Qeyd edildiyi kimi, müasir təşkilat idarəetmə fəaliyyətinin xüsusi ixtisaslaşdırılmış növlərini - idarəetmə funksiyalarını özündə birləşdirən mürəkkəb bir sistemdir. E.M.Korotkovun fikrincə, funksiya “yalnız hansısa nəticə əldə etmək üçün deyil, həm də ardıcıl olaraq bir nəticədən digərinə keçmək, məqsədə doğru irəliləmək üçün yerinə yetirilən işdir” Korotkov, E.M. İdarəetmə: bakalavrlar üçün dərslik / E.M. Korotkov. - M.: Yurait, 2012. - S.6-8. Oxşar şərhi Razu M.L. paylaşır: Funksiya məsuliyyət, fəaliyyət dairəsi, məqsəd, roldur... İdarəetmə idarəetmə işinin konkret növlərindən ibarət dövri proses kimi nəzərdən keçirilməlidir - idarəetmə funksiyaları İdarəetmə: dərslik. / saymaq. avtomatik; tərəfindən redaktə edilmiş M.L. Bir dəfə. - 3-cü nəşr, silinib. - M.: Knorus, 2011. - S.112.

Taylor F. “Əməyin elmi təşkili” əsərində yazır ki, “istər patriarxal icma, istərsə də müasir korporasiya olsun, istənilən komandanın mənalı və məqsədyönlü fəaliyyəti dörd əsas formada idarəetmənin tənzimlənməsini tələb edir: planlaşdırma, təşkilatlanma, rəhbərlik, nəzarət. ” Jemçuqov A. M., Jemçuqov M.K. Müasir menecmentin paradiqması və onun əsasları // İqtisadiyyat və idarəetmə problemləri. - 2016. - No 6 (58). - S. 4-30. .

Bütün idarəetmə funksiyalarını iki meyara görə bölmək olar:

• · idarəetmə prosesinin məzmunu (əsas funksiyaları);
• · idarəetmə obyektlərinə təsir istiqamətində (xüsusi və ya konkret funksiyalar).

5 idarəetmə funksiyası var:

• · Planlaşdırma gələcək üçün proqnozlaşdırmaq və hazırlamaqdır. Planlaşdırmamaq idarəçiliyin səriştəsizliyi deməkdir.
• · Təşkilat biznesin fəaliyyəti üçün lazım olan hər şeylə (avadanlıq, materiallar, maliyyələşdirmə, insanlar) təmin edilməsidir və burada ən vacib element menecerin hazırlanmasıdır.
• · Motivasiya təşkilati işlərin yerinə yetirilməsi vasitəsidir; məhdud mahiyyətində tabeliyində olanların idarə olunmasıdır.
• · Koordinasiya - uğur əldə etmək üçün fəaliyyətlərin uyğunlaşdırılması.
• · Nəzarət - hər şeyin planlaşdırıldığı kimi getdiyini yoxlamaq və nəzarət etmək.

Təqdim edilmiş sxematik diaqrama uyğun olaraq idarəetmə prosesi müəyyən bir müddət üçün təşkilatın məqsəd və vəzifələri sisteminin formalaşması ilə başlayır. Beləliklə, idarəetmə prosesi idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün nəzarət prosedurlarının nəticələrinə əsasən verilən məlumatlarla başlayır və qəbul edilmiş qərarın həyata keçirilməsinin uğurunu müəyyən edən nəzarət mərhələsi ilə başa çatır.

Planlaşdırma müstəqil idarəetmə funksiyası və idarəetmə prosesinin ilkin mərhələsidir (şək. 1).

düyü. 1 - Planlaşdırma idarəetmə funksiyası kimi Brusov P.N. Maliyyə menecmenti. Riyazi əsaslar. Qısamüddətli maliyyə siyasəti: Dərslik / P.N. Brusov, T.V. Filatova. - M.: KnoRus, 2013. - S.31

Planlaşdırma, idarəetmə funksiyası olaraq, fəaliyyət məqsədlərinin müəyyən edilməsi, habelə onlara nail olmaq üçün yerinə yetirilməli olan tədbirlərin siyahısının hazırlanması və qeyd edilməsidir. Məqsədli yanaşma nöqteyi-nəzərindən idarəetmə müəyyən məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş sistem kimi qəbul edilir. Müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılması və həyata keçirilməsinin başlanğıc nöqtəsi olan idarəetmə sistemi üçün qarşıya qoyulan məqsədlərdir.

Təşkilatın uğuruna əsl töhfə vermək üçün məqsədlər bir sıra xüsusiyyətlərə malik olmalıdır Brusov P.N. Maliyyə menecmenti. Riyazi əsaslar. Qısamüddətli maliyyə siyasəti: Dərslik / P.N. Brusov, T.V. Filatova. - M.: KnoRus, 2013. - S.35:

• · konkret və ölçülə bilən məqsədlər. Məqsədlərini konkret, ölçülə bilən terminlərlə ifadə etməklə, rəhbərlik sonrakı qərarlar və tərəqqinin qiymətləndirilməsi üçün aydın istinad çərçivəsi yaradır.
• · əldə edilə bilən və real zəncirlər. Qeyri-kafi resurslara və ya xarici amillərə görə təşkilatın imkanlarını aşan hədəfin qoyulması fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər.
• · məqsədlərdə son tarixlər olmalıdır;
• · Məqsədlər standartların aşılmasını tələb etməlidir. Standartlar təşkilat üçün məqbul olan performans səviyyəsidir. Məqsədlər arzu olunan nəticədir.
• · Məqsədlər çevik olmalıdır ki, gözlənilməz dəyişikliklər zamanı onlara yenidən baxıla bilsin.

Hər bir şirkət öz vəziyyətini gələcəkdə qısa, orta və uzunmüddətli hədəflər şəklində müəyyənləşdirir. Buna uyğun olaraq qısamüddətli, orta və uzunmüddətli planlar yaradılır. Qısamüddətli məqsədlərin həyata keçirilmə müddəti bir ilə qədər hesab edilir. Orta müddətli məqsədlərə bir ildən üç ilə qədər müddət ərzində nail oluna bilən məqsədlər daxildir. Əldə etmək üçün üç ildən çox müddət tələb edən məqsədlər uzunmüddətli hesab olunur. Uzunmüddətli məqsədlərə nail olmaq üçün maksimum müddət adətən beş ildən on beş ilə qədərdir.

Hər bir idarəetmə səviyyəsinə məqsədlərin çatdırılması və onların hərtərəfli qiymətləndirilməsi məqsədlər ağacının qurulmasını tələb edir. Məqsədlər ağacı, bir təşkilatın idarəetmə səviyyələri arasında qarşılıqlı əlaqədə məqsədlərin paylanmasının struktur göstəricisidir. İdarəetmədə məqsəd ağacı kibernetikada proqram alqoritmi ilə eyni rol oynayır və eyni funksiyaları yerinə yetirir. Menecer sadə fəaliyyət göstərən kiçik bir təşkilatla məşğuldursa, planlar tərtib edərkən hədəflər ağacı qurmağa ehtiyac yoxdur. Bununla belə, iri şirkətlərin, xüsusilə geniş törəmə, filial və nümayəndəliklər şəbəkəsinə malik transmilli korporasiyaların fəaliyyətinin planlaşdırılması, məqsəd ağacının tərtib edilməsi obyektiv zəruridir.

Təşkilatın fəaliyyətindəki əhəmiyyətindən asılı olaraq strateji, taktiki və əməliyyat planlaşdırması fərqlənir (şək. 2).

Şəkil 2 - Planlaşdırma növləri Repina E.A. İdarəetmənin əsasları: Dərslik / E.A. Repina. - M.: Academcenter, 2013. - S.72

Strateji planlaşdırmanın nəticəsi biznes plan kimi rəsmiləşdirilə bilən strateji planın hazırlanmasıdır. Taktiki planlar strateji planı tamamlayır. Strateji planlaşdırma təşkilatın nəyə nail olmaq istədiyinə diqqət yetirdiyi halda, taktiki planlaşdırma təşkilatın bu vəziyyətə necə nail olacağına diqqət yetirir. Operativ planlaşdırma - ümumi iqtisadi cərəyanda fərdi əməliyyatların planlaşdırılması: istehsalın planlaşdırılması, marketinq, büdcə və s.

Planlaşdırma obyektindən asılı olaraq Repin E.A. İdarəetmənin əsasları: Dərslik / E.A. Repina. - M.: Academcenter, 2013. - S.105:

• · şirkətin planları;
• · istehsalat şöbələri;
• · işlərin (vəzifələrin) planları.

Şirkətdaxili fəaliyyət növünə görə:

• · istehsalın planlaşdırılması;
• · maliyyə və s.

Prinsip planın hazırlanmasında hakim mövqe və ya ilkin ideyadır. Aşağıdakı planlaşdırma prinsipləri fərqləndirilir:

• · “Əldə olunanlardan” planlaşdırma - menecer baş vermiş və ya gözlənilən dəyişiklikləri nəzərə alaraq, keçən il təşkilat üçün xarakterik olan hər şeyi bu il təkrarlamağı özünün əsas vəzifəsi hesab edir. Bu, əldə edilmiş nəticələrin müəyyən düzəlişlərlə növbəti dövrə köçürülməsini ifadə edir.
• · Məqsədlərə görə planlaşdırma. Bu prinsipə istinad edərkən menecer keçmiş təcrübədən mücərrəd alır, o, planlaşdırılan nəticəni faktiki əldə edilənə bağlamır və ondan sonrakı hərəkətləri üçün əsas kimi istifadə etmir. Bu vəziyyətdə başlanğıc nöqtəsi onun tərtib etdiyi məqsəddir - yəni arzu olunan nəticə və onun əldə edilməsinin reallığı.

Planlaşdırma metodu menecer tərəfindən planın işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi prosedurunun həyata keçirilməsində istifadə olunan texnika və fəaliyyət metodlarının məcmusudur. Əsas planlaşdırma üsullarına aşağıdakılar daxildir:

• · Balans metodu ən universal və geniş yayılmışdır. O, gəlir və məxaric hissələrinin (nəticələrlə birlikdə məsrəflərin) müqayisəsinə əsaslanır. Metodun mahiyyəti balansları (material, maliyyə, əmək və s.) mövcud resursları və onların xərclənməsi istiqamətlərini özündə əks etdirən cədvəllər şəklində hazırlamaqdır.
• · Normativ planlaşdırma metodu elmi əsaslandırılmış norma və standartlardan istifadə etməklə planlı hesablamaların aparılmasından ibarətdir. Xərcləri, əmək intensivliyini, işçilərin sayını və əmək haqqını planlaşdırarkən istifadə olunur.

İqtisadi norma müəyyən şərtlərdə və müddət ərzində müəyyən edilmiş keyfiyyətdə məhsul (iş, xidmət) vahidinin istehsalı üçün xüsusi resursların sərfinin icazə verilən maksimum miqdarıdır. Standart nisbi göstəricidir.

· Proqram-hədəf metodu. Müasir planlaşdırma praktikasında iqtisadi və riyazi planlaşdırma üsulları getdikcə daha çox istifadə olunur ki, bu da verilmiş məhdudiyyətlər altında resurslardan istifadənin optimal birləşməsini tapmağa imkan verir.

Şaquli və üfüqi planlaşdırma üsulları da var. Şaquli planlaşdırma üsullarına yuxarıdan aşağıya və aşağıdan yuxarıya planlaşdırma daxildir. Yuxarıdan aşağıya planlaşdırma, təşkilatın və onun bütün struktur bölmələrinin məqsəd və vəzifələrinin yüksək rəhbərlik tərəfindən formalaşdırıldığı hallarda həyata keçirilir. Planlaşdırılmış vəzifələr yuxarıdan enir.

Aşağıdan yuxarıya planlaşdırma metodu aşağıdakı hallarda istifadə olunur:

• · menecer planlaşdırma proseduruna tabeliyində olanları fəal şəkildə cəlb etməyə çalışır;
• · menecer öz təşkilatının hər bir struktur bölməsinin potensial imkanlarını müstəqil müəyyən edə bilmir və tabeliyində olanlardan bu cür məlumat almağa çalışır;
• · menecer təşkilat üçün yeni layihənin həyata keçirilməsinə başlamağı planlaşdırır və hər bir struktur bölmənin öz rolunu, imkanlarını və vəzifələrini müstəqil müəyyən etməsini təmin etməyə çalışır.

Şaquli planlaşdırma üsulları planlaşdırma dövründə əldə edilməli olan təşkilati nəticələrin yaradılmasına yönəldilmişdir. Planlaşdırmanın obyekti mənfəət, istehsal həcmi və satış ola bilər. Üfüqi planlaşdırma ilə planlaşdırma obyekti istehsal prosesinin özü və ya fərdi iş dəstləridir (yəni təşkilatın həyata keçirməyi hədəflədiyi xüsusi layihələr). Üfüqi planlaşdırmanın əsas üsulları bunlardır:

• · istehsal prosesinin ümumi sxeminin planlaşdırılması;
• · şəbəkə planlaşdırılması.

Beləliklə, planlaşdırma təşkilatın fəaliyyət göstərməsi və inkişafı üçün məqsədlər sisteminin, habelə onlara nail olmaq yollarının və vasitələrinin müəyyən edilməsidir. Planlaşdırma qərarların vaxtında verilməsini təmin edir, tələsik qərarların qarşısını alır, aydın məqsəd və onun həyata keçirilməsi üçün aydın yol qoyur, həmçinin vəziyyəti idarə etmək imkanı verir.

• 1. “İdarəetmə” anlayışının məzmunu. İdarəetmə tarixində mərhələlər və məktəblər.
• 2. İdarəetmə modelləri. İdarəetmənin inkişafının müasir tendensiyaları. Rusiyada menecmentin inkişafı
• 3. Sosial-iqtisadi sistemlərin (təşkilatların) idarə edilməsi. Təşkilatın konsepsiyası, əsas xüsusiyyətləri və strukturu.
• 4. İdarəetmə funksiyalarının xarakteri və tərkibi. İdarəetmə üsulları
• 5. İdarəetmədə liderlik. Menecer üslubu və imici (menecerin şəkli). Liderlik üslublarının təsnifatı.
• 6. İdarəetmədə planlaşdırma funksiyası: anlayışı, prinsipləri, növləri və metodları. İdarəetmə sistemində strateji və taktiki planlar.
• 7. İdarəetmə qərarı. İdarəetmə qərarının hazırlanması, qəbulu və icrası prosesi. İdarəetmə qərarları üçün tələblər.
• 8. İdarəetmədə fəaliyyətin motivasiyası. Müasir motivasiya nəzəriyyələri
• 9. Təşkilatın funksiyalarının məzmunu. Səlahiyyətlərin verilməsi: məqsəd və effektivliyin əsas şərtləri. İdarəetmə effektivliyinin amilləri
• 10. İdarəetmədə tənzimləmə və nəzarət: nəzarət prosedurunun konsepsiyası, məqsədləri, vəzifələri, prinsipləri, əsas mərhələləri.
• 11. Müəssisənin uğurunda təşkilat mədəniyyətinin rolu

6. İdarəetmədə planlaşdırma funksiyası: anlayışı, prinsipləri, növləri və metodları. İdarəetmə sistemində strateji və taktiki planlar.

PLANLAŞMA- Bu, təşkilatın məqsəd və vəzifələrini, habelə bu məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan resursları müəyyən etməklə bağlı funksiyadır. Bu, rəhbərliyin təşkilatın bütün üzvlərinin ümumi məqsədlərinə çatmaq üçün səylərini birləşdirməsini təmin edən üsullardan biridir.

Planlaşdırma prinsipləri.

• İşçilərin maksimum sayının planlaşdırılmasında iştirak onların maraqları nəzərə alındığından işin səmərəliliyini artırmağa imkan verir və nəticədə işçilərin işdən məmnunluğunu artırır;
• davamlılıq: planlar gələcək iş üçün əsas kimi xidmət edir;
• çeviklik: dəyişən şərtlərə uyğun olaraq planları tənzimləmək bacarığı;
• iqtisadiyyat: planlaşdırma xərcləri alınan faydalardan əhəmiyyətli dərəcədə azdır;
• zəruri maddi və təşkilati resurslarla işin təmin edilməsi.

İstifadə olunan məlumatın əsas məqsədlərindən və ya əsas yanaşmalarından, normativ bazadan, müəyyən yekun planlaşdırılmış göstəricilərin əldə edilməsi və razılaşdırılması üçün istifadə olunan üsullardan asılı olaraq, aşağıdakıları ayırmaq adətdir. planlaşdırma üsulları: eksperimental, normativ, balans hesabatı, hesablama-analitik, proqram-məqsədli, hesabat və statistik, iqtisadi-riyazi və s.

Hesablama və analitik metod yerinə yetirilən işlərin bölgüsünə və istifadə olunan resursların elementlər və əlaqələr üzrə qruplaşdırılmasına, onların ən səmərəli qarşılıqlı əlaqəsi üçün şəraitin təhlilinə və bu əsasda plan layihələrinin hazırlanmasına əsaslanır.

Eksperimental metod ölçmə və təcrübələrin aparılmasına və öyrənilməsinə, habelə menecerlərin, planlaşdırıcıların və digər mütəxəssislərin təcrübəsini nəzərə almaqla normaların, standartların və planların modellərinin tərtib edilməsidir.

Hesabat və statistik metod, müəssisənin fəaliyyətinin real vəziyyətini və xüsusiyyətlərindəki dəyişiklikləri xarakterizə edən hesabatlar, statistik məlumatlar və digər məlumatlar əsasında plan layihələrinin hazırlanmasından ibarətdir.

Planlaşdırma növləri:

Əhatə dairəsinin genişliyinə görə:

korporativ planlaşdırma (bütün şirkət üçün); fəaliyyət növü üzrə planlaşdırma (istehsalın planlaşdırılması); konkret şöbə səviyyəsində planlaşdırma (emalatxananın planlaşdırılması).

Funksiyasına görə:

istehsal; maliyyə; kadr; marketinq.

Zamana görə:

uzunmüddətli planlaşdırma - 5 il və ya daha çox; ortamüddətli planlaşdırma - 2 ildən 5 ilə qədər; qısamüddətli planlaşdırma - bir ilə qədər.

Planların təfərrüat səviyyəsinə görə:

strateji planlaşdırma; əməliyyat və ya taktiki planlaşdırma.

İdarəetmə sistemində strateji və taktiki planlar

Planlaşdırma idarəetmənin funksiyalarından biridir. Planlaşdırma zamanı planlar hazırlanır.

Plan müəyyən dövr üçün nəzərdə tutulmuş, onun məqsədləri, məzmunu, həcmi, üsulları, ardıcıllığı, müddətləri göstərilməklə işdir; bir şeyin gedişatını və ya inkişafını nəzərdə tutan plan.

Strateji plan. Bu planın əsas məzmunu yaxın gələcək üçün strategiyadır - üç ildən beş ilədək və ya daha çox. Strateji plan təşkilatın əsas məqsədini, məqsəd və strategiyalarını xarakterizə etdiyi üçün planlar sisteminin zirvəsidir. Bu plan bütün digər planlar üçün bələdçi rolunu oynayır. Eyni zamanda, o, əsas fəaliyyət növləri (məhsul və xidmətlər) və bazarlarla bağlı qərarların qəbulu üçün məhdudiyyət rolunu oynayır.

Strategiya- təşkilati məqsədlərə və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün istifadə olunan təşkilati fəaliyyətlərin və idarəetmə yanaşmalarının görüntüsü. Biznesin əhatə dairəsinin müəyyən edilməsi, məqsəd qoyulması, qısa və uzunmüddətli məqsədlərin (proqramların) müəyyən edilməsi, məqsədə çatmaq üçün strategiyanın müəyyən edilməsi strateji planı formalaşdırır.

Taktiki plan strateji planla ayrılmaz şəkildə bağlıdır, çünki strateji planlaşdırmanın istifadə edildiyi yerdə taktiki planlaşdırmaya ehtiyac yaranır.

Taktiki plan strategiyanın aydınlaşdırılması, düzəldilməsi, əlavə edilməsi, bir sözlə konkretləşdirilməsi deməkdir. Taktiki plan strateji məqsədlərə nail olmaq üçün ən təsirli yolları təmsil etməli olan hərəkətlərin planlaşdırılmasına aiddir. Başqa sözlə desək, taktika strategiyanın ifadə formalarından biridir. Strategiya və taktika, ümumiyyətlə, əlaqəli məqsədlərə malikdir və onların mahiyyəti müəssisənin məqsəd və vəzifələrinə çatmaq üçün səy göstərdiyi vasitələrin müəyyən edilməsindən ibarətdir.

Taktiki plan texniki xətlər daxilində məsələlərin ətraflı tərifi və inkişafıdır. Taktikaya müəyyən addımlar, zirvəyə doğru addımlar – strategiyanın nəzərdə tutduğu ümumi məqsəd kimi baxmaq olar.

Federal Təhsil Agentliyi

Rusiya Qiyabi Tekstil və Yüngül Sənaye İnstitutu

(RosZiTLP Tver filialı)

İNTİMLƏNDƏN KURS İŞİ İDARƏETMƏ

Bu mövzuda: " Bir funksiya kimi planlaşdırma idarə."

Tamamladı: Nikitina Ya. E

Stud. 5-ci FEU kursu

Yoxlayan: Shmatlay T A

Giriş

1-ci fəsil Müəssisənin idarə edilməsində planlaşdırmanın rolu və yeri

Fəsil 2 Şirkətdaxili planlaşdırmanın təşkili

Fəsil 3 Planlaşdırma növləri

Hesablama hissəsi

Nəticə

Biblioqrafiya

GİRİŞ

İdarəetmə dedikdə, verilmiş proqramlara uyğun olaraq məqsədyönlü idarəetmə tədbirlərinin təşkili və həyata keçirilməsi yolu ilə sistemin müəyyən vəziyyətdə saxlanılmasını və onun yeni vəziyyətə keçirilməsini təmin edən proseslər məcmusu başa düşülür. İdarəetmə, aşağıdakı əsas funksiyaların fərqləndirildiyi müəyyən bir fəaliyyət növüdür: planlaşdırma, təşkilat, koordinasiya, nəzarət, aktivləşdirmə (sosial sistemlərin motivasiyası üçün).

Planlaşdırma, təşkilatın inkişafının məqsədlərini, istiqamətlərini, sürətlərini və nisbətlərini inkişaf etdirmək, resursları bölüşdürmək və xarici mühitə uyğunlaşmaq, fəaliyyət strategiyası, proqram və planlar hazırlamaqdan ibarət olan müəyyənedici bir funksiyadır.

Planlaşdırma təşkilatın imkanlarından optimal istifadəyə, o cümlədən bütün növ resurslardan ən yaxşı istifadəyə və təşkilatın fəaliyyətinin azalmasına səbəb ola biləcək səhv hərəkətlərin qarşısının alınmasına yönəldilmişdir.
Planlaşdırma müəyyən etməyi əhatə edir: yekun və aralıq məqsədlər; məqsədlərə çatmaq üçün həlli zəruri olan vəzifələr; onların həlli üçün vasitələr və üsullar; tələb olunan resurslar, onların mənbələri və bölüşdürülmə üsulu.

Şirkətdaxili planlaşdırma həmişə keçmiş məlumatları rəhbər tutur, lakin gələcəkdə müəssisənin inkişafını müəyyən etməyə və nəzarət etməyə çalışır. Buna görə də, planlaşdırmanın etibarlılığı hələ də faktiki keçmiş göstəricilərin düzgünlüyündən asılıdır.

Bu nöqsanları aradan qaldıran müəssisədaxili planlaşdırmanın aydın sistemini işləyib hazırlamadan bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati-iqtisadi mexanizmini yaratmaq mümkün deyil. Bununla belə, belə bir sistemin qurulması kifayət qədər mürəkkəb prosesdir və müəssisə işçilərindən, ilk növbədə menecerlərdən resurs, müvafiq bacarıq və bacarıqlar tələb edir, onlar müəssisənin bütün elementlərinin köklü şəkildə yenidən qurulması ilə bağlı bir sıra mürəkkəb metodoloji, təşkilati və texniki problemləri həll etməlidirlər. -evin planlaşdırılması.

1-ci fəsil Müəssisənin idarə edilməsində planlaşdırmanın rolu və yeri

Planlaşdırma aşağıdakı suallara cavab verir:

1) Təşkilatın hazırkı mövqeyi necədir? Bunun üçün maliyyə, istehsal və digər sahələrdə vəziyyəti qiymətləndirmək lazımdır.

2) təşkilatın məqsədləri nə olmalıdır? Fürsətlərin və təhdidlərin qiymətləndirilməsi mühit, təşkilatın məqsədləri müəyyən edilməlidir.

Aydın şəkildə müəyyən edilməlidir:
planlaşdırma obyekti (nə planlaşdırılır), planlaşdırma mövzusu (kim planlaşdırır), planlaşdırma müddəti (üfüq) (nə qədər müddətə), planlaşdırma vasitələri (məsələn, kompüter proqramı), planlaşdırma metodologiyası (nəcə planlaşdırılmalıdır), planların koordinasiyası (hansı). olanlar, kiminlə və hansı şərtlərlə).

3) Təşkilat öz məqsədlərinə necə nail ola bilər? Məqsədlərə çatmaq üçün heyətin nə etməli olduğunu, hansı resursların olması lazım olduğuna qərar vermək lazımdır. Planlaşdırmaya idarəetmə yanaşması planlaşdırma meyarlarını və məqsədlərini təyin etməklə, planlaşdırma vasitələrini, planların əlaqələndirilməsi üsullarını, planlaşdırmanın istiqamətlərini və üsullarını müəyyən etməklə həyata keçirilə bilər.

Planlaşdırmanın əhəmiyyətinə və görünən faydalarına baxmayaraq, o, improvizasiyanı əvəz edə bilməz. Müəssisə idarəetmə təcrübəsində bütün qərarların qəbulu hallarını planlaşdırmaq qeyri-mümkün və hətta qeyri-mümkündür. Bunun səbəbi iki amil ola bilər:

Planlaşdırma xərclərinin planın icrasının nəticələri ilə müqayisə edilməməsi;

Plan hazırlamaq üçün obyektiv, etibarlı və kifayət qədər məlumatın olmaması

Planlaşdırma prosesi bir sıra spesifik xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur.

Birincisi, planlaşdırmanın iki tərəfi var: sosial-iqtisadi və təşkilati-texniki.

Təşkilati və texniki tərəfi əməyin kooperasiyası ilə müəyyən edilir və planlaşdırma vasitələrinin və üsullarının inkişaf səviyyəsindən asılıdır. Sosial-iqtisadi tərəfi cəmiyyətin sosial-iqtisadi şəraiti ilə müəyyən edilir. Buna görə istehsalın planlaşdırılmasının mahiyyəti iki mövqedən qiymətləndirilməlidir:

1 .onun təşkilati və texniki xüsusiyyətləri;

2 .sosial-iqtisadi şərait.

Əks halda, planlaşdırmanın məqsədlərini, forma və üsullarını müəyyən edən çoxlu səbəb-nəticə əlaqələrini və asılılıqlarını aşkara çıxarmaq mümkün deyil.

Planlaşdırmanın təşkilati-texniki tərəfi nöqteyi-nəzərindən bazar iqtisadiyyatı inkişaf etmiş ölkələrin təcrübəsi daha çoxdur. Orada istifadə olunan texniki vasitələrin və metodların arsenalı daha zəngindir. Buradan belə nəticə çıxır ki, ayrı-ayrı müəssisə və firmalar daxilində istehsalın və idarəetmənin təşkili səviyyəsi orada Rusiya ölkələrinə nisbətən daha yüksəkdir. Bu o deməkdir ki, inkişaf etmiş xarici ölkələrin təşkilati-texniki planlaşdırma təcrübəsindən istifadə etmək üçün böyük imkan var və sosial-iqtisadi planlaşdırma təcrübəsindən istifadə imkanları məhduddur.

Bu təhlildən başqa bir vacib nəticə: planlaşdırmanın sosial-iqtisadi tərəfi planlaşdırma məqsədlərinin müəyyən edilməsində və onların həyata keçirilməsi vasitələrinin seçilməsində aparıcı olmalıdır.

İkincisi, idarəetmə elementi kimi planlaşdırma informasiya xarakteri daşıyır. Planlaşdırma prosesinin informasiya mahiyyəti planlaşdırma dövrünün mərhələlərinin timsalında aydın görünür. İstehsal prosesi zamanı planlaşdırma orqanları davamlı olaraq problemlərlə üzləşirlər. Buna görə də, planlaşdırma dövrünün birinci mərhələsi problemlərin müəyyən edilməsi və formalaşdırılmasıdır (məlumatların toplanması və emalı, habelə planlaşdırılan qərarların mümkün variantlarının nəticələrinin qiymətləndirilməsi daxildir). Bunun əsasında planlaşdırma qərarı verilir. Sonra həyata keçirilir. Əldə edilmiş nəticələr haqqında məlumat əks əlaqə sistemi vasitəsilə planlaşdırma orqanına ötürülür. Sonuncu, ona əsaslanaraq, baş verənləri qiymətləndirir, yeni problemlər formalaşdırır və bütün planlaşdırma dövrü təkrarlanır. Problemlərin formalaşdırılması, planlaşdırılmış qərarların qəbul edilməsi və nəticələrin qiymətləndirilməsi həmişə konkret məqsədə çatmağa tabedir. Buna görə də, planlaşdırma həmişə ciddi şəkildə hədəflənir.

Planlaşdırma bir sıra prinsiplərə, yəni qaydalara uyğun həyata keçirilir. Bu gün əsas olanı, təşkilatın maksimum işçilərinin planın hazırlanmasının ən erkən mərhələlərində işləməkdə iştirakı hesab olunur. Səbəb odur ki, insanlar daha yaxın və başa düşülən kimi qarşılarına qoyduğu vəzifələri daha tez və daha həvəslə yerinə yetirəcəklər.

Başqa bir prinsip davamlılıqdır , iqtisadi fəaliyyətin müvafiq xarakterinə görə. Buna uyğun olaraq tək bir hərəkət kimi deyil, daim təkrarlanan proses kimi həyata keçirilir. Onun çərçivəsində bütün cari planlar onların icrası və gələcəkdə planların tərtibi üçün əsas rol oynayacaqları nəzərə alınmaqla hazırlanır. Bu, onların müəyyən davamlılığını təmin edir. Planlaşdırmanın davamlılığı çeviklik prinsipinə riayət etməyi tələb edir , dəyişən şəraitə uyğun olaraq istənilən vaxt əvvəllər qəbul edilmiş qərarların düzəldilməsi və ya yenidən nəzərdən keçirilməsi zərurətini ifadə edir.

Təşkilatın ayrı-ayrı hissələrinin birliyi və qarşılıqlı əlaqəsi planların əlaqələndirilməsi kimi bir prinsipə riayət etməyi tələb edir. . Koordinasiya və inteqrasiya yolu ilə həyata keçirilir. Koordinasiya "üfüqi", yəni eyni səviyyəli bölmələr arasında, inteqrasiya isə daha yüksək və aşağı olanlar arasında "şaquli" olaraq həyata keçirilir.

Mühüm planlaşdırma prinsipi səmərəlilikdir , planın tərtib edilməsi xərclərinin onun həyata keçirilməsinin gətirdiyi təsirdən az olmasını tələb edir. Planlaşdırmanın səmərəliliyini qiymətləndirərkən, onun faydalılığını (adətən çətin olan) və planlaşdırma xərclərini nəzərə almaq lazımdır. Nəhayət, planlaşdırmanın prinsiplərindən biri də planın həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılmasıdır. . Yuxarıda sadalanan prinsiplər universaldır, müxtəlif idarəetmə səviyyələri üçün uyğundur; eyni zamanda, onların hər biri öz spesifik prinsiplərini də tətbiq edə bilər.

Məsələn, atelye səviyyəsində planlaşdırma zamanı darboğaz prinsipi mühüm rol oynayır , ona görə istehsal məhsulu ən aşağı məhsuldarlığa malik olan avadanlıq parçasının imkanlarına əsasən müəyyən edilməlidir. Eyni zamanda müəssisə və ətraf mühit səviyyəsində. Bu əsasda məqsədlər müəyyən edilir, strategiyalar hazırlanır və onların ən səmərəli şəkildə həyata keçirilməsi üçün alətlərin kombinasiyası müəyyən edilir.

Fəsil 2 Şirkətdaxili planlaşdırmanın təşkili .

Müəssisə planı öz məzmununa görə bütün istifadə olunan resurslardan istifadənin və məhsulun satışının səmərəliliyini artırmaqla mənfəəti artırmaq üçün bir-biri ilə əlaqəli tədbirlər kompleksini təmsil edir. Planlaşdırma sisteminin müvəffəqiyyəti və effektivliyi böyük ölçüdə planlaşdırma sisteminin əsas elementlərinin sistematik birləşməsinə yönəlmiş onun təşkili səviyyəsi ilə müəyyən edilir:

Təşkilat strukturunda formalaşmış planlı kadrlar;

Planlaşdırma mexanizmi;

Planlaşdırma qərarlarının əsaslandırılması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi prosesi (planlaşdırma prosesi);

Planlaşdırma prosesini dəstəkləyən alətlər (informasiya, texniki, riyazi və proqram təminatı, təşkilati və linqvistik dəstək).

Bütün planlaşdırma təşkilatı sistemi istehsal proseslərinin və müəssisənin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün ən əlverişli şəraitin yaradılmasına yönəldilməlidir. Əgər planlaşdırma nəzəriyyəsi planlaşdırma qərarlarının əsaslandırılmasının qanunauyğunluqlarını və prinsiplərini ortaya qoyursa, planlaşdırma təşkilatı proses-struktur aspektini araşdırır.

1. Planlaşdırılmış kadrlar.

Buraya bu və ya digər dərəcədə planlaşdırma funksiyalarını yerinə yetirən bütün mütəxəssislər daxildir. Üstəlik, onların bəziləri üçün planlaşdırma funksiyaları əsas fəaliyyət növü ola bilər (məsələn, planlaşdırma və iqtisadi bölmənin işçiləri üçün), digərləri üçün isə digər fəaliyyət növləri ilə birləşdirilə bilər (məsələn, müəssisənin mütəxəssisləri). dizayn şöbəsi istehsalın dizayn hazırlığını planlaşdırmaqla yanaşı, yeni məhsulların dizaynı ilə də məşğul ola bilər).

Planlaşdırılan işçilərin fəaliyyətinin innovativ xarakteri kadr siyasətinə xüsusi tələblər qoyur, bunlara aşağıdakılar daxildir:

· İşə qəbul, o cümlədən axtarış, seçim və işə qəbul;

· Yerləşdirmə (vəzifə tutma);

· Məşğulluq, o cümlədən fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılması;

· İnkişaf (təşviqat);

· Buraxılış (dövriyyə, işdən çıxarılma).

HR işçiləri müxtəlif problemləri həll etməlidirlər: qısa və uzunmüddətli müəssisələr qurmaq və balanslaşdırmaq, nəyin daha vacib olduğunu müəyyənləşdirmək - bazar payını artırmaq və ya qoyulmuş kapitalın məhsuldarlığını artırmaq və s.

İdarəetmədə planlaşdırıcıların artan rolunu aşağıdakı səbəblərlə izah etmək olar :

1. müasir istehsalın artan investisiya və bilik tutumlu olması;

2. rəqabət mühitində məhsulların keyfiyyətinin və elmi-texniki səviyyəsinin üstünlüyünün gücləndirilməsi.

3. bütün işçilərin yaradıcı əməyinin əhəmiyyətinin artırılması;

4. texnika və texnologiyanın mürəkkəbliyi ilə əlaqədar əməyin kollektiv xarakterinin gücləndirilməsi.

Sadalanan amillər müəssisənin işində planlaşdırıcıların fərdi keyfiyyətlərini, onların şəxsi münasibətlərini və psixoloji üstünlüklərini, işin yekun nəticələrinə dərin marağı nəzərə almaqla planlı işin təşkili səviyyəsinin yüksəldilməsi problemini çox kəskin şəkildə qoyur. Öz funksiyalarını uğurla yerinə yetirmək üçün planlaşdırıcı-menecer yüksək peşəkar keyfiyyətlərə malik olmaqla yanaşı, öyrənmək, ünsiyyət qurmaq və əməkdaşlıq etmək bacarığına malik olmalıdır.

Müəssisədə yeni işçilərin aparatı müvafiq formada fəaliyyət göstərir təşkilati strukturu Tələb olunan planlaşdırma işçilərinin sayını və idarəetmə aparatının bölmələri arasında bölüşdürülməsini müəyyən edən, planlaşdırma orqanlarının tərkibini müəyyən edən, planlaşdırıcılar və şöbələr arasında xətti, funksional və məlumat əlaqələrini tənzimləyən, işçilərin hüquqlarını, vəzifələrini və məsuliyyətlərini müəyyən edən (OS) planlaşdırır və onların peşəkar səviyyəsinə olan tələbləri müəyyən edir və s.

Hər bir müəssisə təşkilati planlaşdırma strukturunun seçiminə ciddi şəkildə fərdi yanaşır. Bununla belə, belə strukturların ən tipik nümunələri ilə müəssisə qruplarını müəyyən etmək mümkündür.

Bu təsnifat sənaye xüsusiyyətlərinə əsaslanır. Sənayeyə əsaslanan bütün müəssisələri (birlikləri) üç qrupa bölmək olar: sənaye, çoxşaxəli və sahələrarası.

TO sənaye qrupu fəaliyyəti bir konkret sahə ilə məhdudlaşan müəssisələr (birliklər) daxildir.

Şöbələr struktur istehsal bölmələrinin (mağazalar, binalar, istehsal müəssisələri, müəssisələr) rəhbərliyi ilə yanaşı, digər fəaliyyət növlərini də idarə edə bilərlər: təchizat və satış, elmi-tədqiqat işlərinin aparılması və s.

Belə istehsal və satış şöbəsi istehsalın üfüqi inteqrasiyasını səciyyələndirən ixtisaslaşdırılmış müəssisələr qrupunu birləşdirə bilər. Filiallar məhsulun satış kanallarını genişləndirmək və öz istehsalımızı bütün zəruri komponentlərlə təmin etmək məqsədi ilə yaradılır: yarımfabrikatlar, xammal, qablar, ehtiyat hissələri, təmir obyektləri, məhsullara satışdan sonrakı xidmət və s.

Diversifikasiya olunmuş sahibkarlıq subyektləri daha mürəkkəb təşkilati struktura malikdir.

Çoxşaxəli qrup Təsərrüfat subyektlərini, bir qayda olaraq, istehsal etdikləri məhsulun xarakterinə görə iki və ya üç və ya daha çox sənaye ilə məşğul olan iri sənaye konserniləri birləşdirir.

Şirkətin yüksək menecmenti direktorlar şurasının sədri, şirkətin prezidenti, sədr müavini, aparıcı vitse-prezidentlər və vitse-prezidentlərdən ibarət direktorlar şurası ilə təmsil olunur, onların çoxu konsernin istehsal qruplarına və departamentlərinə rəhbərlik edir. digər şirkətlər və banklar kimi. Ən böyük şirkətlərin rəhbərlərinin bir neçə korporasiyanın idarə edilməsində iştirakı şirkətlərarası əlaqələrin möhkəmlənməsinə kömək edir və konsernin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin planlaşdırılması prosesini asanlaşdırır. Belə çətin idarəetmə aparatı ilk baxışdan ciddi tabeçilik tələb edir.

Yüksək rütbəli kadrlar istehsal qrupları və şöbələri tərəfindən təmsil olunan aralıq əlaqələr vasitəsilə müəssisələri idarə edirlər. Üstəlik, hər bir aparıcı vitse-prezidentin öz təsir dairəsi var. Onlardan biri, bir qayda olaraq, ən yüksək administrasiyanın bütün şöbələrini, digərləri - istehsal şöbələrini əhatə edən istehsal qruplarını idarə edir.

Hər bir filial müxtəlif ərazilərdə yerləşən bir-biri ilə əlaqəli müəssisələrin kompleksidir. Bizim anlayışımıza görə, şöbə iki səviyyəli müəssisələri özündə birləşdirən böyük istehsal birliyidir. Birinci səviyyə yarımfabrikat istehsal edən yüksək ixtisas dərəcəsinə malik müəssisələrlə təmsil olunur. Onlar son məhsulun istehsal olunduğu ikinci dərəcəli montaj zavodlarına məhsul verirlər. Bütün planlaşdırma və idarəetmə sisteminin qurulduğu çoxşaxəli şirkətlərdə istehsalın şaquli inteqrasiyasının mahiyyəti budur.

Bu sistemin aşağıdakı üstünlükləri var.

Birincisi, konsern daxilində müəssisələrin planlaşdırılması və idarə edilməsində mərkəzsizləşdirmə əldə edilir.

İkincisi, müəssisələrin iri istehsal komplekslərində (bölmələrində) birləşdirilməsi və sonuncuların istehsal qruplarında birləşdirilməsi bir-biri ilə əlaqəli müəssisələrin ritmik işini qurmağa, hər bir idarə və bütövlükdə qrupun müəssisələri üçün optimal investisiya proqramını planlaşdırmağa imkan verir. , müəssisələrin və konsernin maraqlarını nəzərə alaraq. Bundan əlavə, idarənin tərkibinə daxil olan müəssisələrlə elmi-tədqiqat institutları və laboratoriyalar arasında daha sıx əlaqə təmin edilir; planlaşdırma və istehsalın idarə edilməsi sahəsində ixtisaslı məsləhətçilərin praktik işə cəlb edilməsini asanlaşdırır; bütün şöbədə istehsal gücünü və işçi qüvvəsini optimallaşdırmaq mümkün olur.

üçüncü, təchizat və satış funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi bu fəaliyyət növləri üçün xərcləri azaltmağa və maddi resursları tez manevr etməyə imkan verir.

Dördüncü, idarəetmənin bütün dörd səviyyəsi (yuxarı rəhbərlik, istehsal qruplarının, idarələrin və müəssisələrin rəhbərliyi) planlaşdırmada tam müstəqilliyi, işdə sərbəstlik və səmərəliliyi, yekunda yüksək məsuliyyət və marağı təmin edən bir kommersiya uçotu sistemi ilə əlaqələndirilir. fəaliyyətlərinin nəticələri.

İlə bağlı sənayelərarası şirkətlər Təsərrüfat subyektləri sənaye və çoxşaxəli müəssisə və birliklərin istehlak etdiyi məhsulların istehsalı üzrə ixtisaslaşırlar. Çoxşaxəli bir şirkət eyni vaxtda avtomobil və aviasiya sənayesi üçün hissələri və yığma hissələri, tikinti üçün izolyasiya və tikinti materialları, qida sənayesi üçün qablaşdırma materialları və s. Bu cür təşkilatlar istehsalın yüksək ixtisaslaşması və məhsulların kütləvi istehsalı hesabına aşağı xərclərə görə sənaye və çoxşaxəli şirkətlərin rəqabətinə tab gətirə bilirlər.

Sahələrarası şirkətlərdə planlaşdırma sistemi, əsasən, əsas köməkçi bölmələrin ehtiyacları üçün məhsul istehsal edən və yalnız qismən digər şirkətlərə satan iri sənaye və şaxələndirilmiş konsernlərin köməkçi bölmələrində qəbul edilmiş sistemlə bir çox cəhətdən eynidir. Bununla belə, vahid planlaşdırma blokları mövcud olduqda, hətta eyni tipli təsərrüfat subyektlərində də onların həyata keçirilməsi vasitələri və üsullarında fərqlər mövcuddur ki, bu da dəyişən istehsal şəraitinə uyğun olaraq planlaşdırma sisteminin daim inkişafını və təkmilləşdirilməsini göstərir. və xarici mühit.

Çoxmərhələli planlaşdırma dərhal deyil, tədricən, şirkətlərin böyüməsi ilə, xarici mühitin yaratdığı dəyişən iş şəraitinə obyektiv cavab olaraq inkişaf etdi.

2.Planlaşdırma mexanizmi.

Planlaşdırma mexanizmi dedikdə, planlaşdırma qərarlarının qəbul edilməsi və onların həyata keçirilməsini təmin edən vasitə və üsulların məcmusu başa düşülür. Əgər təşkilati struktur planlaşdırma sisteminin xarici strukturunu, onun formasını əks etdirirsə, onda

mexanizm planlaşdırma sisteminin daxili strukturunu və məzmununu açır.

Planlaşdırma mexanizmi daxildir :

Müəssisənin fəaliyyəti üçün məqsəd və vəzifələrin işlənib hazırlanması üçün aparat;

Planlaşdırma funksiyaları

Planlaşdırma üsulları.

Planlaşdırma mexanizminin sadalanan komponentləri bir sistemin elementləri kimi bir-birindən asılıdır. Bu əlaqənin məntiqi belədir: istehsalın inkişafı qanunları, o cümlədən iqtisadi qanunlar, texnika və texnologiya qanunları, kibernetika, ictimai inkişaf qanunları və s. müəssisənin fəaliyyətinin məqsəd və vəzifələrini doğurur; məqsəd və vəzifələr müvafiq planlaşdırma üsullarını müəyyən edən planlaşdırma funksiyalarını müəyyən edir.

3. Planlaşdırma prosesi.

Planlaşdırma prosesində insanların məqsədəuyğun fəaliyyəti olaraq, plan tərtib edərkən yerinə yetirilən işlərin ardıcıllığını təmsil edən öz texnologiyasına malikdir.

Planlaşdırma prosesi aşağıdakı addımları ehtiva edir :

1) Planlaşdırma məqsədinin müəyyən edilməsi.

Planlaşdırma məqsədləri planlaşdırmanın forma və üsullarının seçilməsində həlledici amildir. Onlar həmçinin planlaşdırılmış qərarların qəbulu və onların icrasının gedişatına nəzarət meyarlarını müəyyənləşdirirlər.

2) Problemin təhlili.

Bu mərhələdə planın tərtibi zamanı ilkin vəziyyət müəyyən edilir və yekun vəziyyət formalaşır.

3) Alternativləri axtarın.

Bu mərhələ problemli vəziyyəti həll etməyin mümkün yolları arasında müvafiq tədbirlərin axtarışını əhatə edir.

4) Proqnozlaşdırma.

Planlaşdırılan vəziyyətin inkişafı haqqında fikir formalaşır.

5) Sinif.

Ən yaxşı alternativi seçmək üçün optimallaşdırma hesablamaları aparılır.

6) Planlaşdırma qərarının qəbulu.

Vahid planlaşdırma həlli seçilir və tərtib edilir.

4.Planlaşdırma prosesini dəstəkləyən alətlər.

Planlaşdırma prosesini dəstəkləyən alətlər müəssisə planının hazırlanmasının texnoloji prosesini avtomatlaşdırmağa imkan verir: məlumat toplamaqdan tutmuş planlaşdırılmış qərarların qəbul edilməsinə və həyata keçirilməsinə qədər. Buraya texniki, informasiya, proqram təminatı, təşkilati və linqvistik dəstək daxildir.

Fəsil 3 Planlaşdırma növləri

Həll olunan vəzifələrin diqqət mərkəzindən və xarakterindən asılı olaraq üç növ planlaşdırma fərqləndirilir: strateji, taktiki, operativ.

Strateji (uzunmüddətli və ya uzunmüddətli) planlaşdırma, əsasən, şirkətin əsas məqsədlərini müəyyən etməkdən ibarətdir və məqsədlərə çatmaq üçün vasitə və üsulları nəzərə almaq və lazımi resurslarla təmin etmək, nəzərdə tutulan yekun nəticələrin müəyyən edilməsinə yönəldilmişdir. Eyni zamanda, şirkət üçün yeni imkanlar da inkişaf etdirilir, məsələn, yeni müəssisələrin tikintisi və ya avadanlıqların alınması, müəssisənin profilinin dəyişdirilməsi və ya texnologiyada köklü dəyişikliklər yolu ilə istehsal gücünün genişləndirilməsi. Strateji planlaşdırma 10-20 illik dövrü əhatə edir, uzunmüddətli nəticələrə malikdir, bütün idarəetmə sisteminin fəaliyyətinə təsir göstərir və nəhəng resurslara əsaslanır.

Taktiki (orta müddətli) planlaşdırma strateji məqsəd və vəzifələrə nail olmaq üçün aralıq məqsədlərin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Eyni zamanda, problemlərin həlli, resurslardan istifadə və yeni texnologiyanın tətbiqi üçün alətlər və üsullar ətraflı şəkildə hazırlanır.

Əməliyyat (əməliyyat və ya cari) planlaşdırma cədvəllərin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur və taktiki planların həyata keçirilməsini təmin edir.

Strateji planlaşdırma

Strateji planlaşdırma, təşkilatın məqsədlərinə çatmasına kömək etmək üçün hazırlanmış xüsusi strategiyaların hazırlanmasına səbəb olan rəhbərlik tərəfindən qəbul edilən hərəkətlər və qərarlar məcmusudur.

Strategiya – missiyanın yerinə yetirilməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş təfərrüatlı, hərtərəfli, hərtərəfli plandır.

təşkil etmək və məqsədlərinə nail olmaq.

Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti, funksiyaları və faydaları

Müasir şəraitdə bir çox böyük şirkətlər hər şeyi həsr etməyə başladılar

mərkəzləşdirilmiş idarəetmə vasitəsi kimi strateji planlaşdırmanın inkişafına daha çox diqqət yetirilməsi. Belə planlaşdırma şirkətin gələcəyə istiqamətləndirilməsi üçün ümumi prinsiplərin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur; qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olunmasını təmin etmək üçün strateji istiqaməti və inkişaf proqramlarını, ən mühüm tədbirlərin həyata keçirilməsinin məzmununu və ardıcıllığını müəyyən edir. Strateji planlaşdırma beynəlxalq miqyasda şirkətin fəaliyyətinin mürəkkəb problemləri üzrə qərarlar qəbul etməyə kömək edir: kapital qoyuluşlarının istiqamətlərini və ölçülərini və onların maliyyələşdirilməsi mənbələrini müəyyən etmək; istehsalın diversifikasiyası və məhsulun yenilənməsi; yeni müəssisələrin alınması kontekstində xarici investisiyaların formaları; ayrı-ayrı şöbələr üzrə idarəetmənin təşkilinin və kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi.

Dünya bazarının kortəbii inkişafı şəraitində perspektivlərin qiymətləndirilməsi son dərəcə qeyri-müəyyən olduğundan, uzunmüddətli planlaşdırma şirkəti kəmiyyət göstəricilərinə nail olmağa istiqamətləndirə bilməz və buna görə də adətən proqramlarda göstərilən yalnız ən vacib keyfiyyət xüsusiyyətlərinin inkişafı ilə məhdudlaşır. və ya proqnozlar. Onların vasitəsilə şirkətin bütün bölmələrinin ehtiyacları və resursları nəzərə alınmaqla inkişafı üçün perspektivli istiqamətlər əlaqələndirilir. Proqram əsasında orta müddətli planlar hazırlanır ki, bu planlarda artıq təkcə deyil keyfiyyət xüsusiyyətləri, həm də strateji planlaşdırma çərçivəsində göstərilən məqsədlərə nail olmaq üçün vasitələrin seçilməsi baxımından təfərrüatlı və dəqiqləşdirilmiş kəmiyyət göstəriciləri.
Strateji planlaşdırma sistemində metodologiya və məqsədlərdən asılı olaraq adətən uzunmüddətli planlaşdırma ilə strateji planlaşdırma arasında fərq qoyulur.
Uzunmüddətli planlaşdırma sistemi ekstrapolyasiya metodundan, yəni əvvəlki dövrün göstəricilərinin nəticələrindən istifadə etməklə və optimist məqsədlərin qoyulması əsasında gələcək dövr üçün bir qədər şişirdilmiş göstəricilərin paylanmasından istifadə edir. Burada gözlənti, gələcəyin keçmişdən daha yaxşı olacağıdır.

Uzunmüddətli planlaşdırma sistemində məqsədlər təşkilatın əsas bölmələrinin hər biri üçün hazırlanmış fəaliyyət proqramlarına, taktiki planlara və büdcələrə, mənfəət planlarına çevrilir. Daha sonra proqramlar, taktiki planlar və büdcələr bu bölmələr tərəfindən həyata keçirilir və faktiki fəaliyyətin plandan kənarlaşmaları müəyyən edilir.
Strateji planlaşdırma şirkətin qarşıdakı dövrdə qarşılaşa biləcəyi problemlərin hərtərəfli elmi əsaslandırılmasını təmin etmək və bunun əsasında planlaşdırma dövrü üçün şirkətin inkişaf göstəricilərini hazırlamaq məqsədi daşıyır.

Strateji planın hazırlanması üçün əsaslar:

· vəzifəsi tendensiyaları və müvafiq tendensiyaların inkişafına təsir edən amilləri aydınlaşdırmaqdan ibarət olan şirkətin inkişaf perspektivlərinin təhlili;

· vəzifəsi şirkətin məhsullarının müxtəlif bazarlarda nə dərəcədə rəqabətqabiliyyətli olduğunu və bütün fəaliyyət növlərində optimal strategiyalara əməl etdiyi təqdirdə şirkətin konkret sahələrdə fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün nə edə biləcəyini müəyyən etmək olan rəqabətdəki mövqelərin təhlili;

· müxtəlif fəaliyyət növləri üzrə şirkətin inkişaf perspektivlərinin təhlili əsasında strategiyanın seçilməsi və onun səmərəliliyi və resursların mövcudluğu baxımından konkret fəaliyyət növləri üçün prioritetlərin müəyyən edilməsi;

· fəaliyyətin şaxələndirilməsi istiqamətlərinin təhlili, yeni, daha səmərəli fəaliyyətlərin axtarışı, gözlənilən nəticələrin müəyyən edilməsi.

· Strategiya seçərkən nəzərə almaq lazımdır ki, həm ənənəvi sənaye sahələrində, həm də biznesin yeni sahələrində yeni strategiyalar şirkətin toplanmış potensialına uyğun olmalıdır. Potensial strukturun inkişafının planlaşdırılması.

Strateji planlaşdırmanın əsas xüsusiyyətləri

Strateji planlaşdırmanın əsas xüsusiyyətləri bunlardır:

Planlaşdırma məqsədi

Şirkətin əsas məqsədinin mövcudluğunu və yerinə yetirilməsini uzunmüddətli təmin etmək,

Planlaşdırma ideyasının daşıyıcısı top menecmentdir,

Planlaşdırma problemləri - etibarlılıq və strukturlaşmanın olmaması,

Planlaşdırma üfüqü - uzunmüddətli,

Əhatə dairəsi - qlobal, geniş alternativlər,

Prinsiplər - ətraf mühitdəki dəyişikliklər (nəzarət edilə bilən amillər).

Adətən ən vacib planlaşdırma məsələləri satış bazarlarıdır.

Bu planlaşdırma daxildir:

Strategiyanın hazırlanması

İstehsal proqramının strateji planlaşdırılması,

Bacarıqların inkişafının planlaşdırılması,

Potensial strukturun inkişafının planlaşdırılması

Taktiki və əməliyyat planlaması

Taktiki planlar ən çox istehsal aparatının və məhsul çeşidinin yenilənməsi üçün ən uyğun dövr kimi beş illik dövrü əhatə edir. Onlar müəyyən bir dövr üçün əsas məqsədləri, məsələn, bütövlükdə şirkətin və hər bir bölmənin istehsal strategiyasını formalaşdırırlar (istehsal sahələrinin yenidən qurulması və genişləndirilməsi, yeni məhsulların hazırlanması və çeşidin genişləndirilməsi); satış strategiyası (satış şəbəkəsinin strukturu və onun inkişafı, bazara nəzarətin dərəcəsi və yeni bazarlara daxil olma, satışın genişləndirilməsini təşviq edən fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi); maliyyə strategiyası (kapital qoyuluşlarının həcmləri və istiqamətləri, maliyyələşdirmə mənbələri, qiymətli kağızlar portfelinin strukturu); kadr siyasəti (kadrların tərkibi və strukturu, onların hazırlanması və istifadəsi); zəruri ehtiyatların və maddi-texniki təchizat formalarının həcminin və strukturunun müəyyən edilməsi və istehsalda müəssisədaxili ixtisaslaşma və kooperasiya nəzərə alınmaqla. Ortamüddətli planlar uzunmüddətli inkişaf proqramında nəzərdə tutulmuş məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş müəyyən fəaliyyət ardıcıllığının işlənməsini nəzərdə tutur.
Taktiki plan adətən kəmiyyət göstəricilərini, o cümlədən resursların bölüşdürülməsi ilə bağlı göstəriciləri ehtiva edir. O, məhsul, investisiya məlumatları və maliyyələşdirmə mənbələri üzrə ətraflı məlumat verir. İstehsalat şöbələrində hazırlanmışdır.
Cari planlaşdırma bütövlükdə şirkət və onun ayrı-ayrı bölmələri üçün beynəlxalq miqyasda əməliyyat planlarının, xüsusən marketinq proqramlarının, elmi tədqiqat planlarının, istehsal planlarının, maddi-texniki təchizatın ətraflı işlənib hazırlanması yolu ilə həyata keçirilir. Mövcud istehsal planının əsas həlqələri təqvim planlarıdır ki, bu planlar strateji və orta müddətli planların qarşıya qoyduğu məqsəd və vəzifələrin ətraflı spesifikasiyasını əks etdirir. İstehsal qrafikləri hər bir sifarişin yerinə yetirilməsi üçün nəzərdə tutulmuş müddətlər nəzərə alınmaqla, sifarişlərin mövcudluğu, onların maddi ehtiyatları ilə təminatı, istehsalat obyektlərindən istifadə dərəcəsi və onlardan istifadə haqqında məlumatlar əsasında tərtib edilir. İstehsal təqvim planlarına mövcud obyektlərin yenidən qurulması, avadanlığın dəyişdirilməsi, yeni müəssisələrin tikintisi və işçi qüvvəsinin hazırlanması xərcləri daxildir. Məhsul satışı və xidmət planlarına məhsul ixracı, xarici lisenziyalaşdırma, texniki xidmətlər və texniki xidmət üzrə göstəricilər daxildir.
Əməliyyat planlarının həyata keçirilməsi büdcə sistemləri və ya maliyyə planları vasitəsilə həyata keçirilir ki, bunlar adətən hər bir ayrı-ayrı bölmə - mənfəət mərkəzi üçün bir il və ya daha qısa müddətə tərtib edilir və sonra vahid büdcəyə və ya şirkətin maliyyə planına birləşdirilir. . Büdcə planlaşdırılan maliyyə nəticələri planlarına nail olmaq üçün zəruri olan satış proqnozu əsasında formalaşır. Onu tərtib edərkən, ilk növbədə, strateji və ya əməliyyat planlarında işlənmiş göstəricilər nəzərə alınır. Büdcə vasitəsilə strateji, cari və digər planlaşdırma növləri arasında qarşılıqlı əlaqə həyata keçirilir.
Şirkətin büdcəsi əməliyyat planının pul vahidlərində ifadəsidir; o, sanki əməliyyat və maliyyə planlarını əlaqələndirərək fəaliyyətin yekun nəticəsini, yəni mənfəətin ölçüsünü və dərəcəsini qabaqcadan görməyə imkan verir. Büdcənin hazırlanması adətən müxtəlif xidmətlər və ya xüsusi sektorlar tərəfindən həyata keçirilir. Baş idarəçilərdən ibarət xüsusi komitələr tamamlanmış büdcəyə baxır. Şirkətin rəhbəri büdcəni təsdiq edir və onun işlənib hazırlanması üsullarının effektivliyinə görə məsuliyyət daşıyır. Büdcənin əsasını satış proqnozu və istehsal xərclərinin hesablanması təşkil edir. Satış proqnozu əsasında istehsal, təchizat, inventar, tədqiqat, kapital qoyuluşu, maliyyələşdirmə, pul vəsaitlərinin hərəkəti planları tərtib edilir. Şirkətin büdcəsi onun fəaliyyətinin bütün tərəflərini əhatə edir və şirkətin idarə və müəssisələrinin əməliyyat planlarına əsaslanır, ona görə də o, həm də şirkətin bütün hissələrinin işinin əlaqələndirilməsi vasitəsi kimi çıxış edir.

Əməliyyat planlaşdırmasının fərqli xüsusiyyətləri bunlardır:
planlaşdırma ideyalarının daşıyıcısı - idarəetmənin orta və aşağı səviyyələri,

Planlaşdırmanın vəzifəsi nisbi etibarlılığı və nisbi strukturlaşdırmanı təmin etməkdir,

Horizon - qısa və orta müddətli,

Dərinlik - planların təfərrüatları,

Aralıq - məhdud alternativ diapazon,

Əsas yaradılan potensialdır.

Əməliyyat planlaşdırması müəssisənin ayrı-ayrı funksional sahələrini əhatə edir. Planlaşdırma zamanı bir çox problem həll olunur, bunun əsas səbəbləri:

İlkin vəziyyətin xüsusiyyətləri (planlaşdırma problemləri zəif qurulmuşdur, müəyyən etmək və ölçmək çətindir),

Son vəziyyətin xüsusiyyətləri (planlaşdırma zamanı məqsədlərə və resurslara təsirin xarakteri müəyyən edilmir, lakin yalnız gələcəkdə özünü göstərəcək, çoxsaylı məqsədlər),

Alternativlərin problemləri (mövcud alternativlərlə bağlı qeyri-müəyyənlik var, başqalarını axtarmaq vaxt və pul tələb edir),

Alət problemləri (ən optimalı seçmək),

Planlaşdırma ilə məşğul olan çox sayda insan

Məsuliyyət (qərar verən şəxs məsuliyyəti öz üzərinə götürür, digərləri isə planı hazırlayır),

Nəzarət problemi (hazırlıq, həyata keçirmə və tənzimləmə zamanı).

NƏTİCƏ

1. Planlaşdırma, məqsəd üçün məqsədlərin seçilməsi prosesidir

təşkilatlar və onlara nail olmaq üçün nə edilməli olduğuna dair qərarlar;

2. Planlaşdırma bütün idarəetmə üçün əsas yaradır

3. Strateji planlar fərdi deyil, təşkilat miqyasında hazırlanmalıdır;

4. Formal planlaşdırma ilə təşkilati uğur arasında güclü müsbət əlaqə var;

5. Planlaşdırmanın əsas komponentləri məqsədlərdir,

qərar qəbulu üçün təlimatlar və planlaşdırma prosesində əsas addımlar;

6. İlk və ən həlledici planlaşdırma qərarı təşkilat üçün məqsədlərin - onun missiyasının və həyata keçirilməsini təmin edən konkret məqsədlərin seçilməsidir;

7. Təşkilatın əsas məqsədi öz missiyasını həyata keçirməkdir, yəni mövcudluğunun mənasıdır. Missiya rəsmi şəkildə bəyan edilməli və təşkilatın əməkdaşlarına çatdırılmalıdır. Missiya liderlərin qərarlarını əsaslandırdıqları bir təlimat rolunu oynayır.

Məqsədin çox dar olması rəhbərliyin qərarlar qəbul edərkən alternativləri müəyyən etmək qabiliyyətini azalda bilər. Çox geniş missiya bəyanatının seçilməsi təşkilatın uğuruna zərər verə bilər;

8. Məqsədlər konkret və ölçülə bilən, zaman yönümlü, uzunmüddətli və ya qısamüddətli, əldə edilə bilən və çarpaz dəstəkli olmalıdır;

9. Yüksək rəhbərliyin sahib olduğu dəyərlərlə şirkətin ümumi məqsədləri arasında əlaqə vacibdir. Liderlik dəyərləri təşkilatın məqsədlərində özünü göstərir;

10. Rəhbərlik səmərəli planlaşdırmaq üçün təşkilatın daxili güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməlidir. İdarəetmə sorğusu təşkilatın funksional sahələrinin metodik qiymətləndirilməsidir;

11 Təşkilatın dörd stratejisi var

alternativlər - məhdud artım, böyümə, daralma və bunların birləşməsi

seçimlər;

12. Rəhbərlik xarici imkan və təhdidləri, daxili güclü və zəif tərəfləri təhlil edərək, onun bütün alternativ və variantlarını qiymətləndirdikdən sonra strategiya seçir.

Biblioqrafiya

1. Bukhalkov İ.M. Şirkətdaxili planlaşdırma. M.: İnfra-m, 2002.

2. Vikhansky O.S. İdarəetmə. M.: Qardariki 2000

3 Daft R.L. İdarəetmə. – Sankt-Peterburq: Peter, 2002.

Planlaşdırma funksiyası əsas idarəetmə funksiyalarından biri kimi indi keyfiyyətcə yeni xüsusiyyətlər və xüsusiyyətlər qazanmışdır; planlaşdırma prinsipial olaraq yeni məzmun aldı, çünki ona olan ehtiyac istehsalın ictimailəşməsinin miqyası ilə müəyyən edilir. Planlaşdırma üfüqlərinin genişləndirilməsi onun təkcə əməliyyat tapşırıqlarını deyil, həm də planlaşdırmanın yeni aspekti olan uzunmüddətli inkişaf tapşırıqlarını yerinə yetirməsi deməkdir. İdarəetmə funksiyası kimi onun məqsədi müəssisənin normal fəaliyyəti və inkişafı üçün əlverişli şəraiti təmin edən bütün daxili və xarici amilləri mümkün qədər tez nəzərə almağa çalışmaqdır.

Planlaşdırma gələcəyə baxmaq cəhdidir, təşkilatın miqyasını qiymətləndirməyə, rəqibləri müəyyən etməyə, bazarda öz yerini tapmağa və təşkilatın strateji nailiyyətlərinin yollarını və məqsədlərini müəyyən etməyə kömək edir. Planlar müəssisənin bütün istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini əks etdirir. Planlar əsasında menecerlər təşkilatın güclü və zəif tərəflərini müəyyən edir, onları təhlil edir və öz fəaliyyətlərinin taktikasını işləyib hazırlayır, maliyyə, marketinq, istehsal və digər sahələrdə vəziyyəti qiymətləndirirlər. Obrazlı desək, “hazırda harada olduğumuzu, hara getmək istədiyimizi və bunu necə edəcəyimizi” müəyyən etməkdən danışırıq.

İqtisadi sistemin inkişafı onun istehsal gücünün sadə artımı deyil, konkret məqsədə doğru hərəkətdir. İnkişaf prosesində sistemin ayrı-ayrı elementlərinin fəaliyyət birliyi tələb olunur - bu, müəssisənin bütün fəaliyyətini planlaşdırmaqla təmin edilə bilər. Planlaşdırma yalnız gələcək üçün fəal və şüurlu axtarış deyil, eyni zamanda məqsədyönlü davranış anlayışıdır.

1. Planlaşdırmanın mahiyyəti

Planlaşdırma əməliyyatların tarazlığına və ardıcıllığına əsaslanan məqsədə nail olmaq üsuludur, idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün bir növ vasitədir.Planlaşdırma qərarları ilə əlaqələndirilə bilər. məqsəd və vəzifələri müəyyən etmək, strategiya hazırlamaq,iləresursların bölüşdürülməsi və yenidən bölüşdürülməsi, standartların müəyyən edilməsiIqarşıdakı dövrdə fəaliyyət. Belə qərarların qəbulu geniş mənada planlaşdırma prosesindən ibarətdir. Dar mənada planlaşdırma xüsusi sənədlərin - planların tərtib edilməsi, məqsədlərinə çatmaq üçün təşkilatın konkret addımlarını müəyyən etmək.

XX əsrin ortalarına qədər firmalar ilk növbədə tələbin təklifdən sabit artıqlığı və daimi xarici mühit şəraitində fəaliyyət göstərirdilər. Bu, onlara daxil olan sifarişlər əsasında cari planlar əsasında işləməyə imkan verdi.

1950-ci illərdə xarici mühitdə dəyişikliklərin sürəti artmağa başladı, lakin onlar hələ də proqnozlaşdırıla bilən olaraq qaldı. Burada indiki ilə yanaşı, orta və uzunmüddətli planlaşdırma ilə məşğul olmalı, uzunmüddətli hədəf proqramları tərtib etməli idik.

1960-1970-ci illərdə. ümumi inkişaf tempi sürətləndi, ətraf mühitdə baş verən dəyişikliklər gözlənilməz oldu. Bu, uzunmüddətli planlaşdırmanın gələcək imkanlara əsaslanan strateji planlaşdırmaya çevrilməsinə səbəb oldu. Ekspert rəyləri və mürəkkəb riyazi modellər əsasında gələcəkdən bu günə planlaşdırma aparılmağa başlandı.

1970-ci illərin əvvəllərindən. xarici mühitdə dəyişikliklər o qədər sürətlə və gözlənilməz şəkildə baş verməyə başladı ki, uzunmüddətli strateji planlar iqtisadi təcrübənin ehtiyaclarını ödəməyi dayandırdı. Onlara əlavə olaraq, cari qərarlarda bu dəyişiklikləri tez bir zamanda nəzərə almaq üçün strateji proqramlar tərtib edilməyə başlandı.

Planlar aşağıdakıları əks etdirir: təşkilatın gələcək inkişafı üçün proqnozlar; onun və onun ayrı-ayrı bölmələrinin qarşısında duran aralıq və yekun vəzifələr və məqsədlər; cari fəaliyyətin əlaqələndirilməsi və resursların bölüşdürülməsi mexanizmləri; fövqəladə vəziyyət strategiyaları.

Planlaşdırma prosesinin özü müəssisənin və ətraf mühitin indiki və gələcək vəziyyətinin təhlili ilə başlayır. Bu əsasda məqsədlər müəyyən edilir, strategiyalar hazırlanır və onların ən səmərəli şəkildə həyata keçirilməsi üçün alətlərin kombinasiyası müəyyən edilir.

Bəzi böyük təşkilatlarda planlaşdırma aparılır PLAyeni komitə, onun üzvləri adətən şöbə müdirləri, eləcə də planlaşdırma şöbəsi və onun yerli strukturlarıdır. Planlaşdırma orqanlarının fəaliyyəti birinci şəxs və ya onun müavini tərəfindən əlaqələndirilir.

Planlaşdırma orqanlarının vəzifəsi müəyyən təşkilati məqsədlərin həyata keçirilməsində hansı bölmələrin iştirak edəcəyini, bunun hansı formada baş verəcəyini və resursların necə təmin olunacağını müəyyən etməkdir.

Əgər təşkilat çoxsəviyyəlidirsə, planlaşdırma bütün səviyyələrdə eyni vaxtda həyata keçirilir. Səbəb ondan ibarətdir ki, heç bir planlaşdırma qərarı digərlərindən müstəqil deyil və idarəetmə zəncirinin bütün bir-biri ilə əlaqəli halqalarının problemlərinin başa düşülməsi tələb olunur.

Təşkilatın idarəetməsinin mərkəzləşdirilməsi dərəcəsini nəzərə alaraq planlaşdırma prosesi üç yolla həyata keçirilə bilər.

yüksəkdirsə, yalnız bütövlükdə təşkilata deyil, həm də ayrı-ayrı bölmələrə aid qərarların əksəriyyətini planlaşdırma orqanları tək qəbul edirlər.

orta səviyyədə onlar yalnız fundamental qərarlar qəbul edirlər, sonradan şöbələrdə təfərrüatları verilir.

mərkəzləşdirilməmiş təşkilatlarda məqsədlər, resurs limitləri, habelə planların vahid forması “yuxarıdan” müəyyən edilir və planlar artıq bölmələrin özləri tərəfindən tərtib edilir. Bu halda mərkəzi planlaşdırma orqanları onları əlaqələndirir, əlaqələndirir və təşkilatın ümumi planına daxil edir.

Təşkilatın iqtisadi imkanlarından asılı olaraq planların tərtib edilməsində üç yanaşmadan istifadə etmək olar. Əgər onun resursları məhduddursa və gələcəkdə yenilərinin meydana çıxması gözlənilmirsə, ilk növbədə bunlar əsasında məqsədlər müəyyən edilir. Gələcəkdə bəzi əlverişli imkanlar yaransa belə, planlara yenidən baxılmır. Çünki onları həyata keçirmək üçün sadəcə olaraq kifayət qədər vəsait olmaya bilər. Bu məmnunluq yanaşması, əsasən, əsas məqsədi sağ qalmaq olan kiçik firmalar tərəfindən istifadə olunur.

Varlı təşkilatlar yeni imkanlara uyğunlaşmaq üçün planlarını dəyişdirə və onlardan istifadə etmək üçün artıq olan əlavə vəsaitləri cəlb edə bilərlər. Beləliklə, tərtib edilmiş planlar vəziyyətdən asılı olaraq düzəldilə bilər. Planlaşdırmaya bu yanaşma uyğunlaşma adlanır.

Nəhayət, əhəmiyyətli resursları olan müəssisələr planlaşdırmada məqsədə əsaslanan optimallaşdırma yanaşmasını tətbiq edə bilərlər ki, əgər layihə gəlirli olacağını gözləyirsə, heç bir xərcdən qaçınmaq olmaz.

1.1 Planlaşdırma prinsipləri

Planlaşdırma funksiyasının effektivliyi menecerlərin planları tərtib edərkən hansı prinsiplərə əməl etməsindən asılıdır.

Planlaşdırma aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır:

1) İşçilərin maksimum sayının iştirakı plan üzərində işləməkdə təşkilat, artıq onun hazırlanmasının ən erkən mərhələlərində. Bir qayda olaraq, insanlar "yuxarıdan qoyulan" tapşırıqlardan daha tez və daha tez yerinə yetirməyə hazırdırlar, çünki onlar onlara daha yaxın və başa düşüləndir.

2) Davamlılıq,şirkətin iqtisadi fəaliyyətinin müvafiq xarakterinə görə. Buna uyğun olaraq, planlaşdırma tək bir akt kimi deyil, daim təkrarlanan bir proses kimi qəbul edilir, onun çərçivəsində bütün cari planlar keçmiş planların həyata keçirilməsi nəzərə alınmaqla hazırlanır və onlar üçün əsas olacaq. gələcək üçün planlar hazırlamaq.

3) Çeviklik, dəyişən şəraitə uyğun olaraq əvvəllər qəbul edilmiş qərarların istənilən vaxt düzəliş və ya yenidən nəzərdən keçirilməsinin mümkünlüyünü təklif edir. Çevikliyi təmin etmək üçün planlara "pəncərələr" daxil edilir və müəyyən məhdudiyyətlər daxilində manevr azadlığına imkan verir.

4) Təşkilatın ayrı-ayrı hissələrinin birliyi və qarşılıqlı əlaqəsi aşağıdakı prinsipə riayət etməyi tələb edir: planların əlaqələndirilməsi. Bu, onların əlaqələndirilməsi və inteqrasiyası ilə həyata keçirilir. Koordinasiya"üfüqi", yəni eyni səviyyəli bölmələr arasında aparılır və inteqrasiya- "şaquli", üstün və aşağı olanlar arasında.

5) Mühüm planlaşdırma prinsipidir səmərəlilik, planın tərtibinə çəkilən xərclərin onun həyata keçirilməsinin gətirdiyi təsirdən az olmasını təklif edir.

6) Planın həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılması- təşkilati, resurs, ideoloji və s.

7) Planlaşdırmanın tamlığı,- yəni. Planlaşdırarkən bütün vəziyyətlər və hadisələr nəzərə alınmalıdır.

8) Planlaşdırma dəqiqliyi - Buna nail olmaq üçün bütün müasir metodlardan, alətlərdən və proqnozlaşdırma prosedurlarından istifadə olunur.

9)Planlaşdırmanın aydınlığı, - olanlar. qarşıya qoyulan məqsədlər sadə, asan, təşkilatın bütün üzvləri üçün əlçatan olmalıdır.

Yuxarıda sadalanan prinsiplər universaldır, müxtəlif idarəetmə səviyyələri üçün uyğundur; eyni zamanda, onların hər biri öz spesifik prinsiplərini də tətbiq edə bilər.

Məsələn, seminar səviyyəsində planlaşdırma zamanı prinsip mühüm rol oynayır darboğaz, buna görə istehsal məhsuldarlığı ən aşağı məhsuldarlığa malik olan avadanlıq parçasının imkanlarına əsasən müəyyən edilməlidir. Eyni zamanda, adətən müəssisə səviyyəsində istifadə olunmur, lakin burada həlledici rol oynayır. elmi xarakter planlaşdırma.

1.2 Planlaşdırma üsulları

Planlaşdırmanın əsas məqsədi, verilmiş şəraitdə mümkün qədər təşkilatın qarşısında duran problemlərin optimal həllini tapmaqdır. Bu həmişə mümkün olmur, amma buna can atmaq lazımdır.

Belə bir variantın axtarışı təkrarlamalar vasitəsilə həyata keçirilir , yəni bir planlaşdırma həllindən digərinə ardıcıl keçid, bir növ əvvəlkini təkmilləşdirmək. Hal-hazırda planların tərtib edilməsinin bir neçə yolu və ya planlaşdırma üsulları mövcuddur: büdcə, balans, normativ, riyazi və statistik, qrafik və s.

Büdcə üsulu. Büdcələşdirməyə əsaslanır , yəni təşkilatın məqsədlərinə uyğun olaraq istehsal və digər ehtiyaclar üçün mövcud olan resursların vəziyyətini və ya bölgüsünü əks etdirən cədvəllər. Belə büdcələr hesabatlı və planlı ola bilər. Sonradan planlaşdırılmış büdcələr əlaqələndirilir, dəqiqləşdirilir və düzəlişlər edilir.

Bir təşkilat bir neçə növ büdcə hazırlaya bilər.

Əsas (ümumi) büdcə (pul vəsaitlərinin hərəkətini, aktiv və öhdəliklərin vəziyyətini, mənfəət və zərəri əks etdirir).

Əməliyyat büdcələri:

İstehsal, satış;

İşçi qüvvəsi;

Hazır məhsul ehtiyatları;

Mənfəət bölgüsü.

Büdcə planlaşdırma metodu (büdcələmə) aşağıdakıları təmin edir:

1) idarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi, sapmaların sürətli aşkar edilməsi və düzəldilməsi yolu ilə təşkilatın səmərəliliyinin artırılması.

2) resursların bölüşdürülməsi və qənaətli istifadəsinin optimallaşdırılması.

3) yanlış idarəetmənin qarşısının alınması.

4) ehtiyatların, satışın, alışın, planlaşdırılmış və faktiki məsrəflərin, pul vəsaitlərinin və maliyyənin, rentabelliyin vəziyyətinin etibarlı nəzarəti və qiymətləndirilməsi.

Lakin büdcə metodu mürəkkəb, çətin, idarəetmə strukturunun yenidən qurulmasını, məsrəflərə görə məsuliyyətin fərdiləşdirilməsini və yüksək xərcləri tələb edir.

Balans metodu iki büdcənin qarşılıqlı əlaqəsinə əsaslanır: təşkilatın malik olacağı resurslar və onların planlaşdırma dövrü ərzində bölüşdürülməsi. Ehtiyaclarla müqayisədə resurslar kifayət deyilsə, o zaman kəsiri ödəmək üçün əlavə mənbələr axtarılır. Resursları kənardan cəlb etmək olar və ya onun rasionallaşdırılması yolu ilə öz “iqtisadiyyatında” tapmaq olar.

Balans metodu sistemin tərtibi yolu ilə həyata keçirilir balanslar.

Normativ planlaşdırma üsulu balans metoduna münasibətdə həm müstəqil, həm də köməkçi metod kimi istifadə olunur. O güman edir ki, müəyyən dövr üçün plan hədəflərinin əsasını (və müvafiq olaraq balans hesabatlarının əsasını) istehsal vahidinə müxtəlif resursların (xammal, material, avadanlıq, iş vaxtı, pul vəsaitləri və s.) maya dəyəri təşkil edir. . Məsələn, maddi-texniki təchizat planı xammal, material, enerji və s. istehlak normalarını vurmaqla hesablanacaqdır. istehsal sifarişinin məbləği ilə.

Aşağıdakı norma növləri fərqləndirilir: istehsal dərəcəsi; xidmət standartıVəvaniya; vaxt standartı; əhali normaları.

Çox vaxt standartlar ayrı-ayrı şöbələr və iş yerləri ilə bağlı fərdiləşdirilir. Bununla belə, müxtəlif şöbələrdə eyni növ iş üçün nəzərdə tutulmuş qruplar da var.

Xüsusilə vacib ehtiyatlar üçün onlardan istifadənin uzunmüddətli normaları hazırlana bilər, lakin ən çox yayılmışları müvafiq planların və maddi ehtiyatların balanslarının əsasını təşkil edən illiklərdir. Təşkilatın iş şəraiti daim dəyişirsə, mövcud standartlardan istifadə olunur, lazım olduqda onlara yenidən baxılır.

Normativ metoddan istifadə etməklə, məsələn, standartlaşdırılmış tapşırıq formalaşdırılır, yəni işçinin və ya işçilər qrupunun müəyyən keyfiyyət tələblərinə uyğun olaraq müəyyən müddət ərzində yerinə yetirməli olduğu işin müəyyən edilmiş məbləği.

İlk növbədə şəbəkə planlaşdırılmasının qrafik metodunu daxil etmək lazımdır. O, 50-ci illərin sonlarında işlənib hazırlanmışdır və irimiqyaslı layihələrin cədvəlinin proqnozlaşdırılması, xərclərin qiymətləndirilməsi, dizaynı, icrasının idarə edilməsi və nəzarəti üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Bu metodun tətbiqi üçün başlanğıc nöqtəsi məqsədə nail olmaq ilə bağlı hərəkətlərin (işlərin) müddətini müəyyən etməkdir. Bütün hadisələr və işlər zəncir diaqramına bənzəyən təqvim şəbəkəsi cədvəlində birləşdirilir.

Şəbəkə diaqramı mürəkkəb texniki-iqtisadi sistemlərin yaradılmasının idarə edilməsini asanlaşdırır, onların çərçivəsində kritik işlərin yerinə yetirilməsinə diqqəti cəmləməyə imkan verir və onların qarşılıqlı əlaqəsini aydın şəkildə nümayiş etdirir. Şəbəkə cədvəli, bütün digər proseslərin əlaqəli olduğu hər hansı bir fəaliyyətin həyata keçirilməsi üçün ən rasional plan tərtib etməyə imkan verir: göndərmə, müəyyən işlərin yerinə yetirilməsi üçün tapşırıqların verilməsi, onların icrasına nəzarət və monitorinq. Cədvəlin rəsmiləşdirilməsinin yüksək dərəcəsi kompüter texnologiyasından geniş istifadə etməyə imkan verir.

Nümunə planlaşdırma üsulu da qrafik metoda aiddir. Metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, planlaşdırma obyektinin inkişafının proqnozuna əsaslanaraq, məqsəd və alt məqsədlərin "ağacı" qurulur. Onların hər biri üçün ekspertlər “çəkilər”, nisbi əhəmiyyət (əhəmiyyət) əmsallarını təyin edirlər.

Riyazi planlaşdırma üsulları müxtəlif növ modellərə əsaslanan hesablamalara gəlir. Ən sadə modellər daxildir statistikegöylər. Onlar ən çox maliyyə planlaşdırmasında istifadə olunur. Məsələn, onlar cari investisiyalar və müəyyən edilmiş faiz dərəcələri əsasında gələcək gəlirləri müəyyən etməyə imkan verir.

Metodlar xətti proqramlaşdırma müəyyən resurslardan istifadənin optimallaşdırılmasından danışdığımız yerdə istifadə olunur. Onlar kömək edirlər:

Ən az xammal sərfiyyatı ilə tələb olunan həcmdə məhsul əldə etməyə imkan verən texnologiyalar seçin;

Ən yüksək məhsulun əldə edilməsi üçün bir neçə növ işi yerinə yetirən avadanlıqları yükləyin;

Bir tərəfdən bütün müştərilərə tam xidmət göstərməyə, digər tərəfdən isə bunu minimum xərclə etməyə imkan verən nəqliyyat marşrutlarının tərtib edilməsi və s.

Müxtəlif planlaşdırma üsullarından istifadə imkanlarının öz məhdudiyyətləri var. Bu sərhədlər, ilk növbədə, müasir elmi və texnoloji inqilab tərəfindən müəyyən edilir ki, bu da təşkilatda və mühitdə o qədər sürətli dəyişikliklərə səbəb olur ki, planlaşdırmanın sadəcə olaraq onlarla ayaqlaşmağa vaxtı yoxdur. İkincisi, planlaşdırılmış hesablamaların çox uzun və əmək tutumlu olması səbəbindən vaxt çatışmazlığı. Üçüncüsü, işçilərin özlərinin bürokratiyası və ətaləti, yenilikdən qorxmaları.

Sadalanan məhdudiyyətləri tamamilə aradan qaldırmaq mümkün deyil, lakin planların tərtib edilməsinin sərtliyini və sxematik xarakterini azaltmaqla, onları əsas məqsəd və vəzifələrə yönəltməklə, onları konkretləşdirmək və təcrübə ehtiyaclarına yaxınlaşdırmaqla onları əhəmiyyətli dərəcədə zəiflətmək olar.

2. Planlaşdırma növləri

asılı olaraq idarəetmə səviyyəsindən dəyişir:

strateji və uzunmüddətli planlaşdırma ən yüksək səviyyədədir;

taktiki (və ya cari) planlaşdırma orta səviyyədir;

Əməliyyat planlaması ən aşağı səviyyədir.

-dən asılı olaraq təyinatlar Planların üç əsas növü var:

1) idarəetmə obyektinin və onun ayrı-ayrı elementlərinin gələcəkdə arzu olunan vəziyyətinin keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətlərinin məcmusu olan plan-məqsədlər. Bu məqsədlər razılaşdırılır və bu və ya digər prinsipə görə sıralanır, lakin heç vaxt nə konkret nailiyyət metodu, nə də bunun üçün zəruri olan resurslarla əlaqələndirilmir. Məqsəd planları uzun müddətlər və ya konkret hadisələrin əsaslı gözlənilməzliyi olduqda istifadə olunur;

2) təkrarlanan hərəkətlər üçün planlar, onların vaxtını təyin edən, habelə standart vəziyyətlərdə həyata keçirilmə qaydası, məsələn, dəmir yolu cədvəli. Onlar adətən gözlənilməz hallar və düzəlişlər etmək zərurəti yarandıqda manevr azadlığına imkan verən “pəncərələr” təmin edir;

3) təşkilatın inkişafı və fəaliyyət göstərməsi prosesində yaranan konkret problemlərin həlli üçün tərtib edilmiş təkrar olunmayan hərəkətlər üçün planlar. Bu cür planlar proqram, resursların alınması və bölüşdürülməsi üçün büdcə və s. formada ola bilər.

Son tarixlərə görə planlar adətən bölünür uzun müddətli(5 ildən çox), əsasən planlar və məqsədlər kateqoriyasına aid olan; orta müddətli(bir ildən beş ilədək), müxtəlif növ proqramlar şəklində həyata keçirilir; qısacaOtəcili(bir ilə qədər), büdcələr, şəbəkə diaqramları və s. formasında. Qısamüddətli planların bir növü bir aya qədər bir növbə müddətinə tərtib edilir.

2.1 Uzunmüddətli və strateji planlar

Uzunmüddətli planlar. Tipik olaraq, bir təşkilatda uzunmüddətli planlar bir ildən çox müddətə hazırlanır. Bir qayda olaraq, biz danışırıq orta müddətli 5 ilə qədər müddətə planlaşdırır.

Uzunmüddətli planlar məqsədlər toplusu şəklində ola bilər; məqsədyönlü kompleks proqramlar; və s.

Uzunmüddətli planlaşdırmanın bir hissəsi olaraq aşağıdakılar üçün planlar yaradılır: yeni məhsulların inkişafı; xərcin azaldılması; yenilik; alışlar; marketinq; istehsal; investisiyalar; logistika; idarəetmə sisteminin inkişafı; sosial tədbirlər; əmək planı; maliyyə planı və s.

Bu cür planlar vasitəsilə tərif baş verir addımlarOgələcəkdə nə etmək lazımdır təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün, ilk növbədə, verilmiş istehsal həcminin əldə edilməsi, mənfəət və s. Onların inkişafı perspektivli məqsədlərin seçilməsi ilə başlayır. Daha sonra mövcud resursların qiymətləndirilməsi əsasında təşkilatın siyasəti müəyyən edilir, qaydalar və prosedurlar seçilir, alternativlər hazırlanır, ən məqbul olanı seçilir, büdcələrdə, cədvəllərdə və standart həllərdə ətraflı təsvir edilir.

Strateji planlar. Strateji planlaşdırmanın yaranması üçün ilkin şərtlərə aşağıdakılar daxildir:

elmi-texniki inqilabın müasir mərhələsinin həyata keçirdiyi və istehsal imkanlarının qeyri-məhdud artımında, resurslar və bazarlar uğrunda rəqabətin kəskin artmasında təzahür edən təşkilatın xarici mühitində sürətli dəyişikliklər;

elmi-texniki və iqtisadi informasiyanın geniş olması və onun həcminin sürətlə artması;

insanın istehsalatdakı rolunun əsaslı dəyişməsi və bununla əlaqədar onun yaradıcılıq imkanlarının və fəaliyyətinin oyanması.

Bu və digər hallar təşkilatın və ətraf mühitin inkişaf yollarının gözlənilməzliyini və hətta nisbətən yaxın gələcəyin qeyri-müəyyənliyini müəyyən edir. Bu qeyri-müəyyənliyi qismən azaltmağın və ya aradan qaldırmağın bir yolu strateji planlar hazırlamaqdır.

Strateji planlar əks etdirir bugünkü addımlar firmalar onun gələcək potensialını formalaşdırmağa və uzunmüddətli sağ qalmasını təmin etməyə yönəlmişdir. Onların tərtibi prosesində təşkilatın məqsədləri, müvafiq strategiyaları formalaşdırılır və lazımi resurslar ayrılır.

Bu cür planların əsasını təşkil edən strategiyalar, adi uzunmüddətli planlar üçün xarakterik olan daxili resursların axtarışı və səfərbər edilməsi deyil, ilk növbədə təhdidlər və imkanlar (təşkilatın xarici mühitində mövcud olan və ya görünə bilən) əsasında müəyyən edilir. -müddətli planlaşdırma. Onların həyata keçirilməsinin əsas nəticəsi təşkilatda böyük dəyişikliklər olmalıdır. Beləliklə, əgər şirkət müasir qeyri-sabit şəraitdə yaşamaq istəyirsə, strateji planlaşdırmaya keçid qaçılmazdır, lakin bu, ənənəvi planlaşdırma sistemini məhv etmədən, tədricən olmalıdır.

2.2 Taktiki və operativ planlaşdırma

Taktiki və ya cari planlaşdırma əsasən strateji məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan tədbirləri nəzərdə tutan qısamüddətli planlarla təmsil olunur. Əsas odur ki, cari planlaşdırma istehsal və bir sıra xüsusiyyətlərə malikdir:

belə planlaşdırmanın obyektləri sifariş, məhsul qrupu, göstəricilər ola bilər;

planlaşdırarkən idarəetmə səviyyələri arasında əlaqə nəzərə alınır; yuxarıdan aşağıya (detallaşdırma), aşağıdan yuxarıya (yuxarıdan göndərilən təlimatlar aşağıdan zənginləşdirilir) baş verə bilər;

İstehsal planlarını tərtib edərkən ya təqvimə aydın bir keçid var, ya da pulsuz planlaşdırmağa icazə verilir.

Qısa müddətli planlar. Onlar illik dövrü əhatə edir və rüblər üzrə bölüşdürülməklə müvafiq il üçün uzunmüddətli planların tapşırıqlarını dəqiqləşdirir.

İllik planlar bazar vəziyyətinin öyrənilməsi (konyunktura, qiymətlər, rəqabətin xarakteri) və alınmış sifarişlər əsasında satış proqnozu, ötən dövr ərzində satışlar haqqında məlumat və marketinq tədqiqatlarının nəticələri əsasında hazırlanır.

İllik planın elementləri adətən aşağıdakılardır:

istehsal proqramı- bütövlükdə müəssisə və onun ayrı-ayrı bölmələri üçün mövcud istehsal imkanları nəzərə alınmaqla bir neçə həftədən bir ilədək müddətə hazırlanır və məsələn, zəruri məhsul və xidmətlərin istehsalını necə təmin etmək barədə qərarları ehtiva edir. minimum xərclərə əsaslanaraq;

müəssisənin inkişafı planı- yeni texnikanın tətbiqi, texnologiyanın dəyişdirilməsi, müəyyən növ məhsulların istehsalının dayandırılması və s. haqqında qərarları ehtiva edir;

marketinq və satış planı- müəssisənin digər planları üçün əsasdır və satış proqnozları, məhsulun çeşidinə və keyfiyyətinə müştərilərin tələbləri, bağlanmış müqavilələr, qiymətlər, sifarişlərin tezliyi, satış kanalları və s. haqqında məlumatlar əsasında tərtib edilir. Bu plan ay və həftə üzrə təfərrüatlıdır;

xərc və gəlirlilik planı- əks etdirir: sabit məsrəflər, balans və xalis mənfəət, təxmin edilən gəlirlilik, maya dəyəri və s.;

maliyyə planı - gəlir və xərclərin balansı, istehsal və bölgü xərcləri, öz və borc vəsaitlərinin istifadəsi, ödənilmə müddəti və dividendlərin məbləği kimi göstəriciləri özündə əks etdirir;

logistika planı;

əmək və kadr planı.

Müəssisə istehsal proqramı əsasında (bölmələr - onlara aid olan hissə əsasında) prosesi həyata keçirir. əməliyyat plAhamarlama fəaliyyətindən.

Əməliyyat planları. Onlar qısa müddətdə müəssisənin fəaliyyətinin konkret məsələlərinin həllinə həsr olunur, məsələn, material axınlarının hərəkətini əks etdirir. Bu cür planlar dar bir istiqamətə malikdir və həmişə təfərrüatlıdır, onların məqsədi bütün sexlərin, bölmələrin, xidmətlərin və bölmələrin əlaqələndirilmiş işi üçün şərait yaratmaqdır.

Əməliyyat planlaşdırması aşağıdakıları əhatə edir: aylıq və növbədaxili tapşırıqların, istehsal qrafiklərinin, marşrut xəritələrinin tərtib edilməsi və onların yerinə yetirilməsinə nəzarət.

Əməliyyat təqvim planı istehsal olunan məhsulların xarakterindən asılı olaraq həftənin günləri üzrə məhsulların və onların partiyalarının buraxılışının, emalının və buraxılmasının ardıcıllığını və vaxtını müəyyən edir - marşrutda təcəssüm olunan marşrutlaşdırma. texnoloji xəritə, texnoloji xətlərin və ayrı-ayrı avadanlıq hissələrinin yüklənməsi, alətlərə ehtiyac və s. Əməliyyat cədvəlinin təfərrüat dərəcəsi istehsalın növündən asılıdır.

Əməliyyat təqvim planı tez-tez inkişaf üçün əsas sənəd kimi istifadə olunur növbəli gündəlik tapşırıqlar. Onlar müəyyən bir sexdə və ona bitişik istehsal prosesinin normal həyata keçirilməsi üçün tələb olunan məhsulların konkret nomenklaturasını və miqdarını sadalayırlar. Növbəli gündəlik tapşırıqlar əlavə edilə bilər cədvəli məhsulların və onların ayrı-ayrı hissələrinin texnoloji proses daxilində hərəkəti.

Beləliklə, əməliyyat planlarının icrası çərçivəsində resursların cəlb edilməsi üçün əlavə imkanlar axtarılır və işin zamana uyğun ən uyğun bölgüsü müəyyən edilir.

3. Təşkilatın biznes planı

Yuxarıda sadalanan planların hamısı bir növ ümumi sistem təşkil edir ki, bu da təşkilatın master, baş planı və ya biznes planı adlanır. Biznes plan təşkilat üçün planların xüsusi formasıdır. Adətən ya yaradılarkən, ya da mövcudluğunun dönüş nöqtələrində, məsələn, fəaliyyət miqyasını genişləndirərkən, qiymətli kağızlar buraxarkən, böyük kreditlər cəlb edərkən və s. Çox vaxt bu fəaliyyətlər xarici vəziyyətdə ciddi dəyişikliklər ərəfəsində həyata keçirilir və onlardan əvvəl nəzərdə tutulur.

Biznes planının bir çox mövqeləri beş ilədək müddətə diqqətlə hesablansa da, onlar əsasən ehtimal xarakteri daşıyır və onun həyata keçirilməsində uğur heç də göz qabağında deyil.

Biznes planının məqsədi şirkətin iqtisadi fəaliyyətini bazar ehtiyaclarına və resurslar əldə etmək imkanlarına uyğun istiqamətləndirməkdir; onun spesifik növlərini, bazarlarını müəyyən etmək; maliyyə vəziyyətini qiymətləndirmək; çətinlikləri və tələləri qabaqcadan görmək.

Digər plan növləri ilə müqayisədə biznes planı iki xüsusi xüsusiyyətə malikdir. Birincisi, layihənin gəlirliliyini sübut etmək üçün o, cəlbedici olmalı və bütün maraqlı tərəflərə onun həyata keçirilməsində iştirak etməklə əldə edə biləcəkləri faydaları aydın şəkildə nümayiş etdirməlidir.

İkincisi, biznes planı bir neçə versiyada tərtib edilir.

Əsas və ən tam olanı daxili istifadə üçün nəzərdə tutulub və buna əsaslanaraq, müxtəlif növ istifadəçilər nəzərə alınmaqla artıq variantlar hazırlanır. Bu, tamamilə başa düşüləndir, çünki onların hər biri yalnız öz maraqlarına zəmanət yaradan məqamlarla maraqlanır.

Banklar, sığorta şirkətləri və investorlar üçün bu, təşkilatın maliyyə sabitliyidir; satış şirkətləri üçün - məhsulların keyfiyyəti, yeniliyi, dəyəri; təchizatçılar üçün - xammala, materiallara, yarımfabrikatlara, komponentlərə, xidmətlərə tələbatın həcmi; həmkarlar ittifaqları üçün - sosial aspektlər.

Biznes planının strukturu pulsuzdur, lakin buna baxmayaraq, həm təşkilatın özünü, həm də bu sənədin tərtib olunduğu gələcək layihəni xarakterizə edən müəyyən bir sıra bölmə və göstəriciləri ehtiva etməlidir.

İstənilən biznes planı sənədlə sonrakı tanışlığın məqsədəuyğunluğunu dərhal müəyyən etməyə kömək edən girişlə açılır.

Giriş hazırda təşkilat tərəfindən seçilmiş fəaliyyət növünün rolunu, onun inkişaf meyllərini və perspektivlərini ortaya qoyur; bu istiqamətdə işlərin təxmini vaxt çərçivəsi verilir; investisiyaların gözlənilən gəlirliliyi və geri qaytarılma müddəti hesablanır; onların təhlükəsizliyinə təminat verilir.

Biznes planının əsas bölmələrində aşağıdakı məlumatlar ola bilər:

- biznes fəaliyyətinin məqsədləri haqqında,əsas və funksional strategiyalar;

- təşkilatın potensialı haqqında, onun gələcək dövr üçün inkişafı və əlaqədar xərclər;

- görüntü haqqında- ənənələr, işgüzar dairələrdə, istehlakçılarda və ictimaiyyətdə reputasiya. Əlverişli imic potensial tərəfdaşlar tərəfindən şirkətə inam problemini həll etmək üçün çox şey deməkdir;

- heyət haqqında, onun seçilməsi, qiymətləndirilməsi, təşviqi prinsipləri; idarəetmə sistemi və onun inkişaf yolları; yeni liderlik üsullarının tətbiqi; həmkarlar ittifaqı təşkilatı ilə əlaqə formaları;

- gələcək istehsal fəaliyyəti və onların zəruriliyi haqqındailəloviyah: həyata keçirilməsi planlaşdırılan texnologiya və avadanlıq; xammala, materiallara, enerjiyə, komponentlərə, zəruri xərclərə olan tələbatın ödənilməsinin mənbələri və üsulları; əmək məhsuldarlığının və istehsalın səmərəliliyinin artırılması yollarını, proseslərə və məhsulun keyfiyyətinə nəzarət yollarını;

- məhsul və ya xidmət haqqında, onların texniki səviyyəsi, keyfiyyət parametrləri, unikal xassələri, çatışmazlıqları; məhsulların sertifikatları var, patentlər, lisenziyalar və ticarət nişanları ilə qorunur; tullantılardan istifadə imkanları haqqında;

- marketinq strategiyası haqqında. Tipik olaraq, bu bölmə istehsalı planlaşdırılan məhsulların satış bazarlarının təsviri ilə başlayır;

- məhsulların rəqabət qabiliyyəti haqqında,əsas potensial və real rəqiblərlə mübarizə yolları, bazar nişini fəth etmək. Bölmədə rəqiblər, onların bazar payı haqqında məlumat verilir; müsabiqənin keçirilə biləcəyi əsas parametrlər (texniki göstəricilər, etibarlılıq, estetika, ekoloji təmizlik, erqonomika, təhlükəsizlik, keyfiyyət, vahidlik, qablaşdırma, xidmət və s.) sadalanır. Bu məqamların hərtərəfli təhlili əsasında siz rəqiblərinizi üstələyə biləcəyiniz müəyyən edilir;

- marketinq planı haqqında, o cümlədən marketinq vəziyyətinin təsviri (bazar ölçüsü, orada mövcud olan əsas məhsul növləri, əsas rəqiblər, paylama kanalları); tapşırıqların siyahısı; onların həyata keçirilməsi üzrə fəaliyyət proqramı; onlara nəzarət üsulları; zəruri xərclər;

Əsas istiqamətlər haqqında xarici iqtisadi fəaliyyət. Burada, xüsusən, şirkətin onun iştirakçısı kimi qeydiyyata alınması proseduru, xarici valyuta hesabının açılması vaxtı nəzərə alınır; xarici tərəfdaşlarla hesablaşmaların xüsusiyyətləri, mümkün ixrac və idxal obyektləri; mümkün qarşı tərəflər;

- maya dəyəri, qiymət, gəlirlilik haqqındaİstehsal, onların kritik dəyəri, ondan aşağı şirkətin fəaliyyəti gəlirsizdir.

- risklər və onların sığortalanması üsulları haqqında. Sahibkarlıq fəaliyyəti zamanı yaranan risklər əmlakın məhv edilməsi, zədələnməsi və ya oğurlanması, təbii fəlakətlər və işin normal gedişinə mane olan siyasi münaqişələrlə bağlı ola bilər; maliyyə və kommersiya uğursuzluqları. Bölmədə risklərin təxmini qiymətləndirilməsi və onların azaldılmasına yönəlmiş əsas tədbirlər (avadanlığın qarşısının alınması, yanğın təhlükəsizliyi tədbirləri, siqnalizasiya sistemlərinin quraşdırılması;

- maliyyə strategiyası haqqında yeni fəaliyyət növünü həyata keçirərkən təşkilat. Burada maliyyə resurslarının formalaşma mənbələri (səhmlərin, istiqrazların buraxılışı, bank kreditləri, yığılmış mənfəətlər), onlardan istifadənin səmərəliliyinə dair tələblər, öz və borc vəsaitlərinin nisbəti, ümumi gəlirlilik və s. müəyyən edilir;

Final bölmə adətən təşkilatın maliyyə planına həsr olunur, bu planda bütün əvvəlki bölmələr pul ifadəsində ümumiləşdirilir. Maliyyə planının bir hissəsi olaraq satış həcminin proqnozu nəzərə alınmaqla bir sıra mühüm sənədlər tərtib edilir: gəlir və xərclər planı, proqnoz balansı, həyata keçirilməsi üçün yuxarı təşkilatlardan və ya müştərilərdən məqsədli vəsaitlərin alınması planı. məqsədli proqramlar, bank hesablarında və kassada vəsaitlərin hərəkəti planı, mənfəət və zərər planı,

Əsas bölmələrə əlavə olaraq, biznes planda müxtəlif vizual materiallar - qrafiklər, diaqramlar, diaqramlar, materialın başa düşülməsini asanlaşdıran cədvəllər, habelə məsul şəxsləri göstərən əsas fəaliyyətlərin cədvəli şəklində tətbiqlər ola bilər.

Strateji planla müqayisədə biznes planı aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:

Konkret biznesin inkişafı ilə bağlı yalnız bir məqsəd daxildir;

Dəqiq müəyyən edilmiş vaxt çərçivəsi var, uzadılmayıb, göstərilməyib;

Yüksək funksional diqqətə malikdir.

Nəticə

Planlaşdırma insan üçün mövcud olan ən mürəkkəb zehni fəaliyyət növlərindən biridir, çünki planlar tərtib edərkən o qədər proqnozlaşdırmaq, qabaqcadan görmək və əlaqələndirmək lazımdır ki, bu fəaliyyət haqlı olaraq sənətlə həmsərhəd sayıla bilər.

Planlaşdırma iqtisadi həyatın bütün sahələrini əhatə edir və bu gün heç bir müəssisə onsuz edə bilməz. Eyni zamanda, planları mütləq etmək olmaz, çünki onlar təşəbbüsü zəncirləyir və bu, sürətlə dəyişən iqtisadiyyatda qəbuledilməzdir. Buna görə də, planlaşdırma həmişə bölmələrə mümkün olan maksimum müstəqilliyin, bu cür qərarlar planda göstərilənlərdən daha təsirli olarsa, mövcud vəziyyəti nəzərə alaraq qərar qəbul etmək hüququnun verilməsi ilə müşayiət olunmalıdır.

Bəzi müəssisələrdə planlaşdırmaya hələ də çox vaxt köhnə üsulla yanaşılır. Tərtib edilmiş planlar qeyd-şərtsiz icra üçün buraxılır, lakin bu, pis yanaşmadır. Bu gün planlaşdırma yalnız bütün işçilərin canlı yaradıcılığı ola bilər və yalnız bundan sonra uğurlu olacaqdır.

Planlaşdırma istehsal sisteminin işləməsi və inkişafı ilə bağlı konkret qərarlar qəbul etməyi, onları yekun nəticənin optimallaşdırılması baxımından əlaqələndirməyi nəzərdə tutur. Bu, gələcəkdə onun səmərəli fəaliyyətini və inkişafını təmin etməyə imkan verir. Risk şəraitində qəbul edilən istənilən biznes qərarı həm gələcək nəticəni, həm də onun həyata keçirilməsi şərtlərini proqnozlaşdıran hərtərəfli texniki-iqtisadi əsaslandırma tələb edir ki, bu da yalnız planlaşdırma alətləri və metodlarının köməyi ilə həyata keçirilə bilər. Buna görə də onun nəzəriyyəsi və təcrübəsinin öyrənilməsi idarəetmə mütəxəssislərinin hazırlanmasında mühüm yer tutur.

Ədəbiyyat

1. Vaçuqov D.D. İdarəetmənin əsasları: Dərslik. - M.: Daha yüksək. Məktəb, 2001. - 367 s.

2. Vesnin V.R. İdarəetmə: Dərslik. - M.: TK Welby, Prospekt nəşriyyatı, 2004. - 504 s.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. İdarəetmə: Dərslik. - M.: Masterstvo, 2002. - 288 s.

4. Yeqorova T.İ. İdarəetmənin əsasları. - İjevsk: "Davamlı və xaotik dinamika" Araşdırma Mərkəzi, 2002. - 136 s.

5. İvanov A.P. İdarəetmə: Dərslik. - Sankt-Peterburq: Nəşriyyat evi Mixailova V.A., 2002. - 440 s.

6. İlyin A.I. Müəssisənin planlaşdırılması: Dərslik. Mn.: “Yeni bilik”, 2001. - 635 s.

7. Kabuşkin N.İ. İdarəetmənin əsasları: Dərslik. müavinət. - Minsk: “Yeni bilik”, 2000. - 336 s.

8. İdarəetmə: Rusiyada nəzəriyyə və təcrübə: Dərslik / Ed. A.G. Porşneva. - M.: İD FBK-PRESS, 2003. - 528 s.

9. İdarəetmə: Dərslik / Red. V.V. Tomilova. - M.: Yurait-İzdat, 2003. - 591 s.

10. Utkin E.A. İdarəetmə: Dərslik. - M.: TEİS, 2003. - 447 s.