívá extrapolační metodu, tedy využití výsledků ukazatelů uplynulého období a na základě stanovení optimistických cílů rozložení poněkud nadsazených ukazatelů pro budoucí období. Zde se očekává, že budoucnost bude lepší než minulost.

V systému dlouhodobého plánování jsou cíle převedeny do akčních programů, taktických plánů a rozpočtů, ziskových plánů vypracovaných pro každé z hlavních oddělení organizace. Poté tyto jednotky provádějí programy, taktické plány a rozpočty a zjišťují odchylky skutečných ukazatelů od plánovaných.
Strategické plánování si klade za cíl podat komplexní vědecké zdůvodnění problémů, se kterými se může společnost potýkat v následujícím období, a na tomto základě vypracovat ukazatele vývoje společnosti pro plánovací období.

Základem pro vytvoření strategického plánu je:

analýza vyhlídek rozvoje společnosti, jejímž úkolem je identifikovat trendy a faktory ovlivňující vývoj relevantních trendů;

analýza konkurenčních pozic, jejímž úkolem je zjistit, jak konkurenceschopné jsou produkty společnosti na různých trzích a co může společnost udělat pro zlepšení výkonnosti v konkrétních oblastech, pokud se ve všech činnostech řídí optimálními strategiemi;

volba strategie na základě analýzy perspektiv rozvoje firmy v různých typech činností a stanovení priorit pro konkrétní typy činností z hlediska její efektivnosti a dostupnosti zdrojů;

· analýza směrů diverzifikace druhů činností, hledání nových efektivnějších typů činností, stanovení očekávaných výsledků.

· Při výběru strategie je třeba mít na paměti, že nové strategie, jak v tradičních odvětvích, tak v nových oblastech podnikání, musí odpovídat akumulovanému potenciálu podniku. Plánování rozvoje kapacitní struktury.

Hlavní rysy strategického plánování

Hlavní rysy strategického plánování jsou:

Účel plánování

dlouhodobé udržení existence a plnění hlavního cíle společnosti,

Nositelem myšlenky plánování je vrcholový management,

Problémy s plánováním – nedostatek spolehlivosti a strukturování,

Plánovací horizont - dlouhodobý,

Pokrytí – globální, široká škála alternativ,

Principy - změna prostředí (ovlivnitelné faktory).

Obvykle jsou nejdůležitějšími otázkami plánování prodejní trhy.

Toto plánování zahrnuje:

vypracování strategie,

strategické plánování výrobního programu,

plánování rozvoje kapacit,

Plánování rozvoje kapacit

Taktické a operační plánování

Taktické plány pokrývají nejčastěji pětileté období, jako nejvhodnější období pro obnovu výrobního aparátu a sortimentu. Formulují hlavní úkoly na stanovené období, např. výrobní strategii podniku jako celku a každé divize (rekonstrukce a rozšíření výrobních kapacit, vývoj nových produktů a rozšíření sortimentu); prodejní strategie (struktura obchodní sítě a její rozvoj, míra kontroly nad trhem a uvádění na nové trhy, realizace aktivit podporujících expanzi prodeje); finanční strategie (objemy a směry investic, zdroje financování, struktura portfolia cenných papírů); personální politika (složení a struktura personálu, jeho školení a využití); stanovení objemu a struktury potřebných zdrojů a forem materiálně technického zásobování a zohlednění vnitropodnikové specializace a družstevní výroby. Střednědobé plány počítají s rozvojem a určitým sledem opatření směřujících k dosažení cílů vytyčených dlouhodobým programem rozvoje.
Taktický plán obvykle obsahuje kvantitativní ukazatele, a to i ve vztahu k alokaci zdrojů. Poskytuje podrobnosti podle produktu, investic a zdrojů financování. Vyvinuto ve výrobních odděleních.
Aktuální plánování probíhá prostřednictvím podrobného rozpracování operačních plánů společnosti jako celku a jejích jednotlivých divizí v mezinárodním měřítku, zejména marketingových programů, výzkumných záměrů, výrobních plánů, logistiky. Hlavními články aktuálního plánu výroby jsou kalendářní plány, které jsou podrobnou specifikací cílů a záměrů stanovených strategickými a střednědobými plány. Harmonogramy výroby jsou sestavovány na základě informací o dostupnosti zakázek, jejich dostupnosti materiálových zdrojů, stupni využití výrobních kapacit a jejich využití s ​​přihlédnutím ke stanoveným termínům realizace každé zakázky. Harmonogram výroby počítá s náklady na rekonstrukci stávajících zařízení, výměnu zařízení, výstavbu nových podniků, školení pracovních sil. Plány prodeje a služeb zahrnují export produktů, zámořské licencování, technické služby a údržbu.
Realizace operativních plánů se uskutečňuje prostřednictvím soustavy rozpočtů nebo finančních plánů, které se sestavují zpravidla na rok nebo na kratší období pro každou jednotlivou jednotku – ziskové středisko a následně se slučují do jediného rozpočtu, případně finančního plánu společnost. Rozpočet se tvoří na základě prognózy prodeje, která je nezbytná pro dosažení plánovaných finančních cílů. Při jeho sestavování jsou zohledňovány především ukazatele vypracované ve strategických nebo operačních plánech. Prostřednictvím rozpočtu se uskutečňuje propojení mezi strategickým, aktuálním a dalšími typy plánování.
Rozpočet podniku je vyjádřením operačního plánu v peněžních jednotkách, jakoby propojuje operační a finanční plán, což umožňuje předvídat konečný výsledek činnosti, tedy velikost a míru zisku. Rozpočet obvykle provádějí různé služby nebo speciální sektory. Zvláštní komise složené z nejvyšších správců posuzují již připravený rozpočet. Vedoucí firmy schvaluje rozpočet a zodpovídá za účinnost metod jeho tvorby. Základem rozpočtu je prognóza prodeje a kalkulace výrobních nákladů. Na základě prognózy prodeje jsou sestavovány plány výroby, dodávek, zásob, výzkumu, kapitálových investic, financování a pokladních příjmů. Rozpočet společnosti pokrývá všechny aspekty její činnosti a vychází z operativních plánů útvarů a podniků společnosti, slouží tedy i jako prostředek pro koordinaci práce všech součástí společnosti.

Hlavní rysy operačního plánování jsou:
nositelem plánovacích nápadů je střední a nižší úroveň managementu,

Úkolem plánování je zajistit relativní spolehlivost a relativní strukturování,

Horizont – krátkodobé a střednědobé,

Hloubka - podrobné plány,

Rozsah - omezený rozsah alternativ,

Základem je vytvořený potenciál.

Operativní plánování pokrývá jednotlivé funkční oblasti podniku. Při plánování se řeší mnoho problémů, z nichž hlavní důvody jsou:

Vlastnosti výchozího stavu (problémy plánování jsou špatně strukturované, obtížně definovatelné a měřitelné),

Vlastnosti konečného stavu (povaha dopadu na cíle a zdroje při plánování není definována, ale projeví se až v budoucnu, pluralita cílů),

Problémy alternativ (existuje nejistota ohledně dostupných alternativ, hledání jiných vyžaduje čas a peníze),

Problémy nástrojů (výběr nejoptimálnějších),

Na plánování se podílí velké množství lidí,

Odpovědnost (osoba s rozhodovací pravomocí přebírá odpovědnost, plán tvoří jiní),

Problém kontroly (při přípravě, realizaci a úpravě).

ZÁVĚR

1. Plánování je proces výběru cílů pro dobro

organizace a rozhodnutí o tom, co by se mělo udělat pro jejich dosažení;

2. Plánování poskytuje základ pro všechny manažerské

3. Strategické plány by měly být vypracovány z podnikového, nikoli individuálního hlediska;

4. Existuje silná pozitivní korelace mezi formálním plánováním a úspěchem organizace;

5. Klíčovými složkami plánování jsou cíle,

pokyny pro rozhodování a klíčové kroky v procesu plánování;

6. Prvním a nejrozhodnějším plánovacím rozhodnutím je volba cílů pro organizaci – její poslání a konkrétní cíle, které zajišťují její realizaci;

7. Prvořadým cílem organizace je realizace jejího poslání, tedy smyslu její existence. Poslání musí být formálně formulováno a sděleno lidem v organizaci. Mise slouží jako vodítko, na kterém lídři zakládají svá rozhodnutí.

Výběr příliš úzkého cíle může omezit schopnost managementu nacházet alternativy při rozhodování. Volba příliš širokého poslání může poškodit úspěch organizace;

8. Cíle by měly být konkrétní a měřitelné, časově orientované, dlouhodobé nebo krátkodobé, dosažitelné a vzájemně podporované;

9. Důležitý je vztah mezi hodnotami zastávanými vrcholovým managementem a firemními cíli. Hodnoty vedení se projevují v cílech organizace;

10. Management musí identifikovat vnitřní silné a slabé stránky organizace, aby mohl efektivně plánovat. Manažerský průzkum je metodické hodnocení funkčních oblastí organizace;

11 Organizace má čtyři strategické

alternativy – omezený růst, růst, kontrakce a jejich kombinace

opce;

12. Management volí strategii poté, co analyzuje vnější příležitosti a hrozby, vnitřní silné a slabé stránky a vyhodnotí všechny její alternativy a možnosti.

Bibliografie

1. Bukhalkov I.M. Vnitropodnikové plánování. M.: Infra-m, 2002

2. Vedení Vikhansky O.S. M.: Gardariki 2000

3 Daft R.L. Řízení. - Petrohrad: Petr, 2002.

Funkce plánování jako jedna z hlavních funkcí managementu nyní získala kvalitativně nové rysy a rysy; plánování dostalo zásadně nový obsah, protože jeho potřeba je způsobena rozsahem socializace výroby. Rozšíření plánovacích obzorů znamená, že plní nejen operativní úkoly, ale i úkoly dlouhodobého rozvoje, což je nový aspekt plánování. Jeho účelem jako řídící funkce je snažit se pokud možno předem zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které vytvářejí příznivé podmínky pro normální fungování a rozvoj podniku.

Plánování je pokusem nahlédnout do budoucnosti, pomáhá posoudit rozsah organizace, identifikovat konkurenty, najít své místo na trhu, určit cestu a cíle strategických úspěchů organizace. Plány odrážejí veškeré výrobní a ekonomické aktivity podniku. Na základě plánů manažeři zjišťují silné a slabé stránky organizace, analyzují je a vyvíjejí taktiku svého jednání, hodnotí situaci v oblasti financí, marketingu, výroby a dalších oblastí. Obrazně řečeno, mluvíme zde o definici „kde se aktuálně nacházíme, kam chceme dojít a jak to uděláme“.

Rozvoj ekonomického systému není prostým zvýšením jeho výrobní kapacity, ale pohybem ke konkrétnímu cíli. V procesu rozvoje je vyžadována jednota akcí jednotlivých prvků systému - to lze zajistit plánováním celé činnosti podniku. Plánování je nejen aktivní a vědomá honba za budoucností, ale také koncept cílevědomého chování.

1. Podstata plánování

Plánování je způsob, jak dosáhnout cíle na základě rovnováhy a posloupnosti operací, je jakýmsi nástrojem rozhodování managementu Plánovaná rozhodnutí mohou být spojena s stanovení cílů a cílů, vypracování strategie,Salokace a přerozdělování zdrojů, definice standardů pro dejáčinnost v nadcházejícím období. V přijímání takových rozhodnutí je proces plánování v nejširším slova smyslu. V užším smyslu je plánování příprava speciálních dokumentů - plánů, stanovení konkrétních kroků, které organizace podniká k dosažení svých cílů.

Až do poloviny 20. století fungovaly firmy převážně v podmínkách stabilního převisu poptávky nad nabídkou a neměnného vnějšího prostředí. To jim umožnilo pracovat na základě aktuálních plánů na základě příchozích objednávek.

V 50. letech 20. století tempo změn ve vnějším prostředí se začalo zvyšovat, ale stále zůstávaly předvídatelné. Zde, spolu s tím současným, již bylo nutné zapojit se do střednědobého a dlouhodobého plánování, sestavit slibné cílené programy.

V letech 1960-1970. obecné tempo vývoje se zrychlilo a změny v prostředí se staly neočekávanými. To vedlo k přeměně dlouhodobého plánování na strategické, které vycházelo z budoucích příležitostí. Začalo se plánovat z budoucnosti do současnosti na základě znaleckých posudků a složitých matematických modelů.

Od počátku 70. let 20. století změny vnějšího prostředí začaly probíhat tak rychle a nepředvídatelně, že dlouhodobé strategické plány již neodpovídají potřebám hospodářské praxe. Kromě nich se začaly připravovat strategické programy, které tyto změny v aktuálních rozhodnutích rychle zohlednily.

Plány odrážejí: prognózy rozvoje organizace do budoucna; průběžné a závěrečné úkoly a cíle před ním a jeho jednotlivé divize; mechanismy pro koordinaci současných aktivit a alokaci zdrojů; nouzové strategie.

Samotný proces plánování začíná analýzou současného a budoucího stavu podniku a prostředí. Na tomto základě jsou stanoveny cíle, vypracovány strategie a určena kombinace nástrojů, která umožňuje jejich nejefektivnější realizaci.

V některých velkých organizacích se provádí plánování plAnový výbor, jehož členy jsou zpravidla vedoucí oddělení, dále oddělení plánování a jeho oborových struktur. Činnost plánovacích orgánů koordinuje první osoba nebo její zástupce.

Úkolem plánovacích orgánů je určit, které jednotky se budou podílet na realizaci určitých organizačních cílů, jakou formou to bude probíhat a jak bude zajištěno zdroji.

Pokud je organizace víceúrovňová, plánování se provádí současně na všech úrovních. Důvodem je, že žádné plánovací rozhodnutí není nezávislé na ostatních a vyžaduje se porozumění problémům všech souvisejících článků v řetězci řízení.

Vzhledem k míře centralizace řízení organizace lze proces plánování provádět třemi způsoby.

pokud je vysoká, plánovací orgány samy přijímají většinu rozhodnutí týkajících se nejen organizace jako celku, ale i jednotlivých jednotek.

na průměrné úrovni dělají pouze zásadní rozhodnutí, která jsou následně rozvedena v jednotkách.

v decentralizovaných organizacích jsou cíle, limity zdrojů a jednotná forma plánů určovány „shora“ a plány jsou již sestavovány samotnými jednotkami. V tomto případě je centrální plánovací orgány koordinují, propojují a začleňují do společného plánu organizace.

V závislosti na ekonomické kapacitě organizace lze použít tři přístupy k plánování. Pokud jsou její zdroje omezené a v budoucnu se nepředpokládá vznik nových, pak jsou stanoveny cíle, primárně na nich založené. V budoucnu se plány nerevidují, i když existují nějaké příznivé příležitosti. Na jejich realizaci nemusí být dostatek finančních prostředků. Tento přístup spokojenosti využívají především malé firmy, jejichž hlavním cílem je přežití.

Bohatší organizace si mohou dovolit změnit plány, aby se přizpůsobily novým příležitostem, a využít dodatečné finanční prostředky, které mají k dispozici, k jejich využití. Takto vytvořené plány lze v závislosti na situaci upravit. Tento přístup k plánování se nazývá adaptivní.

A konečně, podniky s významnými zdroji mohou využít optimalizační přístup k plánování na základě cílů, takže pokud se očekává, že projekt bude ziskový, nebudou ušetřeny žádné náklady.

1.1 Zásady plánování

Efektivita plánovací funkce závisí na tom, jakými principy se manažeři řídí při sestavování plánů.

Plánování je založeno na následujících principech:

1) Účast maximálního počtu zaměstnanců organizace při práci na plánu již v nejranějších fázích jeho přípravy. Lidé zpravidla častěji a ochotněji vykonávají úkoly, které si sami stanovili, než ty „spuštěné shora“, protože jsou jim bližší a srozumitelnější.

2) Kontinuita, dáno povahou podnikání firmy. V souladu s ní není plánování chápáno jako jeden akt, ale jako neustále se opakující proces, ve kterém jsou všechny současné plány rozvíjeny s přihlédnutím k naplnění minulosti a skutečnosti, že budou sloužit jako základ pro plánování v budoucnost.

3) Flexibilita, navrhující možnost kdykoli upravit nebo revidovat dříve přijatá rozhodnutí v souladu s měnícími se okolnostmi. Aby byla zajištěna flexibilita, jsou v plánech položena takzvaná „okna“, která poskytují volnost manévrování v určitých mezích.

4) Jednota a provázanost jednotlivých částí organizace vyžaduje dodržování takové zásady jako je koordinace plánů. Realizuje se jejich koordinací a integrací. Koordinace provádí „horizontálně“, tedy mezi jednotkami stejné úrovně, a integrace- „vertikálně“, mezi nahoře a dole.

5) Důležitou zásadou plánování je ekonomika, za předpokladu, že náklady na vypracování plánu by měly být nižší než efekt, který přináší jeho realizace.

6) Vytvoření nezbytných podmínek pro realizaci záměru- organizační, zdrojové, ideologické atd.

7) Úplnost plánování- tj. plánování musí brát v úvahu všechny situace a události.

8) Přesnost plánování - k jeho dosažení jsou využívány všechny moderní metody, nástroje a prognostické postupy.

9)Jasnost plánování, - těch. cíle by měly být jednoduché, snadné, dostupné všem členům organizace.

Výše uvedené principy jsou univerzální, vhodné pro různé úrovně řízení; přitom každý z nich může uplatňovat i své specifické principy.

Například při plánování na úrovni dílny hraje důležitou roli princip úzké místo, podle kterého musí být výkon stanoven na základě schopností zařízení s nejnižší produktivitou. Přitom na podnikové úrovni se většinou nepoužívá, ale nejdůležitější roli zde hraje vědecký plánování.

1.2 Metody plánování

Hlavním účelem plánování je, pokud je to za daných podmínek možné, najít nejlepší možnost řešení problémů, kterým organizace čelí. Ne vždy je to možné, ale je nutné se o to snažit.

Hledání takové možnosti se provádí iteracemi , tedy sekvenční přechod z jednoho plánovaného řešení na druhé, nějakým způsobem vylepšující to předchozí. V současné době existuje několik způsobů, jak sestavit plány nebo metody plánování: rozpočtové, rozvahové, regulační, matematické a statistické, grafické atd.

rozpočtová metoda. Je založen na rozpočtování , tj. tabulky odrážející stav nebo rozdělení pro výrobu a další potřeby zdrojů, které má organizace k dispozici v souladu s jejími cíli. Takové rozpočty mohou být výkaznictví a plánování. Následně jsou plánované rozpočty koordinovány, upřesňovány a upravovány.

Organizace může mít několik typů rozpočtů.

Základní (obecný) rozpočet (odráží cash flow, stav aktiv a pasiv, zisky a ztráty).

Provozní rozpočty:

výroba, prodej;

Pracovní síla;

Zásoby hotových výrobků;

Rozdělení zisku.

Metoda plánování rozpočtu (rozpočet) poskytuje:

1) zlepšení efektivity organizace prostřednictvím decentralizace řízení, rychlého odhalování a nápravy odchylek.

2) optimalizace distribuce a hospodárnosti spotřeby zdrojů.

3) prevence špatného hospodaření.

4) spolehlivá kontrola a hodnocení stavu zásob, prodejů, nákupů, plánovaných a skutečných nákladů, hotovosti a financí, rentability.

Ale rozpočtová metoda je komplikovaná, těžkopádná, vyžaduje restrukturalizaci struktury řízení, individualizaci odpovědnosti za výdaje a vysoké náklady.

Bilanční metoda je založena na vzájemném propojení dvou rozpočtů: zdrojů, které bude mít organizace, a jejich rozdělení v rámci plánovacího období. Pokud není dostatek zdrojů v porovnání s potřebami, pak se hledají jejich dodatečné zdroje na pokrytí deficitu. Zdroje mohou být přitahovány zvenčí, nebo mohou být nalezeny ve vlastní „ekonomice“ jejím racionalizací.

Bilanční metoda je implementována prostřednictvím kompilace systému zůstatky.

Normativní metoda plánování se používá jak samostatně, tak jako pomocná ve vztahu k rozvaze. Předpokládá, že základem plánovacích cílů pro určité období (a tedy základem rozvah) jsou nákladové sazby různých zdrojů (suroviny, materiály, zařízení, pracovní doba, hotovost atd.) na jednotku výstupu. . Například logistický plán bude vypočítán vynásobením míry spotřeby surovin, materiálů, energie atd. k výrobní zakázce.

Existují následující typy norem: rychlost produkce; servisní sazbaavaniya; norma času; populační normy.

Nejčastěji jsou normy individualizovány ve vztahu k jednotlivým jednotkám a zaměstnáním. Existují však i skupinové určené pro stejný typ pracovních míst v různých odděleních.

Pro zvláště důležité zdroje lze vypracovat výhledové normy jejich použití, nejběžnější jsou však roční, které tvoří základ odpovídajících plánů a bilancí materiálových zdrojů. Pokud se podmínky činnosti organizace neustále mění, jsou využívány aktuální normy, jejichž revize probíhá pravidelně podle potřeby.

Pomocí normativní metody se např. tvoří standardizovaný úkol, tedy stanovený objem práce, který musí zaměstnanec nebo skupina zaměstnanců vykonat v daném období při dodržení určitých kvalitativních požadavků.

Ke grafice je nutné především přiřadit metodu plánování sítě. Byl vyvinut na konci 50. let a byl určen pro plánování, kalkulaci, vývoj, řízení implementace a kontrolu velkých projektů.

Východiskem pro aplikaci této metody je stanovení doby trvání akcí (prací) spojených s dosažením cíle. Všechny události a práce jsou sloučeny do kalendářního síťového diagramu, který vypadá jako řetězový diagram.

Síťový diagram usnadňuje řízení tvorby složitých technicko-ekonomických systémů, umožňuje soustředit se na realizaci kritických prací v jejich rámci a názorně demonstruje jejich provázanost. Harmonogram sítě umožňuje sestavit nejracionálnější plán realizace jakýchkoli činností, na které jsou navázány všechny ostatní procesy: dispečink, zadávání úkolů k provádění určitých prací, sledování a sledování jejich plnění. Vysoký stupeň formalizace rozvrhu umožňuje široké využití výpočetní techniky.

Součástí grafické metody je také metoda plánování vzoru. Podstata metody spočívá v tom, že na základě prognózy vývoje plánovacího objektu je postaven „strom“ cílů a dílčích cílů. U každého z nich odborníci nastaví „váhu“, koeficienty relativní důležitosti (významnosti).

Matematické plánovací metody jsou redukovány na výpočty založené na různých typech modelů. Nejjednodušší modely jsou statistickýEnebe. Nejčastěji se používají ve finančním plánování. Umožňují například určit budoucí výnosy na základě aktuálních investic a daných úrokových sazeb.

Metody lineární programování se používají tam, kde jde o optimalizaci výdajů určitých zdrojů. Pomáhají:

Vybírat technologie, které umožňují získat požadovaný objem výrobků při nejnižší spotřebě surovin a materiálů;

Naložte zařízení, které vykonává několik druhů práce tak, aby bylo dosaženo nejvyššího výkonu;

Vypracujte dopravní trasy, které na jedné straně umožní co nejkomplexněji obsloužit všechny zákazníky a na druhé straně s minimálními náklady atd.

Možnosti využití různých plánovacích metod mají své limity. Tyto hranice jsou za prvé určeny moderní vědeckou a technologickou revolucí, která způsobuje tak rychlé změny v organizaci a prostředí, že plánování s nimi prostě nestíhá držet krok. Za druhé nedostatek času spojený s tím, že plánované výpočty jsou velmi dlouhé a pracné. Za třetí, byrokracie a setrvačnost samotných zaměstnanců, jejich strach z inovací.

Výše uvedená omezení nelze zcela odstranit, lze je však výrazně oslabit snížením rigidity a útržkovitosti sestavování plánů, jejich zaměřením na klíčové cíle a záměry, konkretizací a přiblížením se potřebám praxe.

2. Typy plánování

v závislosti z úrovně řízení se liší:

strategické a budoucí plánování je nejvyšší úrovní;

taktické (nebo aktuální) plánování je střední úroveň;

Operační plánování je nižší úroveň.

Záleží na destinace Existují tři hlavní typy plánů:

1) plány cílů, které jsou souborem kvalitativních a kvantitativních charakteristik požadovaného stavu objektu řízení a jeho jednotlivých prvků v budoucnu. Tyto cíle jsou dohodnuty a seřazeny podle toho či onoho principu, ale nikdy nejsou spojeny s konkrétním způsobem, jak toho dosáhnout, ani se zdroji k tomu nezbytnými. Cílové plány se používají pro dlouhá období nebo zásadní nepředvídatelnost konkrétních událostí;

2) plány opakujících se činností, předepisování jejich načasování a také postup realizace ve standardních situacích, např. jízdní řád železnice. Obvykle poskytují „okna“, která umožňují volnost manévrování v případě nepředvídaných okolností a potřeby nápravy;

3) plány neopakujících se akcí, sestavené k řešení konkrétních problémů, které vznikají v procesu rozvoje a fungování organizace. Takové plány mohou mít formu programu, rozpočtových příjmů a rozdělení zdrojů atd.

Do termínu plány se dělí na dlouhodobý(nad 5 let), týkající se zejména kategorie cílových plánů; střednědobý(od jednoho do pěti let), prováděné formou různých programů; Krátceonaléhavé(do roku), ve formě rozpočtů, harmonogramů sítí atd. Operativní jsou různé krátkodobé plány sestavované na dobu jedné směny až jednoho měsíce.

2.1 Perspektivní a strategické plány

Perspektivní plány. Obvykle se dlouhodobé plány v organizaci vypracovávají na dobu delší než jeden rok. Zpravidla jde o střednědobý plány až na 5 let.

Dlouhodobé plány mohou mít podobu souboru cílů; zaměřit se na komplexní programy; atd.

V rámci dlouhodobého plánování jsou vytvářeny plány: vývoj nových produktů; snižování nákladů; inovace; akvizice; marketing; Výroba; investice; logistika; rozvoj systému řízení; společenské akce; pracovní plán; finanční plán atd.

Prostřednictvím takových plánů, definice kroky kokteré mají být přijaty v budoucnu k dosažení cílů organizace, především získání daného objemu produkce, zisku atp. Jejich vývoj začíná výběrem slibných cílů. Poté se na základě vyhodnocení dostupných zdrojů určí politika organizace, vyberou se pravidla a postupy, vypracují se alternativy, vybere se nejpřijatelnější z nich a její podrobnosti v rozpočtech, harmonogramech a standardních řešeních.

Strategické plány. Za předpoklady pro vznik strategického plánování lze nazvat:

rychlé změny ve vnějším prostředí organizace, přivedené k životu moderní etapou vědeckotechnické revoluce a projevující se neomezeným růstem výrobních příležitostí, prudkým nárůstem konkurence o zdroje a odbytové trhy;

široká dostupnost vědeckých, technických a ekonomických informací a rychlý růst jejich objemu;

zásadní změna role člověka ve výrobě a probuzení jeho tvůrčích schopností a aktivity s tím spojené.

Tyto a další okolnosti určují nepředvídatelnost způsobů vývoje organizace a jejího prostředí a nejistotu i relativně blízké budoucnosti. Cestou, jak tuto nejistotu částečně snížit nebo překonat, je příprava strategických plánů.

Strategické plány reflektují dnešní kroky společnosti zaměřené na utváření jejího budoucího potenciálu a zajištění dlouhodobého přežití. V procesu jejich sestavování se formulují cíle organizace, odpovídající strategie a alokují se potřebné zdroje.

Strategie, které tvoří základ takových plánů, jsou určovány především na základě hrozeb a příležitostí (které existují nebo se mohou objevit ve vnějším prostředí organizace), a nikoli hledání a mobilizace vnitřních zdrojů, která je typická pro konvenční vpřed plánování. Smysluplným výsledkem jejich implementace by měly být zásadní změny v organizaci. Pokud tedy chce firma přežít v dnešním nestabilním prostředí, je přechod ke strategickému plánování nevyhnutelný, ale musí být postupný, aniž by se zničil tradiční systém plánování.

2.2 Taktické a operační plánování

Taktické neboli aktuální plánování představují především krátkodobé plány, které zajišťují akce nutné k dosažení strategických cílů. Základem je současné plánování Výroba a má řadu funkcí:

předměty takového plánování mohou být zakázka, skupina produktů, ukazatele;

při plánování je zohledněno propojení úrovní řízení; může se vyskytovat shora dolů (detailování), zdola nahoru (indikace zaslané shora jsou obohaceny níže);

při sestavování plánů výroby je buď jasná vazba na kalendář, nebo je povoleno volné plánování.

Krátkodobé plány. Pokrývají roční období a specifikují úkoly dlouhodobých plánů na příslušný rok s rozdělením po čtvrtletích.

Roční plány jsou zpracovávány na základě studie situace na trhu (konjunktura, ceny, povaha konkurence) a prognózy prodeje na základě přijatých objednávek, informací o výši tržeb za uplynulé období a výsledků marketingového průzkumu.

Prvky ročního plánu jsou obvykle:

výrobní program- je vypracován na dobu několika týdnů až jednoho roku pro podnik jako celek a jeho jednotlivé divize s přihlédnutím k jejich stávajícím výrobním kapacitám a obsahuje např. rozhodnutí, jak zajistit výrobu potřebných výrobků a služeb založené na minimálních nákladech;

plán rozvoje podniku- obsahuje rozhodnutí o zavádění nové technologie, změnách technologie, vyřazení z výroby některých druhů výrobků apod.;

marketingový a prodejní plán- je základem dalších plánů podniku a je sestaven na základě prognóz prodeje, informací o požadavcích zákazníků na sortiment a kvalitu výrobků, uzavřených smlouvách, cenách, četnosti objednávek, distribučních kanálech atd. Tento plán je podrobně rozepsán po měsících a týdnech;

plán nákladů a ziskovosti- odráží: fixní náklady, rozvahu a čistý zisk, odhadovanou ziskovost, náklady atd.;

finanční plán - zahrnuje takové ukazatele, jako je bilance výnosů a nákladů, výrobní a distribuční náklady, použití vlastních a vypůjčených prostředků, doba výplaty a výše dividend;

logistický plán;

pracovní a personální plán.

Podnik na základě výrobního programu (a pododdělení na základě části, která se jich týká) provádí proces operační oblastAnirovaniya její činnosti.

operační plány. Věnují se řešení konkrétních problémů činnosti podniku v krátkodobém horizontu, např. reflektují pohyb materiálových toků. Takové plány mají úzké zaměření a jsou vždy podrobné, jejich cílem je vytvořit podmínky pro koordinovanou práci všech prodejen, úseků, služeb, divizí.

Operativní plánování zahrnuje: sestavení měsíčních a vnitrosměnných úkolů, výrobních plánů, map tras a kontrolu jejich realizace.

Plán provozního kalendáře v závislosti na charakteru vyráběných výrobků určuje sled a načasování uvedení na trh, zpracování a výdej výrobků a jejich šarží podle dne v týdnu - směrování, které je zhmotněno v trase technologické mapy, nakládky technologických linek a jednotlivých kusů vybavení, potřeba nářadí atd. Míra podrobnosti plánu operativního kalendáře závisí na typu výroby.

Jako hlavní dokument pro rozvoj se často používá plán provozního kalendáře denní úkoly na směny. Uvádí konkrétní nomenklaturu a množství výrobků nezbytných pro běžnou realizaci výrobního procesu v této dílně a přilehlé dílně. Denní úkoly na směny lze doplňovat plán pohyb výrobků a jejich jednotlivých částí v rámci technologického procesu.

V rámci realizace operačních plánů se tedy hledají další příležitosti k přilákání zdrojů a určuje se nejvhodnější rozložení práce v čase.

3. Podnikatelský plán organizace

Všechny výše uvedené plány tvoří jakýsi obecný systém, který se nazývá obecný, obecný plán nebo obchodní plán organizace. Podnikatelský plán je specifická forma plánů organizace. Obvykle se sestavuje buď při svém vzniku, nebo ve zlomových okamžicích jeho existence, například při rozšiřování rozsahu činností, vydávání cenných papírů, získávání velkých úvěrů atd. Tato opatření se často provádějí v předvečer vážných změn vnější situace a mají jim zabránit.

I když je řada položek v podnikatelském plánu pečlivě propočítána až na pět let, mají do značné míry pravděpodobnostní charakter a úspěch při jeho realizaci není zdaleka samozřejmý.

Účelem podnikatelského plánu je orientovat podnikatelské aktivity firmy v souladu s potřebami trhu a možnostmi získat zdroje; identifikovat jeho konkrétní typy, trhy; posoudit finanční situaci; předvídat potíže a úskalí.

Ve srovnání s jinými typy plánů má podnikatelský plán dvě specifické vlastnosti. Za prvé, aby se prokázala ziskovost projektu, musí být atraktivní, jasně ukázat všem zainteresovaným stranám výhody, které mohou získat účastí na jeho realizaci.

Za druhé, podnikatelský plán je vypracován v několika verzích.

Hlavní a nejúplnější je určen pro interní použití a na jeho základě se již vyvíjejí možnosti s ohledem na různé typy uživatelů. Je to celkem pochopitelné, protože každého z nich zajímají jen ty momenty, které vytvářejí záruky pro jeho vlastní zájmy.

Pro banky, pojišťovny a investory je to finanční síla organizace; pro prodejní firmy - kvalita, novost, cena výrobků; pro dodavatele - objem poptávky po surovinách, materiálech, polotovarech, komponentech, službách; pro odbory - společenské momenty.

Struktura podnikatelského plánu je libovolná, nicméně musí obsahovat určitý soubor oddílů a ukazatelů, které charakterizují jak samotnou organizaci, tak budoucí projekt, pro který je tento dokument vypracován.

Jakýkoli podnikatelský plán se otevírá úvodem, který pomáhá okamžitě určit proveditelnost dalšího seznámení s dokumentem.

Úvod odhaluje roli typu činnosti, kterou si organizace v současnosti zvolila, trendy a perspektivy jejího rozvoje; jsou uvedeny přibližné termíny práce v tomto směru; počítá se očekávaná ziskovost a doba návratnosti investic; jsou dány záruky jejich bezpečnosti.

Hlavní části podnikatelského plánu mohou obsahovat následující informace:

- o účelech podnikatelské činnosti, hlavní a funkční strategie;

- o potenciálu organizace, jeho vývoj pro nadcházející období a související náklady;

- o obrázku- tradice, pověst v obchodních kruzích, spotřebitelích a veřejnosti. Příznivá image znamená hodně řešit otázku důvěry ve společnost ze strany potenciálních partnerů;

- o personálu zásady jeho výběru, hodnocení, propagace; systém řízení a způsoby jeho rozvoje; zavádění nových metod řízení; formy vztahů s odborovou organizací;

- o budoucích výrobních činnostech a jejich nezbytnýchSlovia: technologie a zařízení plánované k realizaci; zdroje a způsoby uspokojování potřeb surovin, materiálů, energie, komponent, nutných nákladů; způsoby zvyšování produktivity práce a efektivity výroby, způsoby řízení procesů a kvality výrobků;

- o produktu nebo službě, jejich technická úroveň, kvalitativní parametry, jedinečné vlastnosti, nedostatky; dostupnost produktových certifikátů, ochrana patenty, licencemi, ochrannými známkami; o možnostech využití odpadů;

- o marketingové strategii. Obvykle tato část začíná popisem prodejních trhů pro produkty plánované k výrobě;

- o konkurenceschopnosti produktů, způsoby, jak bojovat proti hlavním potenciálním a skutečným konkurentům, dobýt mezeru na trhu. Sekce poskytuje informace o konkurentech, jejich podílu na trhu; uvádí hlavní parametry, podle kterých lze soutěž vést (technické ukazatele, spolehlivost, estetika, šetrnost k životnímu prostředí, ergonomie, bezpečnost, kvalita, jednotnost, balení, obsluha atd. Na základě komplexní analýzy těchto bodů jsou stanoveny parametry, které lze překonat soupeři;

- o marketingovém plánu, včetně popisu marketingové situace (velikost trhu, hlavní typy produktů na něm přítomné, hlavní konkurenti, distribuční kanály); seznam úkolů; akční program pro jejich provádění; způsoby, jak je ovládat; nezbytné náklady;

O hlavních směrech zahraniční ekonomická aktivita. Zde je zvažován zejména postup registrace společnosti jako jejího účastníka, načasování otevření cizoměnového účtu; rysy vyrovnání se zahraničními partnery, údajné předměty vývozu a dovozu; možné protistrany;

- o nákladech, ceně, ziskovosti produkce, jejich kritická hodnota, pod kterou je činnost firmy nerentabilní.

- o rizicích a způsobech jejich pojištění. Rizika vznikající při podnikatelské činnosti mohou být spojena se zničením, poškozením nebo krádeží majetku, přírodními katastrofami a politickými konflikty, které brání normálnímu průběhu práce; finanční a obchodní neúspěchy. Část poskytuje přibližné hodnocení rizik a uvádí hlavní opatření směřující k jejich snížení (zařízení, požární opatření, poplašná zařízení;

- o finanční strategii organizací při realizaci nového typu činnosti. Zde se zjišťují zdroje tvorby finančních zdrojů (emise akcií, dluhopisů, bankovních úvěrů, kumulovaný zisk), požadavky na efektivitu jejich využití, poměr vlastních a cizích prostředků, celková rentabilita atd.;

finálečást je obvykle věnována finančnímu plánu organizace, který v koncentrovaném peněžním vyjádření představuje všechny předchozí části. V rámci finančního plánu, s přihlédnutím k prognóze objemů prodeje, je vypracována řada důležitých dokumentů: plán příjmů a výdajů, prognóza rozvahy, plán získávání účelových prostředků od vyšších organizací nebo zákazníků pro implementace cílených programů, plán cash flow pro bankovní účty a pokladny, plán zisku a ztrát

Kromě hlavních částí může podnikatelský plán obsahovat aplikace ve formě vizuálních různých materiálů - grafy, diagramy, diagramy, tabulky, které usnadňují vnímání materiálu, a také plán hlavních událostí s uvedením odpovědných osob.

Ve srovnání se strategickým plánem se podnikatelský plán vyznačuje následujícími vlastnostmi:

Zahrnuje pouze jeden cíl související s rozvojem konkrétního podnikání;

Má jasně stanovený časový rámec, není prodlužován, není specifikován;

Má vysokou funkční orientaci.

Závěr

Plánování je jedním z nejsložitějších druhů duševní činnosti, kterou má člověk k dispozici, protože při sestavování plánů je třeba předvídat, předvídat a propojovat dohromady tolik, že tuto činnost lze právem považovat za hraničící s uměním.

Plánování pokrývá všechny aspekty ekonomického života a dnes se bez něj žádný podnik neobejde. Plány zároveň nelze absolutizovat, protože svazují iniciativu, což je v rychle se měnící ekonomice nepřijatelné. Plánování by proto mělo být vždy doprovázeno zajištěním pododdělení s maximální možnou nezávislostí, právem rozhodovat s přihlédnutím k aktuálnímu stavu věcí, pokud se taková rozhodnutí ukáží jako efektivnější než ta, která jsou stanovena v plánu.

V některých podnicích se k plánování stále často přistupuje staromódním způsobem. Vytvořené plány jsou sníženy pro bezpodmínečné provedení, ale toto je krutý přístup. Plánování dnes může být pouze živou kreativitou všech pracujících a jedině tak bude úspěšné.

Plánování zahrnuje přijímání konkrétních rozhodnutí o fungování a rozvoji výrobního systému, jejich propojení z hlediska optimalizace konečného výsledku. To umožňuje zajistit jeho efektivní fungování a rozvoj do budoucna. Jakékoli ekonomické rozhodnutí učiněné za rizikových podmínek vyžaduje důkladnou studii proveditelnosti, která předpovídá budoucí výsledek i podmínky pro jeho realizaci, což lze provést pouze s pomocí plánovacích nástrojů a metod. Studium jeho teorie a praxe proto zaujímá významné místo ve výchově manažerských specialistů.

Literatura

1. Vachugov D.D. Základy managementu: Učebnice. - M.: Vyšší. Škola, 2001. - 367 s.

2. Vesnin V.R. Management: Učebnice. - M.: TK Velby, Nakladatelství Prospekt, 2004. - 504 s.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Management: Učebnice. - M.: Mastery, 2002. - 288 s.

4. Egorova T.I. Základy managementu. - Iževsk: Výzkumné centrum "Regular and Chaotic Dynamics", 2002. - 136 s.

5. Ivanov A.P. Management: Učebnice. - Petrohrad: Nakladatelství Michajlov V.A., 2002. - 440 s.

6. Ilyin A.I. Plánování v podniku: Učebnice. Minsk: "Nové poznání", 2001. - 635 s.

7. Kabushkin N.I. Základy řízení: Proc. příspěvek. - Minsk: "Nové poznání", 2000. - 336 s.

8. Management: teorie a praxe v Rusku: učebnice / Ed. A.G. Poršněv. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 s.

9. Management: Učebnice / Ed. V.V. Tomilová. - M.: Yurayt-Izdat, 2003. - 591 s.

10. Utkin E.A. Management: Učebnice. - M.: TEIS, 2003. - 447 s.