După cum s-a menționat, o organizație modernă este un sistem complex care include tipuri speciale de activități de management - funcții de management. Potrivit lui E.M. Korotkov, o funcție este „munca care este efectuată nu numai pentru a obține un rezultat, ci și pentru a trece constant de la un rezultat la altul, pentru a se îndrepta către un scop” Korotkov, E.M. Management: manual pentru licențe / E.M. Korotkov. - M.: Yurait, 2012. - P.6-8. O interpretare similară este împărtășită și de Razu M.L.: O funcție este o responsabilitate, o serie de activități, un scop, un rol... Managementul trebuie considerat ca un proces ciclic, constând din tipuri specifice de muncă de management - funcții de management Management: manual / numara. auto; editat de M.L. O singura data. - Ed. a III-a, șters. - M.: Knorus, 2011. - P.112.

Taylor F. în lucrarea sa „Organizația științifică a muncii” scrie că „activitatea semnificativă și intenționată a oricărei echipe, fie ea o comunitate patriarhală sau o corporație modernă, necesită reglementarea managementului în cele patru forme principale: planificare, organizare, conducere, control. ” Zhemchugov A. M., Zhemchugov M.K. Paradigma managementului modern și baza sa // Probleme de economie și management. - 2016. - Nr. 6 (58). - P. 4-30. .

Toate funcțiile de management pot fi împărțite în funcție de două criterii:

• · asupra continutului procesului de management (functii principale);
• · în direcția impactului asupra obiectelor de control (funcții specifice sau specifice).

Există 5 funcții de management:

• · Planificarea înseamnă prognoză și pregătire pentru viitor. Eșecul de a planifica înseamnă incompetență managerială.
• · Organizarea este asigurarea unei afaceri cu tot ce este necesar pentru funcționare (echipamente, materiale, finanțare, oameni), iar cel mai important element aici este pregătirea managerului.
• · Motivația este un mijloc de realizare a muncii organizaționale; în esenţa sa limitată este managementul subordonaţilor.
• · Coordonarea – armonizarea activităților pentru a obține succesul.
• · Control - verificarea și supravegherea faptului că totul decurge conform planului.

Procesul de management în conformitate cu diagrama schematică furnizată începe cu formarea unui sistem de scopuri și obiective ale organizației pentru o anumită perioadă de timp. Astfel, procesul de management începe cu informațiile furnizate pe baza rezultatelor procedurilor de control pentru luarea deciziilor de management și se încheie cu faza de control, care determină succesul implementării deciziei luate.

Planificarea este o funcție de management independentă și etapa inițială a procesului de management (Fig. 1).

Orez. 1 - Planificarea ca functie de conducere Brusov P.N. Management financiar. Fundamentele matematice. Politica financiara pe termen scurt: Manual / P.N. Brusov, T.V. Filatova. - M.: KnoRus, 2013. - P.31

Planificarea, ca functie de management, reprezinta determinarea scopurilor activitatii, precum si elaborarea si inregistrarea unei liste de actiuni care trebuie efectuate pentru a le atinge. Din punct de vedere al abordării țintă, managementul este considerat ca un sistem axat pe atingerea anumitor obiective. Obiectivele stabilite pentru sistemul de management sunt punctul de plecare pentru planificarea și implementarea activităților întreprinderii.

Pentru a aduce o adevărată contribuție la succesul organizației, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici Brusov P.N. Management financiar. Fundamentele matematice. Politica financiara pe termen scurt: Manual / P.N. Brusov, T.V. Filatova. - M.: KnoRus, 2013. - P.35:

• · obiective specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează un cadru clar de referință pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului.
• · lanțuri realizabile și realiste. Stabilirea unui obiectiv care depășește capacitățile organizației, fie din cauza resurselor insuficiente, fie din cauza unor factori externi, poate duce la consecințe dezastruoase.
• · obiectivele trebuie să conțină termene limită;
• · Obiectivele ar trebui să necesite depășirea standardelor. Standardele reprezintă nivelul de performanță care este acceptabil pentru organizație. Golurile sunt rezultatul dorit.
• · Obiectivele trebuie să fie flexibile, astfel încât să poată fi revizuite în cazul unor schimbări imprevizibile.

Fiecare companie își fixează starea în viitor sub forma unor obiective pe termen scurt, mediu și lung. Planurile pe termen scurt, mediu și lung sunt create în consecință. Se consideră că obiectivele pe termen scurt au o perioadă de implementare de până la un an. Obiectivele pe termen mediu includ obiective care pot fi atinse într-o perioadă de unul până la trei ani. Obiectivele care necesită o perioadă mai mare de trei ani pentru a fi îndeplinite sunt considerate pe termen lung. Perioada maximă pentru atingerea obiectivelor pe termen lung variază de obicei între cinci și cincisprezece ani.

Aducerea obiectivelor la fiecare nivel de management și evaluarea lor cuprinzătoare necesită construirea unui arbore de obiective. Arborele obiectivelor este o afișare structurală a distribuției obiectivelor între nivelurile de management ale unei organizații în interrelația lor. În management, arborele de obiective joacă același rol și îndeplinește aceleași funcții ca algoritmul programului în cibernetică. Dacă un manager are de-a face cu o organizație mică care desfășoară activități simple, atunci când elaborează planuri nu este nevoie să construiești un arbore de obiective. Totuși, planificarea activităților marilor companii, în special a corporațiilor transnaționale cu o rețea extinsă de filiale, sucursale și reprezentanțe, și întocmirea unui arbore de obiective este în mod obiectiv necesară.

În funcție de semnificația în activitățile organizației, se disting planificarea strategică, tactică și operațională (Fig. 2).

Fig.2 - Tipuri de planificare Repina E.A. Fundamentele managementului: Manual / E.A. Repina. - M.: Academcenter, 2013. - P.72

Rezultatul planificării strategice este elaborarea unui plan strategic, care poate fi formalizat ca plan de afaceri. Planurile tactice concretizează planul strategic. În timp ce planificarea strategică se concentrează pe ceea ce dorește organizația să obțină, planificarea tactică se concentrează pe modul în care organizația ar trebui să atingă acea stare. Planificare operațională - planificarea operațiunilor individuale în fluxul economic general: planificarea producției, marketingul, bugetarea și altele.

În funcție de obiectul de planificare, se distinge Repin E.A. Fundamentele managementului: Manual / E.A. Repina. - M.: Academcenter, 2013. - P.105:

• · planurile companiei;
• · departamente de productie;
• · planuri de locuri de muncă (posturi).

După tipul de activitate în cadrul companiei:

• · planificarea productiei;
• · financiar și așa mai departe.

Un principiu este poziția dominantă sau ideea inițială în elaborarea unui plan. Se disting următoarele principii de planificare:

• · Planificarea „din ceea ce s-a realizat” - managerul consideră că sarcina sa principală este să repete anul acesta tot ceea ce a fost caracteristic organizației anul trecut, ținând cont de schimbările care au avut loc sau s-au așteptat. Aceasta reprezintă un transfer al rezultatelor obținute în perioada următoare cu anumite ajustări.
• · Planificarea după obiective. Când se referă la acest principiu, managerul face abstracție din experiența trecută, nu leagă rezultatul planificat de ceea ce a fost realizat efectiv și nu îl folosește ca bază pentru acțiunile sale ulterioare. Punctul de plecare în acest caz este scopul formulat de el - adică rezultatul dorit și realitatea realizării acestuia.

Metoda de planificare este un ansamblu de tehnici și metode de acțiune utilizate de manager în implementarea procedurii de elaborare și implementare a planului. Principalele metode de planificare includ:

• · Metoda echilibrului este cea mai universală și răspândită. Se bazează pe o comparație a părților de venituri și cheltuieli (costuri cu rezultate). Esența metodei constă în elaborarea bilanțurilor (materiale, financiare, de muncă etc.) sub formă de tabele care conțin resursele disponibile și direcțiile de cheltuieli ale acestora.
• · Metoda de planificare normativă constă în efectuarea de calcule planificate folosind norme și standarde bazate științific. Este folosit la planificarea costurilor, a intensității forței de muncă, a numărului de angajați și a salariilor.

O normă economică este cantitatea maximă admisă de consum de resurse specifice pentru producerea unei unități de produs (muncă, serviciu) de calitate stabilită în anumite condiții și o perioadă de timp. Standardul este un indicator relativ.

· Metoda program-țintă. În practica modernă de planificare, metodele de planificare economică și matematică sunt din ce în ce mai utilizate, care fac posibilă găsirea combinației optime de utilizare a resurselor sub anumite restricții.

Există și metode de planificare verticală și orizontală. Metodele de planificare verticală includ planificarea de sus în jos și de jos în sus. Planificarea de sus în jos este abordată în cazurile în care scopurile și obiectivele organizației și toate diviziile sale structurale sunt formulate de conducerea superioară. Sarcinile planificate vin de sus.

Metoda de planificare de jos în sus este utilizată atunci când:

• · managerul se străduiește să implice activ subordonații în procedura de planificare;
• · managerul nu este capabil să determine în mod independent capabilitățile potențiale ale fiecărei unități structurale a organizației sale și se străduiește să obțină acest tip de informații de la subordonații săi;
• · managerul plănuiește să înceapă implementarea unui nou proiect pentru organizație și se străduiește să se asigure că fiecare unitate structurală își determină în mod independent rolul, capacitățile și sarcinile.

Metodele de planificare verticală au ca scop generarea de rezultate organizaționale care trebuie obținute în perioada de planificare. Obiectul planificării poate fi profitul, volumul producției și vânzările. Cu planificarea orizontală, obiectul planificării este procesul de producție în sine, sau seturi individuale de lucru (adică proiecte specifice pe care organizația își propune să le implementeze). Principalele metode de planificare orizontală sunt:

• · planificarea schemei generale a procesului de producţie;
• · planificarea rețelei.

Astfel, planificarea este determinarea unui sistem de scopuri pentru funcționarea și dezvoltarea unei organizații, precum și a modalităților și mijloacelor de realizare a acestora. Planificarea asigură luarea de decizii în timp util, evită deciziile pripite, stabilește un obiectiv clar și o modalitate clară de implementare și oferă, de asemenea, posibilitatea de a controla situația.

• 1. Conținutul conceptului de „management”. Etape și școli în istoria managementului.
• 2. Modele de management. Tendințele moderne în dezvoltarea managementului. Dezvoltarea managementului în Rusia
• 3. Managementul sistemelor (organizaţiilor) socio-economice. Conceptul, caracteristicile principale și structura organizației.
• 4. Natura și componența funcțiilor de conducere. Metode de management
• 5. Leadership în management. Stilul și imaginea managerului (imaginea unui manager). Clasificarea stilurilor de conducere.
• 6. Funcția de planificare în management: concept, principii, tipuri și metode. Planuri strategice și tactice în sistemul de management.
• 7. Decizia managementului. Procesul de elaborare, luare și executare a unei decizii de management. Cerințe pentru deciziile de management.
• 8. Motivarea activităților în management. Teoriile moderne ale motivației
• 9. Conținutul funcțiilor organizației. Delegarea de autoritate: scop și condiții de bază pentru eficacitate. Factorii de eficacitate a managementului
• 10. Reglementare și control în management: concept, scopuri, obiective, principii, principalele etape ale procedurii de control.
• 11. Rolul culturii organizaționale în succesul unei întreprinderi

6. Funcția de planificare în management: concept, principii, tipuri și metode. Planuri strategice și tactice în sistemul de management.

PLANIFICARE- Aceasta este funcția asociată cu determinarea scopurilor și obiectivelor organizației, precum și a resurselor necesare atingerii acestor obiective. Acesta este unul dintre modurile prin care managementul se asigură că toți membrii organizației sunt uniți în eforturile lor de a-și atinge obiectivele comune.

Principii de planificare.

• Participarea la planificarea numărului maxim de angajați vă permite să creșteți eficiența muncii, deoarece interesele acestora sunt luate în considerare și, în consecință, crește satisfacția satisfacției angajaților față de muncă;
• continuitate: planurile servesc drept bază pentru lucrările viitoare;
• flexibilitate: capacitatea de a ajusta planurile în funcție de condițiile în schimbare;
• economie: costurile de planificare sunt semnificativ mai mici decât beneficiile primite;
• asigurarea muncii cu resursele materiale şi organizatorice necesare.

În funcție de principalele obiective sau abordări principale ale informațiilor utilizate, cadrul de reglementare, metodele utilizate pentru obținerea și acordul asupra anumitor indicatori finali planificați, se obișnuiește să se distingă următoarele: metode de planificare: experimental, de reglementare, bilanţ, de calcul şi analitic, program-ţintit, de raportare şi statistice, economice şi matematice şi altele.

Metoda de calcul și analitică se bazează pe defalcarea muncii efectuate și gruparea resurselor utilizate pe elemente și relații, analiza condițiilor pentru cea mai eficientă interacțiune a acestora și elaborarea proiectelor de planuri pe această bază.

Metoda experimentală este proiectarea de norme, standarde și modele de planuri bazate pe efectuarea și studierea măsurătorilor și experimentelor, precum și luarea în considerare a experienței managerilor, planificatorilor și a altor specialiști.

Metoda de raportare și statistică constă în elaborarea proiectelor de planuri bazate pe rapoarte, statistici și alte informații care caracterizează starea reală și modificările în caracteristicile activităților întreprinderii.

Tipuri de planificare:

După amploarea acoperirii:

planificare corporativă (pentru întreaga companie în ansamblu); planificarea pe tip de activitate (planificarea producției); planificare la nivelul unui anumit departament (planificarea atelierelor).

Dupa functie:

producție; financiar; personal; marketing.

După perioada de timp:

planificare pe termen lung - 5 ani sau mai mult; planificare pe termen mediu - de la 2 la 5 ani; planificare pe termen scurt - până la un an.

În funcție de nivelul de detaliu al planurilor:

planificare strategica; planificare operațională sau tactică.

Planuri strategice și tactice în sistemul de management

Planificarea este una dintre funcțiile managementului. În timpul planificării, planurile sunt elaborate.

Un plan este o activitate planificată pentru o anumită perioadă, indicându-i scopurile, conținutul, volumul, metodele, succesiunea, termenele limită; un plan care prevede cursul sau dezvoltarea a ceva.

Plan strategic. Conținutul principal al acestui plan este o strategie pentru viitorul previzibil - trei până la cinci ani sau mai mult. Planul strategic este punctul culminant al sistemului de planuri deoarece caracterizează scopul principal al organizației, scopurile și strategiile acesteia. Acest plan servește drept ghid pentru toate celelalte planuri. În același timp, servește drept limitare pentru luarea deciziilor privind principalele activități (produse și servicii) și piețe.

Strategie- imaginea acțiunilor organizaționale și a abordărilor de management utilizate pentru atingerea obiectivelor și scopurilor organizaționale ale organizației. Determinarea domeniului de activitate al afacerii, stabilirea obiectivelor, definirea obiectivelor (programelor) pe termen scurt și lung, determinarea unei strategii pentru atingerea scopului formează un plan strategic.

Plan tactic este indisolubil legată de planul strategic, deoarece acolo unde este utilizată planificarea strategică, apare nevoia de planificare tactică.

Un plan tactic înseamnă clarificare, corectare, adăugare, într-un cuvânt, concretizare a strategiei. Un plan tactic se referă la planificarea acțiunilor care ar trebui să reprezinte cele mai eficiente modalități de atingere a obiectivelor strategice. Cu alte cuvinte, tactica este una dintre formele de exprimare a strategiei. Strategia și tactica, în general, au scopuri legate, iar esența lor constă în determinarea mijloacelor prin care întreprinderea se străduiește să își atingă scopurile și obiectivele.

Plan tactic este o definire detaliată și o dezvoltare a problemelor în cadrul liniilor tehnice. Tactica poate fi privită ca anumiți pași, pași spre vârf - obiectivul general prevăzut de strategie.

Agenția Federală pentru Educație

Institutul rus de corespondență pentru industria textilă și ușoară

(filiala RosZiTLP Tver)

CURS DE LUCRU ÎN DISCIPLINĂ MANAGEMENT

Pe această temă: " Planificarea ca funcție management.”

Completat de: Nikitina Ya. E

Stud. al 5-lea curs FEU

Verificat de: Shmatlay T A

Introducere

Capitolul 1 Rolul și locul planificării în managementul întreprinderii

Capitolul 2 Organizarea planificării intra-societate

Capitolul 3 Tipuri de planificare

Partea de calcul

Concluzie

Bibliografie

INTRODUCERE

Managementul este înțeles ca un ansamblu de procese care asigură menținerea unui sistem într-o stare dată și transferul acestuia într-o stare nouă prin organizarea și implementarea unor acțiuni de management direcționate conform unor programe date. Managementul este un anumit tip de activitate în care se disting următoarele funcții principale: planificare, organizare, coordonare, control, activare (pentru motivarea sistemelor sociale).

Planificarea este o funcție determinantă, care constă în dezvoltarea obiectivelor, direcțiilor, ratelor și proporțiilor de dezvoltare a organizației, alocarea resurselor și adaptarea la mediul extern, elaborarea unei strategii de acțiune, program și planuri.

Planificarea vizează utilizarea optimă a capacităţilor organizaţiei, inclusiv cea mai bună utilizare a tuturor tipurilor de resurse şi prevenirea acţiunilor eronate care ar putea duce la scăderea performanţei organizaţiei.
Planificarea include definirea: obiectivelor finale și intermediare; sarcini a căror rezolvare este necesară pentru atingerea obiectivelor; mijloace si metode de rezolvare a acestora; resursele necesare, sursele lor și modalitatea de distribuire.

Planificarea în cadrul companiei este întotdeauna ghidată de datele din trecut, dar urmărește să determine și să controleze dezvoltarea întreprinderii în viitor. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde încă de acuratețea indicatorilor reali din trecut.

Este imposibil să se creeze un mecanism organizațional și economic de gestionare a unei întreprinderi într-o economie de piață fără a dezvolta un sistem clar de planificare intra-societală care să elimine aceste neajunsuri. Cu toate acestea, construirea unui astfel de sistem este un proces destul de complex care necesită resurse, abilități și abilități adecvate din partea angajaților întreprinderii, în primul rând managerilor, care trebuie să rezolve o serie de probleme metodologice, organizatorice și tehnice complexe asociate cu o restructurare radicală a tuturor elementelor în -planificarea casei.

Capitolul 1 Rolul și locul planificării în managementul întreprinderii

Planificarea oferă răspunsuri la următoarele întrebări:

1) Care este poziția actuală a organizației? Pentru a face acest lucru, trebuie să evaluați situația în finanțe, producție și alte domenii.

2) care ar trebui să fie obiectivele organizației? Evaluarea oportunităților și amenințărilor în mediu inconjurator, trebuie definite scopurile organizației.

Ar trebui să fie clar definit:
obiect de planificare (ce este planificat), subiect de planificare (cine este planificarea), perioada de planificare (orizontul) (pentru cât timp), instrumente de planificare (de exemplu, software de calculator), metodologia de planificare (cum se planifica), coordonarea planurilor (care cei, cu cine și în ce condiții).

3) Cum își poate atinge obiectivele o organizație? Este necesar să se decidă ce ar trebui să facă personalul pentru a atinge obiectivele, ce resurse ar trebui să fie disponibile. Abordarea managerială a planificării poate fi realizată prin stabilirea criteriilor și obiectivelor de planificare, determinarea instrumentelor de planificare, metodelor de coordonare a planurilor, direcțiilor și metodelor de planificare.

În ciuda importanței și a beneficiilor vizibile ale planificării, aceasta nu poate înlocui improvizația. În practica managementului întreprinderii, este imposibil, și chiar impracticabil, să planificați toate cazurile de luare a deciziilor. Motivul pentru aceasta poate fi doi factori:

Incomensurabilitatea costurilor de planificare cu rezultatele implementării planului;

Lipsa informațiilor obiective, de încredere și suficiente pentru a elabora un plan

Procesul de planificare este caracterizat de o serie de caracteristici specifice.

În primul rând, planificarea are două laturi: socio-economică și organizațional-tehnică.

Organizatoric si tehnic partea este determinată de cooperarea forței de muncă și depinde de nivelul de dezvoltare a instrumentelor și metodelor de planificare. Socio-economice latura este determinată de condiţiile socio-economice ale societăţii. Prin urmare, esența planificării producției trebuie evaluată din două poziții:

1 .caracteristicile sale organizatorice si tehnice;

2 .condiţiile socio-economice.

În caz contrar, este imposibil să dezvăluim multe relații cauza-efect și dependențe care determină scopurile, formele și metodele de planificare.

Din punctul de vedere al laturii organizatorice și tehnice a planificării, țările cu economii de piață dezvoltate au mai multă experiență. Arsenalul de mijloace tehnice și metode folosite acolo este mult mai bogat. Rezultă că nivelul de organizare a producției și managementului în cadrul întreprinderilor și firmelor individuale este mai ridicat acolo decât în ​​țările ruse. Aceasta înseamnă că există o mare oportunitate de a folosi experiența de planificare organizatorică și tehnică a țărilor străine dezvoltate și o posibilitate limitată de a utiliza experiența de planificare socio-economică.

O altă concluzie importantă din această analiză: partea socio-economică a planificării ar trebui să conducă la stabilirea obiectivelor de planificare și la alegerea mijloacelor de implementare a acestora.

În al doilea rând, planificarea ca element de control este de natură informaţională. Esența informațională a procesului de planificare este clar vizibilă în exemplul etapelor ciclului de planificare. În timpul procesului de producție, autoritățile de planificare se confruntă în mod continuu cu probleme. Prin urmare, prima etapă a ciclului de planificare este identificarea și formularea problemelor (include colectarea și prelucrarea informațiilor, precum și evaluarea consecințelor posibilelor opțiuni pentru deciziile planificate). Pe această bază, se ia o decizie de planificare. Apoi este implementat. Informațiile despre rezultatele obținute sunt transmise prin sistemul de feedback către autoritatea de planificare. Acesta din urmă, pe baza ei, evaluează ceea ce se întâmplă, formulează noi probleme, iar întregul ciclu de planificare se repetă. Formularea problemelor, luarea deciziilor planificate și evaluarea rezultatelor sunt întotdeauna subordonate atingerii unui obiectiv specific. Prin urmare, planificarea este întotdeauna strict vizată.

Planificarea se realizează în conformitate cu o serie de principii, adică reguli. Principalul lucru astăzi este considerat a fi participarea numărului maxim de angajați ai organizației la lucrul la plan, deja în primele etape ale pregătirii acestuia. Motivul este că oamenii vor îndeplini mai repede și mai binevoitori acele sarcini pe care și le-au stabilit, ca fiind mai apropiate și mai înțelese.

Un alt principiu este continuitatea , datorită caracterului relevant al activităţii economice. În conformitate cu aceasta, se desfășoară nu ca o singură acțiune, ci ca un proces care se repetă în mod constant. În cadrul acestuia, toate planurile actuale sunt elaborate ținând cont de implementarea lor și de faptul că ele însele vor servi drept bază pentru elaborarea planurilor în viitor. Acest lucru le asigură o anumită continuitate. Continuitatea planificării necesită respectarea principiului flexibilității , implicând necesitatea de a ajusta sau revizui deciziile luate anterior în orice moment, în conformitate cu circumstanțele în schimbare.

Unitatea și interconectarea părților individuale ale organizației necesită respectarea unui principiu precum coordonarea planurilor . Se realizează prin coordonare și integrare. Coordonarea se realizează „orizontal”, adică între unitățile de același nivel, iar integrarea se realizează „vertical” între cele superioare și cele inferioare.

Un principiu important de planificare este eficiența , impunând ca costurile întocmirii unui plan să fie mai mici decât efectul adus de implementarea acestuia. Atunci când se evaluează rentabilitatea planificării, trebuie să se ia în considerare utilitatea acesteia (care este de obicei dificilă) și costurile planificării. În sfârșit, unul dintre principiile planificării este crearea condițiilor necesare pentru implementarea planului. . Principiile enumerate mai sus sunt universale, potrivite pentru diferite niveluri de management; în același timp, fiecare dintre ele își poate aplica și propriile principii specifice.

De exemplu, atunci când planificați la nivel de atelier, principiul blocajului joacă un rol important , conform căruia ieșirea de producție trebuie determinată pe baza capacităților echipamentului cu cea mai scăzută productivitate. În același timp, la nivel de întreprindere și mediu. Pe această bază, se stabilesc obiective, se dezvoltă strategii și se stabilește o combinație de instrumente pentru a le implementa cel mai eficient.

Capitolul 2 Organizarea planificării intra-societate .

Planul de întreprindere, în conținutul său, reprezintă un set de măsuri interconectate de creștere a profiturilor prin creșterea eficienței utilizării tuturor resurselor utilizate și vânzării produselor. Succesul și eficacitatea sistemului de planificare este determinată în mare măsură de nivelul de organizare al acestuia, care vizează o combinație sistematică a principalelor elemente ale sistemului de planificare:

Personalul planificat format într-o structură organizatorică;

Mecanism de planificare;

Procesul de justificare, luare și implementare a deciziilor de planificare (proces de planificare);

Instrumente care sprijină procesul de planificare (suport informațional, tehnic, matematic și software, organizațional și lingvistic).

Întregul sistem de organizare a planificării ar trebui să vizeze crearea celor mai favorabile condiții pentru îmbunătățirea proceselor de producție și a managementului întreprinderii. Dacă teoria planificării dezvăluie tiparele și principiile de fundamentare a deciziilor de planificare, atunci organizarea planificării explorează aspectul proces-structural.

1. Personal programat.

Aceasta include toți specialiștii care, într-o măsură sau alta, îndeplinesc funcții de planificare. Mai mult, pentru unele dintre ele, funcțiile de planificare pot fi principalul tip de activitate (de exemplu, pentru angajații departamentului de planificare și economie), iar pentru alții, pot fi combinate cu alte tipuri de activități (de exemplu, specialiști din departamentul de proiectare poate, împreună cu planificarea pregătirii de proiectare a producției, să fie angajat în proiectarea de noi produse).

Natura inovatoare a activităților angajaților planificați impune cerințe speciale politicilor de personal, care includ:

· Recrutare, inclusiv căutare, selecție și angajare;

· Plasament (ocuparea unui post);

· Angajarea, inclusiv evaluarea activității și recompensă;

· Dezvoltare (promovare);

· Eliberare (cifra de afaceri, concediere).

Angajații HR trebuie să rezolve o mare varietate de probleme: să înființeze și să echilibreze întreprinderi pe termen scurt și lung, să stabilească ce este mai important - să-și mărească cota de piață sau să crească productivitatea capitalului investit etc.

Rolul tot mai mare al planificatorilor în management poate fi explicat prin următoarele motive :

1. creșterea investițiilor și a caracterului intensiv în cunoaștere a producției moderne;

2. consolidarea, într-un mediu concurenţial, a priorităţii calităţii şi a nivelului ştiinţific şi tehnic al produselor.

3. creșterea importanței muncii creative a tuturor angajaților;

4. consolidarea caracterului colectiv al muncii, datorită complexității tot mai mari a echipamentelor și tehnologiei.

Factorii enumerați pun foarte acut problema creșterii nivelului de organizare a muncii planificate, luând în considerare în activitatea întreprinderii calitățile individuale ale planificatorilor, atitudinile personale și preferințele lor psihologice și interesul profund pentru rezultatele finale ale muncii. Pentru a-și îndeplini cu succes funcțiile, un planificator-manager, pe lângă înalte calificări profesionale, trebuie să aibă capacitatea de a învăța, de a comunica și de a colabora.

Aparatul noilor angajați la întreprindere funcționează sub formă de corespondență structura organizationala(OS), care stabilește numărul necesar de personal de planificare și repartizarea acestora între diviziile aparatului de conducere, determină componența organelor de planificare, reglementează legăturile liniare, funcționale și informaționale între planificatori și departamente, stabilește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile planificatorilor și determină cerințele pentru nivelul lor profesional și așa mai departe.

Fiecare întreprindere abordează alegerea structurii de planificare organizațională strict individual. Cu toate acestea, este posibil să se identifice grupuri de întreprinderi cu cele mai tipice modele ale unor astfel de structuri.

Această clasificare se bazează pe caracteristicile industriei. Toate întreprinderile (asociațiile) bazate pe industrie pot fi împărțite în trei grupe: industrie, diversificate și interindustriale.

LA grup industrial includ întreprinderi (asociații) ale căror activități sunt limitate la o anumită industrie.

Departamentele, alături de conducerea unităților structurale de producție (magazine, clădiri, unități de producție, întreprinderi) pot gestiona și alte tipuri de activități: aprovizionare și vânzări, lucrări de cercetare și dezvoltare etc.

Un astfel de departament de producție și vânzări poate uni un grup de întreprinderi specializate, ceea ce caracterizează integrarea orizontală a producției. Filialele sunt create cu scopul de a extinde canalele de vânzare a produselor și de a asigura producția proprie cu toate componentele necesare: semifabricate, materii prime, containere, piese de schimb, instalații de reparații, service post-vânzare pentru produse etc.

Entitățile de afaceri diversificate au o structură organizatorică mai complexă.

Grupul diversificat Entitățile comerciale sunt unite, de regulă, de mari preocupări industriale, care, prin natura produselor lor, sunt angajate în două sau trei sau mai multe industrii.

Conducerea superioară a companiei este reprezentată de un consiliu de administrație, care include președintele consiliului de administrație, președintele companiei, vicepreședintele, vicepreședinții de conducere și vicepreședinții, dintre care mulți conduc grupuri de producție și departamente ale concernului, precum precum și alte companii și bănci. Participarea la conducerea mai multor corporații de către șefii celor mai mari companii ajută la întărirea legăturilor între companii și simplifică procesul de planificare a activităților de producție și economice ale concernului. Un astfel de aparat de management greoi, la prima vedere, necesită o subordonare strictă.

Personalul superior gestionează întreprinderi prin verigi intermediare reprezentate de grupuri de producție și departamente. Mai mult, fiecare vicepreședinte de conducere are propria sa sferă de influență. Unul dintre ei, de regulă, gestionează toate departamentele celei mai înalte administrații, celelalte - grupuri de producție, care includ departamente de producție.

Fiecare ramură este un complex de întreprinderi interconectate situate în zone diferite. În înțelegerea noastră, un departament este o asociație mare de producție, care include întreprinderi de două niveluri. Primul nivel este reprezentat de întreprinderi cu un grad ridicat de specializare care produc semifabricate. Ei furnizează produse către fabricile de asamblare de nivelul doi, unde este fabricat produsul final. Aceasta este esența integrării verticale a producției în companii diversificate, pe care se construiește întregul sistem de planificare și management.

Acest sistem are următoarele avantaje.

in primul rand, descentralizarea se realizează în planificarea și managementul întreprinderilor din cadrul concernului.

În al doilea rând, consolidarea întreprinderilor în mari complexe (diviziuni) de producție și consolidarea acestora din urmă în grupuri de producție face posibilă stabilirea unei funcționări ritmice a întreprinderilor interconectate, planificarea unui program optim de investiții pentru întreprinderile fiecărui departament și grup în ansamblu. , luând în considerare interesele întreprinderilor și preocuparea. În plus, se asigură o legătură mai strânsă între întreprinderi și institutele de cercetare și laboratoarele care fac parte din departament; facilitează atragerea de consultanți calificați în domeniul planificarii și managementului producției către lucrări practice; devine posibilă optimizarea capacității de producție și a forței de muncă în întregul departament.

Al treilea, centralizarea funcțiilor de aprovizionare și vânzări face posibilă reducerea costurilor pentru aceste tipuri de activități și manevrarea rapidă a resurselor materiale.

Al patrulea, toate cele patru niveluri de management (administrare de vârf, management al grupelor de producție, departamente și întreprinderi) sunt conectate printr-un singur sistem de contabilitate comercială, care asigură independență deplină în planificare, libertate și eficiență în muncă, un grad ridicat de responsabilitate și interes pentru finalul rezultatele activitatilor.

În legătură cu companii intersectoriale Entitățile comerciale sunt specializate în producția de produse consumate de industrie și întreprinderi și asociații diversificate. O companie diversificată poate produce simultan piese și unități de asamblare pentru industria auto și aviație, materiale izolatoare și de construcție pentru construcții, materiale de ambalare pentru industria alimentară etc. Astfel de organizații rezistă concurenței din partea industriei și a companiilor diversificate din cauza costurilor mai mici datorită specializării ridicate a producției și producției în masă a produselor.

Sistemul de planificare în companiile interindustriale este în multe privințe identic cu sistemul adoptat în diviziile auxiliare ale marilor preocupări industriale și diversificate, care produc produse în principal pentru nevoile principalelor divizii auxiliare și le vând doar parțial altor companii. Cu toate acestea, în prezența blocurilor de planificare unificate, chiar și în entitățile de afaceri de același tip, există diferențe în mijloacele și metodele de implementare a acestora, ceea ce indică dezvoltarea și îmbunătățirea constantă a sistemului de planificare în conformitate cu condițiile în schimbare de producție. și mediul extern.

Planificarea în mai multe etape nu s-a dezvoltat imediat, ci treptat, odată cu creșterea companiilor, ca răspuns obiectiv la schimbarea condițiilor de afaceri cauzate de mediul extern.

2.Mecanismul de planificare.

Mecanismul de planificare este înțeles ca un set de mijloace și metode prin care se iau deciziile de planificare și se asigură implementarea lor. Dacă structura organizatorică reflectă structura externă a sistemului de planificare, forma acestuia, atunci

mecanismul relevă structura internă și conținutul sistemului de planificare.

Mecanismul de planificare include :

Aparatură pentru elaborarea scopurilor și obiectivelor pentru funcționarea întreprinderii;

Funcții de planificare

Metode de planificare.

Componentele enumerate ale mecanismului de planificare sunt interdependente ca elemente ale unui sistem. Logica acestei conexiuni este următoarea: legile dezvoltării producției, inclusiv legile economice, legile ingineriei și tehnologiei, cibernetica, legile dezvoltării sociale etc., dau naștere scopurilor și obiectivelor funcționării întreprinderii; scopurile și obiectivele definesc funcțiile de planificare, care determină metodele de planificare adecvate.

3. Procesul de planificare.

Ca activitate oportună a oamenilor în procesul de planificare, are propria tehnologie, care reprezintă succesiunea lucrărilor efectuate la întocmirea unui plan.

Procesul de planificare conține următorii pași :

1) Stabilirea scopului de planificare.

Obiectivele de planificare sunt un factor decisiv în alegerea formelor și metodelor de planificare. Ele determină, de asemenea, criteriile de luare a deciziilor planificate și de monitorizare a progresului implementării acestora.

2) Analiza problemei.

În această etapă se stabilește situația inițială la momentul întocmirii planului și se formează situația finală.

3) Căutați alternative.

Această etapă implică căutarea acțiunilor adecvate printre modalități posibile de rezolvare a situației problematice.

4) Prognoza.

Se formează o idee despre dezvoltarea situației planificate.

5) Nota.

Calculele de optimizare sunt efectuate pentru a selecta cea mai bună alternativă.

6) Luarea unei decizii de planificare.

Se selectează și se elaborează o singură soluție de planificare.

4.Instrumente care sprijină procesul de planificare.

Instrumentele care sprijină procesul de planificare vă permit să automatizați procesul tehnologic de dezvoltare a unui plan de întreprindere: de la colectarea informațiilor până la luarea și implementarea deciziilor planificate. Aceasta include suport tehnic, informațional, software, organizațional și lingvistic.

Capitolul 3 Tipuri de planificare

În funcție de focalizarea și natura sarcinilor de rezolvat, se disting trei tipuri de planificare: strategică, tactică, operațională.

Planificarea strategică (pe termen lung sau pe termen lung) constă în principal în determinarea obiectivelor principale ale companiei și este axată pe determinarea rezultatelor finale scontate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a obiectivelor și asigurarea resurselor necesare. În același timp, sunt dezvoltate și noi oportunități pentru companie, de exemplu, extinderea capacității de producție prin construirea de noi întreprinderi sau achiziția de echipamente, schimbarea profilului întreprinderii sau schimbări radicale în tehnologie. Planificarea strategică acoperă o perioadă de 10-20 de ani, are consecințe pe termen lung, afectează funcționarea întregului sistem de management și se bazează pe resurse enorme.

Planificarea tactică (pe termen mediu) constă în identificarea obiectivelor intermediare către atingerea scopurilor și obiectivelor strategice. În același timp, sunt dezvoltate în detaliu instrumente și metode pentru rezolvarea problemelor, utilizarea resurselor și introducerea de noi tehnologii.

Planificarea operațională (operațională sau curentă) presupune elaborarea de grafice și asigură implementarea planurilor tactice.

Planificare strategica

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Strategie – este un plan detaliat, cuprinzător, cuprinzător conceput pentru a asigura îndeplinirea misiunii

organizare și atingerea scopurilor acesteia.

Esența, funcțiile și beneficiile planificării strategice

Multe companii mari în condiții moderne au început să dedice totul

o atenţie sporită pentru dezvoltarea planificării strategice ca instrument de management centralizat. O astfel de planificare presupune dezvoltarea unor principii generale de orientare a firmei spre viitor; determină direcția strategică și programele de dezvoltare, conținutul și succesiunea implementării celor mai importante activități pentru a asigura atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea strategică ajută la luarea deciziilor asupra problemelor complexe ale activităților unei companii la scară internațională: determinarea direcțiilor și mărimii investițiilor de capital și a surselor de finanțare a acestora; diversificarea producției și reînnoirea produsului; forme de investiții străine în contextul achiziției de noi întreprinderi; îmbunătățirea organizării managementului pentru departamentele individuale și politicile de personal.

Întrucât evaluarea perspectivelor în condițiile dezvoltării spontane a pieței mondiale este extrem de incertă, planificarea pe termen lung nu poate orienta firma către realizarea unor indicatori cantitativi și de aceea se limitează de obicei la dezvoltarea doar a celor mai importante caracteristici calitative, specificate în programe. sau prognoze. Prin intermediul acestora se coordonează direcții promițătoare pentru dezvoltarea tuturor diviziilor companiei, ținând cont de nevoile și resursele acestora. Pe baza programului se elaborează planuri pe termen mediu, care conțin deja nu numai caracteristici de calitate, dar și indicatori cantitativi, detaliați și precizați în ceea ce privește alegerea mijloacelor de realizare a obiectivelor conturate în cadrul planificării strategice.
Într-un sistem de planificare strategică, în funcție de metodologie și obiective, se face de obicei o distincție între planificarea pe termen lung și planificarea strategică.
Sistemul de planificare pe termen lung folosește metoda extrapolării, adică folosind rezultatele indicatorilor din perioada anterioară și, pe baza stabilirii unor obiective optimiste, distribuirea unor indicatori oarecum umflați pentru perioada viitoare. Aici așteptarea este că viitorul va fi mai bun decât trecutul.

În sistemul de planificare pe termen lung, obiectivele sunt traduse în programe de acțiune, planuri și bugete tactice și planuri de profit elaborate pentru fiecare dintre principalele divizii ale organizației. Programele, planurile tactice și bugetele sunt apoi implementate de aceste unități și sunt determinate abateri ale performanței efective de la planificate.
Planificarea strategică urmărește să ofere o fundamentare științifică cuprinzătoare a problemelor pe care compania le poate întâmpina în perioada următoare și, pe această bază, să elaboreze indicatori ai dezvoltării companiei pentru perioada de planificare.

Baza pentru elaborarea unui plan strategic este:

· analiza perspectivelor de dezvoltare ale companiei, a cărei sarcină este de a clarifica tendințele și factorii care influențează dezvoltarea tendințelor relevante;

· analiza pozițiilor în competiție, a cărei sarcină este să determine cât de competitive sunt produsele companiei pe diferite piețe și ce poate face compania pentru a îmbunătăți performanța în domenii specifice dacă urmează strategii optime în toate tipurile de activități;

· alegerea unei strategii bazată pe o analiză a perspectivelor de dezvoltare ale companiei în diverse tipuri de activități și determinarea priorităților pentru anumite tipuri de activități în ceea ce privește eficiența și disponibilitatea resurselor acesteia;

· analiza directiilor de diversificare a activitatilor, cautarea unor activitati noi, mai eficiente, determinarea rezultatelor asteptate.

· Atunci când alegeți o strategie, este necesar să aveți în vedere că noile strategii, atât în ​​industriile tradiționale, cât și în noi domenii de afaceri, trebuie să corespundă potențialului acumulat al companiei. Planificarea dezvoltării structurii potențiale.

Principalele caracteristici ale planificării strategice

Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt:

Scopul planificării

Asigurarea pe termen lung a existenței și îndeplinirii scopului principal al companiei,

Purtătorul ideii de planificare este managementul de vârf,

Probleme de planificare - lipsa de fiabilitate și structurare,

Orizontul de planificare - pe termen lung,

Acoperire - globală, gamă largă de alternative,

Principii – modificări ale mediului (factori controlabili).

De obicei, cele mai importante probleme de planificare sunt piețele de vânzare.

Această planificare include:

Dezvoltarea unei strategii

Planificarea strategică a programului de producție,

Planificarea dezvoltării capacităților,

Planificarea dezvoltării structurii capacităților

Planificare tactică și operațională

Planurile tactice acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani ca fiind cea mai potrivită perioadă pentru actualizarea aparatului de producție și a gamei de produse. Ele formulează principalele obiective pentru o perioadă determinată, de exemplu, strategia de producție a companiei în ansamblu și a fiecărei divizii (reconstrucție și extinderea instalațiilor de producție, dezvoltarea de noi produse și extinderea gamei); strategia de vânzări (structura rețelei de vânzări și dezvoltarea acesteia, gradul de control asupra pieței și introducerea pe noi piețe, desfășurarea activităților de promovare a expansiunii vânzărilor); strategia financiară (volume și direcții de investiții de capital, surse de finanțare, structura portofoliului de valori mobiliare); politica de personal (compunerea și structura personalului, pregătirea și utilizarea acestuia); determinarea volumului şi structurii resurselor necesare şi formelor de aprovizionare materială şi tehnică şi ţinând cont de specializarea şi cooperarea în cadrul întreprinderii în producţie. Planurile pe termen mediu prevăd desfășurarea unei anumite secvențe de activități care vizează atingerea scopurilor conturate în programul de dezvoltare pe termen lung.
Un plan tactic conține de obicei indicatori cantitativi, inclusiv cei privind distribuția resurselor. Oferă informații detaliate pe produse, date despre investiții și surse de finanțare. Dezvoltat în departamentele de producție.
Planificarea curentă se realizează prin dezvoltarea detaliată a planurilor operaționale pentru companie în ansamblu și diviziile sale individuale la scară internațională, în special, programe de marketing, planuri de cercetare științifică, planuri de producție și logistică. Principalele verigi ale actualului plan de productie sunt planurile calendaristice, care reprezinta o precizare detaliata a scopurilor si obiectivelor stabilite de planurile strategice si pe termen mediu. Programele de producție se întocmesc pe baza informațiilor despre disponibilitatea comenzilor, asigurarea resurselor materiale ale acestora, gradul de utilizare a instalațiilor de producție și utilizarea acestora, ținând cont de termenele prevăzute pentru executarea fiecărei comenzi. Planurile calendaristice de producție includ costuri pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, construcția de noi întreprinderi și formarea forței de muncă. Vânzările de produse și planurile de servicii includ indicatori pentru exporturile de produse, licențele străine, serviciile tehnice și întreținerea.
Implementarea planurilor operaționale se realizează prin sisteme de bugete sau planuri financiare, care sunt de obicei întocmite pentru un an sau o perioadă mai scurtă pentru fiecare divizie individuală - centru de profit, apoi consolidate într-un singur buget, sau plan financiar al companiei. . Bugetul se formează pe baza previziunii de vânzări, care este necesară pentru realizarea planurilor de performanță financiară planificate. La alcătuirea acestuia, în primul rând, se iau în considerare indicatorii dezvoltați în planurile strategice sau operaționale. Prin buget se realizează interconectarea dintre planificarea strategică, curentă și alte tipuri de planificare.
Bugetul firmei este o expresie a planului operațional în unități monetare; el, parcă leagă planurile operaționale și financiare, făcând posibilă prevederea rezultatului final al activității, adică mărimea și rata profitului. Pregătirea bugetului este de obicei efectuată de diverse servicii sau sectoare speciale. Comisiile speciale formate din administratori superiori analizează bugetul finalizat. Șeful companiei aprobă bugetul și răspunde de eficacitatea metodelor de dezvoltare a acestuia. La baza bugetului este prognoza vânzărilor și calculul costurilor de producție. Pe baza prognozei de vânzări, se întocmesc planuri de producție, aprovizionare, inventariere, cercetare, investiții de capital, finanțare și fluxuri de numerar. Bugetul companiei acoperă toate aspectele activităților sale și se bazează pe planurile operaționale ale departamentelor și întreprinderilor companiei, deci servește și ca mijloc de coordonare a activității tuturor părților companiei.

Caracteristicile distinctive ale planificării operaționale sunt:
purtător de idei de planificare - niveluri medii și inferioare de management,

Sarcina planificării este de a asigura fiabilitatea relativă și structurarea relativă,

Orizont - termen scurt și mediu,

Adâncime - detalierea planurilor,

Gamă - gamă limitată de alternative,

Baza este potențialul creat.

Planificarea operațională acoperă zonele funcționale individuale ale întreprinderii. La planificare, multe probleme sunt rezolvate, principalele motive pentru care sunt:

Caracteristicile stării inițiale (problemele de planificare sunt slab structurate, greu de definit și măsurat),

Caracteristicile stării finale (natura influenței asupra obiectivelor și resurselor în timpul planificării nu este determinată, ci se va manifesta numai în viitor, obiective multiple),

Probleme ale alternativelor (există incertitudine cu privire la alternativele disponibile, căutarea altora necesită timp și bani),

Probleme de instrumente (alegerea celor mai optime),

Un număr mare de persoane implicate în planificare

Responsabilitate (cel care ia deciziile își asumă responsabilitatea, în timp ce alții fac planul),

Problema controlului (în timpul pregătirii, implementării și ajustării).

CONCLUZIE

1. Planificarea este procesul de alegere a obiectivelor de dragul

organizații și decizii cu privire la ceea ce ar trebui făcut pentru a le atinge;

2. Planificarea oferă baza tuturor managementului

3. Planurile strategice ar trebui dezvoltate mai degrabă dintr-o perspectivă la nivel de organizație decât dintr-o perspectivă individuală;

4. Există o puternică corelație pozitivă între planificarea formală și succesul organizațional;

5. Componentele cheie ale planificării sunt obiectivele,

linii directoare pentru luarea deciziilor și pașii cheie în procesul de planificare;

6. Prima și cea mai decisivă decizie de planificare este alegerea scopurilor pentru organizație - misiunea acesteia și scopurile specifice care asigură implementarea acesteia;

7. Scopul principal al organizației este implementarea misiunii sale, adică sensul existenței sale. Misiunea trebuie declarată oficial și comunicată angajaților organizației. Misiunea servește drept ghid pe care liderii își bazează deciziile.

Alegerea unui obiectiv prea restrâns poate reduce capacitatea managementului de a identifica alternative atunci când ia decizii. Alegerea unei declarații de misiune prea amplă poate dăuna succesului organizației;

8. Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile, orientate pe timp, pe termen lung sau scurt, realizabile și susținute încrucișat;

9. Legătura dintre valorile deținute de conducerea superioară și obiectivele generale ale companiei este importantă. Valorile de leadership se manifestă în scopurile organizației;

10. Managementul trebuie să identifice punctele tari și punctele slabe interne ale organizației pentru a planifica eficient. Un sondaj de management este o evaluare metodică a ariilor funcționale ale unei organizații;

11 Organizația are patru strategice

alternative - creștere limitată, creștere, contracție și o combinație a acestora

Opțiuni;

12. Managementul alege o strategie după ce a analizat oportunitățile și amenințările externe, punctele forte și punctele slabe interne și a evaluat toate alternativele și opțiunile sale.

Bibliografie

1. Buhalkov I.M. Planificare intra-companie. M.: Infra-m, 2002.

2. Managementul Vikhansky O.S. M.: Gardariki 2000

3 Daft R.L. management. – Sankt Petersburg: Peter, 2002.

Funcția de planificare, ca una dintre principalele funcții de management, a dobândit acum trăsături și caracteristici calitativ noi; planificarea a primit un conținut fundamental nou, deoarece necesitatea acestuia este determinată de scara socializării producției. Extinderea orizontului de planificare înseamnă că îndeplinește nu numai sarcini operaționale, ci și sarcini de dezvoltare pe termen lung, care este un aspect nou al planificării. Scopul său ca funcție de conducere este de a se strădui, cât mai curând posibil, să țină cont de toți factorii interni și externi care asigură condiții favorabile funcționării și dezvoltării normale a întreprinderii.

Planificarea este o încercare de a privi în viitor; ajută la evaluarea dimensiunii organizației, la identificarea concurenților, la găsirea nișei sale pe piață și la determinarea căilor și obiectivelor realizărilor strategice ale organizației. Planurile reflectă toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii. Pe baza planurilor, managerii determină punctele forte și punctele slabe ale organizației, le analizează și dezvoltă tactici pentru acțiunile lor, evaluează situația în domeniul finanțelor, marketingului, producției și alte domenii. Figurat vorbind, vorbim despre determinarea „unde suntem în prezent, unde vrem să ajungem și cum o vom face”.

Dezvoltarea unui sistem economic nu este o simplă creștere a capacității sale de producție, ci o mișcare către un scop specific. În procesul de dezvoltare, este necesară unitatea de acțiune a elementelor individuale ale sistemului - acest lucru poate fi asigurat prin planificarea întregii activități a întreprinderii. Planificarea nu este doar o urmărire activă și conștientă a viitorului, ci, în același timp, este și un concept de comportament orientat către un scop.

1. Esența planificării

Planificarea este o modalitate de a atinge un obiectiv bazat pe echilibrul și succesiunea operațiunilor, este un fel de instrument de luare a deciziilor de management.Deciziile de planificare pot fi asociate cu stabilirea de scopuri și obiective, dezvoltarea unei strategii,Cualocarea și redistribuirea resurselor, determinarea standardelor pentrueuactivitate în perioada următoare. Luarea unor astfel de decizii constă în procesul de planificare în sens larg. Într-un sens restrâns, planificarea este întocmirea documentelor speciale - planuri, definirea etapelor specifice ale organizaţiei pentru atingerea scopurilor acesteia.

Până la mijlocul secolului al XX-lea, firmele au funcționat în primul rând în condiții de exces stabil al cererii față de ofertă și mediu extern constant. Acest lucru le-a permis să lucreze pe baza planurilor curente bazate pe comenzile primite.

În anii 1950 ritmul schimbărilor din mediul extern a început să crească, dar acestea au rămas în continuare previzibile. Aici, împreună cu cel actual, a trebuit să ne angajăm în planificarea pe termen mediu și lung și să elaborăm programe țintă pe termen lung.

În anii 1960-1970. ritmul general de dezvoltare a accelerat, iar schimbările în mediu au devenit neașteptate. Aceasta a dus la transformarea planificării pe termen lung în planificare strategică, care se baza pe posibilități viitoare. Planificarea a început să fie realizată din viitor până în prezent pe baza opiniilor experților și a modelelor matematice complexe.

De la începutul anilor 1970. schimbările din mediul extern au început să se producă atât de rapid și de imprevizibil încât planurile strategice pe termen lung au încetat să răspundă nevoilor practicii economice. Pe lângă acestea, au început să se întocmească programe strategice pentru a lua rapid în considerare aceste schimbări în deciziile curente.

Planurile reflectă: previziuni pentru dezvoltarea viitoare a organizației; sarcinile și obiectivele intermediare și finale cu care se confruntă și diviziunile sale individuale; mecanisme de coordonare a activităților curente și de alocare a resurselor; strategii de contingență.

Procesul de planificare în sine începe cu o analiză a stării prezente și viitoare a întreprinderii și a mediului. Pe această bază, se stabilesc obiective, se dezvoltă strategii și se stabilește o combinație de instrumente pentru a le implementa cel mai eficient.

În unele organizații mari, planificarea este efectuată plAnou comitet, ai cărui membri sunt de obicei șefii de departamente, precum și departamentul de planificare și structurile sale locale. Activitățile organelor de planificare sunt coordonate de prima persoană sau adjunctul acestuia.

Sarcina organismelor de planificare este de a determina ce unități vor participa la implementarea anumitor obiective organizaționale, sub ce formă se va desfășura aceasta și cum să furnizeze resurse.

Dacă organizația este pe mai multe niveluri, planificarea se realizează simultan la toate nivelurile. Motivul este că nicio decizie de planificare nu este independentă de celelalte și este necesară înțelegerea problemelor tuturor verigilor interconectate din lanțul de management.

Ținând cont de gradul de centralizare a managementului organizației, procesul de planificare poate fi realizat în trei moduri.

dacă este înalt, singurele organele de planificare iau majoritatea deciziilor referitoare nu numai la organizație în ansamblu, ci și la diviziile individuale.

la nivel mediu, ei iau doar decizii fundamentale, care sunt ulterior detaliate în departamente.

în organizațiile descentralizate, obiectivele, limitele resurselor, precum și o formă unificată de planuri sunt determinate „de sus”, iar planurile sunt deja întocmite de unitățile înseși. În acest caz, autoritățile centrale de planificare le coordonează, le leagă și le aduc în planul general al organizației.

În funcție de capacitățile economice ale organizației, pot fi utilizate trei abordări pentru elaborarea planurilor. Dacă resursele sale sunt limitate, iar apariția altora noi nu este așteptată în viitor, atunci obiectivele sunt stabilite în primul rând pe baza acestora. În viitor, planurile nu sunt revizuite, chiar dacă apar unele oportunități favorabile. Pentru că pur și simplu nu există fonduri suficiente pentru a le implementa. Această abordare a satisfacției este utilizată în principal de firmele mici al căror obiectiv principal este supraviețuirea.

Organizațiile mai bogate își pot permite să schimbe planurile pentru a se adapta la noile oportunități și pentru a atrage fonduri suplimentare din care au surplus pentru a le exploata. Astfel, planurile odată întocmite pot fi ajustate în funcție de situație. Această abordare a planificării se numește adaptare.

În cele din urmă, companiile cu resurse semnificative pot adopta o abordare de optimizare bazată pe obiective pentru planificare, astfel încât, dacă un proiect se așteaptă să fie profitabil, să nu fie scutită nicio cheltuială.

1.1 Principii de planificare

Eficacitatea funcției de planificare depinde de principiile pe care managerii le urmează atunci când întocmesc planuri.

Planificarea se bazează pe următoarele principii:

1) Participarea numărului maxim de angajați organizație în lucrul la plan deja în primele etape ale pregătirii acestuia. De regulă, oamenii sunt mai rapidi și mai dispuși să îndeplinească acele sarcini pe care și le-au stabilit decât cele „ordonate de sus”, deoarece sunt mai apropiați și mai înțeleși de ei.

2) Continuitate, datorită naturii relevante a activităților economice ale companiei. În conformitate cu aceasta, planificarea este considerată nu ca un act unic, ci ca un proces care se repetă în mod constant, în cadrul căruia toate planurile actuale sunt elaborate ținând cont de implementarea celor din trecut și de faptul că acestea vor servi drept bază pentru elaborarea de planuri pentru viitor.

3) Flexibilitate, sugerând posibilitatea ajustării sau revizuirii în orice moment a deciziilor luate anterior în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Pentru a asigura flexibilitatea, în planuri sunt incluse așa-numitele „ferestre”, permițând libertate de manevră în anumite limite.

4) Unitatea și interconectarea părților individuale ale organizației necesită respectarea următorului principiu: coordonarea planurilor. Se implementează prin coordonarea și integrarea acestora. Coordonare efectuate „orizontal”, adică între unități de același nivel și integrare- „vertical”, între cele superioare și cele inferioare.

5) Un principiu important de planificare este eficienţă, sugerând că costurile pentru elaborarea unui plan ar trebui să fie mai mici decât efectul adus de implementarea acestuia.

6) Crearea conditiilor necesare implementarii planului- organizatorice, de resurse, ideologice etc.

7) Completitudinea planificarii,- adica La planificare, trebuie luate în considerare toate situațiile și evenimentele.

8) Acuratețea planificării - Pentru a-l realiza, sunt utilizate toate metodele, instrumentele și procedurile moderne de prognoză.

9)Claritatea planificării, - acestea. obiectivele stabilite ar trebui să fie simple, ușoare, accesibile tuturor membrilor organizației.

Principiile enumerate mai sus sunt universale, potrivite pentru diferite niveluri de management; în același timp, fiecare dintre ele își poate aplica și propriile principii specifice.

De exemplu, atunci când planificați la nivel de atelier, principiul joacă un rol important blocaj, conform căreia producția trebuie determinată în funcție de capacitățile echipamentului cu cea mai scăzută productivitate. În același timp, de obicei nu este folosit la nivel de întreprindere, dar joacă un rol crucial aici. caracter științific planificare.

1.2 Metode de planificare

Scopul principal al planificarii este de a gasi, pe cat posibil in conditii date, solutia optima la problemele cu care se confrunta organizatia. Acest lucru nu este întotdeauna posibil, dar este necesar să ne străduim pentru el.

Căutarea unei astfel de opțiuni se realizează prin iterații , adică o tranziție consistentă de la o soluție de planificare la alta, îmbunătățind cumva pe cea anterioară. În prezent, există mai multe moduri de întocmire a planurilor, sau metode de planificare: bugetară, bilanţieră, normativă, matematică şi statistică, grafică etc.

Metoda bugetului. Se bazează pe bugetare , adică tabele care reflectă starea sau distribuția resurselor disponibile organizației pentru producție și alte nevoi în conformitate cu obiectivele acesteia. Astfel de bugete pot fi raportate și planificate. Ulterior, bugetele planificate sunt coordonate, clarificate și ajustate.

O organizație poate pregăti mai multe tipuri de bugete.

Bugetul de bază (total). (reflectă fluxul de numerar, starea activelor și datoriilor, profiturile și pierderile).

Bugetele de funcționare:

Productie, vanzari;

Forta de munca;

Inventare de produse finite;

Distribuirea profitului.

Metoda de planificare bugetară (bugetarea) prevede:

1) creșterea eficienței organizației prin descentralizarea managementului, detectarea rapidă și corectarea abaterilor.

2) optimizarea distribuţiei şi a utilizării economice a resurselor.

3) prevenirea managementului defectuos.

4) controlul și evaluarea fiabilă a stării stocurilor, vânzărilor, achizițiilor, costurilor planificate și efective, numerar și finanțare, rentabilitate.

Dar metoda bugetară este complexă, greoaie, necesită restructurarea structurii de conducere, individualizarea responsabilității pentru cheltuieli și costuri ridicate.

Metoda bilanţului se bazează pe legarea reciprocă a două bugete: resursele de care va avea organizaţia şi repartizarea acestora în perioada de planificare. Dacă resursele sunt insuficiente în comparație cu nevoile, atunci se caută surse suplimentare pentru a acoperi deficitul. Resursele pot fi atrase din exterior, sau pot fi găsite în propria „economie” prin raționalizarea acesteia.

Metoda bilanţului este implementată prin compilarea unui sistem solduri.

Metoda planificarii normative este folosita atat independent, cat si ca metoda auxiliara in raport cu metoda bilantului. Se presupune că baza țintelor planului pentru o anumită perioadă (și, în consecință, baza bilanțurilor) sunt ratele de cost ale diferitelor resurse (materii prime, consumabile, echipamente, timp de lucru, numerar etc.) per unitate de producție. . De exemplu, un plan de aprovizionare cu materiale și tehnică va fi calculat prin înmulțirea ratelor de consum de materii prime, materiale, energie etc. cu valoarea comenzii de producție.

Se disting următoarele tipuri de norme: rata de productie; standard de serviciuȘivania; standard de timp; normele populației.

Cel mai adesea, standardele sunt individualizate în raport cu departamentele și locurile de muncă individuale. Există însă și cele de grup, destinate aceluiași tip de locuri de muncă în diferite departamente.

Pentru resurse deosebit de importante se pot elabora norme pe termen lung de utilizare a acestora, dar cele mai frecvente sunt cele anuale, care stau la baza planurilor si bilantelor corespunzatoare de resurse materiale. Dacă condițiile de funcționare ale organizației sunt în continuă schimbare, se folosesc standardele actuale, a căror revizuire are loc în mod regulat, după caz.

Folosind metoda normativă, de exemplu, se formează o sarcină standardizată, adică o cantitate stabilită de muncă pe care un angajat sau un grup de angajați trebuie să o efectueze pentru o anumită perioadă, în conformitate cu anumite cerințe de calitate.

În primul rând, este necesar să se includă metoda grafică de planificare a rețelei. A fost dezvoltat la sfârșitul anilor ’50 și a fost destinat pentru prognozarea programului, estimarea costurilor, proiectarea, managementul implementării și controlul proiectelor de anvergură.

Punctul de plecare pentru aplicarea acestei metode este determinarea duratei acțiunilor (muncii) asociate cu atingerea scopului. Toate evenimentele și munca sunt combinate într-un program de rețea de calendar care arată ca o diagramă în lanț.

O diagramă de rețea facilitează gestionarea creării sistemelor tehnice și economice complexe, vă permite să vă concentrați asupra implementării lucrărilor critice în cadrul acestora și demonstrează clar interconectarea acestora. Programul de rețea face posibilă întocmirea celui mai rațional plan pentru implementarea oricăror activități, de care sunt legate toate celelalte procese: dispecerare, emiterea sarcinilor pentru efectuarea anumitor lucrări, monitorizarea și monitorizarea implementării acestora. Gradul ridicat de formalizare a orarului permite utilizarea pe scară largă a tehnologiei informatice.

Metoda de planificare a modelelor aparține și metodei grafice. Esența metodei este că, pe baza previziunii dezvoltării obiectului de planificare, se construiește un „arboresc” de obiective și subobiective. Pentru fiecare dintre ele, experții stabilesc „greutăți”, coeficienți de importanță relativă (semnificație).

Metodele de planificare matematică se reduc la calcule bazate pe diferite tipuri de modele. Cele mai simple modele includ statisticecer. Ele sunt cele mai utilizate în planificarea financiară. De exemplu, vă permit să determinați venitul viitor pe baza investițiilor curente și a ratelor dobânzilor specificate.

Metode programare liniară sunt folosite acolo unde vorbim despre optimizarea utilizării anumitor resurse. Ei ajută:

Selectați tehnologii care vă permit să obțineți volumul necesar de produse cu cel mai mic consum de materii prime;

Încărcați echipamente care efectuează mai multe tipuri de lucrări astfel încât să se obțină cea mai mare putere;

Elaborați rute de transport care să permită, pe de o parte, să deserviți cât mai pe deplin toți clienții și, pe de altă parte, să faceți acest lucru la costuri minime etc.

Posibilitățile de utilizare a diverselor metode de planificare au limitele lor. Aceste limite, în primul rând, sunt determinate de revoluția științifică și tehnologică modernă, care provoacă schimbări atât de rapide în organizație și mediu încât planificarea pur și simplu nu are timp să țină pasul cu ele. În al doilea rând, o lipsă de timp din cauza faptului că calculele planificate sunt foarte lungi și necesită multă muncă. În al treilea rând, birocrația și inerția angajaților înșiși, teama lor de inovare.

Limitările enumerate nu pot fi eliminate complet, dar pot fi slăbite semnificativ prin reducerea rigidității și a caracterului schematic al întocmirii planurilor, concentrându-le pe scopuri și obiective cheie, concretizându-le și apropiindu-le de nevoile practicii.

2. Tipuri de planificare

Depinde de la nivel de conducere variază:

planificarea strategică și pe termen lung este cel mai înalt nivel;

planificarea tactică (sau curentă) este nivelul mediu;

Planificarea operațională este cel mai scăzut nivel.

Depinzând de numiri Există trei tipuri principale de planuri:

1) planuri-obiective, care sunt un set de caracteristici calitative și cantitative ale stării dorite a obiectului de management și ale elementelor sale individuale în viitor. Aceste obiective sunt convenite și clasificate în funcție de un principiu sau altul, dar nu sunt niciodată asociate nici cu o metodă specifică de realizare, nici cu resursele necesare pentru aceasta. Planurile de obiective sunt utilizate atunci când există termene lungi sau imprevizibilitatea fundamentală a unor evenimente specifice;

2) planuri pentru acțiuni repetitive, prescriind calendarul acestora, precum și ordinea implementării în situații standard, de exemplu, un grafic de cale ferată. Acestea oferă de obicei „ferestre” care permit libertatea de manevră în cazul unor circumstanțe neprevăzute și al necesității de a face corecții;

3) planuri de acţiuni nerepetitive, întocmite pentru a rezolva probleme specifice care apar în procesul de dezvoltare şi funcţionare a organizaţiei. Astfel de planuri pot lua forma unui program, a unui buget pentru primirea și distribuirea resurselor etc.

După termene limită planurile sunt de obicei împărțite în termen lung(peste 5 ani), referitoare în principal la categoria de planuri și obiective; termen mediu(de la unu la cinci ani), desfășurate sub formă de diverse tipuri de programe; scurtOurgent(până la un an), sub formă de bugete, diagrame de rețea etc. Sunt operaționale un tip de planuri pe termen scurt, întocmite pe o perioadă de o tură de până la o lună.

2.1 Planuri strategice și pe termen lung

Planuri pe termen lung. De obicei, planurile pe termen lung într-o organizație sunt elaborate pentru o perioadă mai mare de un an. De regulă, vorbim despre termen mediu planuri pentru o perioadă de până la 5 ani.

Planurile pe termen lung pot lua forma unui set de obiective; programe cuprinzătoare vizate; și așa mai departe.

Ca parte a planificării pe termen lung, sunt create planuri pentru: dezvoltarea de noi produse; reducerea costurilor; inovaţie; achizitii; marketing; producție; investiții; logistică; dezvoltarea sistemului de management; evenimente sociale; planul muncii; plan financiar etc.

Prin acest gen de planuri apare definiția pași spreOce trebuie făcut în viitor pentru atingerea scopurilor organizației, în primul rând, obținerea unui volum dat de producție, profit etc. Dezvoltarea lor începe cu selectarea obiectivelor promițătoare. Apoi, pe baza unei evaluări a resurselor disponibile, se determină politica organizației, se selectează reguli și proceduri, se dezvoltă alternative, se selectează cea mai acceptabilă și este detaliată în bugete, grafice și soluții standard.

Planuri strategice. Condițiile preliminare pentru apariția planificării strategice includ:

schimbări rapide în mediul extern al organizației, aduse la viață de stadiul modern al revoluției științifice și tehnologice și manifestate prin creșterea nelimitată a capacităților de producție, o creștere bruscă a concurenței pentru resurse și piețe;

disponibilitatea largă a informațiilor științifice, tehnice și economice și creșterea rapidă a volumului acesteia;

o schimbare fundamentală a rolului omului în producție și trezirea asociată a capacităților și activității sale creative.

Aceste și alte circumstanțe determină imprevizibilitatea căilor de dezvoltare ale organizației și ale mediului ei și incertitudinea chiar și a viitorului relativ apropiat. O modalitate de a atenua sau de a depăși parțial această incertitudine este elaborarea de planuri strategice.

Planurile strategice reflectă pașii de azi firmele care urmăresc să-și modeleze potențialul viitor și să asigure supraviețuirea pe termen lung. În procesul de compilare a acestora, se formulează obiectivele organizației, strategiile corespunzătoare și se alocă resursele necesare.

Strategiile care stau la baza unor astfel de planuri sunt determinate în primul rând pe baza amenințărilor și oportunităților (care există sau pot apărea în mediul extern al organizației), mai degrabă decât pe căutarea și mobilizarea resurselor interne, ceea ce este tipic pentru o perioadă convențională de lungă durată. -planificarea pe termen. Rezultatul de fond al implementării lor ar trebui să fie schimbări majore în organizație. Astfel, dacă o companie dorește să supraviețuiască în condiții moderne instabile, trecerea la planificarea strategică este inevitabilă, dar trebuie să fie graduală, fără a distruge sistemul tradițional de planificare.

2.2 Planificare tactică și operațională

Planificarea tactică sau curentă este reprezentată în principal de planuri pe termen scurt care prevăd acțiunile necesare atingerii obiectivelor strategice. La baza ei, planificarea actuală este producțieși are o serie de caracteristici:

obiectele unei astfel de planificări pot fi o comandă, un grup de produse, indicatori;

la planificare se ține cont de legătura dintre nivelurile de management; poate apărea de sus în jos (detaliere), de jos în sus (instrucțiunile trimise de sus sunt îmbogățite în jos);

La întocmirea planurilor de producție, fie există o legătură clară către calendar, fie este permisă planificarea gratuită.

Planuri pe termen scurt. Acestea acoperă o perioadă anuală și specifică sarcinile planurilor pe termen lung pentru anul corespunzător cu repartizarea pe trimestru.

Planurile anuale sunt elaborate pe baza unui studiu al situației pieței (conjunctură, prețuri, natura concurenței) și a unei previziuni de vânzări pe baza comenzilor primite, a informațiilor despre vânzările din perioada trecută și a rezultatelor cercetărilor de marketing.

Elementele unui plan anual sunt de obicei:

programul de fabricație- este dezvoltat pe o perioadă de la câteva săptămâni până la un an pentru întreprindere în ansamblu și diviziile sale individuale, ținând cont de capacitățile lor de producție existente și conține, de exemplu, decizii privind modul de asigurare a producerii produselor și serviciilor necesare bazat pe costuri minime;

planul de dezvoltare a întreprinderii- contine decizii privind introducerea de noi echipamente, schimbari de tehnologie, intreruperea anumitor tipuri de produse etc.;

plan de marketing și vânzări- stă la baza altor planuri ale întreprinderii și se întocmește pe baza previziunilor de vânzări, informații despre cerințele clienților pentru gama și calitatea produselor, contractele încheiate, prețurile, frecvența comenzilor, canalele de vânzare etc. Acest plan este detaliat pe lună și săptămână;

planul de cost și rentabilitate- reflecta: costuri fixe, bilant si profit net, profitabilitate estimata, cost etc.;

plan financiar - include indicatori precum soldul veniturilor și cheltuielilor, costurile de producție și distribuție, utilizarea fondurilor proprii și împrumutate, perioada de plată și valoarea dividendelor;

plan logistic;

planul de muncă și personal.

Întreprinderea, pe baza programului de producție (și a diviziilor - pe baza părții care le privește), realizează procesul operațional plAnivelare a activitatilor sale.

Planuri operaționale. Ele sunt dedicate rezolvării problemelor specifice ale activității întreprinderii pe termen scurt, de exemplu, reflectă mișcarea fluxurilor de materiale. Astfel de planuri au un accent restrâns și sunt întotdeauna detaliate; scopul lor este de a crea condiții pentru munca coordonată a tuturor atelierelor, secțiilor, serviciilor și diviziilor.

Planificarea operațională presupune: întocmirea sarcinilor lunare și în cadrul schimburilor, a graficelor de producție, a hărților de rute și monitorizarea implementării acestora.

Planul calendaristic operaționalîn funcție de natura produselor fabricate, determină succesiunea și momentul lansării, procesării și eliberării produselor și a loturilor acestora în funcție de ziua săptămânii - rutare, care este încorporată în traseu harta tehnologica, încărcarea liniilor tehnologice și a echipamentelor individuale, nevoie de scule etc. Gradul de detaliere al programului operațional depinde de tipul de producție.

Planul calendaristic operațional este adesea folosit ca document principal pentru dezvoltare misiuni zilnice în ture. Ele enumeră nomenclatura specifică și cantitatea de produse necesare pentru implementarea normală a procesului de producție într-un anumit atelier și adiacent acestuia. Atribuțiile zilnice în schimburi pot fi suplimentate programa circulația produselor și a părților lor individuale în cadrul procesului tehnologic.

Astfel, în cadrul implementării planurilor operaționale, se caută oportunități suplimentare de atragere a resurselor și se determină cea mai adecvată distribuție a muncii în timp.

3. Planul de afaceri al organizației

Toate planurile enumerate mai sus constituie un fel de sistem general, care se numește master, plan general sau plan de afaceri al organizației. Un plan de afaceri este o formă specifică de planuri pentru o organizație. De obicei este întocmit fie la crearea sa, fie la momentele de cotitură ale existenței sale, de exemplu, la extinderea scarii de activitate, emiterea de valori mobiliare, atragerea de împrumuturi mari etc. Adesea, aceste activități sunt desfășurate în ajunul unor schimbări grave în situația externă și sunt destinate să le precedă.

Deși multe poziții ale planului de afaceri sunt calculate cu atenție pentru o perioadă de până la cinci ani, ele sunt în mare parte probabilistice, iar succesul în implementarea acestuia este departe de a fi evident.

Scopul unui plan de afaceri este de a orienta activitățile economice ale companiei în concordanță cu nevoile pieței și oportunitățile de obținere a resurselor; determina tipurile specifice, piețele; evaluarea situatiei financiare; anticipați dificultățile și capcanele.

În comparație cu alte tipuri de planuri, un plan de afaceri are două caracteristici specifice. În primul rând, pentru a dovedi profitabilitatea unui proiect, acesta trebuie să fie atractiv și să demonstreze clar tuturor părților interesate beneficiile pe care le pot primi participând la implementarea lui.

În al doilea rând, planul de afaceri este întocmit în mai multe versiuni.

Cea principală și cea mai completă este destinată uzului intern și, pe baza acestuia, opțiunile sunt deja dezvoltate ținând cont de diferite tipuri de utilizatori. Acest lucru este destul de de înțeles, deoarece fiecare dintre ei este interesat doar de acele momente care creează garanții propriilor interese.

Pentru bănci, companii de asigurări și investitori, aceasta este stabilitatea financiară a organizației; pentru firmele de vânzări - calitate, noutate, costul produselor; pentru furnizori - volumul cererii de materii prime, materiale, semifabricate, componente, servicii; pentru sindicate – aspecte sociale.

Structura planului de afaceri este liberă, dar cu toate acestea trebuie să conțină un anumit set de secțiuni și indicatori care să caracterizeze atât organizația în sine, cât și viitorul proiect pentru care se întocmește acest document.

Orice plan de afaceri se deschide cu o introducere, care ajută la determinarea imediată a oportunității unei cunoștințe ulterioare cu documentul.

Introducerea relevă rolul tipului de activitate ales de organizație în momentul de față, tendințele și perspectivele de dezvoltare a acesteia; este dat intervalul de timp aproximativ pentru lucrul în această direcție; se calculează profitabilitatea preconizată și perioada de rambursare a investițiilor; sunt oferite garanții pentru siguranța acestora.

Secțiunile principale ale planului de afaceri pot conține următoarele informații:

- despre scopurile activității de afaceri, strategii principale și funcționale;

- despre potențialul organizației, dezvoltarea sa pentru perioada următoare și costurile asociate;

- despre imagine- tradiții, reputație în cercurile de afaceri, consumatori și public. O imagine favorabilă înseamnă mult pentru rezolvarea problemei încrederii în companie din partea potențialilor parteneri;

- despre personal, principiile selecției, evaluării, promovării acestuia; sistemul de management și modalitățile de dezvoltare a acestuia; introducerea de noi metode de conducere; forme de relație cu organizația sindicală;

- despre viitoarele activități de producție și necesare acestoraCuloviyah: tehnologii și echipamente planificate pentru implementare; surse si metode de satisfacere a necesarului de materii prime, materiale, energie, componente, costuri necesare; modalități de creștere a productivității muncii și a eficienței producției, modalități de control al proceselor și a calității produselor;

- despre un produs sau serviciu, nivelul lor tehnic, parametrii de calitate, proprietățile unice, dezavantajele; produsele au certificate, sunt protejate de brevete, licențe și mărci comerciale; despre posibilitățile de utilizare a deșeurilor;

- despre strategia de marketing. De obicei, această secțiune începe cu o descriere a piețelor de vânzare pentru produsele planificate pentru producție;

- despre competitivitatea produselor, modalități de a combate principalii concurenți potențiali și reali, de a cuceri o nișă de piață. Secțiunea oferă informații despre concurenți, cota lor de piață; sunt enumerați principalii parametri pe baza cărora se poate desfășura competiția (indicatori tehnici, fiabilitate, estetică, prietenos cu mediul, ergonomie, siguranță, calitate, uniformitate, ambalare, service etc. Pe baza unei analize cuprinzătoare a acestor puncte, parametrii după care pot depăși rivalii tăi sunt hotărâți;

- despre planul de marketing, inclusiv o descriere a situației de marketing (dimensiunea pieței, principalele tipuri de produse prezente pe aceasta, principalii concurenți, canalele de distribuție); lista sarcinilor; program de acțiune pentru implementarea acestora; modalități de a le controla; costurile necesare;

Despre principalele direcții activitatea economică externă. Aici, în special, sunt luate în considerare procedura de înregistrare a unei companii ca participant al acesteia, momentul deschiderii unui cont în valută; caracteristici ale decontărilor cu parteneri străini, posibile obiecte de export și import; posibile contrapărți;

- despre cost, preț, rentabilitate producția, valoarea lor critică, sub care activitățile companiei sunt neprofitabile.

- despre riscuri și modalități de asigurare a acestora. Riscurile apărute în cursul activităților de afaceri pot fi asociate cu distrugerea, deteriorarea sau furtul proprietății, dezastre naturale și conflicte politice care împiedică desfășurarea normală a activității; eșecuri financiare și comerciale. Secțiunea oferă o evaluare aproximativă a riscurilor și enumeră principalele măsuri care vizează reducerea acestora (prevenirea echipamentelor, măsuri de siguranță la incendiu, instalarea sistemelor de alarmă;

- despre strategia financiară organizaţie la implementarea unui nou tip de activitate. Aici se determină sursele de formare a resurselor financiare (emisiune de acțiuni, obligațiuni, împrumuturi bancare, profituri acumulate), cerințe pentru eficiența utilizării acestora, raportul fondurilor proprii și împrumutate, rentabilitatea globală etc.;

Final secțiunea este de obicei dedicată planului financiar al organizației, care rezumă toate secțiunile anterioare în termeni monetari. În cadrul planului financiar, ținând cont de prognoza volumelor de vânzări, se întocmesc o serie de documente importante: un plan de venituri și cheltuieli, un bilanț previzional, un plan de primire a fondurilor vizate de la organizații superioare sau clienți pentru implementare. a programelor țintă, un plan pentru fluxul de fonduri în conturile bancare și la casierie, un plan de profit și pierderi,

Pe lângă secțiunile principale, un plan de afaceri poate conține aplicații sub formă de diverse materiale vizuale - grafice, diagrame, diagrame, tabele care fac materialul mai ușor de înțeles, precum și un program de activități principale indicând persoanele responsabile.

În comparație cu un plan strategic, un plan de afaceri se caracterizează prin următoarele caracteristici:

Include un singur scop legat de dezvoltarea unei afaceri specifice;

Are un interval de timp clar definit, nu este prelungit, nu este specificat;

Are un focus funcțional ridicat.

Concluzie

Planificarea este unul dintre cele mai complexe tipuri de activitate mentală disponibile pentru o persoană, pentru că atunci când întocmești planuri trebuie să prezici, să prevezi și să legați atât de mult încât această activitate poate fi considerată, pe bună dreptate, la limita artei.

Planificarea acoperă toate aspectele vieții economice, iar astăzi nicio întreprindere nu se poate descurca fără ea. În același timp, planurile nu pot fi făcute absolute, deoarece îngreunează inițiativa, ceea ce este inacceptabil într-o economie în schimbare rapidă. Prin urmare, planificarea ar trebui să fie întotdeauna însoțită de acordarea unităților a independenței maxime posibile, a dreptului de a lua decizii ținând cont de starea actuală a lucrurilor, dacă astfel de decizii se dovedesc a fi mai eficiente decât cele prevăzute în plan.

În unele întreprinderi, planificarea este încă adesea abordată în mod vechi. Planurile întocmite sunt eliberate pentru implementare necondiționată, dar aceasta este o abordare vicioasă. Astăzi, planificarea nu poate fi decât creativitatea vie a tuturor lucrătorilor și abia atunci va avea succes.

Planificarea presupune luarea unor decizii specifice cu privire la funcționarea și dezvoltarea sistemului de producție, legându-le din punctul de vedere al optimizării rezultatului final. Acest lucru ne permite să asigurăm funcționarea și dezvoltarea eficientă a acestuia în viitor. Orice decizie de afaceri luată în condiții de risc necesită un studiu amănunțit de fezabilitate, previzionarea atât a rezultatului viitor, cât și a condițiilor de implementare a acestuia, care poate fi realizată doar cu ajutorul instrumentelor și metodelor de planificare. Prin urmare, studiul teoriei și practicii sale ocupă un loc important în pregătirea specialiștilor în management.

Literatură

1. Vachugov D.D. Fundamentele managementului: manual. - M.: Mai sus. Scoala, 2001. - 367 p.

2. Vesnin V.R. Management: manual. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2004. - 504 p.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Management: manual. - M.: Masterstvo, 2002. - 288 p.

4. Egorova T.I. Fundamentele managementului. - Izhevsk: Centrul de cercetare „Dinamica regulată și haotică”, 2002. - 136 p.

5. Ivanov A.P. Management: manual. - Sankt Petersburg: Editura Mikhailova V.A., 2002. - 440 p.

6. Ilyin A.I. Planificarea întreprinderii: manual. Mn.: „Noua Cunoaștere”, 2001. - 635 p.

7. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. indemnizatie. - Minsk: „New Knowledge”, 2000. - 336 p.

8. Management: teorie și practică în Rusia: Manual / Ed. A.G. Porshneva. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 p.

9. Management: Manual / Ed. V.V. Tomilova. - M.: Yurait-Izdat, 2003. - 591 p.

10. Utkin E.A. Management: manual. - M.: TEIS, 2003. - 447 p.