Ako už bolo uvedené, moderná organizácia je komplexný systém, ktorý zahŕňa špeciálne špecializované typy riadiacich činností - riadiace funkcie. Podľa Korotkova E.M. je funkcia „práca, ktorá sa vykonáva nielen s cieľom získať nejaký výsledok, ale aj dôsledne prejsť od jedného výsledku k druhému, smerovať k cieľu“ Korotkov, E.M. Manažment: učebnica pre bakalárov / E.M. Korotkov. - M.: Yurayt, 2012. - S.6-8. Podobný výklad zdieľa aj Razu M.L.: Funkcia je povinnosť, rozsah činností, menovanie, rola ... Manažment je potrebné považovať za cyklický proces pozostávajúci zo špecifických typov manažérskej práce - riadiace funkcie Manažment: učebnica / kol. vyd.; vyd. M.L. Raz. - 3. vyd., vymazané. - M.: Knorus, 2011. - S.112.

Taylor F. vo svojej práci „Scientific Organization of Labor“ píše, že „zmysluplná a cieľavedomá činnosť akéhokoľvek tímu, či už ide o patriarchálnu komunitu alebo modernú korporáciu, si vyžaduje reguláciu riadenia v jej štyroch hlavných formách: plánovanie, organizácia, vedenie, kontrola " Zhemchugov A. M., Zhemchugov M.K. Paradigma moderného manažmentu a jej základ // Problémy ekonomiky a manažmentu. - 2016. - Číslo 6 (58). - S. 4-30. .

Všetky riadiace funkcie možno rozdeliť do dvoch kategórií:

• o obsahu riadiaceho procesu (hlavné funkcie);
• · v smere dopadu na riadiace objekty (špecifické alebo špecifické funkcie).

Existuje 5 riadiacich funkcií:

• · Plánovanie je predpovedanie a príprava na budúcnosť. Neplánovanie znamená nekompetentnosť manažéra.
• Organizácia je zabezpečenie obchodu všetkým potrebným na fungovanie (vybavenie, materiál, financovanie, ľudia), pričom najdôležitejším prvkom je tu zaškolenie manažéra.
• · Motivácia – prostriedok vykonávania organizačnej práce; vo svojej obmedzenej podstate je to riadenie podriadených.
• · Koordinácia – harmonizácia činností na dosiahnutie úspechu.
• · Kontrola – Kontrola a dohľad nad tým, že veci idú podľa plánu.

Proces riadenia v súlade s poskytnutou koncepciou začína formovaním systému cieľov a zámerov organizácie na určité časové obdobie. Proces riadenia teda začína poskytovanými informáciami o výsledkoch kontrolných postupov pri prijímaní manažérskych rozhodnutí a končí sa kontrolnou fázou, ktorá rozhoduje o úspešnosti realizácie rozhodnutia.

Plánovanie je nezávislá funkcia riadenia a počiatočná fáza procesu riadenia (obr. 1).

Ryža. jeden - Plánovanie ako funkcia riadenia Brusov P.N. Finančné riadenie. Matematické základy. Krátkodobá finančná politika: Učebnica / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - S.31

Plánovanie ako funkcia riadenia je definovanie cieľov činnosti, ako aj vypracovanie a stanovenie zoznamu činností, ktoré podliehajú povinnému vykonávaniu, aby sa dosiahli. Z hľadiska cieľového prístupu je manažment považovaný za systém zameraný na dosahovanie určitých cieľov. Práve ciele, ktorým čelí systém manažérstva, sú východiskom pre plánovanie a realizáciu aktivít podniku.

Aby ciele skutočne prispeli k úspechu organizácie, musia mať množstvo charakteristík Brusov P.N. Finančné riadenie. Matematické základy. Krátkodobá finančná politika: Učebnica / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - S.35:

• konkrétne a merateľné ciele. Vyjadrením svojich cieľov v konkrétnych, merateľných pojmoch manažment vytvára jasnú základňu pre budúce rozhodnutia a pokrok.
• dosiahnuteľné a realistické okruhy. Stanovenie cieľa, ktorý presahuje kapacitu organizácie, či už v dôsledku nedostatočných zdrojov alebo v dôsledku vonkajších faktorov, môže viesť ku katastrofálnym následkom.
• Ciele musia obsahovať termíny;
• · Ciele by si mali vyžadovať prekračovanie noriem. Normy – úroveň výkonu, ktorá je prijateľná pre organizáciu. Ciele sú želaným výsledkom.
• · Ciele by mali byť flexibilné, aby sa dali revidovať v prípade nepredvídateľných zmien.

Každá firma si fixuje svoj stav v budúcnosti formou krátkodobých, strednodobých a dlhodobých cieľov. Podľa toho sa vytvárajú krátkodobé, strednodobé a dlhodobé plány. Za krátkodobé ciele sa považujú ciele s dobou realizácie do jedného roka. Strednodobé ciele sú ciele, ktoré je možné dosiahnuť v priebehu jedného až troch rokov. Ciele, ktorých dosiahnutie si vyžaduje obdobie dlhšie ako tri roky, sa považujú za dlhodobé ciele. Maximálne obdobie na dosiahnutie dlhodobých cieľov sa zvyčajne pohybuje od piatich do pätnástich rokov.

Prinesenie cieľov na každú úroveň riadenia a ich komplexné posúdenie si vyžaduje vytvorenie stromu cieľov. Strom cieľov je štrukturálnym zobrazením rozdelenia cieľov podľa úrovní riadenia organizácie v ich vzťahu. V riadení hrá strom cieľov rovnakú úlohu a plní rovnaké funkcie ako programový algoritmus v kybernetike. Ak manažér pracuje s malou organizáciou, ktorá vykonáva jednoduché činnosti, potom pri zostavovaní plánov možno vynechať strom cieľov. Plánovanie činnosti veľkých spoločností, najmä nadnárodných korporácií s rozsiahlou sieťou dcérskych spoločností, pobočiek a zastúpení, zostavenie stromu cieľov je však objektívne nevyhnutné.

Podľa dôležitosti v činnostiach organizácie sa rozlišuje strategické, taktické a operačné plánovanie (obr. 2).

Obr.2 - Typy plánovania Repina E.A. Základy manažmentu: Učebnica / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - S.72

Výsledkom strategického plánovania je vypracovanie strategického plánu, ktorý môže byť formalizovaný vo forme podnikateľského plánu. Taktické plány špecifikujú strategický plán. Ak sa strategické plánovanie zameriava na to, čo chce organizácia dosiahnuť, potom sa taktické plánovanie zameriava na to, ako by mala organizácia dosiahnuť tento stav. Operatívne plánovanie - plánovanie jednotlivých operácií vo všeobecnom ekonomickom toku: plánovanie výroby, marketing, rozpočtovanie a iné.

V závislosti od objektu plánovania Repina E.A. Základy manažmentu: Učebnica / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - S.105:

• plány spoločnosti;
• výrobné oddelenia;
• plány pracovísk (pozícií).

Podľa druhu vnútropodnikovej činnosti:

• plánovanie výroby;
• finančné a pod.

Princíp je dominantné postavenie alebo východiskový bod pri tvorbe plánu. Existujú nasledujúce zásady plánovania:

• · Plánovanie „z dosiahnutého“ – manažér považuje za svoju hlavnú úlohu v tomto roku zopakovať všetko, čo bolo pre organizáciu charakteristické v minulom roku s prihliadnutím na zmeny, ktoré nastali alebo sa očakávajú. Ide o prenos dosiahnutých výsledkov do ďalšieho obdobia s určitými úpravami.
• · Plánovanie podľa cieľov. Manažér pri odvolávaní sa na tento princíp abstrahuje od minulých skúseností, neviaže plánovaný výsledok na skutočne dosiahnutý a nevyužíva ho ako základ pre svoje následné kroky. Východiskovým základom je v tomto prípade ním formulovaný cieľ – teda želaný výsledok a reálnosť jeho dosiahnutia.

Metóda plánovania je súbor techník a metód konania, ktoré manažér používa pri realizácii postupu vypracovania a realizácie plánu. Medzi hlavné metódy plánovania patria:

• · Metóda rovnováhy je najuniverzálnejšia a najrozšírenejšia. Je založená na porovnaní príjmovej a výdavkovej časti (nákladov s výsledkami). Podstatou metódy je vypracovať bilancie (materiálové, finančné, pracovné atď.) vo forme tabuliek obsahujúcich dostupné zdroje a smery ich vynaloženia.
• · Normatívna metóda plánovania spočíva vo vykonávaní plánovaných výpočtov pomocou vedecky podložených noriem a štandardov. Používa sa pri plánovaní nákladov, náročnosti práce, počtu zamestnancov, miezd.

Ekonomická norma je maximálna prípustná spotreba špecifických zdrojov na výrobu jednotky výkonu (práce, služby) stanovenej kvality za určitých podmienok a za určité časové obdobie. Norma je relatívny ukazovateľ.

· Programovo-cieľová metóda. V modernej plánovacej praxi sa čoraz viac využívajú ekonomické a matematické metódy plánovania, ktoré umožňujú nájsť optimálnu kombináciu využitia zdrojov pri daných obmedzeniach.

Existujú aj metódy vertikálneho a horizontálneho plánovania. Vertikálne metódy plánovania zahŕňajú metódy plánovania zhora nadol a zdola nahor. Plánovanie zhora nadol sa používa vtedy, keď ciele a zámery organizácie a všetkých jej štrukturálnych divízií formuluje vrcholový manažment. Plánované úlohy zostupujú zhora.

Metóda plánovania zdola nahor sa používa, keď:

• Manažér sa snaží aktívne zapájať podriadených do plánovacieho procesu;
• Manažér nie je schopný samostatne určiť potenciálne schopnosti každej štrukturálnej jednotky svojej organizácie a snažiť sa získať tento druh informácií od svojich podriadených;
• Manažér plánuje začať realizovať nový projekt pre organizáciu a snaží sa zabezpečiť, aby každá štrukturálna jednotka nezávisle určovala svoju úlohu, schopnosti a úlohy.

Vertikálne plánovacie metódy sú zamerané na formovanie výsledkov organizácie, ktoré je potrebné získať v plánovacom období. Predmetom plánovania môže byť zisk, objem výroby a tržby. V horizontálnom plánovaní je objektom plánovania samotný výrobný proces, prípadne jednotlivé pracovné balíky (teda konkrétne projekty, ktoré má organizácia za cieľ realizovať). Hlavné metódy horizontálneho plánovania sú:

• plánovanie všeobecnej schémy výrobného procesu;
• plánovanie siete.

Plánovanie je teda definovanie systému cieľov fungovania a rozvoja organizácie, ako aj spôsobov a prostriedkov na ich dosiahnutie. Plánovanie zabezpečuje včasnosť rozhodnutí, vyhýba sa unáhleným rozhodnutiam, stanovuje jasný cieľ a jasný spôsob jeho dosiahnutia a poskytuje aj možnosť kontrolovať situáciu.

• 1. Obsah pojmu „manažment“. Etapy a školy v dejinách manažmentu.
• 2. Modely riadenia. Moderné trendy vo vývoji manažmentu. Vývoj manažmentu v Rusku
• 3. Riadenie sociálno-ekonomických systémov (organizácií). Koncepcia, hlavné znaky a štruktúra organizácie.
• 4. Charakter a zloženie riadiacich funkcií. Metódy riadenia
• 5. Vedenie v manažmente. Štýl a imidž manažéra (imidž manažéra). Klasifikácia štýlov vedenia.
• 6. Funkcia plánovania v manažmente: pojem, princípy, druhy a metódy. Strategické a taktické plány v systéme riadenia.
• 7. Rozhodnutie manažmentu. Proces vytvárania, prijímania a vykonávania manažérskeho rozhodnutia. Požiadavky na manažérske rozhodnutia.
• 8. Motivácia činnosti v manažmente. Moderné teórie motivácie
• 9. Náplň funkcie organizácie. Delegovanie právomocí: účel a základné podmienky účinnosti. Faktory efektívnosti riadenia
• 10. Regulácia a kontrola v manažmente: koncepcia, ciele, ciele, princípy, hlavné etapy kontrolného postupu.
• 11. Úloha organizačnej kultúry v úspechu podniku

6. Funkcia plánovania v manažmente: pojem, princípy, druhy a metódy. Strategické a taktické plány v systéme riadenia.

PLÁNOVANIE- Ide o funkciu spojenú s definovaním cieľov a zámerov organizácie, ako aj zdrojov potrebných na dosiahnutie týchto cieľov. Toto je jeden zo spôsobov, ako vedenie zabezpečuje, že úsilie všetkých členov organizácie smeruje k dosiahnutiu jej spoločných cieľov.

Zásady plánovania.

• Účasť na plánovaní maximálneho počtu zamestnancov vám umožňuje zvýšiť efektivitu práce, pretože sa zohľadňujú ich záujmy, a tým zvýšiť spokojnosť pracovníka;
• kontinuita: plány slúžia ako základ pre ďalšiu prácu;
• flexibilita: schopnosť upravovať plány v súlade s meniacimi sa podmienkami;
• hospodárnosť: náklady na plánovanie sú oveľa nižšie ako prínosy;
• zabezpečenie práce potrebnými materiálnymi a organizačnými prostriedkami.

V závislosti od hlavných cieľov alebo hlavných prístupov použitých informácií, regulačného rámca, metód používaných na získanie a odsúhlasenie určitých konečných plánovaných ukazovateľov je zvykom rozlišovať nasledovné: metódy plánovania Kľúčové slová: experimentálne, normatívne, súvahové, výpočtové a analytické, programovo zamerané, výkaznícke a štatistické, ekonomické a matematické a iné.

Výpočtovo-analytická metóda je založená na rozdelení vykonanej práce a zoskupení použitých zdrojov podľa prvkov a prepojení, analýze podmienok pre ich najefektívnejšiu interakciu a vypracovaní návrhov plánov na tomto základe.

Experimentálna metóda je návrh noriem, štandardov a modelov plánov na základe vykonávania a štúdia meraní a experimentov, ako aj s prihliadnutím na skúsenosti manažérov, plánovačov a iných odborníkov.

Vykazovacia a štatistická metóda spočíva vo vypracovaní návrhov plánov na základe správ, štatistík a iných informácií charakterizujúcich skutočný stav a meniace sa charakteristiky činnosti podniku.

Typy plánovania:

Podľa šírky pokrytia:

podnikové plánovanie (pre celú spoločnosť ako celok); plánovanie podľa druhu činnosti (plánovanie výroby); plánovanie na úrovni konkrétnej jednotky (plánovanie práce predajne).

Podľa funkcie:

výroba; finančné; personál; marketing.

Podľa časového obdobia:

dlhodobé plánovanie - 5 rokov alebo viac; strednodobé plánovanie - od 2 do 5 rokov; krátkodobé plánovanie - do roka.

Podľa úrovne podrobnosti plánov:

strategické plánovanie; operačné alebo taktické plánovanie.

Strategické a taktické plány v systéme riadenia

Plánovanie je jednou z funkcií manažmentu. Počas plánovania sa vytvárajú plány.

Plán je práca naplánovaná na určité obdobie s uvedením jej cieľov, obsahu, rozsahu, metód, postupnosti, termínov; myšlienka, ktorá zabezpečuje priebeh, vývoj niečoho.

strategický plán. Hlavným obsahom tohto plánu je stratégia na dohľadnú budúcnosť – tri až päť a viac rokov. Strategický plán je vrcholom systému plánov, pretože charakterizuje hlavný účel organizácie, jej ciele a stratégie. Tento plán slúži ako návod pre všetky ostatné plány. Zároveň slúži aj ako obmedzenie pri rozhodovaní o hlavných činnostiach (produkty a služby) a trhoch.

Stratégia- obraz organizačných akcií a manažérskych prístupov používaných na dosiahnutie organizačných cieľov a cieľov organizácie. Stanovenie rozsahu podnikania, stanovenie cieľov, stanovenie krátkodobých a dlhodobých úloh (programov), stanovenie stratégie na dosiahnutie cieľa tvorí strategický plán.

taktický plán je neoddeliteľne spojená so strategickým plánom, keďže tam, kde sa používa strategické plánovanie, je potrebné aj taktické plánovanie.

Taktický plán znamená spresnenie, opravu, doplnenie, jedným slovom konkretizáciu stratégie. Pod taktickým plánom sa rozumie plánovanie akcií, ktoré by mali predstavovať najefektívnejšie spôsoby dosiahnutia strategických cieľov. Inými slovami, taktika je jednou z foriem vyjadrenia stratégie. Stratégia a taktika vo všeobecnosti majú súvisiace ciele a ich podstata spočíva v určovaní prostriedkov, ktorými sa podnik snaží dosiahnuť svoje ciele a zámery.

taktický plán je podrobná definícia a vývoj problematiky v rámci technických línií. Taktiku možno vnímať ako určité kroky, kroky smerom k vrcholu – celkovému cieľu, ktorý stratégia poskytuje.

Federálna agentúra pre vzdelávanie

Ruský korešpondenčný inštitút textilného a ľahkého priemyslu

(pobočka RosZiTLP, Tver)

KURZ PRÁCA NA DISCIPLÍNE ZVLÁDANIE

K tejto téme: " Plánovanie ako funkcia zvládanie".

Doplnila: Nikitina Ya. E

Stud. 5 chodov PMT

Skontroloval: Shmatlay T A

Úvod

Kapitola 1 Úloha a miesto plánovania v podnikovom manažmente

Kapitola 2 Organizácia vnútropodnikového plánovania

Kapitola 3 Typy plánovania

Sídlisková časť

Záver

Bibliografia

ÚVOD

Manažment je chápaný ako súbor procesov, ktoré zabezpečujú udržanie systému v danom stave a jeho prechod do nového stavu organizovaním a realizáciou cielených manažérskych akcií podľa daných programov. Manažment je druh činnosti, v ktorej sa rozlišujú tieto hlavné funkcie: plánovanie, organizácia, koordinácia, kontrola, aktivizácia (motivácia pre sociálne systémy).

Plánovanie je definujúca funkcia, ktorá spočíva vo vývoji cieľov, smerov, mier a proporcií rozvoja organizácie, prideľovaní zdrojov a prispôsobovaní sa vonkajšiemu prostrediu, vyvíja sa akčná stratégia, program a plány.

Plánovanie je zamerané na optimálne využitie schopností organizácie vrátane čo najlepšieho využitia všetkých druhov zdrojov a predchádzanie chybným činnostiam, ktoré by mohli viesť k zníženiu efektívnosti organizácie.
Plánovanie zahŕňa definíciu: konečných a priebežných cieľov; úlohy, ktorých riešenie je nevyhnutné na dosiahnutie cieľov; prostriedky a spôsoby ich riešenia; požadované zdroje, ich zdroje a spôsob distribúcie.

Vnútropodnikové plánovanie sa vždy riadi údajmi z minulosti, ale snaží sa určiť a kontrolovať vývoj podniku v budúcnosti. Spoľahlivosť plánovania preto stále závisí od presnosti skutočných ukazovateľov minulosti.

Bez vypracovania jasného systému vnútropodnikového plánovania, ktorý tieto nedostatky odstraňuje, nie je možné vytvoriť organizačný a ekonomický mechanizmus riadenia podniku v trhovej ekonomike. Vybudovanie takéhoto systému je však pomerne komplikovaný proces, ktorý si vyžaduje zdroje, primerané zručnosti a schopnosti zamestnancov podniku, predovšetkým manažérov, ktorí musia riešiť množstvo zložitých metodických, organizačných a technických problémov spojených s radikálnou reštrukturalizáciou podniku. všetkých prvkov vnútropodnikového plánovania.

Kapitola 1 Úloha a miesto plánovania v podnikovom manažmente

Plánovanie poskytuje odpovede na nasledujúce otázky:

1) Aký je súčasný stav organizácie? K tomu je potrebné posúdiť situáciu v oblasti financií, výroby a iných oblastí.

2) aké by mali byť ciele organizácie? Posúdenie príležitostí a hrozieb v životné prostredie mali by byť definované ciele organizácie.

Malo by byť jasne definované:
objekt plánovania (čo sa plánuje), subjekt plánovania (kto plánuje), obdobie plánovania (horizont) (na ako dlho), nástroje plánovania (napríklad počítačový softvér), metodika plánovania (ako plánovať), koordinácia plánov (čo, s kým a za akých podmienok).

3) Ako môže organizácia dosiahnuť ciele? Je potrebné rozhodnúť, čo by mal personál urobiť pre dosiahnutie cieľov, aké zdroje by mali mať. Manažérsky prístup k plánovaniu možno realizovať stanovením kritérií a úloh plánovania, určením prostriedkov plánovania, metód koordinácie plánov, smerov a metód plánovania.

Napriek dôležitosti a zjavným výhodám plánovania nemôže nahradiť improvizáciu. V praxi podnikového manažmentu nie je možné plánovať všetky prípady rozhodovania a neodporúča sa to. Môže to byť spôsobené dvoma faktormi:

Nesúmernosť nákladov na plánovanie s výsledkami realizácie plánu;

Nedostatok objektívnych, spoľahlivých a dostatočných informácií na vypracovanie plánu

Proces plánovania sa vyznačuje množstvom špecifických čŕt.

Po prvé, plánovanie má dve stránky: sociálno-ekonomickú a organizačno-technickú.

Organizačno - technický strana je určená spoluprácou práce a závisí od úrovne rozvoja prostriedkov a metód plánovania. Sociálno-ekonomické stranu určujú sociálno-ekonomické podmienky spoločnosti. Preto treba podstatu plánovania výroby hodnotiť z dvoch pozícií:

1 .jeho organizačné a technické charakteristiky;

2 .spoločensko-ekonomické podmienky.

V opačnom prípade nie je možné odhaliť mnoho príčinno-dôsledkových vzťahov a závislostí, ktoré určujú ciele, formy a metódy plánovania.

Z hľadiska organizačnej a technickej stránky plánovania majú viac skúseností krajiny s vyspelou trhovou ekonomikou. Arzenál tam používaných technických prostriedkov a metód je oveľa bohatší. Z toho vyplýva, že úroveň organizácie výroby a riadenia v rámci jednotlivých podnikov a firiem je tam vyššia ako v krajinách Ruska. To znamená, že je tu veľká možnosť využitia organizačno-technických skúseností z plánovania vo vyspelom zahraničí a obmedzená možnosť využitia skúseností zo sociálno-ekonomického plánovania.

Ďalší dôležitý poznatok z tejto analýzy: sociálno-ekonomická stránka plánovania by mala byť vedúcou pri stanovovaní cieľov plánovania a výbere prostriedkov na ich realizáciu.

Po druhé, plánovanie ako prvok kontroly je informačný charakter. Informačná podstata plánovacieho procesu je jasne viditeľná na príklade etáp plánovacieho cyklu. Vo výrobnom procese sa plánovacie orgány neustále stretávajú s problémami. Prvou fázou plánovacieho cyklu je preto identifikácia a formulácia problémov (zahŕňa zber a spracovanie informácií, ako aj posúdenie dôsledkov možných variantov pre plánované rozhodnutia). Na tomto základe sa urobí plánované rozhodnutie. Potom sa implementuje. Informácie o výsledkoch získaných prostredníctvom systému spätnej väzby sa prenášajú do plánovacieho orgánu. Tá na jej základe vyhodnotí, čo sa deje, formuluje nové problémy a celý plánovací cyklus sa opakuje. Formulovanie problémov, prijímanie plánovaných rozhodnutí, hodnotenie výsledkov sú vždy podriadené dosiahnutiu určitého cieľa. Preto je plánovanie vždy prísne účelové.

Plánovanie sa vykonáva v súlade s množstvom zásad, to znamená pravidiel. Hlavnou je dnes účasť maximálneho počtu zamestnancov organizácie na práci na pláne už v najskorších fázach jeho prípravy. Dôvodom je, že ľudia skôr a ochotnejšie splnia úlohy, ktoré si sami stanovili, ako bližšie a zrozumiteľnejšie.

Ďalším princípom je kontinuita , vzhľadom na zodpovedajúci charakter hospodárskej činnosti. V súlade s tým sa neuskutočňuje ako jedna akcia, ale ako neustále sa opakujúci proces. V jeho rámci sa vypracúvajú všetky súčasné plány s prihliadnutím na realizáciu a skutočnosť, že samotné budú slúžiť ako základ pre vypracovanie plánov v budúcnosti. Tým je zabezpečená ich určitá kontinuita. Kontinuita plánovania si vyžaduje dodržiavanie princípu flexibility , čo znamená potrebu upraviť alebo revidovať kedykoľvek predtým prijaté rozhodnutia v súlade s meniacimi sa okolnosťami.

Jednota a prepojenosť jednotlivých častí organizácie si vyžaduje dodržiavanie takého princípu, akým je koordinácia plánov . Realizuje sa prostredníctvom koordinácie a integrácie. Koordinácia sa vykonáva „horizontálne“, to znamená medzi jednotkami na rovnakej úrovni, a integrácia sa vykonáva „vertikálne“ medzi vyššími a nižšími jednotkami.

Ekonomika je dôležitým princípom plánovania. , vyžadujúce, aby náklady na vypracovanie plánu boli nižšie ako účinok, ktorý prinesie jeho realizácia. Pri hodnotení ekonomiky plánovania treba brať do úvahy jeho užitočnosť (ktorá je zvyčajne náročná) a náklady na plánovanie. Napokon jednou zo zásad plánovania je vytvorenie nevyhnutných podmienok na realizáciu plánu. . Vyššie uvedené princípy sú univerzálne, vhodné pre rôzne úrovne riadenia; zároveň každý z nich môže uplatniť aj svoje špecifické zásady.

Napríklad pri plánovaní na úrovni dielne hrá dôležitú úlohu princíp úzkeho miesta. , podľa ktorého sa musí určiť výkon na základe schopností časti zariadenia s najnižšou produktivitou. Zároveň na úrovni podniku a životného prostredia. Na tomto základe sa stanovujú ciele, vypracúvajú sa stratégie a určuje sa kombinácia nástrojov, ktorá umožňuje ich najefektívnejšiu realizáciu.

Kapitola 2 Organizácia vnútropodnikového plánovania .

Plán podniku je vo svojom obsahu súborom vzájomne súvisiacich opatrení na zvýšenie zisku zvýšením efektívnosti využívania všetkých použitých zdrojov a predaja produktov. Úspešnosť a efektívnosť plánovacieho systému je do značnej miery determinovaná úrovňou jeho organizácie, ktorá je zameraná na systematickú kombináciu hlavných prvkov plánovacieho systému:

Plánovaný personál sformovaný do organizačnej štruktúry;

Plánovací mechanizmus;

Proces zdôvodňovania, prijímania a implementácie plánovaných rozhodnutí (proces plánovania);

Nástroje, ktoré podporujú proces plánovania (informačná, technická, matematická, softvérová, organizačná a jazyková podpora).

Celý systém organizácie plánovania by mal smerovať k vytváraniu čo najpriaznivejších podmienok pre zlepšovanie výrobných procesov a riadenia podniku. Ak teória plánovania odhaľuje zákonitosti a princípy opodstatnenosti plánovacích rozhodnutí, potom organizácia plánovania skúma procesno-štrukturálny aspekt.

1. Plánovaný personál.

To zahŕňa všetkých špecialistov, ktorí v tej či onej miere vykonávajú funkcie plánovania. Okrem toho pre niektoré z nich môžu byť funkcie plánovania hlavnou činnosťou (napríklad pre zamestnancov plánovacieho a ekonomického oddelenia) a pre iné môžu byť kombinované s inými činnosťami (napríklad špecialisti v oddelení dizajnu môžu spolu s plánovaním konštrukčnej prípravy výroby, navrhovania nových produktov) .

Inovatívny charakter činností plánovaných pracovníkov kladie osobitné požiadavky na personálnu politiku, ktorá zahŕňa:

· Nábor zamestnancov vrátane vyhľadávania, výberu a prijímania do zamestnania;

Umiestnenie (obsadenie pozície);

· Zamestnanie vrátane hodnotenia činnosti a odmeňovania;

Vývoj (propagácia);

Oslobodenie (plynulosť, výpoveď).

HR musí riešiť širokú škálu úloh: nastaviť a vyvážiť krátkodobé a dlhodobé podniky, určiť, čo je dôležitejšie – zvýšiť svoj podiel na trhu alebo zvýšiť produktivitu investovaného kapitálu atď.

Rastúcu úlohu plánovačov v manažmente možno vysvetliť nasledujúcimi dôvodmi. :

1. zvýšenie investičnej a vedeckej náročnosti modernej výroby;

2. posilnenie priority kvality a vedeckej a technickej úrovne výrobkov v podmienkach hospodárskej súťaže.

3. zvyšovanie významu tvorivej práce všetkých zamestnancov;

4. posilnenie kolektívnej povahy práce v dôsledku nárastu zložitosti techniky a technológie.

Uvedené faktory veľmi ostro vyvolávajú problém zvyšovania úrovne organizácie plánovanej práce, berúc do úvahy individuálne vlastnosti plánovačov, ich osobné postoje a psychologické preferencie a hlboký záujem o konečné výsledky práce v práci podniku. . Aby mohol plánovač-manažér úspešne vykonávať svoje funkcie, musí mať okrem vysokej odbornej kvalifikácie aj schopnosť učiť sa, komunikovať a spolupracovať.

Aparát nových zamestnancov v podniku funguje vo forme vhodnej Organizačná štruktúra(OS), ktorou sa ustanovuje potrebný počet plánovacieho personálu a jeho rozdelenie medzi útvary riadiaceho aparátu, určuje sa zloženie plánovacích orgánov, upravuje sa lineárna, funkčná a informačná komunikácia medzi plánovačmi a útvarmi, ustanovujú sa práva, povinnosti a zodpovednosti plánovačov, určuje požiadavky na ich odbornú úroveň atď.

Každý podnik pristupuje k výberu organizačnej plánovacej štruktúry prísne individuálne. Napriek tomu je možné vyčleniť skupiny podnikov s najtypickejšími schémami takýchto štruktúr.

Táto klasifikácia je založená na charakteristike odvetvia. Všetky podniky (združenia) možno rozdeliť do troch skupín podľa ich sektorových charakteristík: sektorové, diverzifikované a medzisektorové.

Komu priemyselná skupina zahŕňajú podniky (združenia), ktorých činnosť je obmedzená na ktorékoľvek odvetvie priemyslu.

Oddelenia spolu s manažmentom štrukturálnych výrobných jednotiek (obchody, budovy, priemyselné odvetvia, podniky) môžu riadiť ďalšie typy činností: zásobovanie a marketing, výskumné a vývojové práce atď.

Takéto výrobné a marketingové oddelenie môže združovať skupinu špecializovaných podnikov, ktoré charakterizujú horizontálnu integráciu výroby. Pobočky vznikajú s cieľom rozširovania kanálov predaja produktov a zabezpečenia vlastnej výroby všetkými potrebnými komponentmi: polotovary, suroviny, obaly, náhradné diely, opravárenská základňa, popredajný servis produktov a pod.

Diverzifikované podnikateľské subjekty majú zložitejšiu organizačnú štruktúru.

Diverzifikovaná skupina podnikateľské subjekty spravidla združujú veľké priemyselné koncerny, ktoré sa charakterom svojich produktov venujú dvom, trom a viacerým odvetviam.

Vrcholový manažment spoločnosti zastupuje predstavenstvo, ktorého členmi sú predseda predstavenstva, prezident spoločnosti, podpredseda, starší viceprezidenti a viceprezidenti, z ktorých mnohí riadia výrobné skupiny a divízie skupiny, ako aj iných spoločností a bánk. Účasť na riadení viacerých korporácií šéfmi najväčších firiem prispieva k posilneniu medzipodnikových väzieb a zjednodušuje proces plánovania výrobných a ekonomických aktivít koncernu. Na prvý pohľad ťažkopádny administratívny aparát si vyžaduje prísnu podriadenosť.

Vedúci pracovníci riadia podniky prostredníctvom medzičlánkov reprezentovaných výrobnými skupinami a oddeleniami. Každý vedúci viceprezident má zároveň svoju vlastnú sféru vplyvu. Jeden z nich spravidla riadi všetky oddelenia najvyššej správy, ostatné - výrobné skupiny, ktoré zahŕňajú výrobné oddelenia.

Každá pobočka je komplexom vzájomne prepojených podnikov nachádzajúcich sa v rôznych oblastiach. V našom chápaní je odvetvie veľké výrobné združenie, ktoré zahŕňa podniky dvoch úrovní. Prvú úroveň predstavujú podniky s vysokým stupňom špecializácie, vyrábajúce polotovary. Dodávajú produkty do druhostupňových montážnych závodov, kde sa vyrába finálny produkt. To je podstata vertikálnej integrácie výroby v diverzifikovaných podnikoch, na ktorej je postavený celý systém plánovania a riadenia.

Tento systém má nasledujúce výhody.

Po prvé, decentralizácia sa dosahuje v plánovaní a riadení podnikov v rámci skupiny.

Po druhé, spájanie podnikov do veľkých výrobných komplexov (pobočiek) a ich začlenenie do výrobných skupín umožňuje vytvoriť rytmickú prácu prepojených podnikov, plánovať optimálny investičný program pre podniky každého oddelenia a skupiny ako celku, berúc do úvahy záujmy podnikov a koncernu. Okrem toho je zabezpečené užšie prepojenie medzi podnikmi a výskumnými ústavmi a laboratóriami, ktoré sú súčasťou štruktúry oddelenia; uľahčenie zapojenia kvalifikovaných konzultantov v oblasti plánovania a riadenia výroby do praktickej práce; je možné optimalizovať výrobné kapacity a pracovnú silu v celoodvetvovom meradle.

Po tretie, centralizácia zásobovacích a marketingových funkcií umožňuje znížiť náklady na tieto činnosti a rýchlo manévrovať s materiálnymi zdrojmi.

Po štvrté, všetky štyri úrovne riadenia (vrcholová správa, riadenie výrobných skupín, oddelení a podnikov) sú prepojené jedným systémom komerčnej kalkulácie, ktorý zabezpečuje úplnú nezávislosť v plánovaní, voľnosť a efektivitu v práci, vysokú mieru zodpovednosti a záujmu o konečné výsledky činností.

Súvisiace s medzisektorové spoločnosti podnikateľské subjekty sa špecializujú na výrobu produktov spotrebovaných priemyslom a diverzifikovanými podnikmi a združeniami. Diverzifikovaná spoločnosť môže súčasne vyrábať diely a zostavy pre automobilový a letecký priemysel, izolačné a stavebné materiály pre stavebníctvo, obalové materiály pre potravinársky priemysel atď. Takéto organizácie odolávajú konkurencii priemyslu a diverzifikovaných spoločností vďaka nižším nákladom v dôsledku vysokej špecializácie výroby a hromadnej výroby.

Systém plánovania v medziodvetvových podnikoch je do značnej miery totožný so systémom prijatým v pomocných divíziách veľkých priemyselných a multiodvetvových koncernov, ktoré vyrábajú produkty prevažne pre potreby hlavných pomocných divízií a len čiastočne ich predávajú iným spoločnostiam. Pri existencii jednotných plánovacích blokov však aj u rovnakého typu podnikateľských subjektov existujú rozdiely v prostriedkoch a spôsoboch ich implementácie, čo naznačuje neustály vývoj a zlepšovanie systému plánovania v súlade s meniacimi sa podmienkami výroby a vonkajšie prostredie.

Viacstupňové plánovanie nevzniklo naraz, ale postupne, s rastom firiem, ako objektívna reakcia na meniace sa podmienky podnikania vplyvom vonkajšieho prostredia.

2.plánovací mechanizmus.

Mechanizmus plánovania je chápaný ako súbor prostriedkov a metód, ktorými sa prijímajú plánované rozhodnutia a zabezpečuje sa ich realizácia. Ak organizačná štruktúra odráža vonkajšiu štruktúru systému plánovania, jeho formu, potom

mechanizmus odhaľuje vnútornú štruktúru a obsah plánovacieho systému.

Mechanizmus plánovania zahŕňa :

Prístroje na rozvoj cieľov a zámerov pre fungovanie podniku;

Funkcie plánovania

metódy plánovania.

Uvedené komponenty plánovacieho mechanizmu sú vzájomne závislé ako prvky jedného systému. Logika tohto spojenia je nasledovná: zákony rozvoja výroby, vrátane ekonomických zákonov, zákonov inžinierstva a techniky, kybernetiky, zákonov rozvoja spoločnosti atď., vedú k cieľom a zámerom fungovania. podniku; ciele a zámery definujú funkcie plánovania, ktoré určujú vhodné metódy plánovania.

3. Proces plánovania.

Ako účelná činnosť ľudí v procese plánovania má vlastnú technológiu, ktorá predstavuje postupnosť vykonaných prác pri príprave plánu.

Proces plánovania obsahuje nasledujúce kroky :

1) Definícia účelu plánovania.

Plánovacie ciele sú rozhodujúcim faktorom pri výbere foriem a metód plánovania. Stanovujú tiež kritériá na prijímanie plánovaných rozhodnutí a monitorovanie pokroku pri ich implementácii.

2) Analýza problému.

V tejto fáze sa určuje východisková situácia v čase zostavovania plánu a formuje sa konečná situácia.

3) Hľadajte alternatívy.

Táto fáza zahŕňa hľadanie vhodných opatrení medzi možnými spôsobmi riešenia problémovej situácie.

4) Predpovedanie.

Vytvára sa predstava o vývoji plánovanej situácie.

5) stupňa.

Na výber najlepšej alternatívy sa vykonávajú optimalizačné výpočty.

6) Urobiť plánované rozhodnutie.

Vyberie sa a zrealizuje sa jediné plánované riešenie.

4.Nástroje, ktoré podporujú proces plánovania.

Nástroje, ktoré poskytujú proces plánovania, vám umožňujú automatizovať technologický proces vývoja podnikového plánu: od zberu informácií až po prijímanie a implementáciu plánovaných rozhodnutí. To zahŕňa technickú, informačnú, softvérovú, organizačnú a jazykovú podporu.

Kapitola 3 Typy plánovania

V závislosti od smeru a charakteru úloh, ktoré sa majú riešiť, sa rozlišujú tri typy plánovania: strategické, taktické a operačné.

Strategické (dlhodobé, resp. dlhodobé) plánovanie spočíva najmä v stanovení hlavných cieľov činnosti podniku a je zamerané na stanovenie zamýšľaných konečných výsledkov s prihliadnutím na prostriedky a metódy na dosiahnutie cieľov a zabezpečenie potrebných zdrojov. Zároveň sa rozvíjajú aj nové príležitosti pre spoločnosť, napríklad rozširovanie výrobných kapacít budovaním nových závodov alebo nákupom zariadení, zmenou profilu podniku alebo radikálnou zmenou technológie. Strategické plánovanie pokrýva obdobie 10-20 rokov, má dlhodobé dôsledky, ovplyvňuje fungovanie celého systému riadenia a je založené na obrovských zdrojoch.

Taktické (strednodobé) plánovanie spočíva v stanovení priebežných cieľov na ceste k dosiahnutiu strategických cieľov a zámerov. Zároveň sa podrobne rozvíjajú prostriedky a metódy na riešenie problémov, využívanie zdrojov a zavádzanie nových technológií.

Operačné (operačné alebo aktuálne) plánovanie zahŕňa vypracovanie harmonogramov a zabezpečuje realizáciu taktických plánov.

Strategické plánovanie

Strategické plánovanie je súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k dekonštrukcii špecifických stratégií navrhnutých tak, aby pomohli organizácii dosiahnuť jej ciele.

Stratégia – je podrobný komplexný komplexný plán určený na zabezpečenie realizácie misie

organizáciu a dosahovanie jej cieľov.

Podstata, funkcie a výhody strategického plánovania

Mnoho veľkých spoločností v moderných podmienkach začalo venovať všetko

venovať väčšiu pozornosť rozvoju strategického plánovania ako nástroja centralizovaného riadenia. Takéto plánovanie zabezpečuje vypracovanie všeobecných zásad pre orientáciu firmy do budúcnosti; určuje strategické smerovanie a programy rozvoja, obsah a postupnosť realizácie najdôležitejších opatrení, ktoré zabezpečujú dosiahnutie stanovených cieľov. Strategické plánovanie pomáha pri rozhodovaní o zložitých problémoch činnosti spoločnosti v medzinárodnom meradle: určovanie smerov a výšky kapitálových investícií a zdrojov ich financovania; diverzifikácia výroby a obnova produktov; formy zahraničných investícií v zmysle akvizície nových podnikov; zlepšenie organizácie riadenia pre jednotlivé divízie a personálnej politiky.

Keďže hodnotenie vyhliadok v podmienkach spontánneho vývoja svetového trhu je mimoriadne neisté, dlhodobé plánovanie nemôže orientovať spoločnosť na dosahovanie kvantitatívnych ukazovateľov, a preto sa zvyčajne obmedzuje na vypracovanie len najdôležitejších kvalitatívnych charakteristík špecifikovaných v programoch alebo prognózach. . Prostredníctvom nich sa uskutočňuje koordinácia perspektívnych oblastí rozvoja všetkých oddelení spoločnosti s prihliadnutím na ich potreby a zdroje. Na základe programu sa vypracúvajú strednodobé plány, ktoré už obsahujú nielen kvalitatívne charakteristiky, ale aj kvantitatívne ukazovatele, podrobné a konkretizované z hľadiska výberu prostriedkov na dosiahnutie cieľov vytýčených v rámci strategického plánovania.
V systéme strategického plánovania v závislosti od metodiky a cieľov zvyčajne rozlišujú dlhodobé plánovanie a strategické plánovanie.
Systém dlhodobého plánovania využíva extrapolačnú metódu, teda využitie výsledkov ukazovateľov za uplynulé obdobie a na základe stanovenia optimistických cieľov rozloženie trochu nafúknutých ukazovateľov na budúce obdobie. Tu sa očakáva, že budúcnosť bude lepšia ako minulosť.

V systéme dlhodobého plánovania sa ciele prekladajú do akčných programov, taktických plánov a rozpočtov, plánov zisku vypracovaných pre každé z hlavných oddelení organizácie. Potom tieto jednotky realizujú programy, taktické plány a rozpočty a zisťujú odchýlky skutočných ukazovateľov od plánovaných.
Strategické plánovanie má za cieľ poskytnúť komplexné vedecké zdôvodnenie problémov, ktorým môže spoločnosť čeliť v nasledujúcom období, a na základe toho vypracovať ukazovatele vývoja spoločnosti na plánovacie obdobie.

Základom pre vypracovanie strategického plánu je:

analýza perspektív rozvoja spoločnosti, ktorej úlohou je identifikovať trendy a faktory ovplyvňujúce vývoj relevantných trendov;

analýza konkurenčných pozícií, ktorej úlohou je určiť, nakoľko konkurencieschopné sú produkty firmy na rôznych trhoch a čo môže podnik urobiť pre zlepšenie výkonnosti v konkrétnych oblastiach, ak bude vo všetkých činnostiach postupovať podľa optimálnych stratégií;

výber stratégie na základe analýzy perspektív rozvoja podniku v rôznych typoch činností a určenie priorít pre konkrétne druhy činností z hľadiska jeho efektívnosti a dostupnosti zdrojov;

· analýza smerov diverzifikácie druhov činností, hľadanie nových efektívnejších typov činností, stanovenie očakávaných výsledkov.

· Pri výbere stratégie treba mať na zreteli, že nové stratégie ako v tradičných odvetviach, tak aj v nových oblastiach podnikania musia zodpovedať akumulovanému potenciálu podniku. Plánovanie rozvoja kapacitnej štruktúry.

Hlavné črty strategického plánovania

Hlavné znaky strategického plánovania sú:

Účel plánovania

dlhodobé udržanie existencie a plnenie hlavného cieľa spoločnosti,

Nositeľom myšlienky plánovania je vrcholový manažment,

Problémy s plánovaním - nedostatok spoľahlivosti a štruktúrovania,

Plánovací horizont - dlhodobý,

Pokrytie – globálne, široká škála alternatív,

Princípy – zmena prostredia (ovplyvniteľné faktory).

Najdôležitejšími otázkami plánovania sú zvyčajne predajné trhy.

Toto plánovanie zahŕňa:

vypracovanie stratégie,

strategické plánovanie výrobného programu,

plánovanie rozvoja kapacít,

Plánovanie rozvoja kapacít

Taktické a operačné plánovanie

Taktické plány najčastejšie pokrývajú päťročné obdobie, ako najvhodnejšie obdobie na obnovu výrobného aparátu a sortimentu. Formulujú hlavné úlohy na určené obdobie, napríklad výrobnú stratégiu podniku ako celku a každej divízie (rekonštrukcia a rozšírenie výrobných kapacít, vývoj nových produktov a rozšírenie sortimentu); predajná stratégia (štruktúra predajnej siete a jej rozvoj, miera kontroly nad trhom a uvádzanie na nové trhy, realizácia aktivít, ktoré podporujú expanziu predaja); finančná stratégia (objemy a smery investícií, zdroje financovania, štruktúra portfólia cenných papierov); personálna politika (zloženie a štruktúra personálu, jeho príprava a využitie); stanovenie objemu a štruktúry potrebných zdrojov a foriem materiálno-technického zásobovania a s prihliadnutím na vnútropodnikovú špecializáciu a kooperačnú výrobu. Strednodobé plány zabezpečujú rozvoj a určitú postupnosť opatrení smerujúcich k dosiahnutiu cieľov vytýčených dlhodobým rozvojovým programom.
Taktický plán zvyčajne obsahuje kvantitatívne ukazovatele, a to aj vo vzťahu k alokácii zdrojov. Poskytuje podrobnosti podľa produktov, investícií a zdrojov financovania. Vyvinuté vo výrobných oddeleniach.
Aktuálne plánovanie sa uskutočňuje prostredníctvom podrobného vypracovania operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie v medzinárodnom meradle, najmä marketingové programy, výskumné plány, výrobné plány, logistika. Hlavnými väzbami aktuálneho plánu výroby sú kalendárne plány, ktoré sú podrobnou špecifikáciou cieľov a zámerov stanovených strategickými a strednodobými plánmi. Harmonogramy výroby sa zostavujú na základe informácií o dostupnosti zákaziek, ich dostupnosti materiálových zdrojov, stupni vyťaženia výrobných kapacít a ich využití s ​​prihliadnutím na stanovené termíny realizácie každej zákazky. Harmonogram výroby počíta s nákladmi na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, výstavbu nových podnikov, školenie pracovnej sily. Plány predaja a služieb zahŕňajú export produktov, udeľovanie licencií do zahraničia, technické služby a údržbu.
Realizácia operačných plánov sa uskutočňuje prostredníctvom sústavy rozpočtov alebo finančných plánov, ktoré sa zostavujú spravidla na rok alebo na kratšie obdobie pre každú jednotlivú jednotku - ziskové stredisko a následne sa zlučujú do jedného rozpočtu, resp. spoločnosť. Rozpočet sa tvorí na základe prognózy predaja, ktorá je potrebná na dosiahnutie plánovaných finančných cieľov. Pri jeho zostavovaní sa berú do úvahy predovšetkým ukazovatele vypracované v strategických alebo operačných plánoch. Prostredníctvom rozpočtu sa uskutočňuje prepojenie medzi strategickým, aktuálnym a inými typmi plánovania.
Rozpočet podniku je vyjadrením operačného plánu v peňažných jednotkách, ako keby spája prevádzkový a finančný plán, čím umožňuje predvídať konečný výsledok činnosti, teda veľkosť a mieru zisku. Rozpočtovanie zvyčajne vykonávajú rôzne služby alebo špeciálne sektory. Už pripravený rozpočet posudzujú osobitné výbory zložené z najvyšších správcov. Vedúci firmy schvaľuje rozpočet a zodpovedá za efektívnosť metód jeho vypracovania. Základom rozpočtu je prognóza predaja a kalkulácia výrobných nákladov. Na základe prognózy predaja sa zostavujú plány výroby, zásobovania, zásob, výskumu, kapitálových investícií, financovania a peňažných príjmov. Rozpočet spoločnosti pokrýva všetky aspekty jej činnosti a vychádza z operačných plánov oddelení a podnikov spoločnosti, takže slúži aj ako prostriedok na koordináciu práce všetkých zložiek spoločnosti.

Hlavné črty operačného plánovania sú:
nositeľom plánovacích myšlienok je stredná a nižšia úroveň riadenia,

Úlohou plánovania je zabezpečiť relatívnu spoľahlivosť a relatívnu štruktúrovanosť,

Horizont – krátkodobé a strednodobé,

Hĺbka - podrobné plány,

Rozsah - obmedzený rozsah alternatív,

Základom je vytvorený potenciál.

Prevádzkové plánovanie pokrýva jednotlivé funkčné oblasti podniku. Pri plánovaní sa rieši veľa problémov, z ktorých hlavné dôvody sú:

Vlastnosti počiatočného stavu (problémy plánovania sú zle štruktúrované, ťažko sa definujú a merajú),

Vlastnosti konečného stavu (povaha vplyvu na ciele a zdroje pri plánovaní nie je definovaná, ale prejaví sa až v budúcnosti, pluralita cieľov),

Problémy alternatív (existuje neistota ohľadom dostupných alternatív, hľadanie iných si vyžaduje čas a peniaze),

Problémy nástrojov (výber najoptimálnejších),

Veľký počet ľudí zapojených do plánovania,

Zodpovednosť (osoba s rozhodovaním preberá zodpovednosť, plán robia iní),

Problém kontroly (počas prípravy, realizácie a úpravy).

ZÁVER

1. Plánovanie je proces výberu cieľov pre dobro

organizácie a rozhodnutia o tom, čo by sa malo urobiť na ich dosiahnutie;

2. Plánovanie poskytuje základ pre všetky manažérske

3. Strategické plány by sa mali vypracovať z podnikovej, nie individuálnej perspektívy;

4. Existuje silná pozitívna korelácia medzi formálnym plánovaním a organizačným úspechom;

5. Kľúčovými zložkami plánovania sú ciele,

usmernenia pre rozhodovanie a kľúčové kroky v procese plánovania;

6. Prvým a najrozhodujúcim plánovacím rozhodnutím je výber cieľov pre organizáciu – jej poslanie a konkrétne ciele, ktoré zabezpečujú jej realizáciu;

7. Prvoradým cieľom organizácie je realizácia jej poslania, teda zmyslu jej existencie. Poslanie musí byť formálne formulované a oznámené ľuďom v organizácii. Misia slúži ako usmernenie, na ktorom vodcovia zakladajú svoje rozhodnutia.

Výber príliš úzkeho cieľa môže obmedziť schopnosť manažmentu nájsť alternatívy pri rozhodovaní. Výber príliš širokého poslania môže poškodiť úspech organizácie;

8. Ciele by mali byť konkrétne a merateľné, časovo orientované, dlhodobé alebo krátkodobé, dosiahnuteľné a vzájomne podporované;

9. Dôležitý je vzťah medzi hodnotami, ktoré zastáva vrcholový manažment a podnikovými cieľmi. Vodcovské hodnoty sa prejavujú v cieľoch organizácie;

10. Manažment musí identifikovať vnútorné silné a slabé stránky organizácie, aby mohol efektívne plánovať. Manažérsky prieskum je metodické hodnotenie funkčných oblastí organizácie;

11 Organizácia má štyri strategické

alternatívy – obmedzený rast, rast, kontrakcia a ich kombinácia

možnosti;

12. Manažment volí stratégiu po analýze vonkajších príležitostí a hrozieb, vnútorných silných a slabých stránok a zhodnotení všetkých jej alternatív a možností.

Bibliografia

1. Bukhalkov I.M. Vnútropodnikové plánovanie. M.: Infra-m, 2002

2. Vedenie Vikhansky O.S. M.: Gardariki 2000

3 Daft R.L. Zvládanie. - Petrohrad: Peter, 2002.

Funkcia plánovania ako jedna z hlavných funkcií manažmentu teraz nadobudla kvalitatívne nové črty a črty; plánovanie dostalo zásadne nový obsah, pretože jeho potreba je spôsobená rozsahom socializácie výroby. Rozšírenie plánovacích obzorov znamená, že plní nielen operatívne úlohy, ale aj dlhodobé rozvojové úlohy, čo je nový aspekt plánovania. Jeho účelom ako riadiacej funkcie je snažiť sa, pokiaľ je to možné, vopred zohľadniť všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré vytvárajú priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj podniku.

Plánovanie je pokusom nahliadnuť do budúcnosti, pomáha posúdiť rozsah organizácie, identifikovať konkurentov, nájsť svoje miesto na trhu, určiť cestu a ciele strategických úspechov organizácie. Plány odrážajú všetky výrobné a ekonomické aktivity podniku. Manažéri na základe plánov určujú silné a slabé stránky organizácie, analyzujú ich a rozvíjajú taktiku svojho konania, hodnotia situáciu v oblasti financií, marketingu, výroby a ďalších oblastí. Obrazne povedané, hovoríme tu o definícii „kde sa momentálne nachádzame, kam sa chceme dostať a ako to urobíme“.

Rozvoj ekonomického systému nie je jednoduchým zvýšením jeho výrobnej kapacity, ale pohybom ku konkrétnemu cieľu. V procese vývoja je potrebná jednota činností jednotlivých prvkov systému - to možno zabezpečiť plánovaním celej činnosti podniku. Plánovanie nie je len aktívna a vedomá honba za budúcnosťou, ale aj koncept cieľavedomého správania.

1. Podstata plánovania

Plánovanie je spôsob dosiahnutia cieľa na základe rovnováhy a postupnosti operácií, je akýmsi nástrojom manažérskeho rozhodovania Plánované rozhodnutia možno spájať s stanovenie cieľov a zámerov, vypracovanie stratégie,salokácia a prerozdelenie zdrojov, definícia štandardov pre dejačinnosť v nasledujúcom období. Pri takýchto rozhodnutiach ide o proces plánovania v najširšom zmysle. V užšom zmysle je plánovanie príprava špeciálnych dokumentov - plánov, určenie konkrétnych krokov, ktoré organizácia podnikne na dosiahnutie svojich cieľov.

Až do polovice 20. storočia firmy fungovali najmä v podmienkach stabilného previsu dopytu nad ponukou a nezmeneného vonkajšieho prostredia. To im umožnilo pracovať na základe aktuálnych plánov na základe prichádzajúcich objednávok.

V 50. rokoch 20. storočia tempo zmien vo vonkajšom prostredí sa začalo zvyšovať, no stále zostali predvídateľné. Tu, spolu s tým súčasným, už bolo potrebné zapojiť sa do strednodobého a dlhodobého plánovania, zostaviť sľubné cielené programy.

V 60.-70. rokoch 20. storočia. všeobecné tempo vývoja sa zrýchlilo a zmeny v prostredí sa stali neočakávanými. To viedlo k premene dlhodobého plánovania na strategické, ktoré vychádzalo z budúcich príležitostí. Plánovanie sa začalo realizovať od budúcnosti po súčasnosť na základe znaleckých posudkov a zložitých matematických modelov.

Od začiatku 70. rokov 20. storočia zmeny vo vonkajšom prostredí začali prebiehať tak rýchlo a nepredvídateľne, že dlhodobé strategické plány už nezodpovedajú potrebám hospodárskej praxe. Okrem nich sa začali vypracovávať strategické programy, ktoré rýchlo zohľadnili tieto zmeny v aktuálnych rozhodnutiach.

Plány odrážajú: prognózy rozvoja organizácie v budúcnosti; priebežné a záverečné úlohy a ciele, ktorým čelí a jeho jednotlivé divízie; mechanizmy na koordináciu súčasných aktivít a prideľovanie zdrojov; núdzové stratégie.

Samotný proces plánovania začína analýzou súčasného a budúceho stavu podniku a prostredia. Na tomto základe sa stanovujú ciele, vypracúvajú sa stratégie a určuje sa kombinácia nástrojov, ktorá umožňuje ich najefektívnejšiu realizáciu.

V niektorých veľkých organizáciách sa vykonáva plánovanie planový výbor, ktorej členmi sú spravidla vedúci oddelení, ako aj oddelenia plánovania a jeho terénnych štruktúr. Činnosť plánovacích orgánov koordinuje prvá osoba alebo jej zástupca.

Úlohou plánovacích orgánov je určiť, ktoré jednotky sa budú podieľať na realizácii určitých organizačných cieľov, akou formou to bude prebiehať a ako budú zabezpečené zdroje.

Ak je organizácia viacúrovňová, plánovanie sa vykonáva súčasne na všetkých úrovniach. Dôvodom je, že žiadne plánovacie rozhodnutie nie je nezávislé od ostatných a vyžaduje sa pochopenie problémov všetkých súvisiacich článkov v reťazci riadenia.

Vzhľadom na stupeň centralizácie riadenia organizácie možno proces plánovania uskutočniť tromi spôsobmi.

ak je vysoká, plánovacie orgány samostatne prijímajú väčšinu rozhodnutí týkajúcich sa nielen organizácie ako celku, ale aj jednotlivých jednotiek.

na priemernej úrovni robia len zásadné rozhodnutia, ktoré sú následne rozpísané v jednotkách.

v decentralizovaných organizáciách sa ciele, limity zdrojov a jednotná forma plánov určujú „zhora“ a plány už zostavujú samotné jednotky. V tomto prípade ich centrálne plánovacie orgány koordinujú, prepájajú a spájajú do spoločného plánu organizácie.

V závislosti od ekonomickej kapacity organizácie možno použiť tri prístupy k plánovaniu. Ak sú jej zdroje obmedzené a v budúcnosti sa neočakáva vznik nových, potom sa stanovujú ciele, predovšetkým na nich. V budúcnosti sa plány nerevidujú, aj keď existujú nejaké priaznivé príležitosti. Na ich realizáciu jednoducho nemusí stačiť dostatok finančných prostriedkov. Tento prístup spokojnosti využívajú najmä malé firmy, ktorých hlavným cieľom je prežitie.

Bohatšie organizácie si môžu dovoliť zmeniť plány, aby sa prispôsobili novým príležitostiam a využili dodatočné finančné prostriedky, ktoré majú navyše, na ich využitie. Takto vypracované plány možno v závislosti od situácie upraviť. Tento prístup k plánovaniu sa nazýva adaptívny.

A napokon, podniky s významnými zdrojmi môžu použiť optimalizačný prístup k plánovaniu na základe cieľov, takže ak sa očakáva, že projekt bude ziskový, neušetria sa žiadne náklady.

1.1 Zásady plánovania

Efektívnosť plánovacej funkcie závisí od toho, akými princípmi sa riadia manažéri pri zostavovaní plánov.

Plánovanie je založené na nasledujúcich princípoch:

1) Účasť maximálneho počtu zamestnancov organizácie pri práci na pláne už v najskorších štádiách jeho prípravy. Ľudia spravidla s väčšou pravdepodobnosťou a ochotnejšími vykonávajú úlohy, ktoré si sami stanovili, ako tie, ktoré sú „spustené zhora“, pretože sú im bližšie a zrozumiteľnejšie.

2) kontinuita, určuje charakter podnikania firmy. V súlade s ňou sa na plánovanie nepozerá ako na jeden akt, ale ako na neustále sa opakujúci proces, v ktorom sa všetky súčasné plány rozvíjajú s prihliadnutím na naplnenie minulosti a skutočnosť, že budú slúžiť ako základ pre plánovanie v budúcnosti.

3) flexibilita, navrhnutie možnosti úpravy alebo revízie kedykoľvek predtým prijaté rozhodnutia v súlade s meniacimi sa okolnosťami. Na zabezpečenie flexibility sú v plánoch umiestnené takzvané „okná“, ktoré poskytujú voľnosť manévrovania v rámci určitých limitov.

4) Jednota a previazanosť jednotlivých častí organizácie si vyžaduje dodržiavanie takej zásady, ako je napr koordinácia plánov. Realizuje sa ich koordináciou a integráciou. Koordinácia vykonávané „horizontálne“, to znamená medzi jednotkami rovnakej úrovne, a integrácia- „vertikálne“, medzi nad a pod.

5) Dôležitým princípom plánovania je ekonomika, za predpokladu, že náklady na vypracovanie plánu by mali byť nižšie ako efekt, ktorý prinesie jeho realizácia.

6) Vytvorenie nevyhnutných podmienok na realizáciu plánu- organizačné, zdrojové, ideologické a pod.

7) Úplnosť plánovania- t.j. plánovanie musí brať do úvahy všetky situácie a udalosti.

8) Presnosť plánovania - na jej dosiahnutie sa využívajú všetky moderné metódy, nástroje a prognostické postupy.

9)Jasnosť plánovania, - tie. ciele by mali byť jednoduché, ľahké, dostupné pre všetkých členov organizácie.

Vyššie uvedené princípy sú univerzálne, vhodné pre rôzne úrovne riadenia; zároveň každý z nich môže uplatniť aj svoje špecifické zásady.

Napríklad pri plánovaní na úrovni dielne hrá princíp dôležitú úlohu úzke miesto, podľa ktorého musí byť výkon stanovený na základe schopností časti zariadenia s najnižšou produktivitou. Zároveň sa na úrovni podniku zvyčajne nepoužíva, ale najdôležitejšiu úlohu tu zohráva vedecký plánovanie.

1.2 Metódy plánovania

Hlavným účelom plánovania je, pokiaľ je to možné za daných podmienok, nájsť najlepšiu možnosť riešenia problémov, ktorým organizácia čelí. Nie je to vždy možné, ale je potrebné sa o to snažiť.

Hľadanie takejto možnosti sa vykonáva iteráciami , teda postupný prechod od jedného plánovaného riešenia k druhému, čím sa to predchádzajúce nejakým spôsobom vylepší. V súčasnosti existuje niekoľko spôsobov zostavovania plánov, prípadne metód plánovania: rozpočtové, súvahové, regulačné, matematicko-štatistické, grafické atď.

rozpočtová metóda. Je založený na rozpočtovaní , teda tabuľky odzrkadľujúce stav alebo rozdelenie pre výrobu a iné potreby zdrojov, ktoré má organizácia k dispozícii v súlade s jej cieľmi. Takéto rozpočty môžu byť vykazované a plánované. Následne sú plánované rozpočty koordinované, špecifikované a upravované.

Organizácia môže mať niekoľko typov rozpočtov.

Základný (všeobecný) rozpočet (odráža cash flow, stav aktív a pasív, zisky a straty).

Prevádzkové rozpočty:

výroba, predaj;

Pracovná sila;

Zásoby hotových výrobkov;

Rozdelenie zisku.

Metóda plánovania rozpočtu (rozpočtovanie) poskytuje:

1) zlepšenie efektívnosti organizácie prostredníctvom decentralizácie riadenia, rýchleho zisťovania a korekcie odchýlok.

2) optimalizácia distribúcie a hospodárnosti spotreby zdrojov.

3) predchádzanie zlému hospodáreniu.

4) spoľahlivá kontrola a hodnotenie stavu zásob, predajov, nákupov, plánovaných a skutočných nákladov, hotovosti a financií, rentability.

Rozpočtová metóda je však komplikovaná, ťažkopádna, vyžaduje si reštrukturalizáciu riadiacej štruktúry, individualizáciu zodpovednosti za výdavky a vysoké náklady.

Bilančná metóda je založená na vzájomnom prepojení dvoch rozpočtov: zdrojov, ktorými bude organizácia disponovať, a ich rozdelenia v rámci plánovacieho obdobia. Ak nie je dostatok zdrojov v porovnaní s potrebami, potom sa hľadajú ich dodatočné zdroje na pokrytie deficitu. Zdroje môžu byť priťahované zvonku, alebo môžu byť nájdené vo vlastnej „ekonomike“ jej racionalizáciou.

Metóda rovnováhy sa implementuje prostredníctvom zostavenia systému zostatky.

Normatívna metóda plánovania sa používa samostatne aj ako pomocná vo vzťahu k súvahe. Predpokladá, že základom plánovacích cieľov na určité obdobie (a teda aj základom súvahy) sú nákladové sadzby rôznych zdrojov (suroviny, materiály, vybavenie, pracovný čas, hotovosť atď.) na jednotku výstupu. . Napríklad logistický plán sa vypočíta vynásobením miery spotreby surovín, materiálov, energie atď. k výrobnej zákazke.

Existujú nasledujúce typy noriem: rýchlosť výroby; servisná sadzbaavaniya; norma času; populačné normy.

Najčastejšie sú normy individualizované vo vzťahu k jednotlivým jednotkám a zamestnaniam. Existujú však aj skupinové určené pre rovnaký typ prác v rôznych oddeleniach.

Pre obzvlášť dôležité zdroje je možné vypracovať perspektívne normy ich použitia, ale najčastejšie sú ročné, ktoré tvoria základ zodpovedajúcich plánov a bilancií materiálnych zdrojov. Ak sa podmienky činnosti organizácie neustále menia, využívajú sa aktuálne normy, ktorých revízia prebieha pravidelne podľa potreby.

Pomocou normatívnej metódy sa napríklad vytvorí štandardizovaná úloha, teda stanovený objem práce, ktorý musí zamestnanec alebo skupina zamestnancov vykonať v danom období pri dodržaní určitých kvalitatívnych požiadaviek.

Ku grafickému je potrebné v prvom rade priradiť spôsob plánovania siete. Bol vyvinutý koncom 50-tych rokov minulého storočia a bol určený na plánovanie, kalkuláciu, vývoj, riadenie implementácie a kontrolu veľkých projektov.

Východiskom pre aplikáciu tejto metódy je určenie doby trvania akcií (práce) spojených s dosiahnutím cieľa. Všetky udalosti a práce sú spojené do kalendárového sieťového diagramu, ktorý vyzerá ako reťazový diagram.

Sieťový diagram uľahčuje riadenie tvorby zložitých technicko-ekonomických systémov, umožňuje sústrediť sa na realizáciu kritických prác v ich rámci a názorne demonštruje ich prepojenie. Harmonogram siete umožňuje zostaviť najracionálnejší plán realizácie akýchkoľvek činností, na ktoré sú naviazané všetky ostatné procesy: dispečing, vydávanie úloh na vykonávanie určitých prác, sledovanie a monitorovanie ich realizácie. Vysoký stupeň formalizácie harmonogramu umožňuje široké využitie výpočtovej techniky.

Súčasťou grafickej metódy je aj metóda plánovania vzorov. Podstatou metódy je, že na základe prognózy vývoja plánovacieho objektu sa vybuduje „strom“ cieľov a čiastkových cieľov. Pre každý z nich odborníci nastavili „váhu“, koeficienty relatívnej dôležitosti (významnosti).

Metódy matematického plánovania sa redukujú na výpočty založené na rôznych typoch modelov. Najjednoduchšie modely sú štatistickéeoblohy. Najviac sa využívajú pri finančnom plánovaní. Umožňujú vám napríklad určiť budúce výnosy na základe aktuálnych investícií a daných úrokových sadzieb.

Metódy lineárne programovanie sa používajú tam, kde ide o optimalizáciu vynakladania určitých zdrojov. Pomáhajú:

Vybrať technológie, ktoré umožňujú získať požadovaný objem produktov pri najnižšej spotrebe surovín a materiálov;

Zaťažte zariadenie, ktoré vykonáva niekoľko druhov práce tak, aby sa dosiahol najvyšší výkon;

Vypracovať dopravné trasy, ktoré na jednej strane umožňujú čo najplnšie obslúžiť všetkých zákazníkov a na druhej strane s minimálnymi nákladmi atď.

Možnosti využitia rôznych plánovacích metód majú svoje limity. Tieto hranice sú v prvom rade určené modernou vedecko-technickou revolúciou, ktorá spôsobuje také rýchle zmeny v organizácii a prostredí, že plánovanie s nimi jednoducho nestíha držať krok. Po druhé, nedostatok času spojený s tým, že plánované výpočty sú veľmi dlhé a pracné. Po tretie, byrokracia a zotrvačnosť samotných zamestnancov, ich strach z inovácií.

Vyššie uvedené obmedzenia nie je možné úplne odstrániť, možno ich však výrazne oslabiť znížením rigidity a útržkovitosti zostavovania plánov, ich zameraním na kľúčové ciele a zámery, konkretizáciou a priblížením sa potrebám praxe.

2. Typy plánovania

v závislosti z riadiacej úrovne sa líši:

strategické a budúce plánovanie je najvyššou úrovňou;

taktické (alebo aktuálne) plánovanie je stredná úroveň;

Operačné plánovanie je nižšia úroveň.

Záležiac ​​na destinácia Existujú tri hlavné typy plánov:

1) cieľové plány, ktoré sú súborom kvalitatívnych a kvantitatívnych charakteristík požadovaného stavu objektu riadenia a jeho jednotlivých prvkov v budúcnosti. Tieto ciele sú dohodnuté a zoradené podľa jedného alebo druhého princípu, ale nikdy nie sú spojené s konkrétnym spôsobom, ako to dosiahnuť, ani so zdrojmi potrebnými na to. Cieľové plány sa používajú na dlhé obdobia alebo zásadnú nepredvídateľnosť konkrétnych udalostí;

2) plány opakujúcich sa činností, predpisujúce ich načasovanie, ako aj postup implementácie v štandardných situáciách, napríklad cestovný poriadok železníc. Zvyčajne poskytujú „okná“ umožňujúce voľnosť manévrovania v prípade nepredvídaných okolností a potreby nápravy;

3) plány neopakujúcich sa akcií vypracované na riešenie konkrétnych problémov, ktoré vznikajú v procese rozvoja a fungovania organizácie. Takéto plány môžu mať formu programu, rozpočtových príjmov a distribúcie zdrojov atď.

Do termínu plány sa delia na dlhý termín(nad 5 rokov), týkajúce sa najmä kategórie cieľových plánov; strednodobý(od jedného do piatich rokov), ktoré sa vykonávajú vo forme rôznych programov; krátkoosúrne(do jedného roka), vo forme rozpočtov, sieťových harmonogramov atď. Operatívne sú rôzne krátkodobé plány, zostavené na obdobie jednej zmeny až jedného mesiaca.

2.1 Perspektívne a strategické plány

Perspektívne plány. Zvyčajne sa dlhodobé plány v organizácii vypracúvajú na obdobie dlhšie ako jeden rok. Spravidla ide o strednodobý plány až na 5 rokov.

Dlhodobé plány môžu mať formu súboru cieľov; zamerať sa na komplexné programy; atď.

V rámci dlhodobého plánovania sa vytvárajú plány: vývoj nových produktov; zníženie nákladov; inovácie; akvizície; marketing; výroba; investície; logistika; rozvoj systému riadenia; spoločenské udalosti; pracovný plán; finančný plán a pod.

Prostredníctvom takýchto plánov, definície kroky koktoré sa majú prijať v budúcnosti na dosiahnutie cieľov organizácie, predovšetkým získanie daného objemu produkcie, zisku a pod. Ich vývoj začína výberom sľubných cieľov. Potom sa na základe posúdenia dostupných zdrojov určí politika organizácie, vyberú sa pravidlá a postupy, vyvinú sa alternatívy, vyberie sa najprijateľnejšia z nich a jej rozpracovanie v rozpočtoch, harmonogramoch a štandardných riešeniach.

Strategické plány. Ako predpoklady pre vznik strategického plánovania možno nazvať:

rýchle zmeny vo vonkajšom prostredí organizácie, ktoré priniesla do života moderná etapa vedecko-technickej revolúcie a prejavili sa v neobmedzenom raste výrobných príležitostí, prudkom náraste konkurencie o zdroje a odbytové trhy;

široká dostupnosť vedeckých, technických a ekonomických informácií a rýchly rast ich objemu;

zásadná zmena úlohy človeka vo výrobe a prebudenie jeho tvorivých schopností a aktivity s tým spojené.

Tieto a ďalšie okolnosti determinujú nepredvídateľnosť spôsobov rozvoja organizácie a jej prostredia a neistotu aj relatívne blízkej budúcnosti. Cestou, ako túto neistotu čiastočne znížiť alebo prekonať, je príprava strategických plánov.

Strategické plány reflektujú dnešné kroky spoločnosti zamerané na formovanie jeho budúceho potenciálu a zabezpečenie dlhodobého prežitia. V procese ich zostavovania sa formulujú ciele organizácie, zodpovedajúce stratégie a prideľujú sa potrebné zdroje.

Stratégie, ktoré tvoria základ takýchto plánov, sú určované predovšetkým na základe hrozieb a príležitostí (ktoré existujú alebo sa môžu objaviť vo vonkajšom prostredí organizácie), a nie na základe hľadania a mobilizácie vnútorných zdrojov, čo je typické pre konvenčné forwardy. plánovanie. Zmysluplným výsledkom ich implementácie by mali byť zásadné zmeny v organizácii. Ak teda chce firma prežiť v dnešnom nestabilnom prostredí, prechod na strategické plánovanie je nevyhnutný, no musí byť postupný, bez zničenia tradičného plánovacieho systému.

2.2 Taktické a operačné plánovanie

Taktické alebo aktuálne plánovanie predstavujú najmä krátkodobé plány, ktoré zabezpečujú činnosti potrebné na dosiahnutie strategických cieľov. Základom je súčasné plánovanie výroby a má niekoľko funkcií:

objektmi takéhoto plánovania môžu byť zákazka, skupina produktov, ukazovatele;

pri plánovaní sa zohľadňuje prepojenie úrovní riadenia; môže sa vyskytovať zhora nadol (detaily), zdola nahor (indikácie odoslané zhora sú obohatené nižšie);

pri zostavovaní plánov výroby je buď jasná väzba na kalendár, alebo je povolené voľné plánovanie.

Krátkodobé plány. Pokrývajú ročné obdobie a špecifikujú úlohy dlhodobých plánov na príslušný rok s rozdelením po štvrťrokoch.

Ročné plány sa vypracúvajú na základe štúdie situácie na trhu (konjunktúra, ceny, charakter konkurencie) a prognózy predaja na základe prijatých objednávok, informácií o výške predaja za uplynulé obdobie a výsledkov marketingového prieskumu.

Prvky ročného plánu sú zvyčajne:

výrobný program- je vypracovaný na obdobie niekoľkých týždňov až jedného roka pre podnik ako celok a jeho jednotlivé divízie s prihliadnutím na ich existujúce výrobné kapacity a obsahuje napríklad rozhodnutia o zabezpečení výroby potrebných produktov a služieb založené na minimálnych nákladoch;

plán rozvoja podniku- obsahuje rozhodnutia o zavedení novej technológie, zmenách technológie, vyradení z výroby niektorých druhov výrobkov a pod.;

marketingový a predajný plán- je základom ďalších plánov podniku a zostavuje sa na základe prognóz predaja, informácií o požiadavkách zákazníkov na sortiment a kvalitu produktov, uzatvorených zmluvách, cenách, frekvencii objednávok, distribučných kanáloch atď. Tento plán je podrobne rozpísaný po mesiacoch a týždňoch;

plán nákladov a ziskovosti- odráža: fixné náklady, súvahu a čistý zisk, odhadovanú ziskovosť, náklady atď.;

finančný plán - zahŕňa také ukazovatele, ako sú saldo príjmov a výdavkov, výrobné a distribučné náklady, použitie vlastných a vypožičaných prostriedkov, doba splatnosti a výška dividend;

logistický plán;

plán práce a personálu.

Podnik na základe výrobného programu (a pododdielov na základe časti, ktorá sa ich týka) vykonáva proces operačná oblasťanirovaniya jej činnosti.

operačných plánov. Venujú sa riešeniu špecifických problémov činnosti podniku v krátkodobom horizonte, napríklad reflektujú pohyb materiálových tokov. Takéto plány majú úzke zameranie a sú vždy podrobné, ich cieľom je vytvárať podmienky pre koordinovanú prácu všetkých obchodov, úsekov, služieb, divízií.

Prevádzkové plánovanie zahŕňa: zostavovanie mesačných a vnútrozmenných úloh, harmonogramov výroby, máp trás a kontrolu ich realizácie.

Plán prevádzkového kalendára v závislosti od charakteru vyrábaných produktov určuje postupnosť a načasovanie nábehu, spracovania a výdaja produktov a ich šarží podľa dňa v týždni - trasovanie, ktoré je zakomponované do trasy technologická mapa, nakládka technologických liniek a jednotlivých kusov vybavenia, potreby nástrojov a pod. Stupeň podrobnosti plánu prevádzkového kalendára závisí od typu výroby.

Operačný kalendárny plán sa často používa ako hlavný dokument pre rozvoj denné úlohy na zmeny. Uvádzajú špecifickú nomenklatúru a množstvo produktov potrebných na normálnu realizáciu výrobného procesu v tejto dielni a priľahlej dielni. Denné úlohy na zmeny je možné doplniť harmonogram pohyb výrobkov a ich jednotlivých častí v rámci technologického procesu.

V rámci implementácie operačných plánov sa teda hľadajú ďalšie príležitosti na prilákanie zdrojov a určuje sa najvhodnejšie rozloženie práce v čase.

3. Podnikateľský plán organizácie

Všetky vyššie uvedené plány predstavujú akýsi všeobecný systém, ktorý sa nazýva všeobecný, všeobecný plán alebo podnikateľský plán organizácie. Podnikateľský plán je špecifická forma plánov organizácie. Zvyčajne sa zostavuje buď pri jeho vzniku, alebo v zlomových bodoch jeho existencie, napríklad pri rozširovaní rozsahu činností, vydávaní cenných papierov, pri získavaní veľkých úverov atď. Tieto opatrenia sa často vykonávajú v predvečer vážnych zmien vonkajšej situácie a ich cieľom je predchádzať im.

Hoci sa mnohé položky v podnikateľskom pláne dôsledne počítajú až na päť rokov, majú do značnej miery pravdepodobnostný charakter a úspech pri jeho realizácii nie je ani zďaleka samozrejmý.

Účelom podnikateľského plánu je orientovať podnikateľské aktivity firmy v súlade s potrebami trhu a možnosťami získavania zdrojov; identifikovať jeho špecifické typy, trhy; posúdiť finančnú situáciu; predvídať ťažkosti a úskalia.

V porovnaní s inými typmi plánov má podnikateľský plán dve špecifické vlastnosti. Po prvé, aby sa preukázala ziskovosť projektu, musí byť atraktívny, musí všetkým zainteresovaným stranám jasne preukázať výhody, ktoré môžu získať účasťou na jeho realizácii.

Po druhé, podnikateľský plán je vypracovaný v niekoľkých verziách.

Hlavná a najkompletnejšia je určená na interné použitie a na jej základe sa už vyvíjajú možnosti s prihliadnutím na rôzne typy používateľov. Je to celkom pochopiteľné, pretože každého z nich zaujímajú len tie momenty, ktoré vytvárajú záruky pre jeho vlastné záujmy.

Pre banky, poisťovne a investorov je to finančná sila organizácie; pre predajné firmy - kvalita, novosť, náklady na výrobky; pre dodávateľov - objem dopytu po surovinách, materiáloch, polotovaroch, komponentoch, službách; pre odbory – sociálne momenty.

Štruktúra podnikateľského plánu je voľná, no napriek tomu musí obsahovať určitý súbor oddielov a ukazovateľov, ktoré charakterizujú tak samotnú organizáciu, ako aj budúci projekt, pre ktorý sa tento dokument vypracúva.

Akýkoľvek podnikateľský plán sa otvára úvodom, ktorý pomáha okamžite určiť uskutočniteľnosť ďalšieho oboznámenia sa s dokumentom.

Úvod odhaľuje úlohu typu činnosti, ktorú si organizácia v súčasnosti zvolila, trendy a perspektívy jej rozvoja; sú uvedené približné podmienky práce v tomto smere; vypočíta sa očakávaná ziskovosť a doba návratnosti investícií; sú poskytnuté záruky ich bezpečnosti.

Hlavné časti podnikateľského plánu môžu obsahovať tieto informácie:

- o účeloch podnikateľskej činnosti, hlavné a funkčné stratégie;

- o potenciáli organizácie, jeho vývoj na najbližšie obdobie a súvisiace náklady;

- o obrázku- tradície, povesť v obchodných kruhoch, spotrebiteľoch a verejnosti. Priaznivý imidž znamená veľa pri riešení otázky dôvery v spoločnosť zo strany potenciálnych partnerov;

- o personáli zásady jej výberu, hodnotenia, propagácie; systém riadenia a spôsoby jeho rozvoja; zavádzanie nových metód riadenia; formy vzťahov s odborovou organizáciou;

- o budúcich výrobných činnostiach a ich potrebnýchslovia: technológie a zariadenia plánované na implementáciu; zdroje a spôsoby uspokojovania potrieb surovín, materiálov, energie, komponentov, nevyhnutných nákladov; spôsoby zvyšovania produktivity práce a efektívnosti výroby, spôsoby kontroly procesov a kvality produktov;

- o produkte alebo službe, ich technická úroveň, kvalitatívne parametre, jedinečné vlastnosti, nedostatky; dostupnosť produktových certifikátov, ochrana patentmi, licenciami, ochrannými známkami; o možnostiach využitia odpadov;

- o marketingovej stratégii. Zvyčajne táto časť začína popisom predajných trhov pre produkty plánované na výrobu;

- o konkurencieschopnosti produktov, spôsoby, ako bojovať proti hlavným potenciálnym a skutočným konkurentom, dobyť medzeru na trhu. Sekcia poskytuje informácie o konkurentoch, ich podiele na trhu; uvádza hlavné parametre, podľa ktorých je možné viesť súťaž (technické ukazovatele, spoľahlivosť, estetika, šetrnosť k životnému prostrediu, ergonómia, bezpečnosť, kvalita, jednotnosť, balenie, servis a pod. Na základe komplexnej analýzy týchto bodov sa určia parametre, ktoré možno prekonať rivali;

- o marketingovom pláne, vrátane opisu marketingovej situácie (veľkosť trhu, hlavné typy produktov na ňom prítomných, hlavní konkurenti, distribučné kanály); zoznam úloh; akčný program na ich implementáciu; spôsoby ich kontroly; nevyhnutné náklady;

O hlavných smeroch zahraničná ekonomická aktivita. Tu sa zohľadňuje najmä postup registrácie spoločnosti ako jej účastníka, načasovanie otvorenia účtu v cudzej mene; vlastnosti osád so zahraničnými partnermi, údajné predmety vývozu a dovozu; možné protistrany;

- o nákladoch, cene, ziskovosti produkciu, ich kritickú hodnotu, pod ktorou je činnosť podniku nerentabilná.

- o rizikách a spôsoboch ich poistenia. Riziká vznikajúce pri podnikateľskej činnosti môžu byť spojené so zničením, poškodením alebo krádežou majetku, prírodnými katastrofami a politickými konfliktmi, ktoré bránia normálnemu priebehu práce; finančné a obchodné zlyhania. Časť poskytuje približné hodnotenie rizík a uvádza hlavné opatrenia zamerané na ich zníženie (zariadenia, protipožiarne opatrenia, poplašné zariadenia;

- o finančnej stratégii organizácie pri realizácii nového druhu činnosti. Tu sa určujú zdroje tvorby finančných zdrojov (emisia akcií, dlhopisov, bankové úvery, akumulovaný zisk), požiadavky na efektívnosť ich použitia, pomer vlastných a cudzích zdrojov, celková rentabilita a pod.;

finálny, konečnýčasť je zvyčajne venovaná finančnému plánu organizácie, ktorý v koncentrovanom peňažnom vyjadrení predstavuje všetky predchádzajúce časti. V rámci finančného plánu, zohľadňujúceho prognózu objemov predaja, je vypracovaných niekoľko dôležitých dokumentov: plán príjmov a výdavkov, prognóza súvahy, plán získavania cielených finančných prostriedkov od vyšších organizácií alebo zákazníkov pre implementácia cielených programov, plán cash flow pre bankové účty a pokladne, plán zisku a strát

Okrem hlavných častí môže podnikateľský plán obsahovať aplikácie vo forme vizuálnych rôznych materiálov - grafov, diagramov, diagramov, tabuliek, ktoré uľahčujú vnímanie materiálu, ako aj harmonogram hlavných udalostí označujúcich zodpovedné osoby.

V porovnaní so strategickým plánom sa podnikateľský plán vyznačuje týmito vlastnosťami:

Zahŕňa iba jeden cieľ súvisiaci s rozvojom konkrétneho podnikania;

Má jasne definovaný časový rámec, nepredlžuje sa, nie je špecifikovaný;

Má vysokú funkčnú orientáciu.

Záver

Plánovanie je jedným z najzložitejších typov duševnej činnosti, ktorú má človek k dispozícii, pretože pri zostavovaní plánov je potrebné predvídať, predvídať a spájať spolu toľko, že túto činnosť možno právom považovať za hraničiacu s umením.

Plánovanie pokrýva všetky aspekty ekonomického života a dnes sa bez neho nezaobíde žiadny podnik. Plány zároveň nemožno absolutizovať, pretože spútavajú iniciatívu, čo je v rýchlo sa meniacej ekonomike neprijateľné. Preto by plánovanie malo vždy sprevádzať zabezpečenie pododdielov s maximálnou možnou nezávislosťou, právo rozhodovať s prihliadnutím na aktuálny stav vecí, ak sa takéto rozhodnutia ukážu ako efektívnejšie ako tie, ktoré sú stanovené v pláne.

V niektorých podnikoch sa k plánovaniu stále často pristupuje staromódnym spôsobom. Vytvorené plány sú znížené kvôli bezpodmienečnej realizácii, ale toto je zlý prístup. Dnes môže byť plánovanie len živou tvorivosťou všetkých pracujúcich a len vtedy bude úspešné.

Plánovanie zahŕňa prijímanie konkrétnych rozhodnutí o fungovaní a rozvoji výrobného systému, ich prepojenie v zmysle optimalizácie konečného výsledku. To umožňuje zabezpečiť jeho efektívne fungovanie a rozvoj v budúcnosti. Akékoľvek ekonomické rozhodnutie prijaté za rizikových podmienok si vyžaduje dôkladnú štúdiu uskutočniteľnosti, ktorá predpovedá budúci výsledok a podmienky jeho realizácie, čo je možné urobiť len s pomocou plánovacích nástrojov a metód. Štúdium jeho teórie a praxe preto zaujíma dôležité miesto pri príprave manažérskych špecialistov.

Literatúra

1. Vachugov D.D. Základy manažmentu: Učebnica. - M.: Vyššie. Škola, 2001. - 367 s.

2. Vesnin V.R. Manažment: Učebnica. - M.: TK Velby, Vydavateľstvo Prospekt, 2004. - 504 s.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Manažment: Učebnica. - M.: Majstrovstvá, 2002. - 288 s.

4. Egorova T.I. Základy manažmentu. - Iževsk: Výskumné centrum "Pravidelná a chaotická dynamika", 2002. - 136 s.

5. Ivanov A.P. Manažment: Učebnica. - Petrohrad: Vydavateľstvo Michajlov V.A., 2002. - 440 s.

6. Ilyin A.I. Plánovanie v podniku: Učebnica. Minsk: "Nové poznatky", 2001. - 635 s.

7. Kabushkin N.I. Základy manažmentu: Proc. príspevok. - Minsk: "Nové poznatky", 2000. - 336 s.

8. Manažment: teória a prax v Rusku: Učebnica / Ed. A.G. Porshnev. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 s.

9. Manažment: Učebnica / Ed. V.V. Tomilovej. - M.: Yurayt-Izdat, 2003. - 591 s.

10. Utkin E.A. Manažment: Učebnica. - M.: TEIS, 2003. - 447 s.