Kao što je napomenuto, moderna organizacija je složen sistem koji uključuje posebne specijalizovane vrste upravljačkih aktivnosti - funkcije upravljanja. Prema E.M. Korotkovu, funkcija je „rad koji se obavlja ne samo da bi se dobio neki rezultat, već i da bi se dosljedno kretao od jednog rezultata do drugog, da bi se kretao ka cilju“ Korotkov, E.M. Menadžment: udžbenik za prvostupnike / E.M. Korotkov. - M.: Yurait, 2012. - P.6-8. Slično tumačenje deli i Razu M.L.: Funkcija je odgovornost, niz aktivnosti, svrha, uloga... Menadžment se mora posmatrati kao ciklični proces, koji se sastoji od specifičnih tipova upravljačkih poslova - upravljačkih funkcija Menadžment: udžbenik / count. auto; uređeno od M.L. Jednom. - 3. izd., izbrisano. - M.: Knorus, 2011. - Str.112.

Taylor F. u svom radu “Naučna organizacija rada” piše da “smislena i svrsishodna aktivnost bilo kojeg tima, bilo da se radi o patrijarhalnoj zajednici ili modernoj korporaciji, zahtijeva regulaciju upravljanja u svoja četiri glavna oblika: planiranje, organizacija, rukovođenje, kontrola ” Zhemchugov A. M., Zhemchugov M.K. Paradigma modernog menadžmenta i njena osnova // Problemi ekonomije i menadžmenta. - 2016. - br. 6 (58). - str. 4-30. .

Sve funkcije upravljanja mogu se podijeliti prema dva kriterija:

• · o sadržaju procesa upravljanja (glavne funkcije);
• · u pravcu uticaja na objekte upravljanja (specifične ili specifične funkcije).

Postoji 5 funkcija upravljanja:

• · Planiranje je predviđanje i priprema za budućnost. Neuspeh u planiranju znači menadžersku nekompetentnost.
• · Organizacija je obezbeđivanje biznisa svim potrebnim za funkcionisanje (oprema, materijal, finansiranje, ljudi), a najvažniji element je obuka menadžera.
• · Motivacija je sredstvo za obavljanje organizacionih poslova; u svojoj ograničenoj suštini to je upravljanje podređenima.
• · Koordinacija – usklađivanje aktivnosti za postizanje uspjeha.
• · Kontrola - provjeravanje i nadzor da sve ide po planu.

Proces upravljanja u skladu sa datim šematskim dijagramom počinje formiranjem sistema ciljeva i zadataka organizacije za određeni vremenski period. Dakle, proces upravljanja počinje sa informacijama koje se daju na osnovu rezultata kontrolnih procedura za donošenje upravljačkih odluka i završava se kontrolnom fazom koja određuje uspješnost implementacije donesene odluke.

Planiranje je nezavisna funkcija upravljanja i početna faza procesa upravljanja (Sl. 1).

Rice. 1 - Planiranje kao funkcija upravljanja Brusov P.N. Finansijski menadžment. Matematičke osnove. Kratkoročna finansijska politika: Udžbenik / P.N. Brusov, T.V. Filatova. - M.: KnoRus, 2013. - Str.31

Planiranje, kao funkcija upravljanja, je određivanje ciljeva aktivnosti, kao i izrada i evidentiranje liste radnji koje se moraju izvršiti da bi se oni postigli. Sa stanovišta ciljnog pristupa, menadžment se posmatra kao sistem usmjeren na postizanje određenih ciljeva. Upravo ciljevi postavljeni za sistem upravljanja su polazna osnova za planiranje i sprovođenje aktivnosti preduzeća.

Da bi dali istinski doprinos uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika Brusov P.N. Finansijski menadžment. Matematičke osnove. Kratkoročna finansijska politika: Udžbenik / P.N. Brusov, T.V. Filatova. - M.: KnoRus, 2013. - Str.35:

• · specifični i mjerljivi ciljevi. Izražavajući svoje ciljeve specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasan referentni okvir za kasnije odluke i evaluaciju napretka.
• · ostvarivi i realni lanci. Postavljanje cilja koji prevazilazi mogućnosti organizacije, bilo zbog nedovoljnih resursa ili vanjskih faktora, može dovesti do katastrofalnih posljedica.
• · ciljevi moraju sadržavati rokove;
• · Ciljevi bi trebali zahtijevati prekoračenje standarda. Standardi su nivo učinka koji je prihvatljiv za organizaciju. Ciljevi su željeni rezultat.
• · Ciljevi moraju biti fleksibilni tako da se mogu revidirati u slučaju nepredvidivih promjena.

Svaka kompanija fiksira svoje stanje u budućnosti u vidu kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih ciljeva. U skladu sa tim se kreiraju kratkoročni, srednjoročni i dugoročni planovi. Smatra se da kratkoročni ciljevi imaju period realizacije do godinu dana. Srednjoročni ciljevi uključuju ciljeve koji se mogu postići u periodu od jedne do tri godine. Dugoročnim se smatraju ciljevi za koje je potreban period duži od tri godine. Maksimalni period za postizanje dugoročnih ciljeva obično se kreće od pet do petnaest godina.

Dovođenje ciljeva na svaki nivo upravljanja i njihova sveobuhvatna procjena zahtijeva izgradnju stabla ciljeva. Stablo ciljeva je strukturalni prikaz distribucije ciljeva po nivoima upravljanja u organizaciji u njihovoj međusobnoj povezanosti. U upravljanju, stablo ciljeva igra istu ulogu i obavlja iste funkcije kao programski algoritam u kibernetici. Ako menadžer ima posla sa malom organizacijom koja obavlja jednostavne aktivnosti, onda prilikom izrade planova nema potrebe da se gradi stablo ciljeva. Međutim, planiranje aktivnosti velikih kompanija, posebno transnacionalnih korporacija sa razgranatom mrežom podružnica, filijala i predstavništava, te sastavljanje stabla ciljeva objektivno je neophodno.

U zavisnosti od značaja u aktivnostima organizacije, razlikuju se strateško, taktičko i operativno planiranje (slika 2).

Fig.2 - Vrste planiranja Repina E.A. Osnove menadžmenta: Udžbenik / E.A. Repina. - M.: Akademcentar, 2013. - Str.72

Rezultat strateškog planiranja je izrada strateškog plana, koji se može formalizirati kao poslovni plan. Taktički planovi upotpunjuju strateški plan. Dok se strateško planiranje fokusira na ono što organizacija želi postići, taktičko planiranje se fokusira na to kako bi organizacija trebala postići to stanje. Operativno planiranje - planiranje pojedinačnih operacija u opštem ekonomskom toku: planiranje proizvodnje, marketing, budžetiranje i dr.

Ovisno o objektu planiranja, razlikuje se Repin E.A. Osnove menadžmenta: Udžbenik / E.A. Repina. - M.: Akademcentar, 2013. - Str.105:

• · planovi kompanije;
• · proizvodni odjeli;
• · planovi poslova (pozicija).

Po vrsti aktivnosti unutar kompanije:

• · planiranje proizvodnje;
• · finansijski i tako dalje.

Princip je dominantna pozicija ili početna ideja u razvoju plana. Razlikuju se sljedeći principi planiranja:

• · Planiranje „iz onoga što je postignuto“ – menadžer smatra svojim glavnim zadatkom da ove godine ponovi sve ono što je bilo karakteristično za organizaciju prošle godine, uzimajući u obzir promjene koje su se desile ili očekivale. Ovo predstavlja prenos postignutih rezultata u naredni period uz određena prilagođavanja.
• · Planiranje prema ciljevima. Pozivajući se na ovo načelo, menadžer apstrahuje od dosadašnjeg iskustva, ne vezuje planirani rezultat za ono što je stvarno postignuto i ne koristi ga kao osnovu za svoje naredne akcije. Polazna tačka u ovom slučaju je cilj koji je on formulirao - odnosno željeni rezultat i realnost njegovog postizanja.

Metoda planiranja je skup tehnika i metoda djelovanja koje koristi menadžer u realizaciji procedure izrade i implementacije plana. Glavne metode planiranja uključuju:

• · Metoda ravnoteže je najuniverzalnija i najraširenija. Zasnovan je na poređenju dijela prihoda i rashoda (troškovi sa rezultatima). Suština metode je da se razviju bilansi (materijalni, finansijski, radni itd.) u obliku tabela koje sadrže raspoloživa sredstva i smjernice za njihovu potrošnju.
• · Metoda normativnog planiranja sastoji se od izvođenja planiranih proračuna korištenjem naučno utemeljenih normi i standarda. Koristi se pri planiranju troškova, intenziteta rada, broja zaposlenih i plata.

Ekonomska norma je maksimalno dozvoljena količina potrošnje specifičnih resursa za proizvodnju jedinice proizvoda (rada, usluge) utvrđenog kvaliteta pod određenim uslovima iu određenom vremenskom periodu. Standard je relativan indikator.

· Programsko-ciljni metod. U savremenoj praksi planiranja sve se više koriste metode ekonomskog i matematičkog planiranja koje omogućavaju pronalaženje optimalne kombinacije korištenja resursa pod datim ograničenjima.

Postoje i metode vertikalnog i horizontalnog planiranja. Vertikalne metode planiranja uključuju planiranje odozgo prema dolje i odozdo prema gore. Planiranje odozgo prema dolje rješava se u slučajevima kada ciljeve i ciljeve organizacije i svih njenih strukturnih odjela formulira viši menadžment. Planirani zadaci dolaze odozgo.

Metoda planiranja odozdo prema gore koristi se kada:

• · menadžer nastoji da aktivno uključi podređene u proceduru planiranja;
• · menadžer nije u stanju da samostalno utvrdi potencijalne sposobnosti svake strukturne jedinice svoje organizacije i nastoji da dobije ovu vrstu informacija od svojih podređenih;
• · menadžer planira da započne implementaciju novog projekta za organizaciju i nastoji osigurati da svaka strukturna jedinica samostalno određuje svoju ulogu, sposobnosti i zadatke.

Vertikalne metode planiranja imaju za cilj generisanje organizacionih rezultata koje je potrebno postići u planiranom periodu. Predmet planiranja može biti profit, obim proizvodnje i prodaja. Kod horizontalnog planiranja, predmet planiranja je sam proizvodni proces, odnosno pojedinačni skupovi poslova (odnosno konkretni projekti koje organizacija želi da realizuje). Glavne metode horizontalnog planiranja su:

• · planiranje opće šeme proizvodnog procesa;
• · planiranje mreže.

Dakle, planiranje je određivanje sistema ciljeva za funkcionisanje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Planiranje osigurava pravovremene odluke, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način da ga provede, a također daje mogućnost kontrole situacije.

• 1. Sadržaj koncepta „menadžmenta“. Faze i škole u istoriji menadžmenta.
• 2. Modeli upravljanja. Savremeni trendovi u razvoju menadžmenta. Razvoj menadžmenta u Rusiji
• 3. Upravljanje društveno-ekonomskim sistemima (organizacijama). Koncept, glavne karakteristike i struktura organizacije.
• 4. Priroda i sastav funkcija upravljanja. Metode upravljanja
• 5. Liderstvo u menadžmentu. Stil i imidž menadžera (slika menadžera). Klasifikacija stilova rukovođenja.
• 6. Funkcija planiranja u menadžmentu: koncept, principi, vrste i metode. Strateški i taktički planovi u sistemu upravljanja.
• 7. Odluka uprave. Proces razvoja, donošenja i izvršenja upravljačke odluke. Zahtjevi za donošenje upravljačkih odluka.
• 8. Motivacija aktivnosti u menadžmentu. Moderne teorije motivacije
• 9. Sadržaj funkcija organizacije. Delegiranje ovlasti: svrha i osnovni uslovi efektivnosti. Faktori efektivnosti menadžmenta
• 10. Regulacija i kontrola u upravljanju: koncept, ciljevi, zadaci, principi, glavne faze postupka kontrole.
• 11. Uloga organizacione kulture u uspehu preduzeća

6. Funkcija planiranja u menadžmentu: koncept, principi, vrste i metode. Strateški i taktički planovi u sistemu upravljanja.

PLANIRANJE- Ovo je funkcija povezana sa određivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa neophodnih za postizanje ovih ciljeva. Ovo je jedan od načina na koji menadžment osigurava da svi članovi organizacije budu ujedinjeni u svojim naporima da postignu zajedničke ciljeve.

Principi planiranja.

• Učešće u planiranju maksimalnog broja zaposlenih omogućava vam da povećate efikasnost rada, jer se uzimaju u obzir njihovi interesi, a samim tim povećava zadovoljstvo i zadovoljstvo zaposlenih radom;
• kontinuitet: planovi služe kao osnova za dalji rad;
• fleksibilnost: mogućnost prilagođavanja planova u skladu sa promenljivim uslovima;
• ekonomija: troškovi planiranja su znatno manji od dobijenih koristi;
• obezbjeđenje rada potrebnim materijalnim i organizacionim resursima.

Ovisno o glavnim ciljevima ili glavnim pristupima korištenim informacijama, regulatornom okviru, metodama koje se koriste za dobijanje i dogovaranje određenih konačnih planiranih indikatora, uobičajeno je razlikovati sljedeće: metode planiranja: eksperimentalni, regulatorni, bilansni, računsko-analitički, programski ciljani, izvještajno-statistički, ekonomsko-matematički i drugi.

Računsko-analitička metoda zasniva se na raščlanjivanju obavljenog posla i grupisanju resursa koji se koriste po elementima i odnosima, analizi uslova za njihovu najefikasniju interakciju i izradi nacrta planova na osnovu toga.

Eksperimentalna metoda je izrada normi, standarda i modela planova na osnovu izvođenja i proučavanja mjerenja i eksperimenata, kao i uzimajući u obzir iskustvo menadžera, planera i drugih stručnjaka.

Izvještajno-statistički metod sastoji se od izrade nacrta planova na osnovu izvještaja, statistike i drugih informacija koje karakterišu stvarno stanje i promjene karakteristika djelatnosti preduzeća.

Vrste planiranja:

Po širini obuhvata:

korporativno planiranje (za cijelu kompaniju u cjelini); planiranje po vrsti djelatnosti (planiranje proizvodnje); planiranje na nivou određenog odjela (planiranje radionica).

Po funkciji:

proizvodnja; finansijski; osoblje; marketing.

Po vremenskom periodu:

dugoročno planiranje - 5 godina ili više; srednjoročno planiranje - od 2 do 5 godina; kratkoročno planiranje - do godinu dana.

Prema stepenu detaljnosti planova:

strateško planiranje; operativno ili taktičko planiranje.

Strateški i taktički planovi u sistemu upravljanja

Planiranje je jedna od funkcija menadžmenta. Tokom planiranja izrađuju se planovi.

Plan je rad planiran za određeni period, sa naznakom njegovih ciljeva, sadržaja, obima, metoda, redoslijeda, rokova; plan koji predviđa tok ili razvoj nečega.

Strateški plan. Glavni sadržaj ovog plana je strategija za doglednu budućnost - tri do pet godina ili više. Strateški plan je vrhunac sistema planova jer karakteriše glavnu svrhu organizacije, njene ciljeve i strategije. Ovaj plan služi kao vodič za sve ostale planove. Istovremeno, služi kao ograničenje za donošenje odluka u vezi sa glavnim aktivnostima (proizvodi i usluge) i tržišta.

Strategija- sliku organizacionih akcija i pristupa upravljanja koji se koriste za postizanje organizacionih ciljeva i ciljeva organizacije. Određivanje obima poslovanja, postavljanje ciljeva, definisanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva (programa), određivanje strategije za postizanje cilja formira strateški plan.

Taktički plan je neraskidivo povezan sa strateškim planom, jer tamo gdje se koristi strateško planiranje javlja se potreba za taktičkim planiranjem.

Taktički plan znači pojašnjenje, korekciju, dopunu, jednom riječju, konkretizaciju strategije. Taktički plan se odnosi na planiranje akcija koje treba da predstavljaju najefikasnije načine za postizanje strateških ciljeva. Drugim riječima, taktika je jedan od oblika izražavanja strategije. Strategija i taktika, uopšteno govoreći, imaju povezane ciljeve i njihova suština je u određivanju sredstava kojima preduzeće nastoji da postigne svoje ciljeve i ciljeve.

Taktički plan je detaljno definisanje i razvoj pitanja u okviru tehničkih linija. Taktika se može posmatrati kao određeni koraci, koraci ka vrhu – sveukupni cilj koji strategija predviđa.

Federalna agencija za obrazovanje

Ruski dopisni institut za tekstilnu i laku industriju

(filijala RosZiTLP Tver)

KURSNI RAD IZ DISCIPLINE MENADŽMENT

Na ovu temu: " Planiranje kao funkcija menadžment".

Završio: Nikitina Ya. E

Stud. 5. FEU kurs

Provjerio: Shmatlay T A

Uvod

Poglavlje 1 Uloga i mjesto planiranja u upravljanju preduzećima

Poglavlje 2 Organizacija planiranja unutar kompanije

Poglavlje 3 Vrste planiranja

Proračunski dio

Zaključak

Bibliografija

UVOD

Pod upravljanjem se podrazumijeva skup procesa koji osiguravaju održavanje sistema u datom stanju i njegovo prebacivanje u novo stanje kroz organizaciju i implementaciju ciljanih upravljačkih akcija prema datim programima. Menadžment je određena vrsta aktivnosti u kojoj se razlikuju sljedeće glavne funkcije: planiranje, organizacija, koordinacija, kontrola, aktivacija (za motivaciju društvenih sistema).

Planiranje je određujuća funkcija, koja se sastoji u razvijanju ciljeva, pravaca, stopa i proporcija razvoja organizacije, raspodjeli resursa i prilagođavanju vanjskom okruženju, razvoju akcione strategije, programa i planova.

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje sposobnosti organizacije, uključujući najbolje korištenje svih vrsta resursa i sprječavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja učinka organizacije.
Planiranje uključuje definisanje: konačnih i međuciljeva; zadaci čije je rješavanje neophodno za postizanje ciljeva; sredstva i metode za njihovo rješavanje; potrebni resursi, njihovi izvori i način distribucije.

Planiranje unutar kompanije uvijek je vođeno podacima iz prošlosti, ali nastoji odrediti i kontrolirati razvoj poduzeća u budućnosti. Stoga, pouzdanost planiranja i dalje zavisi od tačnosti stvarnih prošlih indikatora.

Nemoguće je stvoriti organizacioni i ekonomski mehanizam za upravljanje preduzećem u tržišnoj ekonomiji bez razvoja jasnog sistema unutarkompanijskog planiranja koji eliminiše ove nedostatke. Međutim, izgradnja ovakvog sistema je prilično složen proces koji zahtijeva resurse, odgovarajuće vještine i sposobnosti zaposlenih u preduzeću, prije svega menadžera, koji moraju riješiti niz složenih metodoloških, organizacionih i tehničkih problema povezanih sa radikalnim restrukturiranjem svih elemenata u - planiranje kuće.

Poglavlje 1 Uloga i mjesto planiranja u upravljanju preduzećima

Planiranje daje odgovore na sljedeća pitanja:

1) Kakva je trenutna pozicija organizacije? Da biste to učinili, morate procijeniti situaciju u finansijama, proizvodnji i drugim oblastima.

2) koji bi trebali biti ciljevi organizacije? Procjena prilika i prijetnji u okruženje, treba definisati ciljeve organizacije.

Trebalo bi jasno definisati:
objekt planiranja (šta je planirano), subjekt planiranja (ko planira), period planiranja (horizont) (koliko dugo), alati za planiranje (na primjer, kompjuterski softver), metodologija planiranja (kako planirati), koordinacija planova (koji one, sa kim i pod kojim uslovima).

3) Kako organizacija može postići svoje ciljeve? Neophodno je odlučiti šta osoblje treba da uradi da bi ostvarilo ciljeve, koji resursi treba da budu dostupni. Upravljački pristup planiranju može se sprovesti postavljanjem kriterijuma i ciljeva planiranja, određivanjem alata za planiranje, metoda za koordinaciju planova, pravaca i metoda planiranja.

Uprkos važnosti i vidljivim prednostima planiranja, ono ne može zamijeniti improvizaciju. U praksi upravljanja preduzećima nemoguće je, pa čak i nepraktično, planirati sve slučajeve donošenja odluka. Razlog za to mogu biti dva faktora:

Nesamerljivost troškova planiranja sa rezultatima implementacije plana;

Nedostatak objektivnih, pouzdanih i dovoljnih informacija za izradu plana

Proces planiranja karakteriše niz specifičnosti.

Prvo, planiranje ima dvije strane: društveno-ekonomsku i organizaciono-tehničku.

Organizacijski i tehnički strana je određena kooperacijom rada i zavisi od nivoa razvijenosti alata i metoda planiranja. Socio-ekonomski strana je određena socio-ekonomskim uslovima društva. Stoga se suština planiranja proizvodnje mora procijeniti sa dvije pozicije:

1 .njegove organizacione i tehničke karakteristike;

2 .socijalno-ekonomski uslovi.

U suprotnom, nemoguće je otkriti mnoge uzročno-posledične veze i zavisnosti koje određuju ciljeve, oblike i metode planiranja.

Sa stanovišta organizacione i tehničke strane planiranja, zemlje sa razvijenom tržišnom ekonomijom imaju više iskustva. Arsenal tehničkih sredstava i metoda koji se tamo koriste mnogo je bogatiji. Iz toga proizilazi da je nivo organizacije proizvodnje i upravljanja unutar pojedinačnih preduzeća i firmi tamo viši nego u ruskim zemljama. To znači da postoji velika mogućnost korištenja iskustva organizacijskog i tehničkog planiranja razvijenih stranih zemalja i ograničena mogućnost korištenja iskustva društveno-ekonomskog planiranja.

Još jedan važan zaključak iz ove analize: društveno-ekonomska strana planiranja treba da bude vodeća u postavljanju ciljeva planiranja i odabiru sredstava za njihovu implementaciju.

Drugo, planiranje kao element kontrole jeste informativne prirode. Informativna suština procesa planiranja jasno je vidljiva na primjeru faza ciklusa planiranja. Tokom proizvodnog procesa, organi za planiranje se stalno suočavaju s problemima. Stoga je prva faza u ciklusu planiranja identifikacija i formulacija problema (uključuje prikupljanje i obradu informacija, kao i procjenu posljedica mogućih opcija za planirane odluke). Na osnovu toga se donosi planska odluka. Zatim se implementira. Informacije o dobijenim rezultatima se preko sistema povratnih informacija prenose organu za planiranje. Potonji na osnovu toga procjenjuje što se događa, formulira nove probleme i cijeli ciklus planiranja se ponavlja. Formuliranje problema, donošenje planiranih odluka i evaluacija rezultata uvijek su podređeni postizanju određenog cilja. Stoga je planiranje uvijek strogo ciljano.

Planiranje se vrši u skladu sa nizom principa, odnosno pravila. Danas se glavnim smatra učešće maksimalnog broja zaposlenih u organizaciji u radu na planu već u najranijim fazama njegove pripreme. Razlog je taj što će ljudi brže i spremnije obavljati one zadatke koje su sebi postavili, kao bliže i razumljivije.

Drugi princip je kontinuitet , zbog relevantne prirode ekonomske aktivnosti. U skladu s tim, on se ne provodi kao pojedinačna radnja, već kao proces koji se stalno ponavlja. U okviru tog okvira razvijaju se svi tekući planovi uzimajući u obzir njihovu implementaciju i činjenicu da će oni sami služiti kao osnova za izradu planova u budućnosti. Time se osigurava njihov određeni kontinuitet. Kontinuitet planiranja zahteva poštovanje principa fleksibilnosti , što podrazumijeva potrebu prilagođavanja ili revizije prethodno donesenih odluka u bilo kojem trenutku u skladu sa promjenjivim okolnostima.

Jedinstvo i međupovezanost pojedinih delova organizacije zahteva poštovanje principa kao što je koordinacija planova. . Ostvaruje se kroz koordinaciju i integraciju. Koordinacija se vrši “horizontalno”, odnosno između jedinica istog nivoa, a integracija se vrši “vertikalno” između viših i nižih.

Važan princip planiranja je efikasnost , zahtijevajući da troškovi izrade plana budu manji od efekta koji donosi njegova implementacija. Prilikom procjene isplativosti planiranja, potrebno je uzeti u obzir njegovu korisnost (što je obično teško) i troškove planiranja. Konačno, jedan od principa planiranja je stvaranje neophodnih uslova za realizaciju plana. . Gore navedeni principi su univerzalni, pogodni za različite nivoe upravljanja; istovremeno, svaki od njih može primijeniti i svoje specifične principe.

Na primjer, kod planiranja na nivou radionice, princip uskog grla igra važnu ulogu , prema kojoj se proizvodni učinak mora odrediti na osnovu mogućnosti komada opreme sa najnižom produktivnošću. Istovremeno, na nivou preduzeća i životne sredine. Na osnovu toga se postavljaju ciljevi, razvijaju strategije i utvrđuje kombinacija alata za njihovo najefikasnije sprovođenje.

Poglavlje 2 Organizacija planiranja unutar kompanije .

Plan preduzeća po svom sadržaju predstavlja skup međusobno povezanih mera za povećanje profita povećanjem efikasnosti korišćenja svih korišćenih resursa i prodaje proizvoda. Uspješnost i djelotvornost sistema planiranja u velikoj mjeri određuje nivo njegove organizacije, koji je usmjeren na sistematsku kombinaciju glavnih elemenata sistema planiranja:

Planirano osoblje formirano u organizacionu strukturu;

Mehanizam planiranja;

Proces opravdavanja, donošenja i implementacije planskih odluka (proces planiranja);

Alati koji podržavaju proces planiranja (informaciona, tehnička, matematička i softverska, organizaciona i jezička podrška).

Cjelokupni sistem organizacije planiranja treba da bude usmjeren na stvaranje što povoljnijih uslova za unapređenje proizvodnih procesa i upravljanja preduzećem. Ako teorija planiranja otkriva obrasce i principe utemeljenja planskih odluka, onda planiranje istražuje procesno-strukturalni aspekt.

1. Redovno osoblje.

Ovo uključuje sve stručnjake koji, u jednoj ili drugoj mjeri, obavljaju funkcije planiranja. Štaviše, za neke od njih funkcije planiranja mogu biti glavna vrsta aktivnosti (na primjer, za zaposlene u odjelu za planiranje i ekonomiju), a za druge se mogu kombinirati s drugim vrstama aktivnosti (na primjer, stručnjaci iz Dizajnersko odjeljenje može se, uz planiranje projektantske pripreme proizvodnje, baviti i dizajnom novih proizvoda).

Inovativna priroda aktivnosti planiranih zaposlenih postavlja posebne zahtjeve pred kadrovske politike, koje uključuju:

· Zapošljavanje, uključujući traženje, selekciju i zapošljavanje;

· Plasman (zauzimanje pozicije);

· Zapošljavanje, uključujući procjenu aktivnosti i nagradu;

· Razvoj (promocija);

· Otpuštanje (promet, otpuštanje).

Zaposleni u HR-u moraju rješavati širok spektar problema: osnivati ​​i balansirati kratkoročna i dugoročna preduzeća, odrediti šta je važnije - povećati svoj tržišni udio ili povećati produktivnost uloženog kapitala itd.

Sve veća uloga planera u menadžmentu može se objasniti sljedećim razlozima :

1. povećanje investicija i znanju intenzivne prirode moderne proizvodnje;

2. jačanje, u konkurentskom okruženju, prioriteta kvaliteta i naučno-tehničkog nivoa proizvoda.

3. povećanje značaja kreativnog rada svih zaposlenih;

4. jačanje kolektivne prirode rada, zbog sve veće složenosti opreme i tehnologije.

Navedeni faktori veoma akutno postavljaju problem povećanja nivoa organizacije planiranog rada, uzimajući u obzir u radu preduzeća individualne kvalitete planera, njihove lične stavove i psihološke sklonosti, te duboku zainteresovanost za krajnji rezultat rada. Da bi uspješno obavljao svoje funkcije, planer-menadžer, pored visoke stručne kvalifikacije, mora imati sposobnost učenja, komunikacije i saradnje.

Aparat novozaposlenih u preduzeću funkcioniše u vidu odgovarajućeg organizacijske strukture(OS), kojim se utvrđuje potreban broj planerskog osoblja i njihova raspodjela po odjelima upravljačkog aparata, utvrđuje sastav planskih tijela, uređuje linearne, funkcionalne i informacione veze između planera i odjeljenja, utvrđuje prava, dužnosti i odgovornosti planeri, te utvrđuje uslove za njihov profesionalni nivo i sl.

Svako preduzeće pristupa izboru strukture organizacionog planiranja striktno individualno. Međutim, moguće je identifikovati grupe preduzeća sa najtipičnijim obrascima takvih struktura.

Ova klasifikacija je zasnovana na karakteristikama industrije. Sva preduzeća (udruženja) zasnovana na industriji mogu se podijeliti u tri grupe: industrijska, raznolika i međuindustrijska.

TO industrijska grupa uključuju preduzeća (udruženja) čije su aktivnosti ograničene na jednu određenu industriju.

Odjeljenja, uz rukovodstvo strukturnih proizvodnih jedinica (prodavnice, zgrade, proizvodni pogoni, preduzeća) mogu voditi i druge vrste djelatnosti: nabavku i prodaju, istraživačko-razvojni rad itd.

Takav proizvodno-prodajni odjel može ujediniti grupu specijaliziranih poduzeća, što karakterizira horizontalnu integraciju proizvodnje. Poslovnice se stvaraju s ciljem proširenja kanala prodaje proizvoda i obezbjeđenja vlastite proizvodnje svim potrebnim komponentama: poluproizvodima, sirovinama, kontejnerima, rezervnim dijelovima, servisima, postprodajnim servisom proizvoda itd.

Diverzifikovani poslovni subjekti imaju složeniju organizacionu strukturu.

Grupa raznolikih Privredne subjekte ujedinjuju, po pravilu, veliki industrijski koncerni, koji po prirodi svojih proizvoda rade u dvije, tri ili više djelatnosti.

Više rukovodstvo kompanije predstavlja odbor direktora, koji uključuje predsjednika upravnog odbora, predsjednika kompanije, potpredsjednika, vodeće potpredsjednike i potpredsjednike, od kojih mnogi predvode proizvodne grupe i odjele koncerna, kao kao i druge kompanije i banke. Učešće čelnika najvećih kompanija u upravljanju nekoliko korporacija pomaže u jačanju međukompanijskih veza i pojednostavljuje proces planiranja proizvodnih i ekonomskih aktivnosti koncerna. Ovako glomazan upravljački aparat na prvi pogled zahtijeva strogu podređenost.

Više osoblje upravlja preduzećima preko posrednih karika koje predstavljaju proizvodne grupe i odeljenja. Štaviše, svaki vodeći potpredsjednik ima svoju sferu utjecaja. Jedan od njih, po pravilu, upravlja svim odjelima najviše uprave, drugi - proizvodnim grupama, koje uključuju proizvodne odjele.

Svaka filijala je kompleks međusobno povezanih preduzeća koja se nalaze u različitim oblastima. Po našem shvatanju, odeljenje je veliko proizvodno udruženje, koje obuhvata preduzeća dva nivoa. Prvi nivo predstavljaju preduzeća visokog stepena specijalizacije koja proizvode poluproizvode. Oni isporučuju proizvode u montažne pogone drugog reda gdje se proizvodi konačni proizvod. To je suština vertikalne integracije proizvodnje u diversifikovanim kompanijama, na kojoj se gradi čitav sistem planiranja i upravljanja.

Ovaj sistem ima sljedeće prednosti.

Prvo, decentralizacija se postiže u planiranju i upravljanju preduzećima u okviru koncerna.

Drugo, konsolidacija preduzeća u velike proizvodne komplekse (odjele) i konsolidacija potonjih u proizvodne grupe omogućavaju uspostavljanje ritmičnog rada međusobno povezanih preduzeća, planiranje optimalnog investicionog programa za preduzeća svakog odjela i grupe u cjelini , uzimajući u obzir interese preduzeća i koncerna. Osim toga, osigurana je bliža veza između preduzeća i istraživačkih instituta i laboratorija koji su dio odjela; olakšava privlačenje kvalifikovanih konsultanata iz oblasti planiranja i upravljanja proizvodnjom u praktičan rad; postaje moguće optimizirati proizvodne kapacitete i radnu snagu u cijelom odjelu.

Treće, centralizacija funkcija nabavke i prodaje omogućava smanjenje troškova za ove vrste aktivnosti i brzo manevrisanje materijalnim resursima.

Četvrto, sva četiri nivoa menadžmenta (najviša administracija, menadžment proizvodnih grupa, odeljenja i preduzeća) povezana su jednim komercijalnim računovodstvenim sistemom, koji obezbeđuje potpunu nezavisnost u planiranju, slobodu i efikasnost u radu, visok stepen odgovornosti i zainteresovanost za konačno rezultate aktivnosti.

Vezano za međuindustrijske kompanije Poslovni subjekti specijalizirani su za proizvodnju proizvoda za potrošnju industrije i raznolikih poduzeća i udruženja. Diverzificirana kompanija može istovremeno proizvoditi dijelove i montažne jedinice za automobilsku i avijacijsku industriju, izolacijske i građevinske materijale za građevinarstvo, ambalažu za prehrambenu industriju itd. Takve organizacije izdržavaju konkurenciju industrije i raznolikih kompanija zbog nižih troškova zbog visoke specijalizacije proizvodnje i masovne proizvodnje proizvoda.

Sistem planiranja u međuindustrijskim preduzećima u mnogome je identičan sistemu koji je usvojen u pomoćnim sektorima velikih industrijskih i raznovrsnih koncerna, koji proizvode proizvode uglavnom za potrebe glavnih pomoćnih divizija, a samo djelimično ih prodaju drugim preduzećima. Međutim, u prisustvu objedinjenih planskih blokova, čak i kod poslovnih subjekata istog tipa, postoje razlike u sredstvima i metodama njihove implementacije, što ukazuje na stalni razvoj i unapređenje sistema planiranja u skladu sa promenljivim uslovima proizvodnje. i spoljašnje okruženje.

Višefazno planiranje se nije razvijalo odmah, već postepeno, sa rastom kompanija, kao objektivan odgovor na promjenjive uslove poslovanja uzrokovane vanjskim okruženjem.

2.Mehanizam planiranja.

Pod mehanizmom planiranja se podrazumijeva skup sredstava i metoda kojima se donose planske odluke i osigurava njihova implementacija. Ako organizaciona struktura odražava eksternu strukturu sistema planiranja, onda njegov oblik

mehanizam otkriva unutrašnju strukturu i sadržaj sistema planiranja.

Mehanizam planiranja uključuje :

Aparat za razvijanje ciljeva i zadataka za funkcioniranje poduzeća;

Funkcije planiranja

Metode planiranja.

Navedene komponente mehanizma planiranja su međusobno zavisne kao elementi jednog sistema. Logika ovog povezivanja je sljedeća: zakoni razvoja proizvodnje, uključujući ekonomske zakone, zakone tehnike i tehnologije, kibernetiku, zakone društvenog razvoja, itd., rađaju ciljeve i zadatke funkcionisanja preduzeća; ciljevi i zadaci definišu funkcije planiranja, koje određuju odgovarajuće metode planiranja.

3. Proces planiranja.

Kao svrsishodna aktivnost ljudi u procesu planiranja, ima sopstvenu tehnologiju, koja predstavlja redoslijed obavljenog posla prilikom izrade plana.

Proces planiranja sadrži sljedeće korake :

1) Određivanje cilja planiranja.

Ciljevi planiranja su odlučujući faktor u odabiru oblika i metoda planiranja. Takođe određuju kriterijume za donošenje planiranih odluka i praćenje napretka njihove implementacije.

2) Analiza problema.

U ovoj fazi se utvrđuje početna situacija u trenutku izrade plana i formira se konačna situacija.

3) Tražite alternative.

Ova faza uključuje traženje odgovarajućih akcija među mogućim načinima za rješavanje problematične situacije.

4) Predviđanje.

Formira se ideja o razvoju planirane situacije.

5) Ocjena.

Optimizuju se proračuni kako bi se izabrala najbolja alternativa.

6) Donošenje odluke o planiranju.

Odabire se i izrađuje jedno plansko rješenje.

4.Alati koji podržavaju proces planiranja.

Alati koji podržavaju proces planiranja omogućavaju vam automatizaciju tehnološkog procesa izrade plana preduzeća: od prikupljanja informacija do donošenja i implementacije planiranih odluka. To uključuje tehničku, informacijsku, softversku, organizacionu i jezičku podršku.

Poglavlje 3 Vrste planiranja

U zavisnosti od fokusa i prirode zadataka koji se rešavaju razlikuju se tri tipa planiranja: strateško, taktičko, operativno.

Strateško (dugoročno ili dugoročno) planiranje sastoji se uglavnom od utvrđivanja glavnih ciljeva kompanije i usmjereno je na utvrđivanje namjeravanih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i obezbjeđivanje potrebnih resursa. Istovremeno se razvijaju i nove mogućnosti za kompaniju, na primjer, proširenje proizvodnih kapaciteta kroz izgradnju novih preduzeća ili nabavku opreme, promjenu profila preduzeća ili radikalne promjene u tehnologiji. Strateško planiranje obuhvata period od 10-20 godina, ima dugoročne posledice, utiče na funkcionisanje celokupnog sistema upravljanja i zasniva se na ogromnim resursima.

Taktičko (srednjoročno) planiranje se sastoji od identifikovanja međuciljeva ka postizanju strateških ciljeva i zadataka. Istovremeno se detaljno razvijaju alati i metode za rješavanje problema, korištenje resursa i uvođenje nove tehnologije.

Operativno (operativno ili tekuće) planiranje uključuje izradu rasporeda i osigurava implementaciju taktičkih planova.

Strateško planiranje

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve.

Strategija – je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan dizajniran da osigura ispunjenje misije

organizaciju i postizanje njenih ciljeva.

Suština, funkcije i prednosti strateškog planiranja

Mnoge velike kompanije u savremenim uslovima počele su da posvećuju sve

veća pažnja na razvoj strateškog planiranja kao alata centralizovanog upravljanja. Takvo planiranje uključuje razvoj opštih principa za orijentaciju kompanije ka budućnosti; utvrđuje strateški pravac i programe razvoja, sadržaj i redoslijed realizacije najvažnijih aktivnosti radi obezbjeđenja ostvarivanja postavljenih ciljeva. Strateško planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima poslovanja preduzeća na međunarodnom nivou: određivanje pravaca i veličina kapitalnih ulaganja i izvora njihovog finansiranja; diversifikacija proizvodnje i obnavljanje proizvoda; oblici stranih ulaganja u kontekstu akvizicije novih preduzeća; unapređenje organizacije upravljanja pojedinim odjelima i kadrovske politike.

Budući da je procjena perspektiva u uslovima spontanog razvoja svjetskog tržišta krajnje neizvjesna, dugoročno planiranje ne može orijentisati kompaniju ka postizanju kvantitativnih pokazatelja i stoga se obično ograničava na razvoj samo najvažnijih kvalitativnih karakteristika, navedenih u programima. ili prognoze. Preko njih se koordiniraju perspektivni pravci razvoja svih sektora kompanije, uzimajući u obzir njihove potrebe i resurse. Na osnovu programa izrađuju se srednjoročni planovi koji već sadrže ne samo karakteristike kvaliteta, ali i kvantitativnih indikatora, detaljnih i specificiranih u smislu izbora sredstava za postizanje ciljeva zacrtanih u okviru strateškog planiranja.
U sistemu strateškog planiranja, u zavisnosti od metodologije i ciljeva, obično se pravi razlika između dugoročnog planiranja i strateškog planiranja.
Sistem dugoročnog planiranja koristi metod ekstrapolacije, odnosno koristeći rezultate indikatora iz prethodnog perioda i na osnovu postavljanja optimističkih ciljeva raspodjeljujući nešto naduvane pokazatelje za budući period. Ovdje se očekuje da će budućnost biti bolja od prošlosti.

U sistemu dugoročnog planiranja, ciljevi se pretvaraju u akcione programe, taktičke planove i budžete i planove profita koji se razvijaju za svaku od glavnih divizija organizacije. Potom ove jedinice provode programe, taktičke planove i budžete i utvrđuju odstupanja stvarnih učinaka od planiranih.
Strateško planiranje ima za cilj da pruži sveobuhvatnu naučnu utemeljenost problema sa kojima se preduzeće može susresti u narednom periodu i na osnovu toga izradi indikatore razvoja preduzeća za planski period.

Osnova za izradu strateškog plana je:

· analiza perspektiva razvoja kompanije, čiji je zadatak da razjasni trendove i faktore koji utiču na razvoj relevantnih trendova;

· analiza pozicija u konkurenciji, čiji je zadatak da utvrdi koliko su proizvodi kompanije konkurentni na različitim tržištima i šta kompanija može učiniti da poboljša performanse u pojedinim oblastima ako prati optimalne strategije u svim vrstama aktivnosti;

· izbor strategije zasnovane na analizi perspektiva razvoja kompanije u različitim vrstama delatnosti i određivanje prioriteta za pojedine vrste delatnosti u smislu njene efikasnosti i raspoloživosti resursa;

· analiza pravaca diverzifikacije aktivnosti, traženje novih, efikasnijih aktivnosti, utvrđivanje očekivanih rezultata.

· Prilikom odabira strategije potrebno je imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako i u novim oblastima poslovanja, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu kompanije. Planiranje razvoja potencijalne strukture.

Glavne karakteristike strateškog planiranja

Glavne karakteristike strateškog planiranja su:

Svrha planiranja

Dugoročno osiguravanje postojanja i ispunjenja osnovnog cilja kompanije,

Nosilac ideje planiranja je top menadžment,

Problemi planiranja – nedostatak pouzdanosti i strukturiranja,

Horizont planiranja - dugoročni,

Pokrivenost - globalna, širok spektar alternativa,

Principi - promene u okruženju (kontrolisani faktori).

Obično su najvažnija pitanja planiranja tržišta prodaje.

Ovo planiranje uključuje:

Razvijanje strategije

Strateško planiranje proizvodnog programa,

planiranje razvoja kapaciteta,

Planiranje razvoja strukture kapaciteta

Taktičko i operativno planiranje

Taktički planovi najčešće obuhvataju petogodišnji period kao najprikladniji period za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda. Formulišu glavne ciljeve za određeni period, na primer, proizvodnu strategiju kompanije u celini i svakog odeljenja (rekonstrukcija i proširenje proizvodnih kapaciteta, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana); prodajna strategija (struktura prodajne mreže i njen razvoj, stepen kontrole nad tržištem i ulazak na nova tržišta, provođenje aktivnosti na unapređenju širenja prodaje); finansijska strategija (obim i pravci kapitalnih ulaganja, izvori finansiranja, struktura portfelja hartija od vrijednosti); kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova obuka i upotreba); utvrđivanje obima i strukture potrebnih resursa i oblika materijalno-tehničkog snabdijevanja i vođenje računa o unutarkompanijskoj specijalizaciji i kooperaciji u proizvodnji. Srednjoročnim planovima predviđen je razvoj određenog niza aktivnosti u cilju postizanja ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.
Taktički plan obično sadrži kvantitativne pokazatelje, uključujući i one koji se tiču ​​raspodjele resursa. Pruža detaljne informacije po proizvodima, investicionim podacima i izvorima finansiranja. Razvijeno u proizvodnim odjelima.
Tekuće planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu operativnih planova za kompaniju u celini i njene pojedinačne divizije na međunarodnom nivou, a posebno marketinške programe, planove naučnih istraživanja, planove proizvodnje i logistike. Glavne karike tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi, koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih strateškim i srednjoročnim planovima. Planovi proizvodnje izrađuju se na osnovu podataka o raspoloživosti narudžbi, obezbeđenosti njihovih materijalnih resursa, stepenu iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta i njihovoj upotrebi, uzimajući u obzir propisane rokove za izvršenje svake narudžbe. Planovi proizvodnog kalendara uključuju troškove rekonstrukcije postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih preduzeća i obuku radne snage. Planovi prodaje i usluga uključuju indikatore za izvoz proizvoda, strane licence, tehničke usluge i održavanje.
Realizacija operativnih planova vrši se kroz sisteme budžeta ili finansijskih planova, koji se obično sastavljaju na godinu ili kraći period za svaku pojedinu diviziju – profitni centar, a zatim konsoliduju u jedinstven budžet, odnosno finansijski plan preduzeća. . Budžet se formira na osnovu prognoze prodaje, koja je neophodna za postizanje planiranih planova finansijskog učinka. Prilikom njegovog sastavljanja, prije svega, uzimaju se u obzir indikatori razvijeni u strateškim ili operativnim planovima. Kroz budžet se ostvaruje međusobna povezanost strateškog, tekućeg i drugih vidova planiranja.
Budžet preduzeća je izraz operativnog plana u novčanim jedinicama, on takoreći povezuje operativni i finansijski plan, omogućavajući predviđanje krajnjeg rezultata aktivnosti, odnosno veličine i stope dobiti. Pripremu budžeta obično sprovode različite službe ili posebni sektori. Posebne komisije koje se sastoje od viših administratora razmatraju ispunjeni budžet. Rukovodilac kompanije odobrava budžet i odgovoran je za efektivnost metoda za njegov razvoj. Osnova budžeta je prognoza prodaje i obračun troškova proizvodnje. Na osnovu prognoze prodaje izrađuju se planovi proizvodnje, nabavke, zaliha, istraživanja, kapitalnih investicija, finansiranja i toka novca. Budžet kompanije pokriva sve aspekte njenih aktivnosti i zasniva se na operativnim planovima odeljenja i preduzeća kompanije, pa služi i kao sredstvo za koordinaciju rada svih delova kompanije.

Prepoznatljive karakteristike operativnog planiranja su:
nosilac planskih ideja - srednji i niži nivoi menadžmenta,

Zadatak planiranja je osigurati relativnu pouzdanost i relativno strukturiranje,

Horizont - kratkoročni i srednjoročni,

Dubina - detaljizacija planova,

Raspon - ograničen raspon alternativa,

Osnova je stvoreni potencijal.

Operativno planiranje pokriva pojedinačne funkcionalne oblasti preduzeća. Prilikom planiranja rješavaju se mnogi problemi, a glavni razlozi su:

Karakteristike početnog stanja (problemi planiranja su loše strukturirani, teško ih je definirati i izmjeriti),

Karakteristike konačnog stanja (priroda uticaja na ciljeve i resurse tokom planiranja nije određena, već će se manifestovati tek u budućnosti, višestrukim ciljevima),

Problemi alternativa (postoji neizvjesnost u pogledu dostupnih alternativa, traženje drugih zahtijeva vrijeme i novac),

Problemi alata (odabir najoptimalnijeg),

Veliki broj ljudi uključen u planiranje

Odgovornost (donosilac odluke preuzima odgovornost, dok drugi prave plan),

Problem kontrole (tokom pripreme, implementacije i prilagođavanja).

ZAKLJUČAK

1. Planiranje je proces odabira ciljeva radi

organizacije i odluke o tome šta treba učiniti da bi se to postiglo;

2. Planiranje predstavlja osnovu za cjelokupno upravljanje

3. Strateške planove treba razvijati iz perspektive cijele organizacije, a ne iz perspektive pojedinca;

4. Postoji snažna pozitivna korelacija između formalnog planiranja i organizacionog uspjeha;

5. Ključne komponente planiranja su ciljevi,

smjernice za donošenje odluka i ključne korake u procesu planiranja;

6. Prva i najodlučnija odluka planiranja je izbor ciljeva organizacije – njene misije i specifičnih ciljeva koji obezbeđuju njeno sprovođenje;

7. Primarni cilj organizacije je implementacija njene misije, odnosno smisla njenog postojanja. Misija mora biti formalno navedena i saopštena zaposlenima u organizaciji. Misija služi kao smjernica na kojoj lideri zasnivaju svoje odluke.

Odabir cilja koji je preuzak može smanjiti sposobnost menadžmenta da identifikuje alternative prilikom donošenja odluka. Odabir preširoke izjave o misiji može štetiti uspjehu organizacije;

8. Ciljevi treba da budu specifični i merljivi, vremenski orijentisani, dugoročni ili kratkoročni, ostvarivi i međusobno podržani;

9. Važna je veza između vrijednosti koje drži viši menadžment i ukupnih ciljeva kompanije. Liderske vrijednosti se manifestuju u ciljevima organizacije;

10. Menadžment mora identifikovati interne snage i slabosti organizacije kako bi planirao efikasno. Istraživanje menadžmenta je metodička procjena funkcionalnih područja organizacije;

11 Organizacija ima četiri strateška

alternative - ograničeni rast, rast, kontrakcija i kombinacija ovih

opcije;

12. Menadžment bira strategiju nakon analize eksternih prilika i pretnji, unutrašnjih snaga i slabosti i procene svih njenih alternativa i opcija.

Bibliografija

1. Bukhalkov I.M. Planiranje unutar kompanije. M.: Infra-m, 2002.

2. Vikhansky O.S. Menadžment. M.: Gardariki 2000

3 Daft R.L. Menadžment. – Sankt Peterburg: Petar, 2002.

Funkcija planiranja, kao jedna od glavnih funkcija upravljanja, sada je dobila kvalitativno nove karakteristike i karakteristike; planiranje je dobilo suštinski novi sadržaj, jer je potreba za njim određena razmjerom podruštvljavanja proizvodnje. Proširivanje horizonata planiranja znači da se ne izvršavaju samo operativni zadaci, već i dugoročni razvojni zadaci, što je novi aspekt planiranja. Njegova svrha kao upravljačke funkcije je da nastoji, što je prije moguće, uzeti u obzir sve unutrašnje i eksterne faktore koji obezbjeđuju povoljne uslove za normalno funkcionisanje i razvoj preduzeća.

Planiranje je pokušaj gledanja u budućnost; pomaže u procjeni obima organizacije, identifikaciji konkurenata, pronalaženju svoje niše na tržištu i određivanju puteva i ciljeva strateških dostignuća organizacije. Planovi odražavaju sve proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća. Na osnovu planova, menadžeri utvrđuju snage i slabosti organizacije, analiziraju ih i razvijaju taktiku njihovog djelovanja, procjenjuju stanje u oblasti finansija, marketinga, proizvodnje i drugim oblastima. Slikovito rečeno, govorimo o određivanju „gde se trenutno nalazimo, kuda želimo da idemo i kako ćemo to uraditi“.

Razvoj privrednog sistema nije jednostavno povećanje njegovih proizvodnih kapaciteta, već kretanje ka određenom cilju. U procesu razvoja potrebno je jedinstvo djelovanja pojedinih elemenata sistema - to se može osigurati planiranjem cjelokupne aktivnosti preduzeća. Planiranje nije samo aktivna i svjesna težnja za budućnošću, već je ujedno i koncept ponašanja usmjerenog ka cilju.

1. Suština planiranja

Planiranje je način da se postigne cilj zasnovan na ravnoteži i redoslijedu operacija; ono je vrsta alata za donošenje upravljačkih odluka. Odluke o planiranju mogu biti povezane sa postavljanje ciljeva, razvoj strategije,Withalokaciju i preraspodjelu resursa, utvrđivanje standarda zaIaktivnosti u narednom periodu. Donošenje takvih odluka sastoji se od procesa planiranja u širem smislu. U užem smislu, planiranje je izradu posebnih dokumenata - planova, definisanje konkretnih koraka organizacije za postizanje svojih ciljeva.

Sve do sredine dvadesetog veka firme su poslovale prvenstveno u uslovima stabilnog viška potražnje nad ponudom i konstantnog spoljnog okruženja. To im je omogućilo da rade na osnovu trenutnih planova na osnovu pristiglih narudžbi.

1950-ih godina tempo promjena u vanjskom okruženju je počeo da se povećava, ali su i dalje ostale predvidive. Ovdje smo, uz sadašnji, morali da se bavimo srednjoročnim i dugoročnim planiranjem i izradimo dugoročne ciljne programe.

1960-1970-ih godina. ukupni tempo razvoja se ubrzao, a promjene u okruženju postale su neočekivane. To je dovelo do transformacije dugoročnog planiranja u strateško planiranje, koje se zasnivalo na budućim mogućnostima. Planiranje je počelo da se sprovodi od budućnosti do sadašnjosti na osnovu stručnih mišljenja i složenih matematičkih modela.

Od ranih 1970-ih. promene u spoljnom okruženju počele su da se dešavaju tako brzo i nepredvidivo da su dugoročni strateški planovi prestali da zadovoljavaju potrebe ekonomske prakse. Pored njih, počeli su se izrađivati ​​strateški programi kako bi se te promjene brzo uvažile u tekućim odlukama.

Planovi odražavaju: predviđanja budućeg razvoja organizacije; srednji i završni zadaci i ciljevi sa kojima se suočava i njeni pojedinačni odjeli; mehanizmi za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu sredstava; strategije za nepredviđene situacije.

Sam proces planiranja počinje analizom sadašnjeg i budućeg stanja preduzeća i okruženja. Na osnovu toga se postavljaju ciljevi, razvijaju strategije i utvrđuje kombinacija alata za njihovo najefikasnije sprovođenje.

U nekim velikim organizacijama se vrši planiranje plAnova komisija, čiji su članovi obično šefovi odjeljenja, kao i odjel za planiranje i njegove lokalne strukture. Poslove planskih tijela koordinira prvo lice ili njegov zamjenik.

Zadatak tijela za planiranje je da odrede koje će jedinice učestvovati u realizaciji određenih organizacionih ciljeva, u kom obliku će se to odvijati i kako će obezbijediti sredstva.

Ako je organizacija višeslojna, planiranje se vrši istovremeno na svim nivoima. Razlog je taj što nijedna planska odluka nije nezavisna od drugih, te je potrebno razumijevanje problema svih međusobno povezanih karika u lancu upravljanja.

Uzimajući u obzir stepen centralizacije upravljanja organizacijom, proces planiranja se može sprovesti na tri načina.

ako je visoka, tijela za planiranje sama donose većinu odluka koje se odnose ne samo na organizaciju u cjelini, već i na pojedinačne odjele.

na prosječnom nivou donose samo temeljne odluke, koje se naknadno detaljiziraju u odjeljenjima.

u decentralizovanim organizacijama ciljevi, ograničenja resursa, kao i jedinstvena forma planova određuju se „odozgo“, a planove već izrađuju same jedinice. U ovom slučaju, centralna tijela za planiranje ih koordiniraju, povezuju i unose u cjelokupni plan organizacije.

U zavisnosti od ekonomskih mogućnosti organizacije, mogu se koristiti tri pristupa za izradu planova. Ako su njeni resursi ograničeni, a ne očekuje se pojava novih u budućnosti, onda se ciljevi postavljaju prvenstveno na osnovu njih. U budućnosti se planovi ne revidiraju, čak i ako se ukažu neke povoljne prilike. Jer jednostavno možda neće biti dovoljno sredstava za njihovo sprovođenje. Ovaj pristup zadovoljstvu uglavnom koriste male firme čiji je glavni cilj opstanak.

Bogatije organizacije mogu sebi priuštiti promjenu planova kako bi se prilagodile novim prilikama i privukle dodatna sredstva od kojih imaju višak da ih iskoriste. Dakle, planovi koji se jednom izrade mogu se prilagođavati ovisno o situaciji. Ovaj pristup planiranju naziva se adaptacija.

Konačno, preduzeća sa značajnim resursima mogu planirati pristup optimizaciji zasnovanoj na ciljevima, tako da ako projekat očekuje da bude profitabilan, nema pošteđenih troškova.

1.1 Principi planiranja

Učinkovitost funkcije planiranja zavisi od toga koje principe rukovodioci slijede pri izradi planova.

Planiranje se zasniva na sljedećim principima:

1) Učešće maksimalnog broja zaposlenih organizacija u radu na planu već u najranijim fazama njegove pripreme. Ljudi po pravilu brže i spremnije izvršavaju one zadatke koje su sebi postavili od onih „nametnutih odozgo“, jer su im bliži i razumljiviji.

2) kontinuitet, zbog relevantne prirode privrednih aktivnosti kompanije. U skladu s tim, planiranje se ne posmatra kao jedan čin, već kao proces koji se stalno ponavlja, u okviru kojeg se razvijaju svi tekući planovi uzimajući u obzir implementaciju prethodnih i činjenicu da će oni poslužiti kao osnova za izrada planova za budućnost.

3) Fleksibilnost, sugerišući mogućnost prilagođavanja ili revizije u bilo kom trenutku ranije donetih odluka u skladu sa promenljivim okolnostima. Kako bi se osigurala fleksibilnost, u planove su uključeni takozvani „prozori“ koji omogućavaju slobodu manevriranja u određenim granicama.

4) Jedinstvo i međupovezanost pojedinih delova organizacije zahteva poštovanje sledećeg principa: koordinacija planova. Realizuje se kroz njihovu koordinaciju i integraciju. Koordinacija vrši se „horizontalno“, odnosno između jedinica istog nivoa, i integracija- “vertikalno”, između superiornih i inferiornih.

5) Važan princip planiranja je efikasnost, sugerirajući da bi troškovi izrade plana trebali biti manji od efekta koji donosi njegova implementacija.

6) Stvaranje neophodnih uslova za realizaciju plana- organizacione, resursne, ideološke, itd.

7) Kompletnost planiranja,- tj. Prilikom planiranja moraju se uzeti u obzir sve situacije i događaji.

8) Tačnost planiranja - Da bi se to postiglo, koriste se sve savremene metode, alati i procedure predviđanja.

9)Jasnoća planiranja, - one. postavljeni ciljevi treba da budu jednostavni, laki, dostupni svim članovima organizacije.

Gore navedeni principi su univerzalni, pogodni za različite nivoe upravljanja; istovremeno, svaki od njih može primijeniti i svoje specifične principe.

Na primjer, kod planiranja na nivou radionice, princip igra važnu ulogu usko grlo, prema kojem se proizvodni učinak mora odrediti na osnovu mogućnosti komada opreme sa najnižom produktivnošću. Istovremeno, obično se ne koristi na nivou preduzeća, ali ovde igra ključnu ulogu. naučni karakter planiranje.

1.2 Metode planiranja

Osnovni cilj planiranja je da se, koliko je to moguće u datim uslovima, pronađe optimalno rešenje za probleme sa kojima se organizacija suočava. To nije uvijek moguće, ali je potrebno težiti tome.

Potraga za takvom opcijom se provodi kroz iteracije , odnosno dosljedan prijelaz sa jednog planskog rješenja na drugo, na neki način poboljšavajući prethodno. Trenutno postoji nekoliko načina izrade planova, odnosno metoda planiranja: budžetski, bilansni, regulatorni, matematičko-statistički, grafički itd.

Budžetska metoda. Zasniva se na budžetiranju , odnosno tabele koje odražavaju stanje ili raspodjelu resursa koji su dostupni organizaciji za proizvodne i druge potrebe u skladu sa njenim ciljevima. Takvi budžeti mogu biti izvještajni i planirani. Nakon toga, planirani budžeti se koordiniraju, pojašnjavaju i prilagođavaju.

Organizacija može pripremiti nekoliko vrsta budžeta.

Osnovni (ukupni) budžet (odražava novčani tok, stanje imovine i obaveza, dobitke i gubitke).

Operativni budžeti:

Proizvodnja, prodaja;

Radna snaga;

Zalihe gotovih proizvoda;

Raspodjela dobiti.

Metoda planiranja budžeta (budžetiranje) omogućava:

1) povećanje efikasnosti organizacije kroz decentralizaciju upravljanja, brzo otkrivanje i korekciju odstupanja.

2) optimizacija distribucije i ekonomičnog korišćenja resursa.

3) sprečavanje lošeg upravljanja.

4) pouzdana kontrola i procena stanja zaliha, prodaje, nabavke, planiranih i stvarnih troškova, gotovine i finansija, rentabilnosti.

Ali budžetska metoda je složena, glomazna, zahtijeva restrukturiranje upravljačke strukture, individualizaciju odgovornosti za troškove i visoke troškove.

Metoda bilansa stanja zasniva se na međusobnom povezivanju dva budžeta: resursa kojima će organizacija raspolagati i njihove raspodjele u okviru planskog perioda. Ako su resursi nedovoljni u odnosu na potrebe, onda se traže dodatni izvori za pokrivanje deficita. Resursi se mogu privući izvana, ili se mogu pronaći u vlastitoj "privredi" kroz njenu racionalizaciju.

Metoda bilansa stanja se implementira kroz kompilaciju sistema bilansi.

Metoda normativnog planiranja se koristi i samostalno i kao pomoćna metoda u odnosu na metodu bilansa stanja. Pretpostavlja se da su osnovu planskih ciljeva za određeni period (i, shodno tome, osnova bilansa stanja) stope troškova različitih resursa (sirovine, zalihe, oprema, radno vrijeme, gotovina, itd.) po jedinici proizvodnje. . Na primjer, plan materijalno-tehničke nabavke će se izračunati množenjem stopa potrošnje sirovina, materijala, energije itd. po iznosu proizvodnog naloga.

Razlikuju se sljedeće vrste normi: stopa proizvodnje; standard uslugeIvania; vremenski standard; populacione norme.

Najčešće se standardi individualiziraju u odnosu na pojedina odjeljenja i radna mjesta. Međutim, postoje i grupni, namijenjeni za istu vrstu poslova u različitim odjeljenjima.

Za posebno značajne resurse mogu se izraditi dugoročni normativi njihovog korišćenja, ali su najčešći godišnji, koji čine osnovu odgovarajućih planova i bilansa materijalnih sredstava. Ako se uvjeti rada organizacije stalno mijenjaju, koriste se važeći standardi, čija se revizija vrši redovno po potrebi.

Normativnom metodom, na primjer, formira se standardizirani zadatak, odnosno određena količina posla koju zaposlenik ili grupa zaposlenih mora obaviti za određeni period u skladu sa određenim zahtjevima kvaliteta.

Prije svega, potrebno je uključiti grafičku metodu planiranja mreže. Razvijen je kasnih 50-ih godina i bio je namijenjen za planiranje rasporeda, procjenu troškova, dizajn, upravljanje implementacijom i kontrolu velikih projekata.

Polazna tačka za primenu ove metode je određivanje trajanja radnji (rada) povezanih sa postizanjem cilja. Svi događaji i rad su kombinovani u kalendarski mrežni raspored koji izgleda kao dijagram lanca.

Mrežni dijagram olakšava upravljanje stvaranjem složenih tehničkih i ekonomskih sistema, omogućava vam da se koncentrišete na implementaciju kritičnog rada u njihovom okviru i jasno pokazuje njihovu međusobnu povezanost. Mrežni raspored omogućava izradu najracionalnijeg plana realizacije bilo koje aktivnosti, za koju su vezani svi ostali procesi: otpremanje, izdavanje zadataka za obavljanje određenih poslova, praćenje i praćenje njihove realizacije. Visok stepen formalizacije rasporeda omogućava široku upotrebu računarske tehnologije.

Metoda planiranja uzorka također pripada grafičkoj metodi. Suština metode je da se na osnovu prognoze razvoja planskog objekta gradi „drvo“ ciljeva i podciljeva. Za svaku od njih stručnjaci utvrđuju „težine“, koeficijente relativne važnosti (značajnosti).

Metode matematičkog planiranja svode se na proračune zasnovane na različitim vrstama modela. Najjednostavniji modeli uključuju statističkienebo. Najviše se koriste u finansijskom planiranju. Na primjer, oni vam omogućavaju da odredite budući prihod na osnovu tekućih ulaganja i određenih kamatnih stopa.

Metode linearno programiranje se koriste tamo gdje je riječ o optimizaciji korištenja određenih resursa. Oni pomažu:

Odaberite tehnologije koje vam omogućuju da dobijete potrebnu količinu proizvoda uz najmanju potrošnju sirovina;

Utovarna oprema koja obavlja više vrsta radova tako da se postiže najveći učinak;

Izraditi transportne rute koje omogućavaju, s jedne strane, najpotpunije opsluživanje svih kupaca, as druge strane da to učinimo uz minimalne troškove itd.

Mogućnosti korištenja različitih metoda planiranja imaju svoja ograničenja. Ove granice, prije svega, određuje moderna naučna i tehnološka revolucija, koja uzrokuje tako brze promjene u organizaciji i okruženju da planiranje jednostavno nema vremena da ih prati. Drugo, nedostatak vremena zbog činjenice da su planirani proračuni veoma dugotrajni i radno intenzivni. Treće, birokratija i inertnost samih zaposlenih, njihov strah od inovacija.

Navedena ograničenja ne mogu se u potpunosti otkloniti, ali se mogu značajno oslabiti smanjenjem rigidnosti i shematičnosti izrade planova, fokusiranjem na ključne ciljeve i zadatke, konkretiziranjem i približavanjem potrebama prakse.

2. Vrste planiranja

U zavisnosti sa nivoa menadžmenta varira:

strateško i dugoročno planiranje je najviši nivo;

taktičko (ili trenutno) planiranje je prosječan nivo;

Operativno planiranje je najniži nivo.

U zavisnosti od sastanke Postoje tri glavne vrste planova:

1) planovi-ciljevi, koji predstavljaju skup kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika željenog stanja objekta upravljanja i njegovih pojedinačnih elemenata u budućnosti. Ovi ciljevi su dogovoreni i rangirani prema jednom ili drugom principu, ali nikada nisu povezani ni sa određenim metodom postizanja, niti sa resursima potrebnim za to. Planovi ciljeva se koriste kada postoje dugi rokovi ili fundamentalna nepredvidljivost konkretnih događaja;

2) planove ponavljajućih radnji, propisivanje njihovog vremena, kao i redosled sprovođenja u standardnim situacijama, na primer, železnički red vožnje. Obično pružaju „prozore“ koji omogućavaju slobodu manevrisanja u slučaju nepredviđenih okolnosti i potrebe za ispravkama;

3) planovi za radnje koje se ne ponavljaju, sačinjene za rešavanje konkretnih problema koji se javljaju u procesu razvoja i funkcionisanja organizacije. Takvi planovi mogu biti u obliku programa, budžeta za prijem i distribuciju resursa, itd.

Po rokovima planovi se obično dijele na dugoročno(preko 5 godina), uglavnom se odnosi na kategoriju planova i ciljeva; srednjoročno(od jedne do pet godina), izvode se u obliku raznih vrsta programa; ukratkoOhitno(do godine), u vidu budžeta, mrežnih dijagrama i sl. Operativni su tipovi kratkoročnih planova koji se izrađuju za period od jedne smjene do mjesec dana.

2.1 Dugoročni i strateški planovi

Dugoročni planovi. Obično se dugoročni planovi u organizaciji razvijaju za period duži od jedne godine. Po pravilu govorimo o srednjoročno planove za period do 5 godina.

Dugoročni planovi mogu imati oblik skupa ciljeva; ciljani sveobuhvatni programi; i tako dalje.

U okviru dugoročnog planiranja kreiraju se planovi za: razvoj novih proizvoda; smanjenje troškova; inovacija; akvizicije; marketing; proizvodnja; investicije; logistika; razvoj sistema upravljanja; društveni događaji; plan rada; finansijski plan itd.

Kroz ovu vrstu planova dolazi do definicije korake doOšta treba uraditi u budućnosti za postizanje ciljeva organizacije, prije svega, postizanje datog obima proizvodnje, profita itd. Njihov razvoj počinje odabirom obećavajućih ciljeva. Zatim se, na osnovu procjene raspoloživih resursa, utvrđuje politika organizacije, biraju pravila i procedure, razvijaju alternative, odabire najprihvatljivija i detaljno se unosi u budžete, rasporede i standardna rješenja.

Strateški planovi. Preduslovi za nastanak strateškog planiranja su:

brze promjene u vanjskom okruženju organizacije, oživljene modernom etapom naučne i tehnološke revolucije i koje se manifestuju u neograničenom rastu proizvodnih mogućnosti, naglom porastu konkurencije za resurse i tržišta;

široka dostupnost naučnih, tehničkih i ekonomskih informacija i brzo povećanje njihovog obima;

temeljna promjena uloge čovjeka u proizvodnji i s tim povezano buđenje njegovih stvaralačkih sposobnosti i aktivnosti.

Ove i druge okolnosti određuju nepredvidivost razvojnih puteva organizacije i njenog okruženja i neizvjesnost čak i relativno bliske budućnosti. Način da se djelimično ublaži ili prevaziđe ova neizvjesnost je izrada strateških planova.

Strateški planovi odražavaju današnjim koracima firme koje imaju za cilj da oblikuju svoj budući potencijal i obezbede dugoročni opstanak. U procesu njihovog sastavljanja formulišu se ciljevi organizacije, odgovarajuće strategije i alociraju potrebni resursi.

Strategije koje čine osnovu ovakvih planova određuju se prvenstveno na osnovu prijetnji i prilika (koje postoje ili se mogu pojaviti u vanjskom okruženju organizacije), a ne traženja i mobilizacije internih resursa, što je tipično za konvencionalne duge -ročno planiranje. Suštinski rezultat njihove implementacije treba da budu velike promene u organizaciji. Dakle, ako kompanija želi da opstane u savremenim nestabilnim uslovima, prelazak na strateško planiranje je neizbežan, ali mora biti postepen, bez uništavanja tradicionalnog sistema planiranja.

2.2 Taktičko i operativno planiranje

Taktičko ili tekuće planiranje je uglavnom predstavljeno kratkoročnim planovima koji predviđaju radnje neophodne za postizanje strateških ciljeva. U osnovi je trenutno planiranje proizvodnja i ima niz karakteristika:

objekti takvog planiranja mogu biti narudžba, grupa proizvoda, indikatori;

pri planiranju se vodi računa o povezanosti nivoa upravljanja; može se odvijati od vrha do dna (detaljiranje), odozdo prema gore (instrukcije poslane odozgo su obogaćene na dnu);

Prilikom izrade planova proizvodnje ili postoji jasna veza sa kalendarom, ili je dozvoljeno slobodno planiranje.

Kratkoročni planovi. Pokrivaju godišnji period i specificiraju zadatke dugoročnih planova za odgovarajuću godinu sa distribucijom po kvartalima.

Godišnji planovi se izrađuju na osnovu proučavanja stanja na tržištu (konjunktura, cijene, priroda konkurencije) i prognoze prodaje na osnovu primljenih narudžbi, informacija o prodaji za protekli period i rezultata marketinškog istraživanja.

Elementi godišnjeg plana obično su:

proizvodni program- razvija se za period od nekoliko sedmica do godinu dana za poduzeće u cjelini i njegove pojedinačne divizije, uzimajući u obzir njihove postojeće proizvodne kapacitete i sadrži, na primjer, odluke o tome kako osigurati proizvodnju potrebnih proizvoda i usluga baziran na minimalnim troškovima;

plan razvoja preduzeća- sadrži odluke o uvođenju nove opreme, promjenama u tehnologiji, obustavljanju pojedinih vrsta proizvoda i sl.;

marketing i plan prodaje- osnova je za ostale planove preduzeća i sastavlja se na osnovu predviđanja prodaje, informacija o zahtevima kupaca za asortimanom i kvalitetom proizvoda, zaključenim ugovorima, cenama, učestalosti narudžbi, kanalima prodaje itd. Ovaj plan je detaljan po mjesecima i sedmicama;

plan troškova i profitabilnosti- odražava: fiksne troškove, bilans stanja i neto dobit, procijenjenu profitabilnost, trošak itd.;

finansijski plan - uključuje pokazatelje kao što su bilans prihoda i rashoda, troškovi proizvodnje i distribucije, korišćenje sopstvenih i pozajmljenih sredstava, rok plaćanja i iznos dividendi;

logistički plan;

plan rada i kadrova.

Preduzeće, na osnovu proizvodnog programa (i divizije - na osnovu dela koji se njih tiče), sprovodi proces operativni plAizravnavanje svojih aktivnosti.

Operativni planovi. Posvećeni su rješavanju specifičnih pitanja aktivnosti poduzeća u kratkom roku, na primjer, odražavaju kretanje materijalnih tokova. Ovakvi planovi su usko usmjereni i uvijek su detaljni, a cilj im je stvoriti uslove za koordiniran rad svih radionica, sekcija, službi i odjeljenja.

Operativno planiranje uključuje: izradu mjesečnih i unutarsmjenskih zadataka, planova proizvodnje, mapa ruta i praćenje njihove realizacije.

Operativni kalendarski plan u zavisnosti od prirode proizvoda koji se proizvode, određuje redoslijed i vrijeme lansiranja, obrade i puštanja u promet proizvoda i njihovih serija po danima u tjednu - rutiranje, koje je oličeno u ruti tehnološka karta, utovar tehnoloških linija i pojedinih delova opreme, potreba za alatom i sl. Stepen detaljnosti operativnog rasporeda zavisi od vrste proizvodnje.

Operativni kalendarski plan se često koristi kao glavni dokument za razvoj smjenski dnevni zadaci. Oni navode specifičnu nomenklaturu i količinu proizvoda potrebnih za normalno odvijanje proizvodnog procesa u datoj radionici i uz nju. Dnevni zadaci u smjenama se mogu dopuniti raspored kretanje proizvoda i njihovih pojedinačnih delova unutar tehnološkog procesa.

Tako se u okviru realizacije operativnih planova traže dodatne mogućnosti za privlačenje resursa i utvrđuje najprikladnija raspodjela posla u vremenu.

3. Poslovni plan organizacije

Svi gore navedeni planovi čine neku vrstu generalnog sistema, koji se naziva master, generalni plan ili poslovni plan organizacije. Poslovni plan je specifičan oblik planova za organizaciju. Obično se sastavlja ili tokom njegovog stvaranja, ili na prekretnicama u svom postojanju, na primjer, prilikom proširenja obima aktivnosti, izdavanja vrijednosnih papira, privlačenja velikih kredita itd. Često se ove aktivnosti sprovode uoči ozbiljnih promjena vanjske situacije i imaju za cilj da im prethode.

Iako su mnoge pozicije poslovnog plana pažljivo izračunate za period do pet godina, one su uglavnom vjerovatnoće prirode, a uspjeh u njegovoj implementaciji je daleko od očiglednih.

Svrha poslovnog plana je da orijentiše ekonomske aktivnosti kompanije u skladu sa potrebama tržišta i mogućnostima za dobijanje resursa; odrediti njegove specifične vrste, tržišta; procijeniti finansijsku situaciju; predvidjeti poteškoće i zamke.

U poređenju sa drugim tipovima planova, poslovni plan ima dve specifične karakteristike. Prvo, da bi se dokazala isplativost projekta, on mora biti atraktivan i jasno pokazati svim zainteresovanim stranama koje koristi mogu dobiti učešćem u njegovoj realizaciji.

Drugo, poslovni plan je sastavljen u nekoliko verzija.

Glavni i najkompletniji je namijenjen za internu upotrebu, a na temelju njega se već razvijaju opcije uzimajući u obzir različite tipove korisnika. To je sasvim razumljivo, jer svakog od njih zanimaju samo oni momenti koji stvaraju garancije njihovih interesa.

Za banke, osiguravajuća društva i investitore, ovo je finansijska stabilnost organizacije; za prodajne kompanije - kvalitet, novost, cijena proizvoda; za dobavljače - obim potražnje za sirovinama, materijalima, poluproizvodima, komponentama, uslugama; za sindikate - socijalni aspekti.

Struktura poslovnog plana je besplatna, ali ipak mora sadržavati određeni skup odjeljaka i indikatora koji karakteriziraju kako samu organizaciju tako i budući projekat za koji se ovaj dokument izrađuje.

Svaki poslovni plan otvara se uvodom, što pomaže da se odmah utvrdi preporučljivost daljeg upoznavanja s dokumentom.

Uvod otkriva ulogu vrste aktivnosti koju organizacija bira u ovom trenutku, trendove i izglede za njen razvoj; dat je okvirni vremenski okvir za rad u ovom pravcu; izračunava se očekivana isplativost i period povrata ulaganja; obezbjeđuju se garancije njihove sigurnosti.

Glavni dijelovi poslovnog plana mogu sadržavati sljedeće informacije:

- o ciljevima poslovne aktivnosti, glavne i funkcionalne strategije;

- o potencijalu organizacije, njegov razvoj za naredni period i prateći troškovi;

- o slici- tradicija, ugled u poslovnim krugovima, potrošačima i javnosti. Povoljan imidž znači mnogo za rješavanje pitanja povjerenja u kompaniju od strane potencijalnih partnera;

- o osoblju, principe njegovog odabira, evaluacije, promocije; sistem upravljanja i načini njegovog razvoja; uvođenje novih metoda vođenja; oblici odnosa sa sindikalnom organizacijom;

- o budućim proizvodnim aktivnostima i njihovim potrebamaWithloviyah: tehnologije i oprema planirana za implementaciju; izvori i načini zadovoljenja potreba za sirovinama, materijalima, energijom, komponentama, potrebnim troškovima; načini povećanja produktivnosti rada i efikasnosti proizvodnje, načini kontrole procesa i kvaliteta proizvoda;

- o proizvodu ili usluzi, njihov tehnički nivo, parametri kvaliteta, jedinstvena svojstva, nedostaci; proizvodi imaju sertifikate, zaštićeni su patentima, licencama i žigovima; o mogućnostima korištenja otpada;

- o marketinškoj strategiji. Tipično, ovaj odjeljak počinje opisom prodajnih tržišta za proizvode planirane za proizvodnju;

- o konkurentnosti proizvoda, načini borbe protiv glavnog potencijala i stvarnih konkurenata, za osvajanje tržišne niše. Odjeljak pruža informacije o konkurentima, njihovom tržišnom udjelu; navedeni su glavni parametri na osnovu kojih se može sprovesti takmičenje (tehnički pokazatelji, pouzdanost, estetika, ekološka prihvatljivost, ergonomija, bezbednost, kvalitet, uniformnost, pakovanje, usluga itd. Na osnovu sveobuhvatne analize ovih tačaka, parametri po kojima se možete nadmašiti svoje rivale odlučni ste;

- o marketinškom planu, uključujući opis marketinške situacije (veličina tržišta, glavne vrste proizvoda prisutnih na njemu, glavni konkurenti, kanali distribucije); spisak zadataka; akcioni program za njihovu implementaciju; načini njihove kontrole; neophodni troškovi;

O glavnim pravcima inostrane ekonomske aktivnosti. Ovdje se posebno razmatra postupak registracije kompanije kao njenog učesnika, vrijeme otvaranja deviznog računa; karakteristike obračuna sa inostranim partnerima, mogući objekti izvoza i uvoza; moguće ugovorne strane;

- o cijeni, cijeni, isplativosti proizvodnju, njihovu kritičnu vrijednost ispod koje je poslovanje preduzeća nerentabilno.

- o rizicima i načinima njihovog osiguranja. Rizici koji nastaju u toku poslovnih aktivnosti mogu biti povezani sa uništavanjem, oštećenjem ili krađom imovine, elementarnim nepogodama i političkim sukobima koji ometaju normalan tok rada; finansijski i komercijalni promašaji. Odjeljak daje približnu procjenu rizika i navodi glavne mjere za njihovo smanjenje (prevencija opreme, mjere zaštite od požara, postavljanje alarmnih sistema;

- o finansijskoj strategiji organizacije prilikom realizacije nove vrste aktivnosti. Ovdje se određuju izvori formiranja finansijskih sredstava (emisija dionica, obveznica, bankarski krediti, akumulirana dobit), zahtjevi za efikasnošću njihovog korištenja, odnos vlastitih i pozajmljenih sredstava, ukupna rentabilnost itd.;

Final odeljak je obično posvećen finansijskom planu organizacije, koji sumira sve prethodne sekcije u monetarnom smislu. U sklopu finansijskog plana, uzimajući u obzir prognozu obima prodaje, sastavlja se niz važnih dokumenata: plan prihoda i rashoda, prognozni bilans, plan za primanje ciljanih sredstava od viših organizacija ili kupaca za implementaciju ciljnih programa, plan toka sredstava na bankovnim računima i na blagajni, plan dobiti i gubitaka,

Pored glavnih sekcija, poslovni plan može sadržati aplikacije u obliku različitih vizuelnih materijala – grafikona, dijagrama, dijagrama, tabela koje olakšavaju razumevanje materijala, kao i raspored glavnih aktivnosti sa naznakom odgovornih osoba.

U poređenju sa strateškim planom, poslovni plan karakterišu sledeće karakteristike:

Uključuje samo jedan cilj koji se odnosi na razvoj određenog biznisa;

Ima jasno definisan vremenski okvir, nije produžen, nije preciziran;

Ima visok funkcionalni fokus.

Zaključak

Planiranje je jedna od najsloženijih vrsta mentalne aktivnosti koja je dostupna čovjeku, jer pri izradi planova treba toliko toga predvidjeti, predvidjeti i povezati da se ta aktivnost s pravom može smatrati granicom s umjetnošću.

Planiranje obuhvata sve aspekte privrednog života, a danas ni jedno preduzeće ne može bez njega. Istovremeno, planovi se ne mogu učiniti apsolutnim, jer sputavaju inicijativu, što je neprihvatljivo u ekonomiji koja se brzo mijenja. Stoga bi planiranje uvijek trebalo biti praćeno davanjem jedinica maksimalne moguće nezavisnosti, prava da donose odluke uzimajući u obzir trenutno stanje stvari, ako se takve odluke pokažu djelotvornijim od onih koje su predviđene planom.

U nekim poduzećima planiranju se i dalje često pristupa na starinski način. Izrađeni planovi se puštaju na bezuslovnu implementaciju, ali ovo je opak pristup. Danas planiranje može biti samo živa kreativnost svih radnika i tek tada će biti uspješno.

Planiranje podrazumeva donošenje konkretnih odluka o funkcionisanju i razvoju proizvodnog sistema, povezujući ih sa stanovišta optimizacije konačnog rezultata. To nam omogućava da osiguramo njegovo efikasno funkcionisanje i razvoj u budućnosti. Svaka poslovna odluka doneta u uslovima rizika zahteva detaljnu studiju izvodljivosti, predviđajući kako budući rezultat tako i uslove za njenu implementaciju, što je moguće uraditi samo uz pomoć alata i metoda planiranja. Stoga proučavanje njegove teorije i prakse zauzima važno mjesto u obuci stručnjaka za menadžment.

Književnost

1. Vachugov D.D. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Više. Škola, 2001. - 367 str.

2. Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik. - M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2004. - 504 str.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Menadžment: Udžbenik. - M.: Masterstvo, 2002. - 288 str.

4. Egorova T.I. Osnove menadžmenta. - Izhevsk: Istraživački centar “Regularna i haotična dinamika”, 2002. – 136 str.

5. Ivanov A.P. Menadžment: Udžbenik. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Mikhailova V.A., 2002. - 440 str.

6. Ilyin A.I. Planiranje preduzeća: Udžbenik. Mn.: “Novo znanje”, 2001. - 635 str.

7. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. dodatak. - Minsk: “Novo znanje”, 2000. – 336 str.

8. Menadžment: teorija i praksa u Rusiji: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 str.

9. Menadžment: Udžbenik / Ed. V.V. Tomilova. - M.: Yurait-Izdat, 2003. - 591 str.

10. Utkin E.A. Menadžment: Udžbenik. - M.: TEIS, 2003. - 447 str.