Kaip pažymėta, šiuolaikinė organizacija yra sudėtinga sistema, apimanti specialias specializuotas valdymo veiklos rūšis – valdymo funkcijas. Anot Korotkovo E.M., funkcija yra „darbas, kuris atliekamas ne tik norint gauti kokį nors rezultatą, bet ir nuosekliai pereiti nuo vieno rezultato prie kito, judėti tikslo link“ Korotkovas, E.M. Vadyba: vadovėlis bakalaurams / E.M. Korotkovas. - M.: Yurayt, 2012. - S.6-8. Panašiai aiškina ir Razu M.L.: Funkcija – tai pareiga, veiklos spektras, paskyrimas, vaidmuo... Valdymas turi būti vertinamas kaip cikliškas procesas, susidedantis iš specifinių vadybinio darbo rūšių – valdymo funkcijų Valdymas: vadovėlis / kol. red.; red. M.L. Kartą. - 3 leidimas, ištrintas. - M.: Knorus, 2011. - P.112.

Tayloras F. savo darbe „Mokslinė darbo organizacija“ rašo, kad „prasminga ir kryptinga bet kurios komandos veikla, nesvarbu, ar tai būtų patriarchalinė bendruomenė, ar moderni korporacija, reikalauja valdymo reguliavimo keturiomis pagrindinėmis formomis: planavimo, organizavimo, vadovavimo, kontrolės. Žemčugovas A.M., Žemčugovas M.K. Šiuolaikinės vadybos paradigma ir jos pagrindas // Ekonomikos ir vadybos problemos. - 2016. - Nr.6 (58). - S. 4-30. .

Visas valdymo funkcijas galima suskirstyti į dvi kategorijas:

• apie valdymo proceso turinį (pagrindines funkcijas);
• · poveikio valdymo objektams kryptimi (konkrečios ar konkrečios funkcijos).

Yra 5 valdymo funkcijos:

• · Planavimas – tai prognozavimas ir pasiruošimas ateičiai. Nesugebėjimas planuoti reiškia vadovo nekompetenciją.
• Organizavimas – tai verslo aprūpinimas viskuo, kas reikalinga funkcionuoti (įranga, medžiaga, finansavimas, žmonės), o svarbiausias elementas čia – vadovo mokymas.
• · Motyvacija – organizacinio darbo atlikimo priemonė; ribota savo esme – pavaldinių valdymas.
• · Koordinavimas – veiklos derinimas siekiant sėkmės.
• · Kontrolė – tikrinti ir prižiūrėti, kad viskas vyktų taip, kaip planuota.

Valdymo procesas pagal pateiktą koncepciją prasideda nuo organizacijos tikslų ir uždavinių sistemos formavimo tam tikram laikotarpiui. Taigi valdymo procesas prasideda nuo informacijos pateikimo apie valdymo sprendimų priėmimo kontrolės procedūrų rezultatus ir baigiasi kontrolės faze, nulemiančia sprendimo įgyvendinimo sėkmę.

Planavimas yra savarankiška valdymo funkcija ir pradinis valdymo proceso etapas (1 pav.).

Ryžiai. vienas - Planavimas kaip valdymo funkcija Brusov P.N. Finansų valdymas. Matematiniai pagrindai. Trumpalaikė finansų politika: vadovėlis / P.N. Brusovas, T.V. Filatovas. - M.: KnoRus, 2013. - P.31

Planavimas, kaip valdymo funkcija, yra veiklos tikslų apibrėžimas, taip pat veiksmų, kuriuos privaloma atlikti norint juos pasiekti, sąrašo sudarymas ir fiksavimas. Tikslinio požiūrio požiūriu vadyba vertinama kaip sistema, orientuota į tam tikrų tikslų siekimą. Būtent valdymo sistemai keliami tikslai yra atskaitos taškas planuojant ir įgyvendinant įmonės veiklą.

Kad tikrai prisidėtų prie organizacijos sėkmės, tikslai turi turėti daugybę bruožų, kuriuos Brusov P.N. Finansų valdymas. Matematiniai pagrindai. Trumpalaikė finansų politika: vadovėlis / P.N. Brusovas, T.V. Filatovas. - M.: KnoRus, 2013. - P.35:

• konkrečių ir išmatuojamų tikslų. Išreikšdama savo tikslus konkrečiais, išmatuojamais terminais, vadovybė sukuria aiškų pagrindą būsimiems sprendimams ir pažangai.
• pasiekiamos ir tikroviškos grandinės. Tikslo, viršijančio organizacijos pajėgumus, išsikėlimas dėl nepakankamų išteklių arba dėl išorinių veiksnių gali sukelti pražūtingų pasekmių.
• Tiksluose turi būti numatyti terminai;
• · Tikslai turėtų reikalauti viršyti standartus. Standartai – organizacijai priimtinas veiklos lygis. Tikslai yra norimas rezultatas.
• · Tikslai turi būti lankstūs, kad juos būtų galima peržiūrėti nenuspėjamų pokyčių atveju.

Kiekviena įmonė nustato savo būseną ateityje trumpalaikių, vidutinės trukmės ir ilgalaikių tikslų forma. Atitinkamai sudaromi trumpalaikiai, vidutinės trukmės ir ilgalaikiai planai. Trumpalaikiais tikslais laikomi tikslai, kurių įgyvendinimo laikotarpis yra iki vienerių metų. Vidutinės trukmės tikslai – tai tikslai, kuriuos galima pasiekti per vienerius ar trejus metus. Tikslai, kuriems pasiekti reikia daugiau nei trejų metų laikotarpio, laikomi ilgalaikiais tikslais. Maksimalus laikotarpis ilgalaikiams tikslams pasiekti paprastai svyruoja nuo penkerių iki penkiolikos metų.

Norint pasiekti tikslus kiekviename valdymo lygmenyje ir visapusiškai įvertinti, reikia sukurti tikslų medį. Tikslų medis yra struktūrinis tikslų pasiskirstymas pagal organizacijos valdymo lygius jų santykiuose. Valdyme tikslų medis atlieka tą patį vaidmenį ir atlieka tas pačias funkcijas kaip ir programos algoritmas kibernetikoje. Jei vadovas turi reikalų su nedidele organizacija, kuri vykdo paprastą veiklą, tai kuriant planus galima praleisti tikslų medį. Tačiau planuojant didelių įmonių, ypač transnacionalinių korporacijų, turinčių platų dukterinių įmonių, filialų ir atstovybių tinklą, veiklą, tikslų medžio sudarymas yra objektyviai būtinas.

Pagal svarbą organizacijos veikloje išskiriamas strateginis, taktinis ir operatyvinis planavimas (2 pav.).

2 pav - Planavimo tipai Repina E.A. Vadybos pagrindai: vadovėlis / E.A. Repinas. - M.: Akademtsentr, 2013. - P.72

Strateginio planavimo rezultatas – strateginio plano parengimas, kuris gali būti įforminamas verslo plano forma. Taktiniuose planuose nurodomas strateginis planas. Jei strateginis planavimas orientuojasi į tai, ką organizacija nori pasiekti, tai taktinis planavimas sutelkia dėmesį į tai, kaip organizacija turėtų pasiekti šią būseną. Operatyvinis planavimas – atskirų operacijų planavimas bendrame ekonominiame sraute: gamybos planavimas, rinkodara, biudžeto sudarymas ir kt.

Priklausomai nuo planavimo objekto, Repina E.A. Vadybos pagrindai: vadovėlis / E.A. Repinas. - M.: Akademtsentr, 2013. - P.105:

• įmonės planai;
• gamybos padaliniai;
• darbo vietų (pareigų) planai.

Pagal įmonės viduje vykdomos veiklos tipą:

• gamybos planavimas;
• finansines ir pan.

Principas yra dominuojanti padėtis arba išeities taškas kuriant planą. Yra šie planavimo principai:

• · Planavimas „iš to, kas pasiekta“ – vadovas savo pagrindine užduotimi laiko šiais metais pakartoti viską, kas buvo būdinga organizacijai pernai, atsižvelgiant į įvykusius ar numatomus pokyčius. Tai pasiektų rezultatų perkėlimas į kitą laikotarpį su tam tikrais koregavimais.
• · Planavimas pagal tikslus. Vadovaudamasis šiuo principu, vadovas abstrahuojasi iš praeities patirties, nesieja planuoto rezultato su realiai pasiektu ir jo nenaudoja kaip savo tolesnių veiksmų pagrindą. Pradinis pagrindas šiuo atveju yra jo suformuluotas tikslas – tai yra norimas rezultatas ir jo pasiekimo realumas.

Planavimo metodas – tai technikų ir veiksmų metodų visuma, kurią vadovas naudoja įgyvendindamas plano rengimo ir įgyvendinimo tvarką. Pagrindiniai planavimo metodai yra šie:

• · Balanso metodas yra universaliausias ir labiausiai paplitęs. Jis pagrįstas pajamų ir išlaidų dalių (išlaidų ir rezultatų) palyginimu. Metodo esmė yra sukurti balansus (medžiaginius, finansinius, darbo ir kt.) lentelių pavidalu su turimais ištekliais ir jų išlaidų kryptimis.
• · Norminis planavimo metodas – planinių skaičiavimų atlikimas naudojant moksliškai pagrįstas normas ir standartus. Jis naudojamas planuojant išlaidas, darbo intensyvumą, darbuotojų skaičių, darbo užmokestį.

Ekonominė norma – maksimalus leistinas konkrečių išteklių sunaudojimas nustatytos kokybės produkcijos vienetui (darbams, paslaugoms) pagaminti tam tikromis sąlygomis ir tam tikrą laikotarpį. Standartas yra santykinis rodiklis.

· Programos-taikinio metodas. Šiuolaikinėje planavimo praktikoje vis dažniau naudojami ekonominiai ir matematiniai planavimo metodai, leidžiantys rasti optimalų išteklių panaudojimo derinį esant tam tikriems apribojimams.

Taip pat yra vertikalaus ir horizontalaus planavimo metodai. Vertikalaus planavimo metodai apima planavimo iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų metodus. Planavimas iš viršaus į apačią naudojamas tada, kai organizacijos ir visų jos struktūrinių padalinių tikslus ir uždavinius suformuluoja aukščiausioji vadovybė. Suplanuotos užduotys nusileidžia iš viršaus.

Planavimo iš apačios į viršų metodas naudojamas, kai:

• Vadovas siekia aktyviai įtraukti pavaldinius į planavimo procedūrą;
• Vadovas negali savarankiškai nustatyti galimų kiekvieno savo organizacijos struktūrinio padalinio galimybių ir stengtis gauti tokios informacijos iš savo pavaldinių;
• Vadovas planuoja pradėti įgyvendinti naują organizacijos projektą ir siekia, kad kiekvienas struktūrinis padalinys savarankiškai nustatytų savo vaidmenį, galimybes ir užduotis.

Vertikalaus planavimo metodais siekiama formuoti organizacijos rezultatus, kurie turi būti gauti planavimo laikotarpiu. Planavimo objektas gali būti pelnas, gamybos apimtis ir pardavimai. Horizontaliame planavime planavimo objektas yra pats gamybos procesas arba atskiri darbų paketai (tai yra konkretūs projektai, kuriuos organizacija siekia įgyvendinti). Pagrindiniai horizontalaus planavimo metodai yra šie:

• bendros gamybos proceso schemos planavimas;
• tinklo planavimas.

Taigi planavimas – tai organizacijos funkcionavimo ir plėtros tikslų sistemos, taip pat būdų ir priemonių jiems pasiekti apibrėžimas. Planuojant užtikrinamas sprendimų savalaikiškumas, išvengiama skubotų sprendimų, nustatomas aiškus tikslas ir aiškus būdas jam pasiekti, taip pat suteikiama galimybė kontroliuoti situaciją.

• 1. „Valdymo“ sąvokos turinys. Vadybos istorijos etapai ir mokyklos.
• 2. Valdymo modeliai. Šiuolaikinės vadybos raidos tendencijos. Vadybos plėtra Rusijoje
• 3. Socialinių ir ekonominių sistemų (organizacijų) valdymas. Organizacijos samprata, pagrindiniai bruožai ir struktūra.
• 4. Valdymo funkcijų pobūdis ir sudėtis. Valdymo metodai
• 5. Lyderystė valdyme. Vadovo stilius ir įvaizdis (vadybininko įvaizdis). Vadovavimo stilių klasifikacija.
• 6. Planavimo funkcija valdant: samprata, principai, rūšys ir metodai. Strateginiai ir taktiniai planai valdymo sistemoje.
• 7. Valdymo sprendimas. Valdymo sprendimo rengimo, priėmimo ir vykdymo procesas. Reikalavimai valdymo sprendimams.
• 8. Veiklos motyvavimas vadyboje. Šiuolaikinės motyvacijos teorijos
• 9. Organizacijos funkcijos turinys. Įgaliojimų perdavimas: tikslas ir pagrindinės veiksmingumo sąlygos. Valdymo efektyvumo veiksniai
• 10. Reguliavimas ir kontrolė valdyme: samprata, tikslai, uždaviniai, principai, pagrindiniai kontrolės procedūros etapai.
• 11. Organizacinės kultūros vaidmuo įmonės sėkmei

6. Planavimo funkcija valdant: samprata, principai, rūšys ir metodai. Strateginiai ir taktiniai planai valdymo sistemoje.

PLANAVIMAS– Tai funkcija, susijusi su organizacijos tikslų ir uždavinių, taip pat išteklių, reikalingų šiems tikslams pasiekti, apibrėžimu. Tai vienas iš būdų, kuriuo vadovybė užtikrina, kad visų organizacijos narių pastangos būtų nukreiptos bendrų jos tikslų siekimui.

Planavimo principai.

• Dalyvavimas planuojant maksimalų darbuotojų skaičių leidžia padidinti darbo efektyvumą, nes atsižvelgiama į jų interesus, taigi, didėja darbuotojo pasitenkinimas;
• tęstinumas: planai yra tolesnio darbo pagrindas;
• lankstumas: galimybė koreguoti planus pagal besikeičiančias sąlygas;
• ekonomiškumas: planavimo išlaidos yra daug mažesnės nei nauda;
• darbo aprūpinimas reikalingais materialiniais ir organizaciniais ištekliais.

Atsižvelgiant į pagrindinius naudojamos informacijos tikslus ar pagrindinius metodus, reglamentavimo sistemą, metodus, naudojamus tam tikriems galutiniams planuojamiems rodikliams gauti ir susitarti dėl jų, įprasta atskirti: planavimo metodai Reikšminiai žodžiai: eksperimentinis, normatyvinis, balansas, skaičiavimas ir analitinis, programinis, ataskaitinis ir statistinis, ekonominis ir matematinis ir kt.

Skaičiavimo-analizės metodas pagrįstas atliekamų darbų pasiskirstymu ir naudojamų išteklių grupavimu pagal elementus ir jungtis, efektyviausios jų sąveikos sąlygų analize ir tuo remiantis rengiant planų projektus.

Eksperimentinis metodas – normų, standartų ir planų modelių kūrimas, remiantis matavimų ir eksperimentų atlikimu ir studijavimu, taip pat atsižvelgiant į vadovų, planuotojų ir kitų specialistų patirtį.

Ataskaitų teikimo ir statistikos metodas – tai planų projektų rengimas remiantis ataskaitomis, statistika ir kita informacija, apibūdinančia realią įmonės veiklos būklę ir kintančias ypatybes.

Planavimo tipai:

Pagal aprėpties plotį:

įmonės planavimas (visai įmonei); planavimas pagal veiklos rūšį (gamybos planavimas); planavimas konkretaus padalinio lygmeniu (parduotuvės darbo planavimas).

Pagal funkciją:

gamyba; finansinis; personalas; rinkodara.

Pagal laikotarpį:

ilgalaikis planavimas - 5 metai ir daugiau; vidutinės trukmės planavimas – nuo ​​2 iki 5 metų; trumpalaikis planavimas – iki metų.

Pagal planų detalumo lygį:

Strateginis planavimas; operatyvinis ar taktinis planavimas.

Strateginiai ir taktiniai planai valdymo sistemoje

Planavimas yra viena iš valdymo funkcijų. Planavimo metu rengiami planai.

Planas – tam tikram laikotarpiui suplanuotas darbas, nurodant jo tikslus, turinį, apimtį, būdus, seką, terminus; idėja, kuri numato kažko eigą, vystymąsi.

strateginis planas. Pagrindinis šio plano turinys yra artimiausios ateities strategija – nuo ​​trejų iki penkerių ar daugiau metų. Strateginis planas yra planų sistemos viršūnė, nes apibūdina pagrindinį organizacijos tikslą, jos tikslus ir strategijas. Šis planas yra visų kitų planų gairės. Kartu tai taip pat yra suvaržymas priimant sprendimus dėl pagrindinių veiklų (produktų ir paslaugų) ir rinkų.

Strategija- organizacijos veiksmų ir valdymo metodų, naudojamų siekiant organizacijos tikslų ir organizacijos tikslų, įvaizdis. Veiklos apimties nustatymas, tikslų nustatymas, trumpalaikių ir ilgalaikių užduočių (programų) nustatymas, tikslo pasiekimo strategijos nustatymas formuoja strateginį planą.

taktinis planas yra neatsiejamai susijęs su strateginiu planu, nes ten, kur naudojamas strateginis planavimas, reikia taktinio planavimo.

Taktinis planas reiškia strategijos patikslinimą, pataisymą, papildymą, žodžiu, konkretizavimą. Pagal taktinį planą suprantamas veiksmų planavimas, kuris turėtų atspindėti veiksmingiausius būdus strateginiams tikslams pasiekti. Kitaip tariant, taktika yra viena iš strategijos išraiškos formų. Strategija ir taktika bendrais bruožais turi susijusių tikslų, o jų esmė yra nustatyti priemones, kuriomis įmonė siekia savo tikslų ir uždavinių.

taktinis planas yra išsamus techninių problemų apibrėžimas ir plėtojimas. Taktika gali būti vertinama kaip tam tikri žingsniai, žingsniai į viršų – bendrą strategijos numatytą tikslą.

Federalinė švietimo agentūra

Rusijos tekstilės ir lengvosios pramonės korespondencijos institutas

(RosZiTLP filialas, Tverė)

KURSINIS DARBAS APIE DISCIPLINĄ VALDYMAS

Šia tema: " Planavimas kaip funkcija valdymas“.

Užbaigė: Nikitina Ya. E

Stud. 5 kursai PMT

Patikrino: Shmatlay T A

Įvadas

1 skyrius Planavimo vaidmuo ir vieta įmonės valdyme

2 skyrius Įmonės vidaus planavimo organizavimas

3 skyrius Planavimo tipai

Atsiskaitymo dalis

Išvada

Bibliografija

ĮVADAS

Valdymas suprantamas kaip visuma procesų, užtikrinančių sistemos palaikymą tam tikroje būsenoje ir jos perkėlimą į naują būseną, organizuojant ir įgyvendinant kryptingus valdymo veiksmus pagal duotas programas. Valdymas – tai veiklos rūšis, kurioje išskiriamos šios pagrindinės funkcijos: planavimas, organizavimas, koordinavimas, kontrolė, aktyvinimas (socialinių sistemų motyvavimas).

Planavimas yra apibrėžiančioji funkcija, kurią sudaro organizacijos plėtros tikslų, krypčių, tempų ir proporcijų nustatymas, išteklių paskirstymas ir prisitaikymas prie išorinės aplinkos, rengiama veiksmų strategija, programa, planai.

Planavimas yra skirtas optimaliam organizacijos galimybių panaudojimui, įskaitant geriausią visų rūšių išteklių panaudojimą ir klaidingų veiksmų, galinčių sumažinti organizacijos efektyvumą, prevenciją.
Planavimas apima: galutinių ir tarpinių tikslų apibrėžimą; uždaviniai, kurių sprendimas būtinas tikslams pasiekti; priemonės ir būdai joms spręsti; reikalingus išteklius, jų šaltinius ir paskirstymo būdą.

Planuojant įmonės viduje visada vadovaujamasi praeities duomenimis, tačiau siekiama nustatyti ir kontroliuoti įmonės plėtrą ateityje. Todėl planavimo patikimumas vis dar priklauso nuo faktinių praeities rodiklių tikslumo.

Neįmanoma sukurti organizacinio ir ekonominio mechanizmo, kaip valdyti įmonę rinkos ekonomikos sąlygomis, nesukūrus aiškios įmonės vidaus planavimo sistemos, kuri pašalintų šiuos trūkumus. Tačiau tokios sistemos sukūrimas yra gana sudėtingas procesas, reikalaujantis išteklių, atitinkamų įgūdžių ir gebėjimų iš įmonės darbuotojų, pirmiausia vadovų, kurie turi išspręsti daugybę sudėtingų metodinių, organizacinių ir techninių problemų, susijusių su radikaliu restruktūrizavimu. visų vidinio planavimo elementų.

1 skyrius Planavimo vaidmuo ir vieta įmonės valdyme

Planavimas suteikia atsakymus į šiuos klausimus:

1) Kokia dabartinė organizacijos padėtis? Norėdami tai padaryti, turite įvertinti situaciją finansų, gamybos ir kitose srityse.

2) kokie turėtų būti organizacijos tikslai? Galimybių ir grėsmių įvertinimas aplinką turėtų būti apibrėžti organizacijos tikslai.

Turėtų būti aiškiai apibrėžta:
planavimo objektas (kas planuojama), planavimo dalykas (kas planuoja), planavimo laikotarpis (horizontas) (kiek), planavimo priemonės (pvz., kompiuterinė programinė įranga), planavimo metodika (kaip planuoti), planų derinimas (ką, su kuo ir kokiomis sąlygomis).

3) Kaip organizacija gali pasiekti užsibrėžtus tikslus? Reikia apsispręsti, ką darbuotojai turėtų daryti, kad tikslai būtų pasiekti, kokie turi būti ištekliai. Valdymo požiūris į planavimą gali būti vykdomas nustatant planavimo kriterijus ir uždavinius, nustatant planavimo priemones, planų derinimo būdus, planavimo kryptis ir metodus.

Nepaisant planavimo svarbos ir akivaizdžios naudos, jis negali pakeisti improvizacijos. Įmonės valdymo praktikoje visų sprendimų priėmimo atvejų suplanuoti neįmanoma ir nepatartina. Tai gali būti dėl dviejų veiksnių:

Planavimo išlaidų nesuderinamumas su plano įgyvendinimo rezultatais;

Trūksta objektyvios, patikimos ir pakankamai informacijos planui parengti

Planavimo procesas pasižymi daugybe specifinių ypatybių.

Pirma, planavimas turi dvi puses: socialinę-ekonominę ir organizacinę-techninę.

Organizacinis – techninis pusę lemia darbo jėgos bendradarbiavimas ir priklauso nuo planavimo priemonių ir metodų išsivystymo lygio. Socialinis-ekonominis pusę lemia socialinės-ekonominės visuomenės sąlygos. Todėl gamybos planavimo esmė turi būti vertinama iš dviejų pozicijų:

1 .jo organizacinės ir techninės charakteristikos;

2 .socialinės ekonominės sąlygos.

Priešingu atveju neįmanoma atskleisti daugelio priežasčių-pasekmės ryšių ir priklausomybių, lemiančių planavimo tikslus, formas ir metodus.

Planavimo organizacinės ir techninės pusės požiūriu daugiau patirties turi išsivysčiusios rinkos ekonomikos šalys. Ten naudojamų techninių priemonių ir metodų arsenalas daug turtingesnis. Iš to išplaukia, kad atskirose įmonėse ir firmose gamybos ir valdymo organizavimo lygis yra aukštesnis nei Rusijos šalyse. Tai reiškia, kad yra puiki galimybė panaudoti išsivysčiusių užsienio šalių planavimo organizacinę ir techninę patirtį bei ribota galimybė panaudoti socialinio-ekonominio planavimo patirtį.

Kitas svarbus šios analizės ištrauka: socialinė-ekonominė planavimo pusė turėtų būti vadovaujama nustatant planavimo tikslus ir pasirenkant priemones jiems įgyvendinti.

Antra, planavimas kaip kontrolės elementas yra informacinis pobūdis. Informacinė planavimo proceso esmė aiškiai matoma planavimo ciklo etapų pavyzdyje. Gamybos procese planavimo institucijos nuolat susiduria su problemomis. Todėl pirmasis planavimo ciklo etapas yra problemų nustatymas ir formulavimas (apima informacijos rinkimą ir apdorojimą, taip pat galimų planuotų sprendimų variantų pasekmių įvertinimą). Tuo remiantis priimamas planinis sprendimas. Tada jis įgyvendinamas. Informacija apie gautus rezultatus per grįžtamojo ryšio sistemą perduodama planavimo institucijai. Pastarasis jo pagrindu įvertina tai, kas vyksta, suformuluoja naujas problemas, kartojasi visas planavimo ciklas. Problemų formulavimas, suplanuotų sprendimų priėmimas, rezultatų vertinimas visada yra pajungtas tam tikro tikslo pasiekimui. Todėl planavimas visada yra griežtai tikslingas.

Planavimas vykdomas vadovaujantis keletu principų, tai yra taisyklių. Pagrindinis šiandien yra maksimalaus organizacijos darbuotojų skaičiaus dalyvavimas plano darbe jau ankstyviausiuose jo rengimo etapuose. Priežastis ta, kad žmonės greičiau ir mieliau atliks tas užduotis, kurias sau išsikėlė kaip artimesnes ir suprantamesnes.

Kitas principas yra tęstinumas , dėl atitinkamo ūkinės veiklos pobūdžio. Atsižvelgiant į tai, jis atliekamas ne kaip vienas veiksmas, o kaip nuolat besikartojantis procesas. Jos rėmuose visi dabartiniai planai rengiami atsižvelgiant į įgyvendinimą ir į tai, kad jie patys bus pagrindas rengiant planus ateityje. Tai užtikrina tam tikrą jų tęstinumą. Planavimo tęstinumas reikalauja laikytis lankstumo principo , reiškiantį poreikį bet kuriuo metu koreguoti ar peržiūrėti anksčiau priimtus sprendimus, atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes.

Atskirų organizacijos dalių vienybė ir tarpusavio ryšys reikalauja laikytis tokio principo kaip planų derinimas . Jis įgyvendinamas koordinuojant ir integruojant. Koordinavimas vykdomas „horizontaliai“, tai yra tarp to paties lygio vienetų, o integracija – „vertikaliai“ tarp aukštesnių ir žemesnių.

Ekonomiškumas yra svarbus planavimo principas. , reikalauti, kad plano parengimo išlaidos būtų mažesnės nei jo įgyvendinimo poveikis. Vertinant planavimo ekonomiką, reikėtų atsižvelgti į jo naudingumą (kas dažniausiai būna sunku) ir planavimo išlaidas. Galiausiai vienas iš planavimo principų – sudaryti būtinas sąlygas planui įgyvendinti. . Aukščiau išvardinti principai yra universalūs, tinkami įvairiems valdymo lygiams; kartu kiekvienas iš jų gali taikyti ir savo specifinius principus.

Pavyzdžiui, planuojant parduotuvės grindų lygyje, svarbus vaidmuo tenka kliūties principui. , pagal kurią našumas turi būti nustatomas pagal mažiausio našumo įrenginio galimybes. Tuo pačiu įmonės lygiu ir aplinka. Tuo remiantis keliami tikslai, kuriamos strategijos ir nustatomas priemonių derinys, leidžiantis juos efektyviausiai įgyvendinti.

2 skyrius Įmonės vidaus planavimo organizavimas .

Įmonės planas savo turiniu yra tarpusavyje susijusių priemonių rinkinys, skirtas padidinti pelną, didinant visų naudojamų išteklių panaudojimo ir produkcijos pardavimo efektyvumą. Planavimo sistemos sėkmę ir efektyvumą didele dalimi lemia jos organizavimo lygis, kuriuo siekiama sistemingai derinti pagrindinius planavimo sistemos elementus:

Suplanuotas personalas, suformuotas į organizacinę struktūrą;

Planavimo mechanizmas;

Numatytų sprendimų pagrindimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesas (planavimo procesas);

Priemonės, palaikančios planavimo procesą (informacinė, techninė, matematinė, programinė, organizacinė ir kalbinė pagalba).

Visa planavimo organizavimo sistema turėtų būti nukreipta į kuo palankiausias sąlygas tobulinti gamybos procesus ir įmonės valdymą. Jeigu planavimo teorija atskleidžia planavimo sprendimų pagrindimo dėsnius ir principus, tai planavimo organizavimas tiria proceso-struktūrinį aspektą.

1. Planuojamas personalas.

Tai apima visus specialistus, kurie vienu ar kitu laipsniu atlieka planavimo funkcijas. Be to, vieniems iš jų planavimo funkcijos gali būti pagrindinė veikla (pavyzdžiui, planavimo ir ekonomikos skyriaus darbuotojams), o kitiems – derinti su kita veikla (pavyzdžiui, projektavimo skyriaus specialistai gali, pavyzdžiui, planavimo ir ūkio subjektams). kartu su planavimu, projektavimo parengimu gamyba, projektuojant naujus gaminius).

Naujoviškas planuojamų darbuotojų veiklos pobūdis kelia ypatingus reikalavimus personalo politikai, kuri apima:

· Įdarbinimas, įskaitant paiešką, atranką ir įdarbinimą;

Įdarbinimas (pareigos užėmimas);

· Užimtumas, įskaitant veiklos vertinimą ir atlyginimą;

Plėtra (skatinimas);

Atleidimas (skydumas, atleidimas iš darbo).

HR turi spręsti pačius įvairiausius uždavinius: nustatyti ir subalansuoti trumpalaikes ir ilgalaikes įmones, nustatyti, kas svarbiau – didinti jų rinkos dalį ar padidinti investuoto kapitalo produktyvumą ir pan.

Didėjantį planuotojų vaidmenį valdyme galima paaiškinti tokiomis priežastimis. :

1. šiuolaikinės gamybos investicijų ir imlumo mokslui padidėjimas;

2. konkurencijos sąlygomis kokybės prioriteto ir mokslinio bei techninio gaminių lygio stiprinimas.

3. visų darbuotojų kūrybinio darbo svarbos didinimas;

4. kolektyvinio darbo pobūdžio stiprėjimas dėl technologijų ir technologijų sudėtingėjimo.

Išvardyti veiksniai labai aštriai iškelia planinio darbo organizavimo lygio kėlimo problemą, atsižvelgiant į individualias planuotojų savybes, asmenines nuostatas ir psichologines nuostatas bei gilų domėjimąsi galutiniais darbo rezultatais įmonės darbe. . Kad galėtų sėkmingai atlikti savo funkcijas, planuotojas-vadovas, be aukštos profesinės kvalifikacijos, turi turėti gebėjimų mokytis, bendrauti ir bendradarbiauti.

Naujų darbuotojų aparatas įmonėje veikia kaip tinkamas organizacinė struktūra(OS), kuris nustato reikiamą planavimo personalo skaičių ir jo paskirstymą tarp valdymo aparato padalinių, nustato planavimo organų sudėtį, reguliuoja linijinį, funkcinį ir informacinį ryšį tarp planuotojų ir padalinių, nustato planuotojų teises, pareigas ir atsakomybę. planuotojai, nustato jų profesinio lygio reikalavimus ir pan.

Kiekviena įmonė organizacinės planavimo struktūros pasirinkimą sprendžia griežtai individualiai. Nepaisant to, galima išskirti įmonių grupes su tipiškiausiomis tokių struktūrų schemomis.

Ši klasifikacija pagrįsta pramonės charakteristika. Visas įmones (asociacijas) pagal sektorių požymius galima suskirstyti į tris grupes: sektorines, diversifikuotas ir tarpsektorines.

Į pramonės grupė apima įmones (asociacijas), kurių veikla apsiriboja kuria nors viena pramonės šaka.

Departamentai kartu su struktūrinių gamybinių padalinių (parduotuvių, pastatų, pramonės, įmonių) vadovybe gali valdyti ir kitokio pobūdžio veiklą: tiekimą ir rinkodarą, tyrimų ir plėtros darbus ir kt.

Toks gamybos ir rinkodaros skyrius gali apjungti specializuotų įmonių grupę, kuri apibūdina horizontalią gamybos integraciją. Filialai kuriami su tikslu plėsti produkcijos pardavimo kanalus ir aprūpinti savo produkciją visais reikalingais komponentais: pusgaminiais, žaliavomis, pakuotėmis, atsarginėmis dalimis, remonto baze, produkcijos garantiniu aptarnavimu ir kt.

Diversifikuotų verslo subjektų organizacinė struktūra yra sudėtingesnė.

Įvairi grupė verslo subjektus dažniausiai vienija stambūs pramonės koncernai, kurie pagal savo gaminių pobūdį veikia dviejose, trijose ir daugiau pramonės šakų.

Aukščiausiajai įmonės vadovybei atstovauja direktorių taryba, kurią sudaro direktorių valdybos pirmininkas, bendrovės prezidentas, vicepirmininkas, vyresnieji viceprezidentai ir viceprezidentai, kurių daugelis vadovauja gamybos grupėms ir padaliniams. grupė, taip pat kitos įmonės ir bankai. Didžiausių įmonių vadovų dalyvavimas kelių korporacijų valdyme prisideda prie įmonių tarpusavio ryšių stiprinimo ir supaprastina koncerno gamybos ir ūkinės veiklos planavimo procesą. Toks iš pirmo žvilgsnio gremėzdiškas administracinis aparatas reikalauja griežto pavaldumo.

Vyresnysis personalas valdo įmones per tarpines grandis, atstovaujamas gamybinių grupių ir padalinių. Tuo pačiu metu kiekvienas vadovaujantis viceprezidentas turi savo įtakos sferą. Vienas iš jų, kaip taisyklė, valdo visus aukščiausios administracijos padalinius, kiti – gamybos grupes, į kurias įeina gamybos padaliniai.

Kiekvienas filialas yra tarpusavyje susijusių įmonių, esančių skirtingose ​​srityse, kompleksas. Mūsų supratimu, filialas yra didelė gamybinė asociacija, kurią sudaro dviejų lygių įmonės. Pirmajam lygiui atstovauja aukštos specializacijos įmonės, gaminančios pusgaminius. Jie pristato gaminius į antros pakopos surinkimo gamyklas, kuriose gaminamas galutinis produktas. Tai yra vertikalios gamybos integracijos diversifikuotose įmonėse esmė, ant kurios pastatyta visa planavimo ir valdymo sistema.

Ši sistema turi šiuos privalumus.

Pirmiausia, decentralizacija pasiekiama planuojant ir valdant įmones grupės viduje.

Antra, įmonių sujungimas į didelius gamybinius kompleksus (filialus) ir pastarųjų suvedimas į gamybines grupes leidžia sukurti ritmingą tarpusavyje susijusių įmonių darbą, suplanuoti optimalią investicijų programą kiekvieno padalinio ir visos grupės įmonėms, atsižvelgiant į įmonių ir koncerno interesus. Be to, užtikrinamas glaudesnis ryšys tarp įmonių ir mokslo institutų bei laboratorijų, kurios yra katedros struktūros dalis; kvalifikuotų konsultantų planavimo ir gamybos valdymo srityje įtraukimo į praktinius darbus palengvinimas; tampa įmanoma optimizuoti gamybos pajėgumus ir darbo jėgą visos šakos mastu.

Trečia, tiekimo ir rinkodaros funkcijų centralizavimas leidžia sumažinti šios veiklos kaštus ir greitai laviruoti materialinius išteklius.

Ketvirta, visus keturis valdymo lygius (aukščiausią administraciją, gamybinių grupių, padalinių ir įmonių valdymą) jungia viena komercinio skaičiavimo sistema, kuri užtikrina visišką savarankiškumą planuojant, darbo laisvę ir efektyvumą, aukštą atsakomybės laipsnį ir susidomėjimą galutiniai veiklos rezultatai.

Susijęs su tarpsektorines bendroves verslo subjektai specializuojasi pramonės ir įvairių įmonių bei asociacijų vartojamų produktų gamyboje. Įvairiapusė įmonė vienu metu gali gaminti detales ir mazgus automobilių ir aviacijos pramonei, izoliacines ir statybines medžiagas statyboms, pakavimo medžiagas maisto pramonei ir kt. Tokios organizacijos atlaiko pramonės ir diversifikuotų įmonių konkurenciją dėl mažesnių sąnaudų dėl didelės gamybos ir masinės gamybos specializacijos.

Planavimo sistema tarpsektorinėse įmonėse iš esmės yra identiška sistemai, priimtai stambių pramonės ir daugiašakių koncernų pagalbiniuose padaliniuose, kurie gamina produkciją daugiausia pagrindinių pagalbinių padalinių reikmėms ir tik iš dalies parduoda kitoms įmonėms. Tačiau, esant vieningiems planavimo blokams, net ir to paties tipo verslo subjektuose skiriasi jų įgyvendinimo priemonės ir metodai, o tai rodo nuolatinį planavimo sistemos tobulinimą ir tobulinimą, atsižvelgiant į kintančias gamybos sąlygas ir išorinė aplinka.

Daugiapakopis planavimas susiformavo ne iš karto, o palaipsniui, augant įmonėms, kaip objektyvi reakcija į kintančias verslo sąlygas dėl išorinės aplinkos.

2.planavimo mechanizmas.

Planavimo mechanizmas suprantamas kaip priemonių ir metodų visuma, kuriais priimami planuoti sprendimai ir užtikrinamas jų įgyvendinimas. Jeigu organizacinė struktūra atspindi išorinę planavimo sistemos struktūrą, jos formą, tai

mechanizmas atskleidžia vidinę planavimo sistemos struktūrą ir turinį.

Planavimo mechanizmas apima :

Aparatai, skirti įmonės veiklos tikslams ir uždaviniams rengti;

Planavimo funkcijos

planavimo metodai.

Išvardyti planavimo mechanizmo komponentai yra tarpusavyje susiję kaip vienos sistemos elementai. Šio ryšio logika yra tokia: gamybos vystymosi dėsniai, įskaitant ekonomikos dėsnius, inžinerijos ir technologijos dėsnius, kibernetiką, visuomenės raidos dėsnius ir kt., lemia veiklos tikslus ir uždavinius. įmonės; tikslai ir uždaviniai apibrėžia planavimo funkcijas, kurios nustato tinkamus planavimo metodus.

3. Planavimo procesas.

Kaip tikslinga žmonių veikla planavimo procese, ji turi savo technologiją, kuri reprezentuoja darbų, atliekamų rengiant planą, seką.

Planavimo procesą sudaro šie žingsniai :

1) Planavimo tikslo apibrėžimas.

Planavimo tikslai yra lemiamas veiksnys renkantis planavimo formas ir būdus. Jie taip pat nustato planuotų sprendimų priėmimo ir jų įgyvendinimo eigos stebėjimo kriterijus.

2) Problemos analizė.

Šiame etape nustatoma pradinė situacija plano sudarymo metu ir suformuojama galutinė situacija.

3) Ieškokite alternatyvų.

Šiame etape ieškoma tinkamų veiksmų tarp galimų probleminės situacijos sprendimo būdų.

4) Prognozavimas.

Susidaro mintis apie planuojamos situacijos raidą.

5) Įvertinimas.

Optimizuojantys skaičiavimai atliekami siekiant pasirinkti geriausią alternatyvą.

6) Suplanuoto sprendimo priėmimas.

Parenkamas ir vykdomas vienas planinis sprendimas.

4.Įrankiai, kurie palaiko planavimo procesą.

Planavimo procesą užtikrinantys įrankiai leidžia automatizuoti įmonės plano rengimo technologinį procesą: nuo informacijos rinkimo iki suplanuotų sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo. Tai apima techninę, informacinę, programinę įrangą, organizacinę ir kalbinę pagalbą.

3 skyrius Planavimo tipai

Atsižvelgiant į sprendžiamų uždavinių kryptį ir pobūdį, išskiriami trys planavimo tipai: strateginis, taktinis ir operatyvinis.

Strateginis (ilgalaikis arba ilgalaikis) planavimas iš esmės susideda iš pagrindinių įmonės veiklos tikslų nustatymo ir yra orientuotas į numatomų galutinių rezultatų nustatymą, atsižvelgiant į priemones ir būdus tikslams pasiekti bei aprūpinti reikiamais ištekliais. Kartu plėtojamos ir naujos įmonės galimybės, pavyzdžiui, plečiant gamybos pajėgumus statant naujas gamyklas ar įsigyjant įrangą, keičiant įmonės profilį ar kardinaliai keičiant technologijas. Strateginis planavimas apima 10-20 metų laikotarpį, turi ilgalaikių pasekmių, turi įtakos visos valdymo sistemos funkcionavimui ir yra paremtas didžiuliais ištekliais.

Taktinis (vidutinės trukmės) planavimas – tai tarpinių tikslų nustatymas kelyje į strateginius tikslus ir uždavinius. Kartu detaliai kuriamos problemos sprendimo priemonės ir metodai, išteklių panaudojimas, naujų technologijų diegimas.

Operatyvinis (operatyvinis arba einamasis) planavimas apima grafikų rengimą ir užtikrina taktinių planų įgyvendinimą.

Strateginis planavimas

Strateginis planavimas – tai vadovybės veiksmų ir sprendimų visuma, vedanti į konkrečių strategijų, skirtų padėti organizacijai pasiekti savo tikslus, dekonstrukciją.

Strategija – tai detalus išsamus kompleksinis planas, skirtas užtikrinti misijos įgyvendinimą

organizuoti ir pasiekti savo tikslus.

Strateginio planavimo esmė, funkcijos ir nauda

Daugelis didelių įmonių šiuolaikinėmis sąlygomis pradėjo skirti viską

didesnis dėmesys strateginio planavimo, kaip centralizuoto valdymo instrumento, plėtrai. Toks planavimas numato bendrųjų firmos orientacijos į ateitį principus; nustato strateginę kryptį ir plėtros programas, svarbiausių priemonių, užtikrinančių iškeltų tikslų pasiekimą, turinį ir įgyvendinimo seką. Strateginis planavimas padeda priimti sprendimus sudėtingomis įmonės veiklos problemomis tarptautiniu mastu: kapitalo investicijų krypčių ir dydžių bei jų finansavimo šaltinių nustatymas; gamybos diversifikavimas ir produktų atnaujinimas; užsienio investicijų formos naujų įmonių įsigijimo požiūriu; atskirų padalinių valdymo organizavimo ir personalo politikos tobulinimas.

Kadangi perspektyvų vertinimas spontaniškos pasaulio rinkos raidos sąlygomis yra itin neapibrėžtas, ilgalaikis planavimas negali orientuoti įmonės į kiekybinių rodiklių siekimą, todėl dažniausiai apsiribojama tik svarbiausių programose ar prognozėse nurodytų kokybinių charakteristikų kūrimu. . Per juos vykdomas visų įmonės padalinių perspektyvių plėtros sričių koordinavimas, atsižvelgiant į jų poreikius ir išteklius. Programos pagrindu rengiami vidutinės trukmės planai, kuriuose jau yra ne tik kokybinės charakteristikos, bet ir kiekybiniai rodikliai, detalizuoti ir konkretizuoti strateginio planavimo rėmuose numatytų tikslų įgyvendinimo priemonių pasirinkimo požiūriu.
Strateginio planavimo sistemoje, priklausomai nuo metodikos ir tikslų, jie dažniausiai išskiria ilgalaikį planavimą ir strateginį planavimą.
Ilgalaikio planavimo sistemoje naudojamas ekstrapoliacijos metodas, tai yra, panaudojami praėjusio laikotarpio rodiklių rezultatai ir, remiantis optimistinių tikslų išsikėlimu, kiek išpūstų būsimo laikotarpio rodiklių paskirstymas. Čia tikimasi, kad ateitis bus geresnė nei praeitis.

Ilgalaikio planavimo sistemoje tikslai paverčiami veiksmų programomis, taktiniais planais ir biudžetais, pelno planais, parengtais kiekvienam iš pagrindinių organizacijos padalinių. Tada šie padaliniai vykdo programas, taktinius planus, biudžetus ir nustato faktinių rodiklių nukrypimus nuo planuotų.
Strateginiu planavimu siekiama visapusiškai moksliškai pagrįsti problemas, su kuriomis įmonė gali susidurti artimiausiu laikotarpiu, ir tuo remiantis parengti planavimo laikotarpio įmonės plėtros rodiklius.

Strateginio plano rengimo pagrindas yra:

įmonės plėtros perspektyvų analizė, kurios užduotis yra nustatyti tendencijas ir veiksnius, turinčius įtakos atitinkamų tendencijų raidai;

konkurencinių pozicijų analizė, kurios uždavinys – nustatyti, kiek įmonės produktai yra konkurencingi skirtingose ​​rinkose ir ką įmonė gali padaryti, kad pagerintų veiklos rezultatus konkrečiose srityse, jeigu visose veiklose laikosi optimalių strategijų;

strategijos pasirinkimas, pagrįstas įmonės plėtros perspektyvų įvairiose veiklos rūšyse analize ir prioritetų nustatymu konkrečioms veiklos rūšims pagal jos efektyvumą ir išteklių prieinamumą;

· veiklos rūšių įvairinimo krypčių analizė, naujų efektyvesnių veiklos rūšių paieška, laukiamų rezultatų nustatymas.

· Renkantis strategiją reikia turėti omenyje, kad naujos strategijos tiek tradicinėse pramonės šakose, tiek naujose verslo srityse turi atitikti sukauptą įmonės potencialą. Pajėgumų struktūros plėtros planavimas.

Pagrindiniai strateginio planavimo bruožai

Pagrindiniai strateginio planavimo bruožai yra šie:

Planavimo tikslas

Ilgalaikis įmonės egzistavimo ir pagrindinio tikslo vykdymas,

Planavimo idėjos nešėjas yra aukščiausioji vadovybė,

Planavimo problemos – patikimumo ir struktūrizavimo trūkumas,

Planavimo horizontas – ilgalaikis,

Aprėptis – pasaulinė, platus alternatyvų pasirinkimas,

Principai – aplinkos keitimas (valdomi veiksniai).

Dažniausiai svarbiausi planavimo klausimai yra pardavimo rinkos.

Šis planavimas apima:

sukurti strategiją,

Strateginis gamybos programos planavimas,

Pajėgumų plėtros planavimas,

Pajėgumų plėtros planavimas

Taktinis ir operatyvinis planavimas

Taktiniai planai dažniausiai apima penkerių metų laikotarpį, kaip tinkamiausią laikotarpį gamybiniam aparatui ir gaminių asortimentui atnaujinti. Juose suformuluoti pagrindiniai tam tikro laikotarpio uždaviniai, pavyzdžiui, visos įmonės ir kiekvieno padalinio gamybos strategija (gamybos pajėgumų rekonstrukcija ir plėtra, naujų produktų kūrimas ir asortimento plėtimas); pardavimų strategija (prekybos tinklo struktūra ir jo plėtra, rinkos kontrolės laipsnis ir įvedimas į naujas rinkas, pardavimų plėtrą skatinančių veiklų įgyvendinimas); finansinė strategija (investicijų apimtys ir kryptys, finansavimo šaltiniai, vertybinių popierių portfelio struktūra); personalo politika (personalo sudėtis ir struktūra, jų mokymas ir panaudojimas); būtinų išteklių ir materialinio techninio aprūpinimo formų apimties ir struktūros nustatymas bei atsižvelgiant į įmonės vidaus specializaciją ir kooperatinę gamybą. Vidutinės trukmės planai numato plėtrą ir tam tikrą priemonių seką, skirtą ilgalaikės plėtros programoje numatytiems tikslams pasiekti.
Taktiniame plane paprastai yra kiekybiniai rodikliai, taip pat ir susiję su išteklių paskirstymu. Jame pateikiama išsami informacija pagal produktus, investicijas ir finansavimo šaltinius. Sukurta gamybos padaliniuose.
Dabartinis planavimas vykdomas detaliai rengiant visos įmonės ir atskirų jos padalinių veiklos planus tarptautiniu mastu, ypač rinkodaros programas, tyrimų planus, gamybos planus, logistiką. Pagrindinės dabartinio gamybos plano grandys yra kalendoriniai planai, kurie yra detalus strateginiuose ir vidutinės trukmės planuose nustatytų tikslų ir uždavinių patikslinimas. Gamybos grafikai sudaromi remiantis informacija apie užsakymų prieinamumą, jų turimus materialinius išteklius, gamybos pajėgumų išnaudojimo laipsnį ir jų panaudojimą, atsižvelgiant į numatytus kiekvieno užsakymo įvykdymo terminus. Gamybos grafike numatytos esamų objektų rekonstrukcijos, įrangos keitimo, naujų įmonių statybos, darbo jėgos mokymo kaštai. Pardavimo ir paslaugų planai apima produktų eksportą, licencijavimą užsienyje, technines paslaugas ir priežiūrą.
Veiklos planai įgyvendinami naudojant biudžetų arba finansinių planų sistemą, kuri paprastai sudaroma metams arba trumpesniam laikotarpiui kiekvienam atskiram padaliniui – pelno centrui, o vėliau sujungiama į vieną biudžetą arba finansinį planą. kompanija. Biudžetas formuojamas remiantis pardavimų prognoze, kuri būtina norint pasiekti numatytus finansinius tikslus. Ją sudarant visų pirma atsižvelgiama į strateginiuose ar veiklos planuose parengtus rodiklius. Per biudžetą vykdomas strateginio, dabartinio ir kitokio planavimo susiejimas.
Įmonės biudžetas yra veiklos plano išraiška piniginiais vienetais, jis tarsi susieja veiklos ir finansinius planus, leidžiančius numatyti galutinį veiklos rezultatą, tai yra pelno dydį ir normą. Biudžetą paprastai sudaro skirtingos tarnybos arba specialūs sektoriai. Specialūs komitetai, sudaryti iš aukščiausių administratorių, svarsto jau parengtą biudžetą. Biudžetą tvirtina ir už jo rengimo metodų veiksmingumą atsako kontoros vadovas. Biudžeto pagrindas yra pardavimo prognozė ir gamybos kaštų apskaičiavimas. Remiantis pardavimo prognoze, sudaromi gamybos, tiekimo, atsargų, tyrimų, kapitalo investicijų, finansavimo, pinigų įplaukų planai. Įmonės biudžetas apima visus jos veiklos aspektus ir yra pagrįstas įmonės padalinių ir įmonių veiklos planais, todėl yra ir visų įmonės dalių darbo koordinavimo priemonė.

Pagrindiniai veiklos planavimo bruožai yra šie:
planavimo idėjų nešėjas yra vidurinis ir žemesnis valdymo lygis,

Planavimo užduotis yra užtikrinti santykinį patikimumą ir santykinę struktūrą,

Horizontas – trumpi ir vidutiniai terminai,

Giluminiai – detalieji planai,

Asortimentas – ribotas alternatyvų pasirinkimas,

Pagrindas yra sukurtas potencialas.

Veiklos planavimas apima atskiras įmonės funkcines sritis. Planuojant išsprendžiama daug problemų, kurių pagrindinės priežastys yra šios:

Pradinės būsenos ypatybės (planavimo problemos prastai struktūrizuotos, jas sunku apibrėžti ir išmatuoti),

Galutinės būsenos ypatumai (poveikio tikslams ir ištekliams planavimo metu pobūdis neapibrėžtas, bet pasireikš tik ateityje, tikslų gausa),

Alternatyvų problemos (yra neapibrėžtumas dėl galimų alternatyvų, kitų paieška atima laiko ir pinigų),

Įrankių problemos (optimaliausio pasirinkimas),

Planavime dalyvauja daug žmonių,

Atsakomybė (sprendimų priėmėjas prisiima atsakomybę, planą kuria kiti),

Kontrolės problema (paruošimo, įgyvendinimo ir derinimo metu).

IŠVADA

1. Planavimas – tai tikslų pasirinkimo procesas

organizacijoms ir sprendimus, ką reikėtų padaryti norint juos pasiekti;

2. Planavimas suteikia pagrindą visoms vadybinėms

3. Strateginiai planai turėtų būti rengiami iš įmonės, o ne individualios perspektyvos;

4. Yra stiprus teigiamas ryšys tarp formalaus planavimo ir organizacijos sėkmės;

5. Pagrindiniai planavimo komponentai yra tikslai,

gairės priimant sprendimus ir pagrindinius planavimo proceso žingsnius;

6. Pirmasis ir lemiamas planavimo sprendimas yra organizacijos tikslų pasirinkimas – jos misija ir konkretūs tikslai, užtikrinantys jos įgyvendinimą;

7. Pagrindinis organizacijos tikslas yra jos misijos įgyvendinimas, tai yra jos egzistavimo prasmė. Misija turi būti formaliai suformuluota ir perduota organizacijos žmonėms. Misija yra gairė, kuria vadovaudamiesi grindžia savo sprendimus.

Per siauro tikslo pasirinkimas gali apriboti vadovybės galimybes rasti alternatyvų priimant sprendimus. Per plačios misijos pasirinkimas gali pakenkti organizacijos sėkmei;

8. Tikslai turi būti konkretūs ir išmatuojami, orientuoti į laiką, ilgalaikiai arba trumpalaikiai, pasiekiami ir tarpusavyje remiami;

9. Svarbus aukščiausios vadovybės vertybių ir įmonės tikslų santykis. Lyderystės vertybės pasireiškia organizacijos tiksluose;

10. Vadovybė turi nustatyti vidines stipriąsias ir silpnąsias organizacijos puses, kad galėtų efektyviai planuoti. Vadybos apklausa – tai metodinis organizacijos funkcinių sričių įvertinimas;

11 Organizacija turi keturias strategines

alternatyvos – ribotas augimas, augimas, susitraukimas ir jų derinys

galimybės;

12. Vadovybė pasirenka strategiją, išanalizavusi išorines galimybes ir grėsmes, vidines stipriąsias ir silpnąsias puses, įvertinusi visas alternatyvas ir galimybes.

Bibliografija

1. Bukhalkovas I.M. Vidinis įmonės planavimas. M.: Infra-m, 2002 m

2. Vikhansky O.S. valdymas. M.: Gardariki 2000

3 Daft R.L. Valdymas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2002 m.

Planavimo funkcija, kaip viena pagrindinių valdymo funkcijų, šiuo metu įgavo kokybiškai naujų bruožų ir ypatybių; planavimas gavo iš esmės naują turinį, nes jo poreikį lemia gamybos socializacijos mastai. Planavimo horizontų išplėtimas reiškia, kad atlieka ne tik veiklos, bet ir ilgalaikės plėtros užduotis, o tai yra naujas planavimo aspektas. Jos, kaip valdymo funkcijos, tikslas yra siekti, jei įmanoma, iš anksto atsižvelgti į visus vidinius ir išorinius veiksnius, kurie sudaro palankias sąlygas normaliam įmonės funkcionavimui ir plėtrai.

Planavimas – tai bandymas žvelgti į ateitį, jis padeda įvertinti organizacijos mastą, identifikuoti konkurentus, rasti savo nišą rinkoje, nustatyti organizacijos strateginių pasiekimų kelią ir tikslus. Planuose atsispindi visa įmonės gamybinė ir ūkinė veikla. Vadovai pagal planus nustato stipriąsias ir silpnąsias organizacijos puses, jas analizuoja ir kuria savo veiksmų taktiką, įvertina situaciją finansų, rinkodaros, gamybos ir kitose srityse. Vaizdžiai tariant, mes čia kalbame apie apibrėžimą „kur šiuo metu esame, kur norime eiti ir kaip tai padarysime“.

Ekonominės sistemos plėtra – tai ne paprastas jos gamybinių pajėgumų didinimas, o judėjimas konkretaus tikslo link. Plėtros procese reikalingas atskirų sistemos elementų veiksmų vieningumas – tai galima užtikrinti planuojant visą įmonės veiklą. Planavimas – tai ne tik aktyvus ir sąmoningas ateities siekimas, bet ir kryptingo elgesio samprata.

1. Planavimo esmė

Planavimas – tai būdas pasiekti tikslą, paremtas operacijų pusiausvyra ir seka, tai savotiškas valdymo sprendimų priėmimo įrankis.Planuoti sprendimai gali būti siejami su tikslų ir uždavinių nustatymas, strategijos kūrimas,Suišteklių paskirstymas ir perskirstymas, de standartų apibrėžimasašveikla ateinančiu laikotarpiu. Tokių sprendimų priėmimas yra planavimo procesas plačiąja prasme. Siaurąja prasme planavimas yra specialių dokumentų – planų rengimas, nustatantis konkrečius veiksmus, kurių organizacija imasi siekdama savo tikslų.

Iki XX amžiaus vidurio įmonės daugiausia veikė stabilaus paklausos pertekliaus, palyginti su pasiūla, ir nepakitusios išorinės aplinkos sąlygomis. Tai leido jiems dirbti pagal dabartinius planus, pagrįstus gaunamais užsakymais.

1950-aisiais ėmė didėti išorinės aplinkos pokyčių tempai, tačiau jie vis tiek išliko nuspėjami. Čia kartu su dabartine jau reikėjo užsiimti vidutinės trukmės ir ilgalaikiu planavimu, parengti perspektyvias tikslines programas.

1960–1970 m. paspartėjo bendri plėtros tempai, o aplinkos pokyčiai tapo netikėti. Tai paskatino ilgalaikį planavimą paversti strateginiu, kuris lėmė ateities galimybes. Pradėtas planuoti nuo ateities iki dabarties remiantis ekspertų nuomonėmis ir sudėtingais matematiniais modeliais.

Nuo 1970-ųjų pradžios išorinės aplinkos pokyčiai ėmė vykti taip sparčiai ir nenuspėjamai, kad ilgalaikiai strateginiai planai nebeatitinka ekonominės praktikos poreikių. Be jų, pradėtos rengti strateginės programos, siekiant greitai atsižvelgti į šiuos dabartinių sprendimų pokyčius.

Planuose atsispindi: organizacijos plėtros prognozės ateityje; tarpines ir baigiamąsias užduotis bei tikslus, su kuriais susiduria ji ir atskiri jos padaliniai; esamos veiklos koordinavimo ir išteklių paskirstymo mechanizmai; ekstremalios situacijos strategijos.

Pats planavimo procesas prasideda dabartinės ir būsimos įmonės ir aplinkos būklės analize. Tuo remiantis keliami tikslai, kuriamos strategijos ir nustatomas priemonių derinys, leidžiantis juos efektyviausiai įgyvendinti.

Kai kuriose didelėse organizacijose vykdomas planavimas planaujas komitetas, kurios nariai dažniausiai yra padalinių, taip pat planavimo skyriaus ir jo srities struktūrų vadovai. Planavimo įstaigų veiklą koordinuoja pirmasis asmuo arba jo pavaduotojas.

Planavimo organų uždavinys – nustatyti, kurie padaliniai dalyvaus įgyvendinant tam tikrus organizacijos tikslus, kokia forma tai vyks ir kaip bus aprūpinti ištekliais.

Jei organizacija yra daugiapakopė, planavimas visuose lygiuose vykdomas vienu metu. Priežastis ta, kad nė vienas planavimo sprendimas nėra nepriklausomas nuo kitų, todėl būtina suprasti visų susijusių valdymo grandinės grandžių problemas.

Atsižvelgiant į organizacijos valdymo centralizavimo laipsnį, planavimo procesas gali būti vykdomas trimis būdais.

jei jis yra didelis, planavimo organai vieni priima daugumą sprendimų, susijusių ne tik su visa organizacija, bet ir su atskirais padaliniais.

vidutiniu lygiu jie priima tik esminius sprendimus, kurie vėliau detalizuojami padaliniuose.

decentralizuotose organizacijose tikslai, resursų limitai, vieningos formos planai nustatomi „iš viršaus“, o planus jau rengia patys padaliniai. Šiuo atveju centrinės planavimo institucijos jas koordinuoja, susieja ir sujungia į bendrą organizacijos planą.

Atsižvelgiant į organizacijos ekonominį pajėgumą, gali būti naudojami trys planavimo būdai. Jeigu jos ištekliai riboti, o naujų atsiradimo ateityje nesitikima, tuomet keliami tikslai, pirmiausia jais remiantis. Ateityje planai neperžiūrimi, net jei ir yra tam tikrų palankių galimybių. Jų įgyvendinimui gali tiesiog neužtekti lėšų. Šį pasitenkinimo metodą daugiausia naudoja mažos įmonės, kurių pagrindinis tikslas yra išlikti.

Turtingesnės organizacijos gali sau leisti keisti planus, kad būtų pritaikytos naujoms galimybėms ir panaudotų papildomas perteklines lėšas, kad jomis išnaudotų. Taigi, vieną kartą parengti planai, atsižvelgiant į situaciją, gali būti koreguojami. Šis planavimo metodas vadinamas adaptyviuoju.

Galiausiai, įmonės, turinčios daug išteklių, planuodamos pagal tikslus gali naudoti optimizavimo metodą, taigi, jei tikimasi, kad projektas bus pelningas, negailima išlaidų.

1.1 Planavimo principai

Planavimo funkcijos efektyvumas priklauso nuo to, kokiais principais vadovaujasi vadovai rengdami planus.

Planavimas grindžiamas šiais principais:

1) Didžiausio darbuotojų skaičiaus dalyvavimas organizacijoms rengiant planą jau ankstyviausiuose jo rengimo etapuose. Paprastai žmonės labiau linkę ir labiau nori atlikti tas užduotis, kurias užsibrėžė sau, nei „paleidžiamas iš viršaus“, nes jos yra jiems artimesnės ir suprantamesnės.

2) Tęstinumas, nulemta firmos veiklos pobūdžio. Pagal jį planavimas vertinamas ne kaip vienas veiksmas, o kaip nuolat pasikartojantis procesas, kurio metu visi dabartiniai planai rengiami atsižvelgiant į praeities išsipildymą ir į tai, kad jie taps planavimo pagrindu. ateities.

3) lankstumas, nurodant galimybę bet kada koreguoti ar peržiūrėti anksčiau priimtus sprendimus, atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes. Lankstumui užtikrinti planuose klojami vadinamieji „langai“, suteikiantys manevro laisvę tam tikrose ribose.

4) Atskirų organizacijos dalių vienybė ir tarpusavio ryšys reikalauja laikytis tokio principo kaip planų derinimas. Tai įgyvendinama juos koordinuojant ir integruojant. Koordinacija atliekami „horizontaliai“, tai yra tarp to paties lygio vienetų ir integracija- „vertikaliai“, tarp viršaus ir apačios.

5) Svarbus planavimo principas yra ekonomika, darant prielaidą, kad plano parengimo išlaidos turėtų būti mažesnės nei jo įgyvendinimo poveikis.

6) Būtinų sąlygų plano įgyvendinimui sudarymas- organizaciniai, išteklių, ideologiniai ir kt.

7) Planavimo užbaigtumas- t.y. planuojant turi būti atsižvelgta į visas situacijas ir įvykius.

8) planavimo tikslumas - jai pasiekti naudojami visi šiuolaikiniai metodai, įrankiai ir prognozavimo procedūros.

9)Planavimo aiškumas, - tie. tikslai turi būti paprasti, lengvi, prieinami visiems organizacijos nariams.

Aukščiau išvardinti principai yra universalūs, tinkami įvairiems valdymo lygiams; kartu kiekvienas iš jų gali taikyti ir savo specifinius principus.

Pavyzdžiui, planuojant parduotuvės grindų lygyje, principas vaidina svarbų vaidmenį kliūtis, pagal kurią našumas turi būti nustatomas pagal mažiausio našumo įrenginio galimybes. Tuo pačiu metu įmonės lygmeniu jis paprastai nenaudojamas, tačiau svarbiausią vaidmenį čia vaidina mokslinis planavimas.

1.2 Planavimo metodai

Pagrindinis planavimo tikslas – kiek įmanoma tam tikromis sąlygomis rasti geriausią organizacijos problemų sprendimo variantą. Tai ne visada įmanoma, bet reikia to siekti.

Tokios parinkties paieška atliekama iteracijos būdu , tai yra nuoseklus perėjimas nuo vieno planuoto sprendimo prie kito, kažkaip patobulinant ankstesnįjį. Šiuo metu yra keletas būdų sudaryti planus arba planavimo metodus: biudžetinis, balansinis, reguliavimo, matematinis ir statistinis, grafinis ir kt.

biudžeto metodas. Jis pagrįstas biudžeto sudarymu , tai yra lentelės, atspindinčios organizacijos turimų išteklių būklę arba paskirstymą gamybai ir kitus poreikius pagal jos tikslus. Tokie biudžetai gali būti ataskaitiniai ir planuojami. Vėliau planuojami biudžetai derinami, tikslinami ir koreguojami.

Organizacija gali turėti kelių tipų biudžetus.

Pagrindinis (bendrasis) biudžetas (atspindi pinigų srautus, turto ir įsipareigojimų būklę, pelną ir nuostolius).

Veiklos biudžetai:

gamyba, pardavimas;

Darbo jėga;

gatavų gaminių atsargos;

Pelno paskirstymas.

Biudžeto planavimo metodas (biudžeto sudarymas) numato:

1) organizacijos efektyvumo gerinimas per valdymo decentralizavimą, greitą nukrypimų aptikimą ir koregavimą.

2) išteklių vartojimo paskirstymo ir taupymo optimizavimas.

3) netinkamo valdymo prevencija.

4) patikima atsargų būklės, pardavimų, pirkimų, planuojamų ir faktinių išlaidų, grynųjų pinigų ir finansų, pelningumo kontrolė ir vertinimas.

Tačiau biudžeto metodas yra sudėtingas, gremėzdiškas, reikalaujantis valdymo struktūros pertvarkos, atsakomybės už išlaidas individualizavimo, didelių išlaidų.

Balanso metodas pagrįstas dviejų biudžetų tarpusavio susiejimu: resursų, kuriuos turės organizacija, ir jų paskirstymu per planavimo laikotarpį. Jeigu resursų, palyginti su poreikiais, neužtenka, tuomet ieškoma papildomų jų šaltinių deficitui padengti. Išteklius galima pritraukti iš išorės arba juos galima rasti savo „ekonomikoje“, ją racionalizuojant.

Balanso metodas įgyvendinamas sudarant sistemą likučiai.

Norminis planavimo metodas naudojamas tiek savarankiškai, tiek kaip pagalbinis balanso atžvilgiu. Daroma prielaida, kad tam tikro laikotarpio planavimo tikslų (ir atitinkamai balansų pagrindo) pagrindas yra įvairių išteklių (žaliavų, medžiagų, įrangos, darbo valandų, grynųjų pinigų ir kt.) produkcijos vieneto kaštų normos. . Pavyzdžiui, logistikos planas bus skaičiuojamas padauginus žaliavų, medžiagų, energijos ir kt. į gamybos užsakymą.

Yra šių tipų normos: gamybos greitis; paslaugų tarifasirvanija; laiko norma; gyventojų normos.

Dažniausiai normos individualizuojamos atskirų padalinių ir darbo vietų atžvilgiu. Tačiau yra ir grupinių, skirtų to paties tipo darbams skirtinguose skyriuose.

Ypač svarbiems ištekliams gali būti parengtos perspektyvinės jų naudojimo normos, tačiau dažniausiai pasitaikančios yra metinės, kurios sudaro atitinkamų planų ir materialinių išteklių balansų pagrindą. Jei organizacijos veiklos sąlygos nuolat kinta, naudojami galiojantys standartai, kurių peržiūra vyksta reguliariai pagal poreikį.

Taikant normatyvinį metodą, pavyzdžiui, formuojama standartizuota užduotis, tai yra nustatytas darbo kiekis, kurį darbuotojas ar darbuotojų grupė turi atlikti tam tikru laikotarpiu, laikydamasis tam tikrų kokybės reikalavimų.

Grafikai, visų pirma, reikia priskirti tinklo planavimo metodą. Jis buvo sukurtas šeštojo dešimtmečio pabaigoje ir buvo skirtas didelio masto projektų planavimui, sąnaudoms, plėtrai, įgyvendinimo valdymui ir kontrolei.

Šio metodo taikymo išeities taškas yra veiksmų (darbų), susijusių su tikslo pasiekimu, trukmės nustatymas. Visi renginiai ir darbai sujungiami į kalendoriaus tinklo schemą, kuri atrodo kaip grandininė diagrama.

Tinklo schema palengvina sudėtingų techninių ir ekonominių sistemų kūrimo valdymą, leidžia sutelkti dėmesį į svarbiausių darbų įgyvendinimą jų rėmuose ir aiškiai parodo jų tarpusavio ryšį. Tinklo grafikas leidžia sudaryti racionaliausią bet kokios veiklos įgyvendinimo planą, prie kurio yra susieti visi kiti procesai: išsiuntimas, tam tikrų darbų atlikimo užduočių išdavimas, jų vykdymo stebėjimas ir stebėjimas. Didelis tvarkaraščio formalizavimo laipsnis leidžia plačiai naudoti kompiuterines technologijas.

Grafinis metodas taip pat apima modelio planavimo metodą. Metodo esmė ta, kad planavimo objekto raidos prognozės pagrindu statomas tikslų ir potikslių „medis“. Kiekvienam iš jų ekspertai nustato „svorį“, santykinės svarbos (reikšmingumo) koeficientus.

Matematinio planavimo metodai susiaurinami iki skaičiavimų, pagrįstų įvairių tipų modeliais. Paprasčiausi modeliai yra statistiniaiedangus. Jie plačiausiai naudojami finansų planavime. Pavyzdžiui, jie leidžia nustatyti būsimą grąžą pagal dabartines investicijas ir nurodytas palūkanų normas.

Metodai linijinis programavimas naudojami ten, kur reikia optimizuoti tam tikrų išteklių išlaidas. Jie padeda:

Pasirinkti technologijas, leidžiančias gauti reikiamą produkcijos kiekį sunaudojant mažiausią žaliavų ir medžiagų sąnaudą;

Pakrauti įrangą, kuri atlieka kelių tipų darbus, kad būtų pasiekta didžiausia našumas;

Sudarykite transporto maršrutus, kurie, viena vertus, leistų maksimaliai aptarnauti visus klientus, kita vertus, tai padaryti minimaliomis sąnaudomis ir pan.

Įvairių planavimo metodų panaudojimo galimybės turi savo ribas. Šias ribas, visų pirma, nulemia šiuolaikinė mokslo ir technologijų revoliucija, sukelianti tokius sparčius organizacijos ir aplinkos pokyčius, kad planavimas tiesiog nespėja nuo jų neatsilikti. Antra, laiko trūkumas, susijęs su tuo, kad suplanuoti skaičiavimai yra labai ilgi ir daug pastangų reikalaujantys. Trečia, pačių darbuotojų biurokratija ir inercija, naujovių baimė.

Aukščiau išvardytų apribojimų visiškai panaikinti negalima, tačiau juos galima gerokai susilpninti sumažinus planų rengimo nelankstumą ir eskiziškumą, sutelkiant juos į pagrindinius tikslus ir uždavinius, konkretizuojant ir priartinant prie praktikos poreikių.

2. Planavimo tipai

priklausomai nuo nuo valdymo lygio skiriasi:

strateginis ir išankstinis planavimas yra aukščiausio lygio;

taktinis (arba einamasis) planavimas yra vidurinis lygis;

Operatyvinis planavimas yra žemesnis lygis.

Priklausomai nuo Kelionės tikslas Yra trys pagrindiniai planų tipai:

1) tikslo planai, kurie yra norimos valdymo objekto būsenos ir atskirų jo elementų ateityje kokybinių ir kiekybinių charakteristikų visuma. Dėl šių tikslų susitariama ir surikiuojami pagal vienokius ar kitokius principus, tačiau jie niekada nesiejami nei su konkrečiu būdu jam pasiekti, nei su tam reikalingais ištekliais. Tikslų planai naudojami ilgiems laikotarpiams arba esminiam konkrečių įvykių nenuspėjamumui;

2) pasikartojančių veiklų planus, nurodant jų laiką, taip pat įgyvendinimo tvarką standartinėse situacijose, pavyzdžiui, geležinkelio tvarkaraštį. Paprastai jie suteikia „langus“, leidžiančius laisvai manevruoti susidarius nenumatytoms aplinkybėms ir prireikus pataisyti;

3) nesikartojančių veiksmų planai, sudaryti sprendžiant konkrečias problemas, kylančias organizacijos plėtros ir funkcionavimo procese. Tokie planai gali būti programos, biudžeto įplaukų ir išteklių paskirstymo forma ir kt.

Iki termino planai skirstomi į ilgas terminas(virš 5 metų), daugiausia susiję su tikslinių planų kategorija; vidutinės trukmės(nuo vienerių iki penkerių metų), vykdomas įvairių programų pavidalu; trumpaiapieskubus(iki metų), biudžetų, tinklo tvarkaraščių ir kt. Veikia įvairūs trumpalaikiai planai, sudaromi vienos pamainos laikotarpiui iki vieno mėnesio.

2.1 Perspektyviniai ir strateginiai planai

Perspektyviniai planai. Paprastai ilgalaikiai planai organizacijoje kuriami ilgesniam nei vienerių metų laikotarpiui. Paprastai tai yra apie vidutinės trukmės planai iki 5 metų.

Ilgalaikiai planai gali būti tikslų rinkinio forma; tikslinės sudėtingos programos; ir tt

Ilgalaikio planavimo ribose kuriami planai: naujų produktų kūrimas; kainos sumažinimas; inovacijos; įsigijimai; rinkodara; gamyba; investicijos; Logistika; valdymo sistemos kūrimas; socialiniai ivykiai; darbo planas; finansinis planas ir kt.

Per tokius planus apibrėžimas žingsnius įapiebūti imtasi ateityje pasiekti organizacijos tikslus, pirmiausia gauti tam tikrą gamybos apimtį, pelną ir kt. Jų kūrimas prasideda nuo perspektyvių tikslų pasirinkimo. Tada, remiantis turimų išteklių įvertinimu, nustatoma organizacijos politika, parenkamos taisyklės ir procedūros, parengiamos alternatyvos, parenkama priimtiniausia iš jų ir jos detalizavimas biudžetuose, tvarkaraščiuose, standartiniuose sprendiniuose.

Strateginiai planai. Prielaidomis strateginiam planavimui atsirasti galima vadinti:

spartūs organizacijos išorinės aplinkos pokyčiai, kuriuos atgaivino šiuolaikinis mokslo ir technologijų revoliucijos etapas ir pasireiškia neribotu gamybos galimybių augimu, staigiu konkurencijos dėl išteklių ir pardavimo rinkų padidėjimu;

platus mokslinės, techninės ir ekonominės informacijos prieinamumas ir spartus jos apimties augimas;

esminis žmogaus vaidmens gamyboje pasikeitimas ir su tuo susijęs jo kūrybinių gebėjimų ir veiklos pabudimas.

Šios ir kitos aplinkybės lemia organizacijos ir jos aplinkos plėtros būdų nenuspėjamumą ir net santykinai artimos ateities neapibrėžtumą. Būdas iš dalies sumažinti arba įveikti šį neapibrėžtumą yra strateginių planų rengimas.

Strateginiai planai atspindi šios dienos žingsniaiįmonėms, kurios siekia formuoti savo ateities potencialą ir užtikrinti ilgalaikį išlikimą. Jų sudarymo procese suformuluojami organizacijos tikslai, atitinkamos strategijos ir skiriami reikiami ištekliai.

Strategijos, kurios sudaro tokių planų pagrindą, pirmiausia nustatomos remiantis grėsmėmis ir galimybėmis (kurios egzistuoja arba gali atsirasti išorinėje organizacijos aplinkoje), o ne vidinių resursų paieška ir mobilizavimu, kas būdinga įprastiniam pirmyn. planavimas. Prasmingas jų įgyvendinimo rezultatas turėtų būti esminiai pokyčiai organizacijoje. Taigi, jei įmonė nori išgyventi šiandieninėje nestabilioje aplinkoje, perėjimas prie strateginio planavimo yra neišvengiamas, tačiau jis turi būti laipsniškas, negriaunant tradicinės planavimo sistemos.

2.2 Taktinis ir operatyvinis planavimas

Taktinį arba einamąjį planavimą daugiausia reprezentuoja trumpalaikiai planai, kuriuose numatyti veiksmai, būtini strateginiams tikslams pasiekti. Esmė yra dabartinis planavimas gamyba ir turi keletą funkcijų:

tokio planavimo objektai gali būti užsakymas, produktų grupė, rodikliai;

planuojant atsižvelgiama į valdymo lygių ryšį; jis gali vykti iš viršaus į apačią (išsamiai), iš apačios į viršų (nuorodos, siunčiamos iš viršaus žemyn, yra praturtintos žemiau);

sudarant gamybos planus yra arba aiški nuoroda į kalendorių, arba leidžiamas laisvas planavimas.

Trumpalaikiai planai. Jie apima metinį laikotarpį ir juose nurodomi atitinkamų metų ilgalaikių planų uždaviniai, paskirstomi ketvirčiais.

Metiniai planai rengiami remiantis rinkos situacijos tyrimu (konjunktūra, kainos, konkurencijos pobūdis) ir pardavimų prognoze pagal gautus užsakymus, informacija apie pardavimų apimtis per praėjusį laikotarpį, marketingo tyrimų rezultatais.

Metinio plano elementai paprastai yra:

gamybos programa- jis kuriamas nuo kelių savaičių iki metų visai įmonei ir atskiriems jos padaliniams, atsižvelgiant į jų turimus gamybos pajėgumus ir apima, pavyzdžiui, sprendimus, kaip užtikrinti reikiamų produktų ir paslaugų gamybą. remiantis minimaliomis sąnaudomis;

įmonės plėtros planas- joje yra sprendimai dėl naujos technologijos įdiegimo, technologijos pakeitimų, tam tikrų rūšių produktų gamybos pašalinimo ir kt.;

rinkodaros ir pardavimo planas- jis yra kitų įmonės planų pagrindas ir yra sudarytas remiantis pardavimo prognozėmis, informacija apie klientų reikalavimus gaminių asortimentui ir kokybei, sudarytomis sutartimis, kainomis, užsakymų dažnumu, platinimo kanalais ir kt. Šis planas detalizuojamas mėnesiais ir savaitėmis;

išlaidų ir pelningumo planą- atspindi: pastoviąsias išlaidas, balansą ir grynąjį pelną, numatomą pelningumą, savikainą ir kt.;

finansinis planas - apima tokius rodiklius kaip pajamų ir sąnaudų likutis, gamybos ir platinimo sąnaudos, nuosavų ir skolintų lėšų panaudojimas, mokėjimo laikotarpis ir dividendų dydis;

logistikos planas;

darbo ir personalo planas.

Įmonė, remdamasi gamybine programa (ir padaliniais, pagal juos susijusią dalį), vykdo procesą veiklos sritisanirovaniya savo veiklą.

veiklos planus. Jie skirti konkretiems įmonės veiklos klausimams spręsti trumpuoju laikotarpiu, pavyzdžiui, atspindi medžiagų srautų judėjimą. Tokie planai siauro fokuso ir visada detalūs, jų tikslas – sudaryti sąlygas koordinuotam visų parduotuvių, skyrių, tarnybų, padalinių darbui.

Veiklos planavimas apima: mėnesinių ir pamaininių užduočių, gamybos grafikų, maršrutų žemėlapių sudarymą ir jų įgyvendinimo kontrolę.

Veiklos kalendoriaus planas priklausomai nuo gaminamos produkcijos pobūdžio, nustato produktų ir jų partijų paleidimo, apdorojimo ir išleidimo seką ir laiką pagal savaitės dienas – maršrutą, kuris įkūnija maršruto technologinį žemėlapį, technologinių linijų ir atskirų vienetų pakrovimą. įrangos, įrankių poreikio ir kt. Veiklos kalendoriaus plano detalumo laipsnis priklauso nuo produkcijos tipo.

Veiklos kalendorinis planas dažnai naudojamas kaip pagrindinis plėtros dokumentas pamaininės kasdienės užduotys. Juose nurodyta konkreti produktų nomenklatūra ir kiekis, reikalingas normaliam gamybos procesui šiame ceche ir šalia jo. Galima papildyti pamainines kasdienes užduotis tvarkaraštį gaminių ir atskirų jų dalių judėjimas technologinio proceso rėmuose.

Taigi, įgyvendinant veiklos planus, ieškoma papildomų galimybių pritraukti išteklius, nustatomas tinkamiausias darbų paskirstymas laikui bėgant.

3. Organizacijos verslo planas

Visi aukščiau išvardinti planai sudaro tam tikrą bendrąją sistemą, kuri vadinama bendruoju, bendruoju planu arba organizacijos verslo planu. Verslo planas yra konkreti organizacijos planų forma. Paprastai jis sudaromas arba jį kuriant, arba jo egzistavimo lūžio momentais, pavyzdžiui, plečiant veiklos mastą, išleidžiant vertybinius popierius, pritraukiant dideles paskolas ir pan. Dažnai šios priemonės yra taikomos rimtų išorinės situacijos pokyčių išvakarėse ir yra skirtos jiems užkirsti kelią.

Nors daugelis verslo plano punktų skrupulingai skaičiuojami iki penkerių metų, jie iš esmės yra tikimybinio pobūdžio, o sėkmė jį įgyvendinant toli gražu nėra akivaizdi.

Verslo plano tikslas – orientuoti firmos verslo veiklą pagal rinkos poreikius ir galimybes gauti išteklių; nustatyti specifinius jo tipus, rinkas; įvertinti finansinę padėtį; numatyti sunkumus ir spąstus.

Palyginti su kitų tipų planais, verslo planas turi dvi specifines ypatybes. Pirma, norint įrodyti projekto pelningumą, jis turi būti patrauklus, aiškiai parodyti visoms suinteresuotoms šalims naudą, kurią jos gali gauti dalyvaudamos jį įgyvendinant.

Antra, verslo planas sudaromas keliomis versijomis.

Pagrindinis ir išsamiausias yra skirtas vidiniam naudojimui, o jo pagrindu jau kuriamos parinktys, atsižvelgiant į skirtingus vartotojų tipus. Tai visai suprantama, nes kiekvieną iš jų domina tik tie momentai, kurie sukuria garantijas savo interesams.

Bankams, draudimo bendrovėms ir investuotojams tai yra organizacijos finansinė galia; pardavimo įmonėms - produktų kokybė, naujumas, savikaina; tiekėjams - žaliavų, medžiagų, pusgaminių, komponentų, paslaugų paklausos apimtis; profesinėms sąjungoms – socialiniai momentai.

Verslo plano struktūra yra laisva, tačiau jame turi būti tam tikras sekcijų ir rodiklių rinkinys, apibūdinantis tiek pačią organizaciją, tiek būsimą projektą, kuriam rengiamas šis dokumentas.

Bet koks verslo planas atidaromas su įvadu, kuris padeda iš karto nustatyti tolesnio susipažinimo su dokumentu galimybę.

Įvade atskleidžiamas organizacijos pasirinktos veiklos rūšies vaidmuo šiuo metu, jos plėtros tendencijos ir perspektyvos; pateikiami apytiksliai darbo šia kryptimi terminai; apskaičiuojamas numatomas investicijų pelningumas ir atsipirkimo laikotarpis; suteikiamos jų saugumo garantijos.

Pagrindinėse verslo plano dalyse gali būti ši informacija:

- apie verslo veiklos tikslus, pagrindinės ir funkcinės strategijos;

- apie organizacijos potencialą, jo plėtra ateinančiam laikotarpiui ir su tuo susijusios išlaidos;

- apie vaizdą- tradicijos, reputacija verslo sluoksniuose, vartotojai ir visuomenė. Palankus įvaizdis daug reiškia sprendžiant potencialių partnerių pasitikėjimo įmone klausimą;

- apie personalą jos atrankos, vertinimo, skatinimo principai; valdymo sistema ir jos kūrimo būdai; naujų valdymo metodų diegimas; santykių su profesinių sąjungų organizacija formos;

- apie būsimą gamybinę veiklą ir jos būtinumąSulovia: planuojamos įgyvendinti technologijos ir įranga; žaliavų, medžiagų, energijos, komponentų poreikių tenkinimo šaltiniai ir būdai, būtinos išlaidos; darbo našumo ir gamybos efektyvumo didinimo būdai, procesų ir gaminių kokybės kontrolės būdai;

- apie prekę ar paslaugą, jų techninis lygis, kokybės parametrai, unikalios savybės, trūkumai; produktų sertifikatų prieinamumas, apsauga patentais, licencijomis, prekių ženklais; apie atliekų panaudojimo galimybes;

- apie rinkodaros strategiją. Paprastai ši dalis prasideda planuojamų gaminti produktų pardavimo rinkų aprašymu;

- apie produktų konkurencingumą, būdai kovoti su pagrindiniais potencialiais ir realiais konkurentais, užkariauti rinkos nišą. Skyriuje pateikiama informacija apie konkurentus, jų rinkos dalį; išvardijami pagrindiniai parametrai, pagal kuriuos galima vykdyti konkurenciją (techniniai rodikliai, patikimumas, estetika, ekologiškumas, ergonomika, saugumas, kokybė, vienodumas, pakuotė, aptarnavimas ir kt. Remiantis visapusiška šių punktų analize, nustatomi parametrai, kurie gali pranokti varžovai;

- apie rinkodaros planą,įskaitant rinkodaros situacijos aprašymą (rinkos dydis, pagrindiniai joje esančių produktų tipai, pagrindiniai konkurentai, platinimo kanalai); užduočių sąrašas; jų įgyvendinimo veiksmų programa; jų kontrolės būdai; būtinos išlaidos;

Apie pagrindines kryptis užsienio ekonominė veikla.Čia visų pirma atsižvelgiama į įmonės registravimo jos dalyviu tvarką, sąskaitos užsienio valiuta atidarymo laiką; atsiskaitymų su užsienio partneriais ypatumai, tariami eksporto ir importo objektai; galimos sandorio šalys;

- apie išlaidas, kainą, pelningumą gamyba, jų kritinė vertė, žemiau kurios įmonės veikla yra nuostolinga.

- apie rizikas ir jų draudimo būdus. Vykdant ūkinę veiklą kylanti rizika gali būti susijusi su turto sunaikinimu, sugadinimu ar vagyste, stichinėmis nelaimėmis ir politiniais konfliktais, kurie trukdo normaliai darbo eigai; finansinės ir komercinės nesėkmės. Skyriuje pateikiamas apytikslis rizikos vertinimas ir išvardintos pagrindinės priemonės, kuriomis siekiama juos sumažinti (įrangos prevencija, priešgaisrinės saugos priemonės, signalizacijos įranga;

- apie finansinę strategiją organizacijoms, įgyvendinant naujos rūšies veiklą. Čia nustatomi finansinių išteklių formavimo šaltiniai (akcijų, obligacijų emisija, banko paskolos, sukauptas pelnas), reikalavimai jų panaudojimo efektyvumui, nuosavų ir skolintų lėšų santykis, bendras pelningumas ir kt.;

galutinis skyrius paprastai yra skirtas organizacijos finansiniam planui, kuris koncentruota pinigine išraiška atspindi visus ankstesnius skyrius. Kaip finansinio plano dalis, atsižvelgiant į pardavimo apimčių prognozę, sudaroma keletas svarbių dokumentų: pajamų ir išlaidų planas, prognozuojamas balansas, planas, kaip gauti tikslines lėšas iš aukštesnių organizacijų ar klientų. tikslinių programų įgyvendinimas, banko sąskaitų ir kasų pinigų srautų planas, pelno planas ir nuostoliai

Be pagrindinių skyrių, verslo plane gali būti aplikacijų vaizdinės įvairios medžiagos pavidalu – grafikai, diagramos, diagramos, lentelės, palengvinančios medžiagos suvokimą, taip pat pagrindinių įvykių tvarkaraštis, nurodant atsakingus asmenis.

Palyginti su strateginiu planu, verslo planas pasižymi šiomis savybėmis:

Apima tik vieną tikslą, susijusį su konkretaus verslo plėtra;

Jis turi aiškiai apibrėžtą laiko tarpą, nėra pratęstas, nenurodytas;

Jis turi aukštą funkcinę orientaciją.

Išvada

Planavimas yra viena iš sudėtingiausių žmogui prieinamų protinės veiklos rūšių, nes rengiant planus reikia numatyti, numatyti ir susieti tiek daug, kad šią veiklą būtų galima pagrįstai laikyti besiribojančia su menu.

Planavimas apima visus ekonominio gyvenimo aspektus ir šiandien be jo neapsieina nė viena įmonė. Tuo pačiu metu planai negali būti suabsoliutinti, nes jie varžo iniciatyvą, o tai nepriimtina greitai besikeičiančioje ekonomikoje. Todėl planuojant visada turi būti numatyti padaliniai su maksimaliu įmanomu savarankiškumu, teise priimti sprendimus atsižvelgiant į esamą padėtį, jei tokie sprendimai pasirodys veiksmingesni nei numatyti plane.

Kai kuriose įmonėse planavimas vis dar dažnai vertinamas senamadiškai. Sudaryti planai yra sumažinti besąlygiškam vykdymui, tačiau tai yra užburtas požiūris. Šiandien planavimas gali būti tik gyva visų dirbančiųjų kūryba, ir tik tada jis bus sėkmingas.

Planavimas apima konkrečių sprendimų priėmimą dėl gamybos sistemos veikimo ir plėtros, jų susiejimo galutinio rezultato optimizavimo požiūriu. Tai leidžia užtikrinti efektyvų jos veikimą ir plėtrą ateityje. Bet koks rizikos sąlygomis priimtas ekonominis sprendimas reikalauja nuodugnios galimybių studijos, numatančios ir būsimą rezultatą, ir jo įgyvendinimo sąlygas, o tai galima padaryti tik planavimo priemonių ir metodų pagalba. Todėl jo teorijos ir praktikos studijos užima svarbią vietą vadybos specialistų rengime.

Literatūra

1. Vachugovas D.D. Vadybos pagrindai: vadovėlis. - M.: Aukštesnis. Mokykla, 2001. - 367 p.

2. Vesnin V.R. Valdymas: Vadovėlis. - M.: TK Velby, Prospekt leidykla, 2004. - 504 p.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Valdymas: Vadovėlis. - M.: Meistriškumas, 2002. - 288 p.

4. Egorova T.I. Valdymo pagrindai. - Iževskas: Tyrimų centras "Reguliari ir chaotiška dinamika", 2002. - 136 p.

5. Ivanovas A.P. Valdymas: Vadovėlis. - Sankt Peterburgas: leidykla Mikhailov V.A., 2002. - 440 p.

6. Iljinas A.I. Planavimas įmonėje: Vadovėlis. Minskas: „Naujos žinios“, 2001. – 635 p.

7. Kabushkin N.I. Vadybos pagrindai: Proc. pašalpa. - Minskas: "Naujos žinios", 2000. - 336 p.

8. Vadyba: teorija ir praktika Rusijoje: vadovėlis / Red. A.G. Poršnevas. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 p.

9. Vadyba: vadovėlis / Red. V.V. Tomilova. - M.: Yurayt-Izdat, 2003. - 591 p.

10. Utkin E.A. Valdymas: Vadovėlis. - M.: TEIS, 2003. - 447 p.