Kā minēts, mūsdienu organizācija ir sarežģīta sistēma, kas ietver īpašus specializētus vadības darbību veidus - vadības funkcijas. Pēc E.M.Korotkova teiktā, funkcija ir “darbs, kas tiek veikts ne tikai, lai iegūtu kādu rezultātu, bet arī lai konsekventi pārietu no viena rezultāta uz citu, virzītos uz mērķi” Korotkovs, E.M. Vadība: mācību grāmata bakalauriem / E.M. Korotkovs. - M.: Juraits, 2012. - P.6-8. Līdzīgu interpretāciju dalās arī Razu M.L.: Funkcija ir atbildība, darbību virkne, mērķis, loma... Vadība ir jāuzskata par ciklisku procesu, kas sastāv no konkrētiem vadības darba veidiem - vadības funkcijām Vadība: mācību grāmata / skaitīt. auto; rediģēja M.L. Vienreiz. - 3. izdevums, dzēsts. - M.: Knorus, 2011. - P.112.

Teilors F. savā darbā “Darba zinātniskā organizācija” raksta, ka “jebkuras komandas jēgpilnai un mērķtiecīgai darbībai, vai tā būtu patriarhāla kopiena vai moderna korporācija, ir nepieciešams vadības regulējums četrās galvenajās formās: plānošana, organizācija, vadība, kontrole. ” Žemčugovs A. M., Žemčugovs M.K. Mūsdienu vadības paradigma un tās pamati // Ekonomikas un vadības problēmas. - 2016. - Nr.6 (58). - P. 4-30. .

Visas vadības funkcijas var iedalīt pēc diviem kritērijiem:

• · par vadības procesa saturu (galvenajām funkcijām);
• · trieciena virzienā uz vadības objektiem (specifiskām vai specifiskām funkcijām).

Ir 5 vadības funkcijas:

• · Plānošana ir prognozēšana un gatavošanās nākotnei. Nespēja plānot nozīmē vadības nekompetenci.
• · Organizēšana ir uzņēmuma nodrošināšana ar visu funkcionēšanai nepieciešamo (iekārtas, materiāli, finansējums, cilvēki), un šeit svarīgākais elements ir vadītāja apmācība.
• · Motivācija ir organizatoriskā darba veikšanas līdzeklis; savā ierobežotajā būtībā tā ir padoto vadība.
• · Koordinācija – darbību saskaņošana, lai gūtu panākumus.
• · Kontrole – pārbaude un uzraudzība, lai viss notiek kā plānots.

Vadības process saskaņā ar sniegto shematisko diagrammu sākas ar organizācijas mērķu un uzdevumu sistēmas izveidošanu uz noteiktu laiku. Tādējādi vadības process sākas ar informāciju, kas tiek sniegta, balstoties uz vadības lēmumu pieņemšanas kontroles procedūru rezultātiem, un beidzas ar kontroles fāzi, kas nosaka pieņemtā lēmuma īstenošanas panākumus.

Plānošana ir neatkarīga vadības funkcija un vadības procesa sākuma stadija (1. att.).

Rīsi. 1 - Plānošana kā vadības funkcija Brusov P.N. Finanšu vadība. Matemātiskie pamati. Īstermiņa finanšu politika: mācību grāmata / P.N. Brusovs, T.V. Filatova. - M.: KnoRus, 2013. - P.31

Plānošana kā vadības funkcija ir darbības mērķu noteikšana, kā arī to sasniegšanai veicamo darbību saraksta izstrāde un fiksēšana. No mērķa pieejas viedokļa vadība tiek uzskatīta par sistēmu, kas vērsta uz noteiktu mērķu sasniegšanu. Tieši vadības sistēmai izvirzītie mērķi ir sākumpunkts uzņēmuma darbības plānošanai un īstenošanai.

Lai sniegtu patiesu ieguldījumu organizācijas panākumos, mērķiem ir jābūt vairākām Brusova P.N. Finanšu vadība. Matemātiskie pamati. Īstermiņa finanšu politika: mācību grāmata / P.N. Brusovs, T.V. Filatova. - M.: KnoRus, 2013. - P.35:

• · konkrēti un izmērāmi mērķi. Izsakot savus mērķus konkrētos, izmērāmos terminos, vadība veido skaidru atskaites sistēmu turpmākiem lēmumiem un progresa izvērtēšanai.
• · sasniedzamas un reālistiskas ķēdes. Mērķa izvirzīšana, kas pārsniedz organizācijas iespējas, vai nu nepietiekamu resursu vai ārējo faktoru dēļ, var izraisīt postošas ​​sekas.
• · mērķos jāsatur termiņi;
• · Mērķiem ir jāpārsniedz standarti. Standarti ir organizācijai pieņemams darbības līmenis. Mērķi ir vēlamais rezultāts.
• · Mērķiem jābūt elastīgiem, lai tos varētu pārskatīt neparedzamu izmaiņu gadījumā.

Katrs uzņēmums nosaka savu stāvokli nākotnē īstermiņa, vidēja termiņa un ilgtermiņa mērķu veidā. Attiecīgi tiek veidoti īstermiņa, vidēja termiņa un ilgtermiņa plāni. Tiek uzskatīts, ka īstermiņa mērķi tiek īstenoti līdz vienam gadam. Vidēja termiņa mērķi ietver mērķus, kurus var sasniegt viena līdz trīs gadu laikā. Mērķi, kuru sasniegšanai nepieciešams vairāk nekā trīs gadu periods, tiek uzskatīti par ilgtermiņa mērķiem. Maksimālais periods ilgtermiņa mērķu sasniegšanai parasti svārstās no pieciem līdz piecpadsmit gadiem.

Lai izvirzītu mērķus katrā vadības līmenī un to visaptveroši novērtētu, ir jāizveido mērķu koks. Mērķu koks ir strukturāls attēlojums mērķu sadalījumam starp organizācijas vadības līmeņiem to savstarpējās attiecībās. Pārvaldībā mērķu kokam ir tāda pati loma un tās pašas funkcijas kā programmas algoritmam kibernētikā. Ja vadītājs nodarbojas ar nelielu organizāciju, kas veic vienkāršas darbības, tad, izstrādājot plānus, nav jāveido mērķu koks. Taču lielu uzņēmumu, īpaši transnacionālo korporāciju ar plašu meitas uzņēmumu, filiāļu un pārstāvniecību tīklu, darbības plānošana un mērķu koka sastādīšana ir objektīvi nepieciešama.

Atkarībā no nozīmes organizācijas darbībā tiek izdalīta stratēģiskā, taktiskā un operatīvā plānošana (2. att.).

2. att - Plānošanas veidi Repina E.A. Vadības pamati: mācību grāmata / E.A. Repina. - M.: Akadēmiju centrs, 2013. - P.72

Stratēģiskās plānošanas rezultāts ir stratēģiskā plāna izstrāde, ko var noformēt kā biznesa plānu. Taktiskie plāni papildina stratēģisko plānu. Kamēr stratēģiskā plānošana koncentrējas uz to, ko organizācija vēlas sasniegt, taktiskā plānošana koncentrējas uz to, kā organizācijai vajadzētu sasniegt šo stāvokli. Operatīvā plānošana - atsevišķu darbību plānošana vispārējā ekonomiskajā plūsmā: ražošanas plānošana, mārketings, budžeta veidošana un citi.

Atkarībā no plānošanas objekta izšķir Repin E.A. Vadības pamati: mācību grāmata / E.A. Repina. - M.: Akadēmiju centrs, 2013. - P.105:

• · uzņēmuma plāni;
• · ražošanas nodaļas;
• · darba vietu (amatu) plāni.

Pēc uzņēmuma iekšējās darbības veida:

• · ražošanas plānošana;
• · finanšu un tā tālāk.

Princips ir dominējošais stāvoklis vai sākotnējā ideja plāna izstrādē. Izšķir šādus plānošanas principus:

• · Plānošana “no sasniegtā” - vadītājs par savu galveno uzdevumu uzskata šogad atkārtot visu, kas organizācijai bija raksturīgs pagājušajā gadā, ņemot vērā notikušās vai gaidāmās izmaiņas. Tas nozīmē sasniegto rezultātu pārnešanu uz nākamo periodu ar noteiktām korekcijām.
• · Plānošana pēc mērķiem. Atsaucoties uz šo principu, vadītājs abstrahējas no pagātnes pieredzes, viņš nesaista plānoto rezultātu ar reāli sasniegto un neizmanto to kā pamatu savai turpmākajai rīcībai. Izejas punkts šajā gadījumā ir viņa formulētais mērķis - tas ir, vēlamais rezultāts un tā sasniegšanas realitāte.

Plānošanas metode ir paņēmienu un darbības metožu kopums, ko vadītājs izmanto plāna izstrādes un īstenošanas procedūras īstenošanā. Galvenās plānošanas metodes ietver:

• · Līdzsvara metode ir visuniversālākā un izplatītākā. Tas ir balstīts uz ienākumu un izdevumu daļu salīdzinājumu (izmaksas ar rezultātiem). Metodes būtība ir bilances (materiālu, finanšu, darbaspēka utt.) izstrāde tabulu veidā, kas satur pieejamos resursus un to izdevumu virzienus.
• · Normatīvā plānošanas metode sastāv no plānoto aprēķinu veikšanas, izmantojot zinātniski pamatotas normas un standartus. To izmanto, plānojot izmaksas, darbaspēka intensitāti, darbinieku skaitu un algas.

Ekonomiskā norma ir maksimāli pieļaujamais konkrētu resursu patēriņa apjoms noteiktas kvalitātes preces (darba, pakalpojuma) vienības ražošanai noteiktos apstākļos un laika periodā. Standarts ir relatīvs rādītājs.

· Programmas mērķa metode. Mūsdienu plānošanas praksē arvien vairāk tiek izmantotas ekonomiskās un matemātiskās plānošanas metodes, kas dod iespēju atrast optimālu resursu izmantošanas kombināciju pie dotajiem ierobežojumiem.

Ir arī vertikālās un horizontālās plānošanas metodes. Vertikālās plānošanas metodes ietver plānošanu no augšas uz leju un no apakšas uz augšu. Plānošana no augšas uz leju tiek risināta gadījumos, kad organizācijas un visu tās struktūrvienību mērķus un uzdevumus formulē augstākā vadība. Plānotie uzdevumi nāk no augšas.

Plānošanas metodi no apakšas uz augšu izmanto, ja:

• · vadītājs cenšas aktīvi iesaistīt padotos plānošanas procedūrā;
• · vadītājs nespēj patstāvīgi noteikt katras savas organizācijas struktūrvienības potenciālās iespējas un censties iegūt šāda veida informāciju no saviem padotajiem;
• · vadītājs plāno uzsākt jauna projekta realizāciju organizācijā un censties panākt, lai katra struktūrvienība patstāvīgi noteiktu savu lomu, iespējas un uzdevumus.

Vertikālās plānošanas metodes ir vērstas uz organizatorisku rezultātu ģenerēšanu, kas jāiegūst plānošanas periodā. Plānošanas objekts var būt peļņa, ražošanas apjoms un realizācija. Izmantojot horizontālo plānošanu, plānošanas objekts ir pats ražošanas process vai atsevišķi darbu kopumi (tas ir, konkrēti projekti, kurus organizācija vēlas īstenot). Galvenās horizontālās plānošanas metodes ir:

• · ražošanas procesa vispārējās shēmas plānošana;
• · tīkla plānošana.

Tādējādi plānošana ir mērķu sistēmas noteikšana organizācijas funkcionēšanai un attīstībai, kā arī to sasniegšanas veidu un līdzekļu noteikšana. Plānošana nodrošina savlaicīgu lēmumu pieņemšanu, izvairās no pārsteidzīgiem lēmumiem, izvirza skaidru mērķi un skaidru tā īstenošanas veidu, kā arī dod iespēju kontrolēt situāciju.

• 1. Jēdziena “pārvaldība” saturs. Vadības vēstures posmi un skolas.
• 2. Vadības modeļi. Mūsdienu tendences vadības attīstībā. Vadības attīstība Krievijā
• 3. Sociāli ekonomisko sistēmu (organizāciju) vadība. Organizācijas koncepcija, galvenās iezīmes un struktūra.
• 4. Vadības funkciju būtība un sastāvs. Vadības metodes
• 5. Līderība vadībā. Vadītāja stils un tēls (vadītāja tēls). Vadības stilu klasifikācija.
• 6. Plānošanas funkcija vadībā: koncepcija, principi, veidi un metodes. Stratēģiskie un taktiskie plāni vadības sistēmā.
• 7. Vadības lēmums. Vadības lēmuma izstrādes, pieņemšanas un izpildes process. Prasības vadības lēmumiem.
• 8. Darbību motivēšana vadībā. Mūsdienu motivācijas teorijas
• 9. Organizācijas funkciju saturs. Pilnvaras deleģēšana: mērķis un efektivitātes pamatnosacījumi. Pārvaldības efektivitātes faktori
• 10. Regulēšana un kontrole vadībā: koncepcija, mērķi, uzdevumi, principi, kontroles procedūras galvenie posmi.
• 11. Organizācijas kultūras nozīme uzņēmuma panākumos

6. Plānošanas funkcija vadībā: koncepcija, principi, veidi un metodes. Stratēģiskie un taktiskie plāni vadības sistēmā.

PLĀNOŠANA- Šī ir funkcija, kas saistīta ar organizācijas mērķu un uzdevumu, kā arī šo mērķu sasniegšanai nepieciešamo resursu noteikšanu. Tas ir viens no veidiem, kā vadība nodrošina, ka visi organizācijas dalībnieki ir vienoti savos centienos sasniegt tās kopīgos mērķus.

Plānošanas principi.

• Piedalīšanās maksimālā darbinieku skaita plānošanā ļauj paaugstināt darba efektivitāti, jo tiek ņemtas vērā viņu intereses, un līdz ar to palielinās darbinieku apmierinātība ar darbu;
• nepārtrauktība: plāni kalpo par pamatu turpmākajam darbam;
• elastība: spēja pielāgot plānus atbilstoši mainīgajiem apstākļiem;
• ekonomika: plānošanas izmaksas ir ievērojami mazākas par saņemtajiem ieguvumiem;
• darba nodrošināšana ar nepieciešamajiem materiālajiem un organizatoriskiem resursiem.

Atkarībā no izmantotās informācijas galvenajiem mērķiem vai galvenajām pieejām, normatīvā regulējuma, metodēm, kas tiek izmantotas noteiktu galīgo plānoto rādītāju iegūšanai un saskaņošanai par tiem, ierasts izšķirt: plānošanas metodes: eksperimentālā, regulējošā, bilance, aprēķinu un analītiskā, programmām paredzētā, ziņošanas un statistikas, ekonomikas un matemātiskā un citi.

Aprēķinu un analītiskā metode ir balstīta uz veiktā darba sadalījumu un izmantoto resursu grupēšanu pa elementiem un attiecībām, to visefektīvākās mijiedarbības apstākļu analīzi un uz tā pamata plānu projektu izstrādi.

Eksperimentālā metode ir normu, standartu un plānu modeļu izstrāde, pamatojoties uz mērījumu un eksperimentu veikšanu un izpēti, kā arī ņemot vērā vadītāju, plānotāju un citu speciālistu pieredzi.

Pārskatu un statistikas metode sastāv no plānu projektu izstrādes, pamatojoties uz pārskatiem, statistiku un citu informāciju, kas raksturo reālo stāvokli un uzņēmuma darbības raksturlielumu izmaiņas.

Plānošanas veidi:

Pēc pārklājuma plašuma:

korporatīvā plānošana (visam uzņēmumam kopumā); plānošana pēc darbības veida (ražošanas plānošana); plānošana konkrētas nodaļas līmenī (darbnīcu plānošana).

Pēc funkcijas:

ražošana; finanšu; personāls; mārketings.

Pēc laika perioda:

ilgtermiņa plānošana - 5 gadi vai vairāk; vidēja termiņa plānošana - no 2 līdz 5 gadiem; īstermiņa plānošana - līdz gadam.

Atbilstoši plānu detalizācijas pakāpei:

stratēģiskā plānošana; operatīvā vai taktiskā plānošana.

Stratēģiskie un taktiskie plāni vadības sistēmā

Plānošana ir viena no vadības funkcijām. Plānošanas laikā tiek izstrādāti plāni.

Plāns ir noteiktam periodam plānots darbs, norādot tā mērķus, saturu, apjomu, metodes, secību, termiņus; plāns, kas paredz kaut kā norisi vai attīstību.

Stratēģiskais plāns. Šī plāna galvenais saturs ir stratēģija pārskatāmai nākotnei – trīs līdz pieciem gadiem vai ilgāk. Stratēģiskais plāns ir plānu sistēmas virsotne, jo tas raksturo organizācijas galveno mērķi, tās mērķus un stratēģijas. Šis plāns kalpo kā ceļvedis visiem pārējiem plāniem. Tajā pašā laikā tas kalpo kā ierobežojums lēmumu pieņemšanai par galvenajām darbībām (produktiem un pakalpojumiem) un tirgiem.

stratēģija- organizācijas darbību un vadības pieeju tēls, kas tiek izmantots, lai sasniegtu organizācijas mērķus un mērķus. Uzņēmējdarbības apjoma noteikšana, mērķu izvirzīšana, īstermiņa un ilgtermiņa mērķu (programmu) noteikšana, mērķa sasniegšanas stratēģijas noteikšana veido stratēģisko plānu.

Taktiskais plāns ir nesaraujami saistīta ar stratēģisko plānu, jo tur, kur tiek izmantota stratēģiskā plānošana, rodas nepieciešamība pēc taktiskās plānošanas.

Taktiskais plāns nozīmē stratēģijas precizēšanu, labošanu, papildināšanu, vārdu sakot, stratēģijas konkretizāciju. Taktiskais plāns attiecas uz tādu darbību plānošanu, kurām vajadzētu atspoguļot visefektīvākos veidus stratēģisko mērķu sasniegšanai. Citiem vārdiem sakot, taktika ir viens no stratēģijas izpausmes veidiem. Stratēģijai un taktikai kopumā ir saistīti mērķi, un to būtība ir noteikt līdzekļus, ar kuriem uzņēmums cenšas sasniegt savus mērķus un uzdevumus.

Taktiskais plāns ir detalizēta problēmu definīcija un attīstība tehniskajās līnijās. Taktiku var aplūkot kā noteiktus soļus, soļus uz augšu – stratēģijas paredzēto kopējo mērķi.

Federālā izglītības aģentūra

Krievijas Tekstila un vieglās rūpniecības korespondences institūts

(Tveras RosZiTLP filiāle)

KURSA DARBS DISCIPLĪNĀ VADĪBA

Par šo tēmu: " Plānošana kā funkcija vadība".

Pabeidza: Nikitina Ya. E

Stud. 5. FEU kurss

Pārbaudījis: Shmatlay T A

Ievads

1. nodaļa Plānošanas loma un vieta uzņēmuma vadībā

2. nodaļa Uzņēmuma iekšējās plānošanas organizācija

3. nodaļa Plānošanas veidi

Aprēķinu daļa

Secinājums

Bibliogrāfija

IEVADS

Vadība tiek saprasta kā procesu kopums, kas nodrošina sistēmas uzturēšanu noteiktā stāvoklī un tās nodošanu jaunā stāvoklī, organizējot un īstenojot mērķtiecīgas pārvaldības darbības atbilstoši dotajām programmām. Vadība ir noteikta veida darbība, kurā izšķir šādas galvenās funkcijas: plānošana, organizēšana, koordinēšana, kontrole, aktivizēšana (sociālo sistēmu motivācijai).

Plānošana ir noteicošā funkcija, kas sastāv no organizācijas attīstības mērķu, virzienu, tempu un proporciju izstrādes, resursu sadales un pielāgošanās ārējai videi, rīcības stratēģijas, programmas un plānu izstrādes.

Plānošana ir vērsta uz organizācijas iespēju optimālu izmantošanu, tajā skaitā visu veidu resursu vislabāko izmantošanu un kļūdainu darbību novēršanu, kas varētu novest pie organizācijas veiktspējas samazināšanās.
Plānošana ietver: gala un starpmērķu definēšanu; uzdevumi, kuru risinājums nepieciešams mērķu sasniegšanai; līdzekļi un metodes to risināšanai; nepieciešamos resursus, to avotus un sadales metodi.

Uzņēmuma iekšējā plānošana vienmēr tiek vadīta pēc pagātnes datiem, taču tā cenšas noteikt un kontrolēt uzņēmuma attīstību nākotnē. Tāpēc plānošanas ticamība joprojām ir atkarīga no faktisko pagātnes rādītāju precizitātes.

Nav iespējams izveidot organizatorisko un ekonomisko mehānismu uzņēmuma vadīšanai tirgus ekonomikā, neizstrādājot skaidru uzņēmuma iekšējās plānošanas sistēmu, kas novērš šos trūkumus. Tomēr šādas sistēmas izveide ir diezgan sarežģīts process, kas prasa resursus, atbilstošas ​​prasmes un iemaņas no uzņēmuma darbiniekiem, galvenokārt vadītājiem, kuriem ir jāatrisina vairākas sarežģītas metodoloģiskas, organizatoriskas un tehniskas problēmas, kas saistītas ar visu uzņēmuma elementu radikālu pārstrukturēšanu. - mājas plānošana.

1. nodaļa Plānošanas loma un vieta uzņēmuma vadībā

Plānošana sniedz atbildes uz šādiem jautājumiem:

1) Kāda ir organizācijas pašreizējā pozīcija? Lai to izdarītu, jānovērtē situācija finanšu, ražošanas un citās jomās.

2) kādiem jābūt organizācijas mērķiem? Iespēju un draudu novērtēšana vidi, būtu jādefinē organizācijas mērķi.

Tam jābūt skaidri definētam:
plānošanas objekts (kas tiek plānots), plānošanas priekšmets (kas plāno), plānošanas periods (horizonts) (uz cik ilgu laiku), plānošanas rīki (piemēram, datorprogramma), plānošanas metodika (kā plānot), plānu saskaņošana (kuru ar ko un uz kādiem nosacījumiem).

3) Kā organizācija var sasniegt savus mērķus? Ir jāizlemj, kas personālam jādara, lai sasniegtu mērķus, kādiem resursiem jābūt pieejamiem. Vadības pieeju plānošanā var īstenot, nosakot plānošanas kritērijus un mērķus, nosakot plānošanas instrumentus, plānu saskaņošanas metodes, plānošanas virzienus un metodes.

Neskatoties uz plānošanas nozīmi un redzamajiem ieguvumiem, tā nevar aizstāt improvizāciju. Uzņēmuma vadības praksē nav iespējams un pat nepraktiski plānot visus lēmumu pieņemšanas gadījumus. Iemesls tam var būt divi faktori:

Plānošanas izmaksu nesamērojamība ar plāna īstenošanas rezultātiem;

Objektīvas, uzticamas un pietiekamas informācijas trūkums plāna izstrādei

Plānošanas procesu raksturo vairākas specifiskas iezīmes.

Pirmkārt, plānošanai ir divas puses: sociāli ekonomiskā un organizatoriski tehniskā.

Organizatoriskā un tehniskā pusi nosaka darbaspēka sadarbība un ir atkarīga no plānošanas instrumentu un metožu attīstības līmeņa. Sociāli ekonomiskais pusi nosaka sabiedrības sociāli ekonomiskie apstākļi. Tāpēc ražošanas plānošanas būtība ir jāvērtē no divām pozīcijām:

1 .tā organizatoriskie un tehniskie raksturojumi;

2 .sociāli ekonomiskie apstākļi.

Pretējā gadījumā nav iespējams atklāt daudzas cēloņsakarības un atkarības, kas nosaka plānošanas mērķus, formas un metodes.

No plānošanas organizatoriskās un tehniskās puses, valstīm ar attīstītu tirgus ekonomiku ir lielāka pieredze. Tur izmantoto tehnisko līdzekļu un metožu arsenāls ir daudz bagātāks. No tā izriet, ka ražošanas un vadības organizācijas līmenis atsevišķos uzņēmumos un firmās tur ir augstāks nekā Krievijas valstīs. Tas nozīmē, ka ir lieliska iespēja izmantot attīstīto ārvalstu organizatoriskās un tehniskās plānošanas pieredzi un ierobežota iespēja izmantot sociāli ekonomiskās plānošanas pieredzi.

Vēl viens svarīgs izņēmums no šīs analīzes: plānošanas sociāli ekonomiskajai pusei jābūt vadošajai plānošanas mērķu noteikšanā un to īstenošanas līdzekļu izvēlē.

Otrkārt, plānošana kā kontroles elements ir informatīvs raksturs. Plānošanas procesa informatīvā būtība ir skaidri redzama plānošanas cikla posmu piemērā. Ražošanas procesa laikā plānošanas iestādes pastāvīgi saskaras ar problēmām. Tāpēc plānošanas cikla pirmais posms ir problēmu identificēšana un formulēšana (ietver informācijas vākšanu un apstrādi, kā arī plānoto lēmumu iespējamo variantu seku izvērtēšanu). Pamatojoties uz to, tiek pieņemts plānošanas lēmums. Pēc tam tas tiek īstenots. Informācija par iegūtajiem rezultātiem caur atgriezeniskās saites sistēmu tiek nosūtīta plānošanas iestādei. Pēdējais, pamatojoties uz to, izvērtē notiekošo, formulē jaunas problēmas, un viss plānošanas cikls atkārtojas. Problēmu formulēšana, plānotu lēmumu pieņemšana un rezultātu izvērtēšana vienmēr ir pakārtota konkrēta mērķa sasniegšanai. Tāpēc plānošana vienmēr ir stingri mērķtiecīga.

Plānošana tiek veikta saskaņā ar vairākiem principiem, tas ir, noteikumiem. Mūsdienās par galveno tiek uzskatīta organizācijas maksimālā darbinieku skaita līdzdalība plāna darbā jau tā sagatavošanas agrīnajos posmos. Iemesls ir tas, ka cilvēki ātrāk un labprātāk paveiks tos uzdevumus, kurus paši sev ir izvirzījuši kā tuvākus un saprotamākus.

Vēl viens princips ir nepārtrauktība , saimnieciskās darbības attiecīgā rakstura dēļ. Saskaņā ar to tas tiek veikts nevis kā viena darbība, bet gan kā nepārtraukti atkārtots process. Tās ietvaros visi pašreizējie plāni tiek izstrādāti, ņemot vērā to izpildi un to, ka tie paši kalpos par pamatu plānu sastādīšanai nākotnē. Tas nodrošina to noteiktu nepārtrauktību. Plānošanas nepārtrauktība prasa ievērot elastības principu , kas nozīmē nepieciešamību jebkurā laikā pielāgot vai pārskatīt iepriekš pieņemtos lēmumus atbilstoši mainīgajiem apstākļiem.

Atsevišķu organizācijas daļu vienotība un savstarpējā saistība prasa ievērot tādu principu kā plānu saskaņošana . Tas tiek realizēts ar koordinācijas un integrācijas palīdzību. Koordinācija tiek veikta “horizontāli”, tas ir, starp viena līmeņa vienībām, un integrācija tiek veikta “vertikāli” starp augstākajām un zemākajām vienībām.

Svarīgs plānošanas princips ir efektivitāte , prasība, lai plāna izstrādes izmaksas būtu mazākas par tā īstenošanas radītajām sekām. Novērtējot plānošanas rentabilitāti, jāņem vērā tās lietderība (kas parasti ir sarežģīta) un plānošanas izmaksas. Visbeidzot, viens no plānošanas principiem ir radīt nepieciešamos apstākļus plāna īstenošanai. . Iepriekš uzskaitītie principi ir universāli, piemēroti dažādiem vadības līmeņiem; tajā pašā laikā katrs no tiem var piemērot arī savus specifiskos principus.

Piemēram, plānojot darbnīcas līmenī, liela nozīme ir sašaurinājuma principam , saskaņā ar kuru ražošanas izlaide jānosaka, pamatojoties uz iekārtas ar zemāko produktivitāti iespējām. Tajā pašā laikā uzņēmuma un vides līmenī. Pamatojoties uz to, tiek izvirzīti mērķi, izstrādātas stratēģijas un noteikta instrumentu kombinācija, lai tos visefektīvāk īstenotu.

2. nodaļa Uzņēmuma iekšējās plānošanas organizācija .

Uzņēmuma plāns savā saturā atspoguļo savstarpēji saistītu pasākumu kopumu peļņas palielināšanai, palielinot visu izmantoto resursu izmantošanas un produktu pārdošanas efektivitāti. Plānošanas sistēmas panākumus un efektivitāti lielā mērā nosaka tās organizācijas līmenis, kura mērķis ir sistemātiska plānošanas sistēmas galveno elementu kombinācija:

Plānotais personāls, kas izveidots organizatoriskā struktūrā;

Plānošanas mehānisms;

Plānošanas lēmumu pamatošanas, pieņemšanas un īstenošanas process (plānošanas process);

Rīki, kas atbalsta plānošanas procesu (informācijas, tehniskais, matemātiskais un programmatūras, organizatoriskais un lingvistiskais atbalsts).

Visai plānošanas organizācijas sistēmai jābūt vērstai uz vislabvēlīgāko apstākļu radīšanu ražošanas procesu un uzņēmuma vadības uzlabošanai. Ja plānošanas teorija atklāj plānošanas lēmumu pamatojuma modeļus un principus, tad plānošanas organizācija pēta procesu-strukturālo aspektu.

1. Plānotais personāls.

Tas ietver visus speciālistus, kuri vienā vai otrā pakāpē veic plānošanas funkcijas. Turklāt dažiem no tiem plānošanas funkcijas var būt galvenais darbības veids (piemēram, plānošanas un ekonomikas nodaļas darbiniekiem), bet citiem tās var apvienot ar cita veida darbībām (piemēram, speciālisti no projektēšanas nodaļa līdztekus ražošanas projektēšanas sagatavošanas plānošanai var nodarboties ar jaunu izstrādājumu projektēšanu).

Plānoto darbinieku darbības novatoriskais raksturs izvirza īpašas prasības personāla politikai, kas ietver:

· Personāla atlase, tostarp meklēšana, atlase un pieņemšana darbā;

· Novietojums (amata ieņemšana);

· Nodarbinātība, tostarp darbības novērtējums un atalgojums;

· Attīstība (veicināšana);

· Atbrīvošana (apgrozījums, atlaišana).

Personāla darbiniekiem ir jārisina visdažādākās problēmas: jāveido un jāsabalansē īstermiņa un ilgtermiņa uzņēmumi, jānosaka, kas ir svarīgāk - palielināt savu tirgus daļu vai palielināt ieguldītā kapitāla produktivitāti utt.

Plānotāju lomas palielināšanos vadībā var izskaidrot ar šādiem iemesliem :

1. modernās ražošanas investīciju un zināšanu ietilpības palielināšana;

2. konkurences apstākļos produktu kvalitātes un zinātniskā un tehniskā līmeņa prioritātes nostiprināšana.

3. visu darbinieku radošā darba nozīmes palielināšana;

4. darbaspēka kolektīvā rakstura nostiprināšanās iekārtu un tehnoloģiju pieaugošās sarežģītības dēļ.

Uzskaitītie faktori ļoti akūti rada plānotā darba organizācijas līmeņa paaugstināšanas problēmu, uzņēmuma darbā ņemot vērā plānotāju individuālās īpašības, viņu personīgo attieksmi un psiholoģiskās izvēles, kā arī dziļu interesi par darba gala rezultātiem. Lai sekmīgi pildītu savas funkcijas, plānotājam-vadītājam papildus augstajai profesionālajai kvalifikācijai ir jābūt spējai mācīties, komunicēt un sadarboties.

Jauno darbinieku aparāts uzņēmumā darbojas atbilstoša veidā organizatoriskā struktūra(OS), kas nosaka nepieciešamo plānošanas personāla skaitu un sadali starp vadības aparāta nodaļām, nosaka plānošanas institūciju sastāvu, regulē lineāros, funkcionālos un informatīvos sakarus starp plānotājiem un departamentiem, nosaka plānošanas personāla tiesības, pienākumus un atbildību. plānotājiem, un nosaka prasības viņu profesionālajam līmenim un tā tālāk.

Katrs uzņēmums organizācijas plānošanas struktūras izvēlei pieiet stingri individuāli. Tomēr ir iespējams identificēt uzņēmumu grupas ar raksturīgākajiem šādu struktūru modeļiem.

Šī klasifikācija ir balstīta uz nozares īpašībām. Visus uzņēmumus (asociācijas), kuru pamatā ir nozare, var iedalīt trīs grupās: rūpniecība, diversificēta un starpnozaru.

UZ nozares grupa ietver uzņēmumus (asociācijas), kuru darbība aprobežojas ar vienu noteiktu nozari.

Nodaļas līdztekus struktūrvienību (veikalu, ēku, ražotņu, uzņēmumu) vadībai var vadīt arī cita veida darbības: piegādi un pārdošanu, pētniecības un attīstības darbus u.c.

Šāda ražošanas un pārdošanas nodaļa var apvienot specializētu uzņēmumu grupu, kas raksturo ražošanas horizontālo integrāciju. Filiāles tiek veidotas ar mērķi paplašināt produkcijas realizācijas kanālus un nodrošināt mūsu pašu produkciju ar visām nepieciešamajām sastāvdaļām: pusfabrikātiem, izejmateriāliem, konteineriem, rezerves daļām, remonta telpām, produkcijas pēcpārdošanas servisu u.c.

Daudzveidīgām uzņēmējdarbības vienībām ir sarežģītāka organizatoriskā struktūra.

Daudzveidīgu grupa Uzņēmējdarbības vienības parasti vieno lieli industriālie koncerni, kas pēc savas produkcijas būtības nodarbojas ar divām vai trim vai vairāk nozarēm.

Uzņēmuma augstāko vadību pārstāv direktoru padome, kurā ietilpst direktoru padomes priekšsēdētājs, uzņēmuma prezidents, priekšsēdētāja vietnieks, vadošie viceprezidenti un viceprezidenti, no kuriem daudzi vada koncerna ražošanas grupas un nodaļas, kā kā arī citi uzņēmumi un bankas. Lielāko uzņēmumu vadītāju dalība vairāku korporāciju vadībā palīdz stiprināt starpuzņēmumu saites un vienkāršo koncerna ražošanas un saimnieciskās darbības plānošanas procesu. Šāds no pirmā acu uzmetiena apgrūtinošs vadības aparāts prasa stingru pakļautību.

Vecākais personāls pārvalda uzņēmumus, izmantojot starpposma saites, kuras pārstāv ražošanas grupas un nodaļas. Turklāt katram vadošajam viceprezidentam ir sava ietekmes sfēra. Viens no tiem, kā likums, pārvalda visas augstākās administrācijas nodaļas, pārējās - ražošanas grupas, kurās ietilpst ražošanas nodaļas.

Katra filiāle ir savstarpēji saistītu uzņēmumu komplekss, kas atrodas dažādās jomās. Mūsu izpratnē nodaļa ir liela ražošanas apvienība, kurā ietilpst divu līmeņu uzņēmumi. Pirmo līmeni pārstāv uzņēmumi ar augstu specializācijas pakāpi, kas ražo pusfabrikātus. Viņi piegādā produktus otrā līmeņa montāžas rūpnīcām, kur tiek ražots gala produkts. Tā ir ražošanas vertikālās integrācijas būtība diversificētos uzņēmumos, uz kuras balstās visa plānošanas un vadības sistēma.

Šai sistēmai ir šādas priekšrocības.

Pirmkārt, tiek panākta decentralizācija koncerna uzņēmumu plānošanā un vadībā.

Otrkārt, uzņēmumu apvienošana lielos ražošanas kompleksos (nodaļās) un pēdējo konsolidācija ražošanas grupās ļauj izveidot savstarpēji saistītu uzņēmumu ritmisku darbību, plānot optimālu investīciju programmu katras nodaļas un grupas uzņēmumiem kopumā. , ņemot vērā uzņēmumu un koncerna intereses. Papildus tiek nodrošināta ciešāka saikne starp uzņēmumiem un katedras sastāvā esošajiem pētniecības institūtiem un laboratorijām; tas atvieglo kvalificētu konsultantu piesaisti plānošanas un ražošanas vadības jomā praktiskajam darbam; kļūst iespējams optimizēt ražošanas jaudu un darbaspēku visā nodaļā.

Trešais, piegādes un pārdošanas funkciju centralizācija ļauj samazināt izmaksas šāda veida darbībām un ātri manevrēt materiālos resursus.

Ceturtais, visus četrus vadības līmeņus (augstākā administrācija, ražošanas grupu, nodaļu un uzņēmumu vadība) savieno viena komercuzskaites sistēma, kas nodrošina pilnīgu neatkarību plānošanā, darba brīvību un efektivitāti, augstu atbildības pakāpi un interesi par gala rezultātu. aktivitāšu rezultātus.

Saistīts ar starpnozaru uzņēmumi Uzņēmējdarbības vienības specializējas rūpniecības un dažādu uzņēmumu un asociāciju patērēto produktu ražošanā. Daudzveidīgs uzņēmums var vienlaikus ražot detaļas un montāžas vienības automobiļu un aviācijas nozarei, izolācijas un būvmateriālus būvniecībai, iepakojuma materiālus pārtikas rūpniecībai u.c. Šādas organizācijas iztur konkurenci no nozares un daudzveidīgiem uzņēmumiem, pateicoties zemākām izmaksām augstās ražošanas specializācijas un produktu masveida ražošanas dēļ.

Plānošanas sistēma starpnozaru uzņēmumos daudzējādā ziņā ir identiska sistēmai, kas pieņemta lielo industriālo un daudzveidīgo koncernu palīgnodaļās, kas ražo produkciju galvenokārt galveno palīgnodaļu vajadzībām un tikai daļēji pārdod citiem uzņēmumiem. Tomēr vienotu plānošanas bloku klātbūtnē pat viena veida uzņēmējdarbības vienībās pastāv atšķirības to īstenošanas līdzekļos un metodēs, kas liecina par plānošanas sistēmas pastāvīgu attīstību un pilnveidošanu atbilstoši mainīgajiem ražošanas apstākļiem. un ārējā vide.

Daudzpakāpju plānošana neattīstījās uzreiz, bet gan pakāpeniski, uzņēmumiem augot, kā objektīva reakcija uz ārējās vides radītajiem mainīgajiem uzņēmējdarbības apstākļiem.

2.Plānošanas mehānisms.

Plānošanas mehānisms tiek saprasts kā līdzekļu un metožu kopums, ar kuru palīdzību tiek pieņemti plānošanas lēmumi un nodrošināta to īstenošana. Ja organizatoriskā struktūra atspoguļo plānošanas sistēmas ārējo struktūru, tās formu, tad

mehānisms atklāj plānošanas sistēmas iekšējo struktūru un saturu.

Plānošanas mehānisms ietver :

Aparāti uzņēmuma darbības mērķu un uzdevumu izstrādei;

Plānošanas funkcijas

Plānošanas metodes.

Uzskaitītās plānošanas mehānisma sastāvdaļas ir savstarpēji atkarīgas kā vienas sistēmas elementi. Šī savienojuma loģika ir šāda: ražošanas attīstības likumi, tostarp ekonomikas likumi, inženierzinātņu un tehnoloģiju likumi, kibernētika, sociālās attīstības likumi utt., rada uzņēmuma darbības mērķus un uzdevumus; mērķi un uzdevumi nosaka plānošanas funkcijas, kas nosaka atbilstošas ​​plānošanas metodes.

3. Plānošanas process.

Kā lietderīga cilvēku darbība plānošanas procesā, tai ir sava tehnoloģija, kas atspoguļo veicamo darbu secību, sastādot plānu.

Plānošanas process ietver šādas darbības :

1) Plānošanas mērķa noteikšana.

Plānošanas mērķi ir noteicošais faktors plānošanas formu un metožu izvēlē. Tie arī nosaka kritērijus plānoto lēmumu pieņemšanai un to īstenošanas gaitas uzraudzībai.

2) Problēmas analīze.

Šajā posmā tiek noteikta sākotnējā situācija plāna sastādīšanas brīdī un tiek veidota galīgā situācija.

3) Meklēt alternatīvas.

Šis posms ietver atbilstošu darbību meklēšanu starp iespējamiem veidiem, kā atrisināt problēmu.

4) Prognozēšana.

Veidojas priekšstats par plānotās situācijas attīstību.

5) Novērtējums.

Lai izvēlētos labāko alternatīvu, tiek veikti optimizācijas aprēķini.

6) Plānošanas lēmuma pieņemšana.

Tiek izvēlēts un sastādīts vienots plānošanas risinājums.

4.Rīki, kas atbalsta plānošanas procesu.

Rīki, kas atbalsta plānošanas procesu, ļauj automatizēt uzņēmuma plāna izstrādes tehnoloģisko procesu: no informācijas vākšanas līdz plānoto lēmumu pieņemšanai un īstenošanai. Tas ietver tehnisko, informācijas, programmatūras, organizatorisko un lingvistisko atbalstu.

3. nodaļa Plānošanas veidi

Atkarībā no risināmo uzdevumu fokusa un rakstura izšķir trīs plānošanas veidus: stratēģisko, taktisko, operatīvo.

Stratēģiskā (ilgtermiņa vai ilgtermiņa) plānošana galvenokārt sastāv no uzņēmuma galveno mērķu noteikšanas un ir vērsta uz paredzēto gala rezultātu noteikšanu, ņemot vērā mērķu sasniegšanas līdzekļus un metodes un nepieciešamo resursu nodrošināšanu. Vienlaikus tiek attīstītas arī jaunas iespējas uzņēmumam, piemēram, paplašinot ražošanas jaudu, būvējot jaunus uzņēmumus vai iegādājoties iekārtas, mainot uzņēmuma profilu vai radikālas tehnoloģijas izmaiņas. Stratēģiskā plānošana aptver 10-20 gadu periodu, tai ir ilgtermiņa sekas, tā ietekmē visas vadības sistēmas darbību un balstās uz milzīgiem resursiem.

Taktiskā (vidēja termiņa) plānošana sastāv no starpmērķu noteikšanas stratēģisko mērķu un uzdevumu sasniegšanai. Tajā pašā laikā tiek detalizēti izstrādāti rīki un metodes problēmu risināšanai, resursu izmantošanai un jaunu tehnoloģiju ieviešanai.

Operatīvā (operatīvā vai pašreizējā) plānošana ietver grafiku izstrādi un nodrošina taktisko plānu īstenošanu.

Stratēģiskā plānošana

Stratēģiskā plānošana ir vadības pieņemto darbību un lēmumu kopums, kuru rezultātā tiek izstrādātas īpašas stratēģijas, kas paredzētas, lai palīdzētu organizācijai sasniegt tās mērķus.

Stratēģija – ir detalizēts, visaptverošs, visaptverošs plāns, kas izstrādāts, lai nodrošinātu misijas izpildi

organizāciju un tās mērķu sasniegšanu.

Stratēģiskās plānošanas būtība, funkcijas un ieguvumi

Daudzi lieli uzņēmumi mūsdienu apstākļos ir sākuši veltīt visu

lielāku uzmanību pievērst stratēģiskās plānošanas kā centralizētas vadības instrumenta attīstībai. Šāda plānošana ietver vispārīgu principu izstrādi uzņēmuma orientēšanai uz nākotni; nosaka stratēģisko virzienu un attīstības programmas, svarīgāko aktivitāšu saturu un īstenošanas secību, lai nodrošinātu izvirzīto mērķu sasniegšanu. Stratēģiskā plānošana palīdz pieņemt lēmumus par sarežģītām uzņēmuma darbības problēmām starptautiskā mērogā: noteikt kapitālieguldījumu virzienus un apjomus un to finansēšanas avotus; ražošanas dažādošana un produktu atjaunošana; ārvalstu investīciju formas jaunu uzņēmumu iegādes kontekstā; atsevišķu departamentu vadības organizācijas un personāla politikas uzlabošana.

Tā kā perspektīvu novērtējums pasaules tirgus spontānas attīstības apstākļos ir ārkārtīgi neskaidrs, ilgtermiņa plānošana nevar orientēt uzņēmumu uz kvantitatīvo rādītāju sasniegšanu un tāpēc parasti aprobežojas ar tikai svarīgāko kvalitatīvo raksturlielumu izstrādi, kas norādīti programmās. vai prognozes. Caur tām tiek saskaņoti perspektīvie virzieni visu uzņēmuma struktūrvienību attīstībai, ņemot vērā to vajadzības un resursus. Pamatojoties uz programmu, tiek izstrādāti vidēja termiņa plāni, kas jau satur ne tikai kvalitātes īpašības, bet arī kvantitatīvie rādītāji, kas ir detalizēti un precizēti stratēģiskās plānošanas ietvaros izvirzīto mērķu sasniegšanas līdzekļu izvēlē.
Stratēģiskās plānošanas sistēmā atkarībā no metodoloģijas un mērķiem parasti izšķir ilgtermiņa plānošanu un stratēģisko plānošanu.
Ilgtermiņa plānošanas sistēmā tiek izmantota ekstrapolācijas metode, tas ir, tiek izmantoti iepriekšējā perioda rādītāju rezultāti un, balstoties uz optimistisku mērķu izvirzīšanu, nākamajam periodam tiek sadalīti nedaudz uzpūsti rādītāji. Šeit sagaidāms, ka nākotne būs labāka par pagātni.

Ilgtermiņa plānošanas sistēmā mērķi tiek pārvērsti rīcības programmās, taktiskajos plānos un budžetos un peļņas plānos, kas izstrādāti katrai no galvenajām organizācijas nodaļām. Pēc tam šīs vienības īsteno programmas, taktiskos plānus un budžetus un nosaka faktiskā snieguma novirzes no plānotā.
Stratēģiskās plānošanas mērķis ir sniegt visaptverošu zinātnisku pamatojumu problēmām, ar kurām uzņēmums var saskarties tuvākajā periodā, un uz tā pamata izstrādāt uzņēmuma attīstības rādītājus plānošanas periodam.

Stratēģiskā plāna izstrādes pamats ir:

· uzņēmuma attīstības perspektīvu analīze, kuras uzdevums ir noskaidrot tendences un faktorus, kas ietekmē attiecīgo tendenču attīstību;

· pozīciju analīze konkurencē, kuras uzdevums ir noteikt, cik konkurētspējīga ir uzņēmuma produkcija dažādos tirgos un ko uzņēmums var darīt, lai uzlabotu sniegumu konkrētās jomās, ja tas ievēro optimālas stratēģijas visos darbības veidos;

· stratēģijas izvēle, balstoties uz uzņēmuma attīstības perspektīvu analīzi dažāda veida aktivitātēs un prioritāšu noteikšanu konkrētiem darbības veidiem tā efektivitātes un resursu pieejamības ziņā;

· darbības dažādošanas virzienu analīze, jaunu, efektīvāku aktivitāšu meklēšana, sagaidāmo rezultātu noteikšana.

· Izvēloties stratēģiju, jāpatur prātā, ka jaunām stratēģijām gan tradicionālajās nozarēs, gan jaunās uzņēmējdarbības jomās ir jāatbilst uzņēmuma uzkrātajam potenciālam. Potenciālās struktūras attīstības plānošana.

Stratēģiskās plānošanas galvenās iezīmes

Stratēģiskās plānošanas galvenās iezīmes ir:

Plānošanas mērķis

Ilgtermiņā nodrošinot uzņēmuma pastāvēšanu un galvenā mērķa izpildi,

Plānošanas idejas nesējs ir augstākā vadība,

Plānošanas problēmas - uzticamības un strukturēšanas trūkums,

Plānošanas horizonts - ilgtermiņa,

Pārklājums - globāls, plašs alternatīvu klāsts,

Principi - izmaiņas vidē (kontrolējami faktori).

Parasti svarīgākie plānošanas jautājumi ir pārdošanas tirgi.

Šajā plānošanā ietilpst:

Stratēģijas izstrāde

Ražošanas programmas stratēģiskā plānošana,

kapacitātes attīstības plānošana,

Kapacitātes struktūras attīstības plānošana

Taktiskā un operatīvā plānošana

Taktiskie plāni visbiežāk aptver piecu gadu periodu kā vispiemērotāko periodu ražošanas aparāta un produktu klāsta atjaunināšanai. Tajos formulēti galvenie mērķi noteiktam periodam, piemēram, uzņēmuma ražošanas stratēģija kopumā un katras nodaļas (ražotņu rekonstrukcija un paplašināšana, jaunu produktu izstrāde un sortimenta paplašināšana); pārdošanas stratēģija (tirdzniecības tīkla struktūra un tā attīstība, tirgus kontroles pakāpe un ieviešana jaunos tirgos, darbību veikšana pārdošanas paplašināšanas veicināšanai); finanšu stratēģija (kapitāla ieguldījumu apjomi un virzieni, finansēšanas avoti, vērtspapīru portfeļa struktūra); personāla politika (personāla sastāvs un struktūra, apmācība un izmantošana); nosakot nepieciešamo resursu un materiāltehniskās piegādes formu apjomu un struktūru un ņemot vērā uzņēmuma iekšējo specializāciju un sadarbību ražošanā. Vidēja termiņa plānos ir paredzēts izstrādāt noteiktu darbību secību, kas vērsta uz ilgtermiņa attīstības programmā izvirzīto mērķu sasniegšanu.
Taktiskajā plānā parasti ir ietverti kvantitatīvie rādītāji, arī tie, kas attiecas uz resursu sadali. Tajā ir sniegta detalizēta informācija pa produktiem, investīciju datiem un finansējuma avotiem. Izstrādāts ražošanas nodaļās.
Pašreizējā plānošana tiek veikta, detalizēti izstrādājot darbības plānus uzņēmumam kopumā un tā atsevišķām nodaļām starptautiskā mērogā, jo īpaši mārketinga programmas, zinātniskās izpētes plānus, ražošanas un loģistikas plānus. Pašreizējā ražošanas plāna galvenās saites ir kalendārie plāni, kas atspoguļo stratēģiskajos un vidēja termiņa plānos noteikto mērķu un uzdevumu detalizētu specifikāciju. Ražošanas grafiki tiek sastādīti, pamatojoties uz informāciju par pasūtījumu pieejamību, to materiālo resursu nodrošinājumu, ražošanas telpu noslodzes pakāpi un to izmantošanu, ņemot vērā katra pasūtījuma izpildes termiņus. Ražošanas kalendāra plānos ir iekļautas esošo objektu rekonstrukcijas, iekārtu nomaiņas, jaunu uzņēmumu būvniecības un darbaspēka apmācības izmaksas. Produktu pārdošanas un servisa plānos ir iekļauti produktu eksporta, ārvalstu licencēšanas, tehnisko pakalpojumu un apkopes rādītāji.
Operatīvo plānu īstenošana tiek veikta, izmantojot budžetu vai finanšu plānu sistēmas, kuras parasti tiek sastādītas uz gadu vai īsāku periodu katrai atsevišķai nodaļai - peļņas centram un pēc tam tiek konsolidētas vienā uzņēmuma budžetā vai finanšu plānā. . Budžets tiek veidots, pamatojoties uz pārdošanas prognozi, kas nepieciešama plānoto finanšu darbības plānu sasniegšanai. To sastādot, pirmkārt, tiek ņemti vērā stratēģiskajos vai operatīvajos plānos izstrādātie rādītāji. Ar budžeta starpniecību tiek veikta stratēģiskās, pašreizējās un cita veida plānošanas savstarpējā sasaiste.
Uzņēmuma budžets ir darbības plāna izpausme naudas vienībās, tas it kā sasaista darbības un finanšu plānus, ļaujot paredzēt darbības gala rezultātu, tas ir, peļņas apjomu un likmi. Budžeta sagatavošanu parasti veic dažādi dienesti vai īpašas nozares. Īpašas komitejas, kurās ir vecākie administratori, izskata pabeigto budžetu. Uzņēmuma vadītājs apstiprina budžetu un atbild par tā izstrādes metožu efektivitāti. Budžeta pamatā ir pārdošanas prognoze un ražošanas izmaksu aprēķins. Pamatojoties uz pārdošanas prognozi, tiek sastādīti ražošanas, piegādes, krājumu, pētījumu, kapitālieguldījumu, finansēšanas un naudas plūsmas plāni. Uzņēmuma budžets aptver visus tā darbības aspektus un ir balstīts uz uzņēmuma struktūrvienību un uzņēmumu darbības plāniem, tāpēc tas kalpo arī kā līdzeklis visu uzņēmuma daļu darba koordinēšanai.

Operatīvās plānošanas atšķirīgās iezīmes ir:
plānošanas ideju nesējs - vidējais un zemākais vadības līmenis,

Plānošanas uzdevums ir nodrošināt relatīvu uzticamību un relatīvu strukturēšanu,

Horizonts - īstermiņa un vidēja termiņa

Dziļums - plānu detalizācija,

Diapazons - ierobežots alternatīvu klāsts,

Pamats ir radītais potenciāls.

Operatīvā plānošana aptver atsevišķas uzņēmuma funkcionālās jomas. Plānojot tiek atrisinātas daudzas problēmas, kuru galvenie iemesli ir:

Sākotnējā stāvokļa iezīmes (plānošanas problēmas ir slikti strukturētas, grūti definējamas un izmērāmas),

Galīgā stāvokļa iezīmes (ietekmes uz mērķiem un resursiem raksturs plānošanas laikā nav noteikts, bet izpaudīsies tikai nākotnē, vairāki mērķi),

Alternatīvu problēmas (pastāv neskaidrība par pieejamajām alternatīvām, citu meklēšana prasa laiku un naudu),

Problēmas ar instrumentiem (optimālākā izvēle),

Plānošanā iesaistīts liels skaits cilvēku

Atbildība (lēmumu pieņēmējs uzņemas atbildību, bet citi veido plānu),

Kontroles problēma (sagatavošanas, ieviešanas un regulēšanas laikā).

SECINĀJUMS

1. Plānošana ir mērķu izvēles process to dēļ

organizācijas un lēmumi par to, kas jādara, lai tos sasniegtu;

2. Plānošana nodrošina pamatu visai vadībai

3. Stratēģiskie plāni būtu jāizstrādā no visas organizācijas, nevis no individuālā viedokļa;

4. Pastāv spēcīga pozitīva korelācija starp formālo plānošanu un organizācijas panākumiem;

5. Plānošanas galvenās sastāvdaļas ir mērķi,

vadlīnijas lēmumu pieņemšanai un galvenie soļi plānošanas procesā;

6. Pirmais un izšķirošākais plānošanas lēmums ir organizācijas mērķu izvēle - tās misija un konkrēti mērķi, kas nodrošina tās īstenošanu;

7. Organizācijas primārais mērķis ir tās misijas īstenošana, tas ir, pastāvēšanas jēga. Misija ir oficiāli jānorāda un jāpaziņo organizācijas darbiniekiem. Misija kalpo kā vadlīnijas, uz kurām vadītāji pamato savus lēmumus.

Pārāk šaura mērķa izvēle var samazināt vadības spēju noteikt alternatīvas, pieņemot lēmumus. Pārāk plaša misijas formulējuma izvēle var kaitēt organizācijas panākumiem;

8. Mērķiem jābūt konkrētiem un izmērāmiem, uz laiku orientētiem, ilgtermiņa vai īstermiņa, sasniedzamiem un savstarpēji atbalstītiem;

9. Svarīga ir saikne starp augstākās vadības vērtībām un vispārējiem uzņēmuma mērķiem. Līderības vērtības izpaužas organizācijas mērķos;

10. Vadībai ir jāidentificē organizācijas iekšējās stiprās un vājās puses, lai varētu efektīvi plānot. Vadības aptauja ir metodisks organizācijas funkcionālo jomu novērtējums;

11 Organizācijai ir četri stratēģiskie

alternatīvas - ierobežota izaugsme, izaugsme, saraušanās un to kombinācija

opcijas;

12. Vadība izvēlas stratēģiju, analizējot ārējās iespējas un draudus, iekšējās stiprās un vājās puses un izvērtējot visas tās alternatīvas un iespējas.

Bibliogrāfija

1. Buhalkovs I.M. Uzņēmuma iekšējā plānošana. M.: Infra-m, 2002.

2. Vikhansky O.S. vadība. M.: Gardariki 2000

3 Daft R.L. Vadība. – Sanktpēterburga: Pēteris, 2002.

Plānošanas funkcija kā viena no galvenajām vadības funkcijām šobrīd ir ieguvusi kvalitatīvi jaunas iezīmes un raksturlielumus; plānošana saņēma principiāli jaunu saturu, jo nepieciešamību pēc tās nosaka ražošanas socializācijas mērogs. Plānošanas horizontu paplašināšana nozīmē, ka tā veic ne tikai operatīvos, bet arī ilgtermiņa attīstības uzdevumus, kas ir jauns plānošanas aspekts. Tās kā vadības funkcijas mērķis ir censties pēc iespējas agrāk ņemt vērā visus iekšējos un ārējos faktorus, kas nodrošina labvēlīgus apstākļus uzņēmuma normālai darbībai un attīstībai.

Plānošana ir mēģinājums ieskatīties nākotnē, tā palīdz novērtēt organizācijas mērogu, identificēt konkurentus, atrast savu nišu tirgū un noteikt organizācijas stratēģisko sasniegumu ceļus un mērķus. Plānos ir atspoguļota visa uzņēmuma ražošanas un saimnieciskā darbība. Vadītāji, pamatojoties uz plāniem, nosaka organizācijas stiprās un vājās puses, analizē tās un izstrādā savas rīcības taktiku, novērtē situāciju finanšu, mārketinga, ražošanas un citās jomās. Tēlaini izsakoties, mēs runājam par noteikšanu, “kur mēs šobrīd atrodamies, kur vēlamies doties un kā mēs to darīsim”.

Ekonomiskās sistēmas attīstība nav vienkārša tās ražošanas jaudas palielināšana, bet gan virzība uz konkrētu mērķi. Attīstības procesā ir nepieciešama atsevišķu sistēmas elementu darbības vienotība - to var nodrošināt, plānojot visu uzņēmuma darbību. Plānošana ir ne tikai aktīva un apzināta tiekšanās pēc nākotnes, bet tajā pašā laikā tā ir arī mērķtiecīgas uzvedības jēdziens.

1. Plānošanas būtība

Plānošana ir veids, kā sasniegt mērķi, balstoties uz līdzsvaru un darbību secību, tas ir sava veida instruments vadības lēmumu pieņemšanai Plānošanas lēmumus var saistīt ar mērķu un uzdevumu noteikšana, stratēģijas izstrāde,Arresursu piešķiršana un pārdale, standartu noteikšana priekšesaktivitātes nākamajā periodā.Šādu lēmumu pieņemšana sastāv no plānošanas procesa plašā nozīmē. Šaurā nozīmē plānošana ir sastādīt īpašus dokumentus - plānus, definējot konkrētus organizācijas soļus savu mērķu sasniegšanai.

Līdz divdesmitā gadsimta vidum uzņēmumi galvenokārt darbojās apstākļos, kad pieprasījums bija stabils pārsvars pār piedāvājumu un nemainīga ārējā vide. Tas ļāva viņiem strādāt, pamatojoties uz pašreizējiem plāniem, pamatojoties uz ienākošajiem pasūtījumiem.

1950. gados ārējās vides izmaiņu temps sāka pieaugt, taču tās joprojām palika prognozējamas. Šeit līdz ar pašreizējo bija jāiesaistās vidēja un ilgtermiņa plānošanā un jāizstrādā ilgtermiņa mērķprogrammas.

1960.-1970. gados. kopējais attīstības temps paātrinājās, un izmaiņas vidē kļuva negaidītas. Tas noveda pie ilgtermiņa plānošanas transformācijas stratēģiskajā plānošanā, kuras pamatā bija nākotnes iespējas. Plānošanu sāka veikt no nākotnes līdz mūsdienām, pamatojoties uz ekspertu viedokļiem un sarežģītiem matemātiskajiem modeļiem.

Kopš 1970. gadu sākuma. izmaiņas ārējā vidē sāka notikt tik strauji un neparedzami, ka ilgtermiņa stratēģiskie plāni vairs neatbilda ekonomiskās prakses vajadzībām. Papildus tām sāka izstrādāt stratēģiskās programmas, lai šīs izmaiņas ātri ņemtu vērā pašreizējos lēmumos.

Plānos atspoguļojas: prognozes organizācijas turpmākajai attīstībai; starpposma un beigu uzdevumi un mērķi, ar kuriem saskaras tā un tās atsevišķas nodaļas; pašreizējo darbību koordinēšanas un resursu sadales mehānismi; ārkārtas situācijas stratēģijas.

Pats plānošanas process sākas ar uzņēmuma un vides pašreizējā un nākotnes stāvokļa analīzi. Pamatojoties uz to, tiek izvirzīti mērķi, izstrādātas stratēģijas un noteikta instrumentu kombinācija, lai tos visefektīvāk īstenotu.

Dažās lielās organizācijās plānošana tiek veikta plAjauna komiteja, kuras locekļi parasti ir nodaļu vadītāji, kā arī plānošanas nodaļa un tās vietējās struktūras. Plānošanas struktūru darbību koordinē pirmā persona vai tās vietnieks.

Plānošanas institūciju uzdevums ir noteikt, kuras vienības piedalīsies noteiktu organizācijas mērķu īstenošanā, kādā formā tas notiks un kā nodrošināt resursus.

Ja organizācija ir daudzlīmeņu, plānošana tiek veikta vienlaicīgi visos līmeņos. Iemesls ir tāds, ka neviens plānošanas lēmums nav neatkarīgs no citiem, un ir nepieciešama izpratne par visu pārvaldības ķēdes savstarpēji saistīto posmu problēmām.

Ņemot vērā organizācijas vadības centralizācijas pakāpi, plānošanas procesu var veikt trīs veidos.

ja tas ir augsts, plānošanas institūcijas vienas pašas pieņem lielāko daļu lēmumu, kas attiecas ne tikai uz organizāciju kopumā, bet arī uz atsevišķām nodaļām.

vidējā līmenī viņi pieņem tikai fundamentālus lēmumus, kas pēc tam tiek detalizēti departamentos.

decentralizētajās organizācijās mērķus, resursu limitus, kā arī vienotu plānu formu nosaka “no augšas”, un plānus jau izstrādā pašas struktūrvienības. Šajā gadījumā centrālās plānošanas iestādes tos koordinē, saista un iekļauj organizācijas vispārējā plānā.

Atkarībā no organizācijas ekonomiskajām iespējām, plānu sastādīšanai var izmantot trīs pieejas. Ja tā resursi ir ierobežoti un nākotnē nav gaidāma jaunu parādīšanās, tad mērķi tiek izvirzīti galvenokārt uz tiem balstoties. Nākotnē plāni netiek pārskatīti, pat ja rodas kādas labvēlīgas iespējas. Jo to īstenošanai var vienkārši nepietikt līdzekļu. Šo apmierinātības pieeju galvenokārt izmanto mazie uzņēmumi, kuru galvenais mērķis ir izdzīvot.

Turīgākas organizācijas var atļauties mainīt plānus, lai pielāgotos jaunām iespējām un piesaistītu papildu līdzekļus, kuru izmantošanai tām ir pārpalikums. Tādējādi jau sastādītos plānus var pielāgot atkarībā no situācijas. Šo plānošanas pieeju sauc par adaptāciju.

Visbeidzot, uzņēmumi ar ievērojamiem resursiem plānošanā var izmantot optimizācijas pieeju, kas balstīta uz mērķiem, lai, ja projekts ir ienesīgs, netiktu taupīti izdevumi.

1.1. Plānošanas principi

Plānošanas funkcijas efektivitāte ir atkarīga no tā, kādus principus vadītāji ievēro, izstrādājot plānus.

Plānošana balstās uz šādiem principiem:

1) Maksimālā darbinieku skaita līdzdalība organizācija, strādājot pie plāna jau agrīnākajā tā sagatavošanas stadijā. Parasti cilvēki ātrāk un labprātāk izpilda sev izvirzītos uzdevumus nekā “no augšas pasūtītos”, jo tie viņiem ir tuvāki un saprotamāki.

2) Nepārtrauktība, uzņēmuma saimnieciskās darbības atbilstošā rakstura dēļ. Saskaņā ar to plānošana tiek uzskatīta nevis par vienu aktu, bet gan par nepārtraukti atkārtojošu procesu, kura ietvaros tiek izstrādāti visi pašreizējie plāni, ņemot vērā iepriekšējo īstenošanu un to, ka tie kalpos par pamatu plānu sastādīšanu nākotnē.

3) elastība, ierosinot iespēju jebkurā laikā koriģēt vai pārskatīt iepriekš pieņemtos lēmumus atbilstoši mainīgiem apstākļiem. Lai nodrošinātu elastību, plānos ir iekļauti tā sauktie “logi”, kas noteiktās robežās pieļauj manevra brīvību.

4) Atsevišķu organizācijas daļu vienotība un savstarpēja saistība prasa ievērot šādu principu: plānu saskaņošana. To īsteno, tos koordinējot un integrējot. Koordinācija veic “horizontāli”, tas ir, starp viena līmeņa vienībām un integrācija- “vertikāli”, starp augstākajiem un zemākajiem.

5) Svarīgs plānošanas princips ir efektivitāte, ierosinot, ka plāna izstrādes izmaksām jābūt mazākām par tā īstenošanas radītajām sekām.

6) Nepieciešamo nosacījumu radīšana plāna īstenošanai- organizatoriskā, resursu, ideoloģiskā u.c.

7) Plānošanas pilnība,- t.i. Plānojot, jāņem vērā visas situācijas un notikumi.

8) Plānošanas precizitāte - Lai to panāktu, tiek izmantotas visas mūsdienu metodes, rīki un prognozēšanas procedūras.

9)Plānošanas skaidrība, - tie. izvirzītajiem mērķiem jābūt vienkāršiem, viegliem, pieejamiem visiem organizācijas dalībniekiem.

Iepriekš uzskaitītie principi ir universāli, piemēroti dažādiem vadības līmeņiem; tajā pašā laikā katrs no tiem var piemērot arī savus specifiskos principus.

Piemēram, plānojot darbnīcas līmenī, principam ir svarīga loma sašaurinājums, saskaņā ar kuru ražošanas izlaide jānosaka, pamatojoties uz iekārtas ar zemāko produktivitāti iespējām. Tajā pašā laikā to parasti neizmanto uzņēmuma līmenī, taču tam šeit ir izšķiroša nozīme. zinātniskais raksturs plānošana.

1.2. Plānošanas metodes

Plānošanas galvenais mērķis ir pēc iespējas noteiktos apstākļos atrast optimālu risinājumu problēmām, ar kurām saskaras organizācija. Tas ne vienmēr ir iespējams, bet uz to ir jātiecas.

Šādas opcijas meklēšana tiek veikta, izmantojot iterācijas , tas ir, konsekventa pāreja no viena plānošanas risinājuma uz otru, kaut kā uzlabojot iepriekšējo. Šobrīd ir vairāki plānu sastādīšanas veidi jeb plānošanas metodes: budžeta, bilances, normatīvā, matemātiskā un statistiskā, grafiskā utt.

Budžeta metode. Tas ir balstīts uz budžeta plānošanu , tas ir, tabulas, kas atspoguļo organizācijai pieejamo resursu stāvokli vai sadalījumu ražošanai un citām vajadzībām atbilstoši tās mērķiem. Šādi budžeti var būt atskaites un plānoti. Pēc tam plānotie budžeti tiek saskaņoti, precizēti un koriģēti.

Organizācija var sagatavot vairāku veidu budžetus.

Pamata (kopējais) budžets (atspoguļo naudas plūsmu, aktīvu un saistību stāvokli, peļņu un zaudējumus).

Darbības budžeti:

Ražošana, tirdzniecība;

Darbaspēks;

Gatavās produkcijas krājumi;

Peļņas sadale.

Budžeta plānošanas metode (budžetēšana) nodrošina:

1) organizācijas efektivitātes paaugstināšana ar vadības decentralizāciju, ātru noviržu atklāšanu un labošanu.

2) resursu sadales optimizācija un ekonomiska izmantošana.

3) nesaimnieciskuma novēršana.

4) uzticama krājumu, pārdošanas, iepirkumu, plānoto un faktisko izmaksu, naudas un finanšu, rentabilitātes stāvokļa kontrole un novērtēšana.

Taču budžeta metode ir sarežģīta, smagnēja, prasa vadības struktūras pārstrukturēšanu, atbildības par izdevumiem individualizāciju un lielas izmaksas.

Bilances metodes pamatā ir divu budžetu savstarpēja sasaiste: resursi, kas būs organizācijai, un to sadalījums plānošanas periodā. Ja resursi ir nepietiekami salīdzinājumā ar vajadzībām, tad tiek meklēti papildu avoti deficīta segšanai. Resursus var piesaistīt no ārpuses, vai tos var atrast savā “ekonomikā”, to racionalizējot.

Bilances metode tiek ieviesta, izveidojot sistēmu atlikumi.

Normatīvā plānošanas metode tiek izmantota gan patstāvīgi, gan kā palīgmetode attiecībā pret bilances metodi. Tas pieņem, ka plāna mērķu bāze noteiktam periodam (un attiecīgi bilanču bāze) ir dažādu resursu (izejvielu, izejvielu, aprīkojuma, darba laika, naudas u.c.) izmaksu likmes uz vienu produkcijas vienību. . Piemēram, materiāli tehniskās piegādes plāns tiks aprēķināts, reizinot izejvielu, materiālu, enerģijas u.c. patēriņa likmes. pēc ražošanas pasūtījuma apjoma.

Izšķir šādus normu veidus: ražošanas ātrums; pakalpojumu standartsUnvanija; laika standarts; iedzīvotāju normas.

Visbiežāk standarti tiek individualizēti attiecībā uz atsevišķām nodaļām un darba vietām. Taču ir arī grupas, kas paredzētas viena veida darbiem dažādās nodaļās.

Īpaši svarīgiem resursiem var izstrādāt ilgtermiņa to izmantošanas normas, bet visizplatītākās ir ikgadējās, kas veido attiecīgo materiālo resursu plānu un bilanču pamatu. Ja organizācijas darbības apstākļi pastāvīgi mainās, tiek izmantoti pašreizējie standarti, kuru pārskatīšana notiek regulāri pēc nepieciešamības.

Izmantojot normatīvo metodi, tiek veidots, piemēram, standartizēts uzdevums, tas ir, noteikts darba apjoms, kas darbiniekam vai darbinieku grupai ir jāveic noteiktā laika periodā, ievērojot noteiktas kvalitātes prasības.

Pirmkārt, ir jāiekļauj tīkla plānošanas grafiskā metode. Tas tika izstrādāts 50. gadu beigās un bija paredzēts grafiku prognozēšanai, izmaksu aplēsēm, projektēšanai, ieviešanas vadībai un liela mēroga projektu kontrolei.

Šīs metodes piemērošanas sākumpunkts ir ar mērķa sasniegšanu saistīto darbību (darba) ilguma noteikšana. Visi pasākumi un darbs ir apvienoti kalendāra tīkla grafikā, kas izskatās kā ķēdes diagramma.

Tīkla diagramma atvieglo sarežģītu tehnisko un ekonomisko sistēmu izveides vadību, ļauj koncentrēties uz kritisko darbu veikšanu to ietvaros un skaidri parāda to savstarpējo saistību. Tīkla grafiks ļauj sastādīt racionālāko plānu jebkuru darbību īstenošanai, pie kura ir piesaistīti visi pārējie procesi: nosūtīšana, uzdevumu izsniegšana noteiktu darbu veikšanai, to izpildes uzraudzība un uzraudzība. Grafika augstā formalizācijas pakāpe ļauj plaši izmantot datortehnoloģiju.

Pie grafiskās metodes pieder arī Pattern plānošanas metode. Metodes būtība ir tāda, ka, pamatojoties uz plānošanas objekta attīstības prognozi, tiek uzbūvēts mērķu un apakšmērķu “koks”. Katram no tiem eksperti nosaka “svarus”, relatīvas nozīmes (nozīmības) koeficientus.

Matemātiskās plānošanas metodes ir saistītas ar aprēķiniem, kuru pamatā ir dažāda veida modeļi. Vienkāršākie modeļi ietver statistikasedebesis. Tos visplašāk izmanto finanšu plānošanā. Piemēram, tie ļauj noteikt nākotnes ienākumus, pamatojoties uz pašreizējiem ieguldījumiem un noteiktām procentu likmēm.

Metodes lineārā programmēšana tiek izmantoti, ja mēs runājam par noteiktu resursu izmantošanas optimizēšanu. Viņi palīdz:

Izvēlieties tehnoloģijas, kas ļauj iegūt nepieciešamo produkcijas apjomu ar vismazāko izejvielu patēriņu;

Noslogot aprīkojumu, kas veic vairāku veidu darbus, lai tiktu sasniegta lielākā izlaide;

Sastādiet transporta maršrutus, kas ļauj, no vienas puses, vispilnīgāk apkalpot visus klientus, un, no otras puses, to izdarīt ar minimālām izmaksām utt.

Dažādu plānošanas metožu izmantošanas iespējām ir savas robežas. Šīs robežas, pirmkārt, nosaka mūsdienu zinātnes un tehnoloģijas revolūcija, kas izraisa tik straujas izmaiņas organizācijā un vidē, ka plānošanai vienkārši nav laika tām sekot līdzi. Otrkārt, laika trūkums, jo plānotie aprēķini ir ļoti ilgi un darbietilpīgi. Treškārt, pašu darbinieku birokrātija un inerce, bailes no inovācijām.

Uzskaitītos ierobežojumus nevar pilnībā novērst, taču tos var ievērojami vājināt, samazinot plānu sastādīšanas stingrību un shematiskumu, fokusējot tos uz galvenajiem mērķiem un uzdevumiem, konkretizējot un tuvinot prakses vajadzībām.

2. Plānošanas veidi

Atkarībā no vadības līmeņa atšķiras:

stratēģiskā un ilgtermiņa plānošana ir augstākais līmenis;

taktiskā (vai pašreizējā) plānošana ir vidējais līmenis;

Operatīvā plānošana ir zemākais līmenis.

Atkarībā no tikšanās Ir trīs galvenie plānu veidi:

1) plāni-mērķi, kas ir vadības objekta un tā atsevišķo elementu vēlamā stāvokļa kvalitatīvo un kvantitatīvo raksturojumu kopums nākotnē. Šie mērķi tiek saskaņoti un sarindoti pēc viena vai otra principa, bet nekad nav saistīti ne ar konkrētu sasniegšanas metodi, ne arī ar tam nepieciešamajiem resursiem. Mērķu plāni tiek izmantoti, ja ir gari termiņi vai konkrētu notikumu principiāla neparedzamība;

2) atkārtotu darbību plāni, nosakot to laiku, kā arī izpildes kārtību standarta situācijās, piemēram, dzelzceļa grafiks. Tie parasti nodrošina "logus", kas nodrošina manevra brīvību neparedzētu apstākļu gadījumā un nepieciešamības veikt korekcijas;

3) neatkārtotu darbību plāni, kas izstrādāti, lai atrisinātu konkrētas problēmas, kas rodas organizācijas attīstības un darbības procesā. Šādi plāni var izpausties kā programma, budžets resursu saņemšanai un sadalei utt.

Pēc termiņiem plāni parasti tiek sadalīti ilgtermiņa(vairāk nekā 5 gadi), kas galvenokārt attiecas uz plānu un mērķu kategoriju; vidēja termiņa(no viena līdz pieciem gadiem), kas tiek veiktas dažāda veida programmu veidā; īsiOsteidzams(līdz gadam), budžetu, tīkla diagrammu uc veidā. Ir operatīvi īstermiņa plāni, kas sastādīti uz vienu maiņu līdz vienam mēnesim.

2.1 Ilgtermiņa un stratēģiskie plāni

Ilgtermiņa plāni. Parasti ilgtermiņa plāni organizācijā tiek izstrādāti uz laiku, kas ilgāks par vienu gadu. Kā likums, mēs runājam par vidēja termiņa plāno uz laiku līdz 5 gadiem.

Ilgtermiņa plāni var izpausties kā mērķu kopums; mērķtiecīgas visaptverošas programmas; un tā tālāk.

Ilgtermiņa plānošanas ietvaros tiek veidoti plāni: jaunu produktu izstrādei; izmaksu samazināšana; inovācijas; iegādes; mārketings; ražošana; investīcijas; loģistika; vadības sistēmas attīstība; saviesīgi pasākumi; darba plāns; finanšu plāns utt.

Izmantojot šāda veida plānus, notiek definīcija soļi uzOkas jādara nākotnē organizācijas mērķu sasniegšanai, pirmkārt, iegūstot doto ražošanas apjomu, peļņu utt. To attīstība sākas ar daudzsološu mērķu izvēli. Pēc tam, pamatojoties uz pieejamo resursu novērtējumu, tiek noteikta organizācijas politika, atlasīti noteikumi un procedūras, izstrādātas alternatīvas, izvēlēta vispieņemamākā un detalizēta budžetos, grafikos un standarta risinājumos.

Stratēģiskie plāni. Stratēģiskās plānošanas rašanās priekšnosacījumi ietver:

straujas izmaiņas organizācijas ārējā vidē, ko atdzīvina mūsdienu zinātnes un tehnoloģiju revolūcijas posms un kas izpaužas kā neierobežots ražošanas jaudu pieaugums, straujš konkurences pieaugums par resursiem un tirgiem;

plaša zinātniskās, tehniskās un ekonomiskās informācijas pieejamība un straujais tās apjoma pieaugums;

fundamentālas izmaiņas cilvēka lomā ražošanā un ar to saistītā viņa radošo spēju un darbības pamošanās.

Šie un citi apstākļi nosaka organizācijas un tās vides attīstības ceļu neprognozējamību un pat salīdzinoši tuvākās nākotnes nenoteiktību. Veids, kā daļēji mazināt vai pārvarēt šo nenoteiktību, ir izstrādāt stratēģiskus plānus.

Stratēģiskie plāni atspoguļo šodienas soļi uzņēmumiem, kuru mērķis ir veidot savu nākotnes potenciālu un nodrošināt ilgtermiņa izdzīvošanu. To sastādīšanas procesā tiek formulēti organizācijas mērķi, atbilstošas ​​stratēģijas un piešķirti nepieciešamie resursi.

Stratēģijas, kas veido šādu plānu pamatu, tiek noteiktas galvenokārt, pamatojoties uz draudiem un iespējām (kas pastāv vai var parādīties organizācijas ārējā vidē), nevis uz iekšējo resursu meklēšanu un mobilizāciju, kas ir raksturīgi konvencionālam garam. - termiņa plānošana. To īstenošanas būtiskajam rezultātam vajadzētu būt lielām izmaiņām organizācijā. Tādējādi, ja uzņēmums vēlas izdzīvot mūsdienu nestabilos apstākļos, pāreja uz stratēģisko plānošanu ir neizbēgama, taču tai jābūt pakāpeniskai, nesagraujot tradicionālo plānošanas sistēmu.

2.2. Taktiskā un operatīvā plānošana

Taktiskā jeb aktuālā plānošana galvenokārt tiek pārstāvēta ar īstermiņa plāniem, kas paredz stratēģisko mērķu sasniegšanai nepieciešamās darbības. Tā pamatā ir pašreizējā plānošana ražošanu un tam ir vairākas funkcijas:

šādas plānošanas objekti var būt pasūtījums, preču grupa, rādītāji;

plānojot, tiek ņemta vērā saikne starp vadības līmeņiem; tas var notikt no augšas uz leju (detalizēti), no apakšas uz augšu (no augšas nosūtītās instrukcijas tiek bagātinātas apakšā);

Sastādot ražošanas plānus, ir vai nu skaidra saite uz kalendāru, vai arī ir atļauta brīva plānošana.

Īstermiņa plāni. Tie aptver gada periodu un nosaka ilgtermiņa plānu uzdevumus attiecīgajam gadam ar sadalījumu pa ceturkšņiem.

Gada plāni tiek izstrādāti, balstoties uz tirgus situācijas izpēti (konjunktūra, cenas, konkurences raksturs) un pārdošanas prognozi, pamatojoties uz saņemtajiem pasūtījumiem, informāciju par pārdošanas apjomu pagājušajā periodā un mārketinga pētījumu rezultātiem.

Gada plāna elementi parasti ir:

ražošanas programma- tas ir izstrādāts uz laiku no vairākām nedēļām līdz gadam uzņēmumam kopumā un tā atsevišķām nodaļām, ņemot vērā to esošās ražošanas jaudas un satur, piemēram, lēmumus, kā nodrošināt nepieciešamo produktu un pakalpojumu ražošanu. pamatojoties uz minimālām izmaksām;

uzņēmuma attīstības plāns- tas satur lēmumus par jaunu iekārtu ieviešanu, tehnoloģiju izmaiņām, noteiktu produktu veidu pārtraukšanu utt.;

mārketinga un pārdošanas plāns- tas ir pamats citiem uzņēmuma plāniem un tiek apkopots, pamatojoties uz pārdošanas prognozēm, informāciju par klientu prasībām attiecībā uz produktu klāstu un kvalitāti, noslēgtajiem līgumiem, cenām, pasūtījumu biežumu, pārdošanas kanāliem utt. Šis plāns ir detalizēts pa mēnešiem un nedēļām;

izmaksu un rentabilitātes plāns- tas atspoguļo: fiksētās izmaksas, bilanci un tīro peļņu, paredzamo rentabilitāti, izmaksas utt.;

finanšu plāns - ietver tādus rādītājus kā ieņēmumu un izdevumu atlikums, ražošanas un izplatīšanas izmaksas, pašu un aizņemto līdzekļu izlietojums, maksājuma termiņš un dividenžu apmērs;

loģistikas plāns;

darba un personāla plāns.

Uzņēmums, pamatojoties uz ražošanas programmu (un nodaļas - pamatojoties uz daļu, kas uz tām attiecas), veic procesu operatīvais plAizlīdzināšana darbību.

Darbības plāni. Tie ir veltīti konkrētu uzņēmuma darbības jautājumu risināšanai īstermiņā, piemēram, atspoguļo materiālu plūsmu kustību. Šādi plāni ir ar šauru fokusu un vienmēr ir detalizēti, to mērķis ir radīt apstākļus visu cehu, sekciju, dienestu un nodaļu saskaņotam darbam.

Operatīvā plānošana ietver: ikmēneša un maiņu uzdevumu, ražošanas grafiku, maršrutu karšu sastādīšanu un to izpildes uzraudzību.

Darbības kalendāra plāns atkarībā no ražojamo produktu rakstura nosaka produktu un to partiju palaišanas, apstrādes un izlaišanas secību un laiku pa nedēļas dienām - maršrutēšanu, kas ietverta maršrutā tehnoloģiskā karte, tehnoloģisko līniju un atsevišķu iekārtu iekraušana, instrumentu nepieciešamība utt. Darbības grafika detalizācijas pakāpe ir atkarīga no ražošanas veida.

Darbības kalendāra plāns bieži tiek izmantots kā galvenais izstrādes dokuments maiņas ikdienas uzdevumi. Tajos ir norādīta konkrētā nomenklatūra un produktu daudzums, kas nepieciešams normālai ražošanas procesa īstenošanai noteiktā darbnīcā un blakus tam. Maiņu ikdienas uzdevumus var papildināt grafiks izstrādājumu un to atsevišķu daļu kustība tehnoloģiskā procesa ietvaros.

Tādējādi darbības plānu īstenošanas ietvaros tiek meklētas papildu iespējas piesaistīt resursus un tiek noteikts atbilstošākais darbu sadalījums laikā.

3. Organizācijas biznesa plāns

Visi iepriekš uzskaitītie plāni veido sava veida vispārīgu sistēmu, ko sauc par organizācijas ģenerālplānu, ģenerālplānu vai biznesa plānu. Biznesa plāns ir noteikta organizācijas plānu forma. Parasti tas tiek sastādīts vai nu tās tapšanas laikā, vai pastāvēšanas pagrieziena punktos, piemēram, paplašinot darbības mērogu, emitējot vērtspapīrus, piesaistot lielus kredītus utt. Bieži vien šīs darbības tiek veiktas nopietnu ārējās situācijas izmaiņu priekšvakarā un ir paredzētas pirms tām.

Lai gan daudzas biznesa plāna pozīcijas ir rūpīgi aprēķinātas laika posmam līdz pieciem gadiem, tām lielākoties ir iespējamības raksturs, un panākumi tā īstenošanā nebūt nav acīmredzami.

Biznesa plāna mērķis ir orientēt uzņēmuma saimniecisko darbību atbilstoši tirgus vajadzībām un iespējām iegūt resursus; noteikt tā specifiskos veidus, tirgus; novērtēt finansiālo stāvokli; paredzēt grūtības un kļūmes.

Salīdzinot ar citiem plānu veidiem, biznesa plānam ir divas specifiskas iezīmes. Pirmkārt, lai pierādītu projekta rentabilitāti, tam jābūt pievilcīgam un skaidri jādemonstrē visiem interesentiem ieguvumi, ko tās var gūt, piedaloties tā īstenošanā.

Otrkārt, biznesa plāns tiek sastādīts vairākās versijās.

Galvenais un pilnīgākais ir paredzēts iekšējai lietošanai, un, pamatojoties uz to, jau tiek izstrādātas iespējas, ņemot vērā dažādus lietotāju veidus. Tas ir diezgan saprotami, jo katru no viņiem interesē tikai tie brīži, kas rada viņu pašu interešu garantijas.

Bankām, apdrošināšanas sabiedrībām un investoriem tā ir organizācijas finansiālā stabilitāte; tirdzniecības uzņēmumiem - produktu kvalitāte, novitāte, pašizmaksa; piegādātājiem - izejvielu, materiālu, pusfabrikātu, komponentu, pakalpojumu pieprasījuma apjoms; arodbiedrībām - sociālie aspekti.

Biznesa plāna struktūra ir brīva, taču tajā ir jābūt noteiktam sadaļu un rādītāju kopumam, kas raksturo gan pašu organizāciju, gan nākotnes projektu, kuram šis dokuments tiek sastādīts.

Jebkurš biznesa plāns tiek atvērts ar ievadu, kas palīdz nekavējoties noteikt, vai ir ieteicams turpināt iepazīties ar dokumentu.

Ievadā tiek atklāta organizācijas izvēlētā darbības veida loma šobrīd, tās attīstības tendences un perspektīvas; dots aptuvenais laika posms darbam šajā virzienā; tiek aprēķināts paredzamais investīciju ienesīgums un atmaksāšanās laiks; tiek sniegtas viņu drošības garantijas.

Biznesa plāna galvenajās sadaļās var būt šāda informācija:

- par uzņēmējdarbības mērķiem, galvenās un funkcionālās stratēģijas;

- par organizācijas potenciālu, tā izstrāde nākamajam periodam un ar to saistītās izmaksas;

- par attēlu- tradīcijas, reputācija biznesa aprindās, patērētājos un sabiedrībā. Labvēlīgs tēls daudz nozīmē, lai atrisinātu jautājumu par uzticēšanos uzņēmumam no potenciālo partneru puses;

- par personālu, tās atlases, vērtēšanas, veicināšanas principi; vadības sistēma un tās attīstības veidi; jaunu līderības metožu ieviešana; attiecību formas ar arodbiedrības organizāciju;

- par turpmākajām ražošanas darbībām un to nepieciešamajāmArlovija: ieviešanai plānotās tehnoloģijas un iekārtas; izejvielu, materiālu, enerģijas, komponentu vajadzību apmierināšanas avoti un metodes, nepieciešamās izmaksas; darba ražīguma un ražošanas efektivitātes paaugstināšanas veidi, procesu un produkcijas kvalitātes kontroles veidi;

- par produktu vai pakalpojumu, to tehniskais līmenis, kvalitātes parametri, unikālās īpašības, trūkumi; produktiem ir sertifikāti, tie ir aizsargāti ar patentiem, licencēm un preču zīmēm; par atkritumu izmantošanas iespējām;

- par mārketinga stratēģiju. Parasti šī sadaļa sākas ar ražošanai plānoto produktu pārdošanas tirgu aprakstu;

- par produktu konkurētspēju, veidi, kā apkarot galvenos potenciālos un reālos konkurentus, iekarot kādu tirgus nišu. Sadaļā sniegta informācija par konkurentiem, to tirgus daļu; ir uzskaitīti galvenie parametri, pēc kuriem var rīkot konkursu (tehniskie rādītāji, uzticamība, estētika, videi draudzīgums, ergonomika, drošība, kvalitāte, viendabīgums, iepakojums, serviss utt. Pamatojoties uz šo punktu visaptverošu analīzi, parametri, pēc kuriem jūs varat noteikt var pārspēt savus konkurentus ir apņēmības pilni;

- par mārketinga plānu, ietverot mārketinga situācijas aprakstu (tirgus lielums, galvenie tajā esošo produktu veidi, galvenie konkurenti, izplatīšanas kanāli); uzdevumu saraksts; rīcības programma to īstenošanai; veidi, kā tos kontrolēt; nepieciešamās izmaksas;

Par galvenajiem virzieniem ārējā ekonomiskā darbība.Šeit jo īpaši tiek apskatīta uzņēmuma kā tā dalībnieka reģistrācijas kārtība, ārvalstu valūtas konta atvēršanas laiks; norēķinu īpatnības ar ārvalstu partneriem, iespējamie eksporta un importa objekti; iespējamie darījumu partneri;

- par izmaksām, cenu, rentabilitāti ražošana, to kritiskā vērtība, zem kuras uzņēmuma darbība ir nerentabla.

- par riskiem un to apdrošināšanas metodēm. Riski, kas rodas saimnieciskās darbības gaitā, var būt saistīti ar īpašuma iznīcināšanu, bojāšanu vai zādzību, dabas katastrofām un politiskiem konfliktiem, kas traucē normālu darba gaitu; finanšu un komerciālas neveiksmes. Sadaļā sniegts aptuvens risku novērtējums un uzskaitīti galvenie pasākumi, kas vērsti uz to mazināšanu (iekārtu novēršana, ugunsdrošības pasākumi, signalizācijas uzstādīšana;

- par finanšu stratēģiju organizācija, īstenojot jauna veida darbību. Šeit tiek noteikti finanšu līdzekļu veidošanās avoti (akciju, obligāciju emisija, banku aizdevumi, uzkrātā peļņa), prasības to izmantošanas efektivitātei, pašu un aizņemto līdzekļu attiecība, kopējā rentabilitāte u.c.;

Fināls sadaļa parasti ir veltīta organizācijas finanšu plānam, kurā ir apkopotas visas iepriekšējās sadaļas naudas izteiksmē. Finanšu plāna ietvaros, ņemot vērā pārdošanas apjomu prognozes, tiek sastādīti vairāki svarīgi dokumenti: ieņēmumu un izdevumu plāns, prognozes atlikums, plāns mērķa līdzekļu saņemšanai no augstākām organizācijām vai klientiem īstenošanai. mērķprogrammas, naudas līdzekļu plūsmas plāns banku kontos un kasē, peļņas plāns un zaudējumi,

Papildus galvenajām sadaļām biznesa plānā var būt aplikācijas dažādu vizuālo materiālu veidā - grafiki, diagrammas, diagrammas, tabulas, kas padara materiālu vieglāk uztveramu, kā arī galveno darbību grafiks, norādot atbildīgās personas.

Salīdzinot ar stratēģisko plānu, biznesa plānu raksturo šādas pazīmes:

Ietver tikai vienu mērķi, kas saistīts ar konkrēta biznesa attīstību;

Ir skaidri noteikts laika posms, nav pagarināts, nav norādīts;

Ir augsts funkcionālais fokuss.

Secinājums

Plānošana ir viens no sarežģītākajiem cilvēkam pieejamajiem garīgās darbības veidiem, jo, sastādot plānus, ir jāparedz, jāparedz un jāsaista tik daudz, lai šo darbību pamatoti varētu uzskatīt par robežu ar mākslu.

Plānošana aptver visus ekonomiskās dzīves aspektus, un šodien bez tā nevar iztikt neviens uzņēmums. Tajā pašā laikā plānus nevar padarīt absolūtus, jo tie ierobežo iniciatīvu, kas strauji mainīgajā ekonomikā ir nepieņemami. Tāpēc plānošana vienmēr būtu jāpapildina, piešķirot vienībām maksimāli iespējamo neatkarību, tiesības pieņemt lēmumus, ņemot vērā pašreizējo situāciju, ja šādi lēmumi izrādās efektīvāki par plānā noteiktajiem.

Dažos uzņēmumos plānošanai joprojām bieži tiek pievērsta vecmodīga pieeja. Izstrādātie plāni tiek nodoti beznosacījumu īstenošanai, taču tā ir ļauna pieeja. Šodien plānošana var būt tikai visu strādājošo dzīvā jaunrade, un tikai tad tā būs veiksmīga.

Plānošana ietver konkrētu lēmumu pieņemšanu par ražošanas sistēmas darbību un attīstību, sasaistot tos no gala rezultāta optimizācijas viedokļa. Tas ļauj nodrošināt tā efektīvu darbību un attīstību nākotnē. Jebkurš riska apstākļos pieņemts biznesa lēmums prasa rūpīgu priekšizpēti, prognozējot gan nākotnes rezultātu, gan tā īstenošanas nosacījumus, ko var izdarīt tikai ar plānošanas rīku un metožu palīdzību. Tāpēc tās teorijas un prakses izpēte ieņem nozīmīgu vietu vadības speciālistu sagatavošanā.

Literatūra

1. Vačugovs D.D. Vadības pamati: mācību grāmata. - M.: Augstāk. Skola, 2001. - 367 lpp.

2. Vesņins V.R. Vadība: mācību grāmata. - M.: TK Welby, Prospekt Izdevniecība, 2004. - 504 lpp.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Vadība: mācību grāmata. - M.: Masterstvo, 2002. - 288 lpp.

4. Egorova T.I. Vadības pamati. - Iževska: Pētniecības centrs “Regulārā un haotiskā dinamika”, 2002. - 136 lpp.

5. Ivanovs A.P. Vadība: mācību grāmata. - Sanktpēterburga: Izdevniecība Mikhailova V.A., 2002. - 440 lpp.

6. Iļjins A.I. Uzņēmuma plānošana: mācību grāmata. Mn.: “Jaunās zināšanas”, 2001. - 635 lpp.

7. Kabuškins N.I. Vadības pamati: mācību grāmata. pabalstu. - Minska: “Jaunās zināšanas”, 2000. - 336 lpp.

8. Vadība: teorija un prakse Krievijā: mācību grāmata / Red. A.G. Poršņeva. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 lpp.

9. Vadība: mācību grāmata / Red. V.V. Tomilova. - M.: Yurait-Izdat, 2003. - 591 lpp.

10. Utkin E.A. Vadība: mācību grāmata. - M.: TEIS, 2003. - 447 lpp.