Siç u përmend, një organizatë moderne është një sistem kompleks që përfshin lloje të veçanta të specializuara të aktiviteteve të menaxhimit - funksionet e menaxhimit. Sipas Korotkov E.M., një funksion është "një punë që kryhet jo vetëm për të marrë një rezultat, por edhe për të lëvizur vazhdimisht nga një rezultat në tjetrin, për të ecur drejt një qëllimi" Korotkov, E.M. Menaxhimi: tekst shkollor për beqarët / E.M. Korotkov. - M.: Yurayt, 2012. - S.6-8. Një interpretim i ngjashëm ndahet nga Razu M.L.: Një funksion është një detyrë, një sërë aktivitetesh, një emërim, një rol ... Menaxhimi duhet të konsiderohet si një proces ciklik i përbërë nga lloje të veçanta të punës menaxheriale - funksionet e menaxhimit Menaxhimi: tekst shkollor / coll. ed.; ed. M.L. Një herë. - Botimi i 3-të, i fshirë. - M.: Knorus, 2011. - F.112.

Taylor F. në veprën e tij "Organizata Shkencore e Punës" shkruan se "aktiviteti kuptimplotë dhe i qëllimshëm i çdo ekipi, qoftë ai një komunitet patriarkal apo një korporatë moderne, kërkon rregullimin e menaxhimit në katër format e tij kryesore: planifikim, organizim, udhëheqje, kontroll. " Zhemchugov A. M., Zhemchugov M.K. Paradigma e menaxhimit modern dhe baza e saj // Problemet e Ekonomisë dhe Menaxhimit. - 2016. - Nr.6 (58). - S. 4-30. .

Të gjitha funksionet e menaxhimit mund të ndahen në dy kategori:

• mbi përmbajtjen e procesit të menaxhimit (funksionet kryesore);
• · në drejtim të ndikimit në objektet e kontrollit (funksione specifike ose specifike).

Ekzistojnë 5 funksione menaxhimi:

• · Planifikimi është parashikimi dhe përgatitja për të ardhmen. Dështimi për të planifikuar do të thotë paaftësi e menaxherit.
• Organizimi është sigurimi i biznesit me gjithçka të nevojshme për funksionimin (pajisje, materiale, financime, njerëz), dhe elementi më i rëndësishëm këtu është trajnimi i menaxherit.
• · Motivimi - mjet për kryerjen e punës organizative; në thelbin e tij të kufizuar, është menaxhimi i vartësve.
• · Koordinimi – harmonizimi i aktiviteteve për arritjen e suksesit.
• · Kontrolli - Kontrollimi dhe mbikëqyrja që gjërat po shkojnë sipas planit.

Procesi i menaxhimit në përputhje me konceptin e parashikuar fillon me formimin e një sistemi të qëllimeve dhe objektivave të organizatës për një periudhë të caktuar kohore. Kështu, procesi i menaxhimit fillon me informacionin e dhënë për rezultatet e procedurave të kontrollit për marrjen e vendimeve të menaxhimit dhe përfundon me fazën e kontrollit që përcakton suksesin e zbatimit të vendimit.

Planifikimi është një funksion i pavarur i menaxhmentit dhe faza fillestare e procesit të menaxhimit (Fig. 1).

Oriz. një - Planifikimi në funksion të menaxhimit Brusov P.N. Menaxhimi Financiar. Bazat matematikore. Politika financiare afatshkurtër: Teksti mësimor / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - F.31

Planifikimi, në funksion të menaxhimit, është përcaktimi i qëllimeve të veprimtarisë, si dhe zhvillimi dhe fiksimi i një liste veprimesh që i nënshtrohen ekzekutimit të detyrueshëm për arritjen e tyre. Nga pikëpamja e qasjes së synuar, menaxhimi konsiderohet si një sistem i fokusuar në arritjen e qëllimeve të caktuara. Janë qëllimet me të cilat përballet sistemi i menaxhimit ato që janë pikënisja për planifikimin dhe zbatimin e aktiviteteve të ndërmarrjes.

Për të dhënë një kontribut të vërtetë në suksesin e organizatës, qëllimet duhet të kenë një numër karakteristikash Brusov P.N. Menaxhimi Financiar. Bazat matematikore. Politika financiare afatshkurtër: Teksti mësimor / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - F.35:

• qëllime specifike dhe të matshme. Duke i shprehur qëllimet e tij në terma specifikë dhe të matshëm, menaxhmenti krijon një bazë të qartë për vendimet dhe progresin e ardhshëm.
• qarqe të arritshme dhe realiste. Vendosja e një qëllimi që tejkalon kapacitetin e organizatës, qoftë për shkak të burimeve të pamjaftueshme ose për shkak të faktorëve të jashtëm, mund të çojë në pasoja katastrofike.
• Objektivat duhet të përmbajnë afate;
• · Objektivat duhet të kërkojnë tejkalim të standardeve. Standardet - niveli i performancës që është i pranueshëm për organizatën. Qëllimet janë rezultati i dëshiruar.
• · Objektivat duhet të jenë fleksibël në mënyrë që të mund të rishikohen në rast të ndryshimeve të paparashikueshme.

Çdo firmë rregullon gjendjen e saj në të ardhmen në formën e qëllimeve afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata. Prandaj, krijohen plane afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata. Qëllimet afatshkurtra konsiderohen qëllime me një periudhë zbatimi deri në një vit. Qëllimet afatmesme janë qëllime që mund të arrihen brenda një deri në tre vjet. Qëllimet që kërkojnë një periudhë më shumë se tre vjet për t'u arritur konsiderohen qëllime afatgjata. Periudha maksimale për arritjen e qëllimeve afatgjata zakonisht varion nga pesë deri në pesëmbëdhjetë vjet.

Sjellja e qëllimeve në çdo nivel të menaxhimit dhe vlerësimi i tyre gjithëpërfshirës kërkon ndërtimin e një peme qëllimesh. Pema e qëllimeve është një shfaqje strukturore e shpërndarjes së qëllimeve sipas niveleve të menaxhimit të organizatës në marrëdhëniet e tyre. Në menaxhim, pema e qëllimeve luan të njëjtin rol dhe kryen të njëjtat funksione si algoritmi i programit në kibernetikë. Nëse një menaxher ka të bëjë me një organizatë të vogël që kryen aktivitete të thjeshta, atëherë kur hartoni plane, një pemë e qëllimeve mund të anashkalohet. Sidoqoftë, planifikimi i aktiviteteve të kompanive të mëdha, veçanërisht korporatave transnacionale me një rrjet të gjerë filialesh, degësh dhe zyrash përfaqësuese, hartimi i një peme qëllimesh është objektivisht i nevojshëm.

Varësisht nga rëndësia në aktivitetet e organizatës dallohen planifikimi strategjik, taktik dhe operacional (Fig. 2).

Fig.2 - Llojet e planifikimit Repina E.A. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - F.72

Rezultati i planifikimit strategjik është zhvillimi i një plani strategjik, i cili mund të zyrtarizohet në formën e një plani biznesi. Planet taktike specifikojnë planin strategjik. Nëse planifikimi strategjik fokusohet në atë që organizata dëshiron të arrijë, atëherë planifikimi taktik fokusohet në atë se si organizata duhet ta arrijë këtë gjendje. Planifikimi operativ - planifikimi i operacioneve individuale në rrjedhën e përgjithshme ekonomike: planifikimi i prodhimit, marketingu, buxhetimi dhe të tjera.

Në varësi të objektit të planifikimit, Repina E.A. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - F.105:

• planet e kompanisë;
• departamentet e prodhimit;
• planet e vendeve të punës (pozicioneve).

Sipas llojit të aktivitetit brenda ndërmarrjes:

• planifikimi i prodhimit;
• financiare dhe kështu me radhë.

Një parim është pozicioni dominues ose pikënisja në zhvillimin e një plani. Ekzistojnë parimet e mëposhtme të planifikimit:

• · Planifikimi "nga ajo që është arritur" - menaxheri e konsideron detyrën e tij kryesore të përsërisë këtë vit gjithçka që ishte karakteristikë e organizatës vitin e kaluar, duke marrë parasysh ndryshimet që kanë ndodhur ose priten. Ky është një transferim i rezultateve të arritura në periudhën e ardhshme me rregullime të caktuara.
• · Planifikimi sipas qëllimeve. Kur i referohet këtij parimi, menaxheri abstrakton nga përvoja e kaluar, ai nuk e lidh rezultatin e planifikuar me atë të arritur në të vërtetë dhe nuk e përdor atë si bazë për veprimet e tij të mëvonshme. Baza fillestare në këtë rast është qëllimi i formuluar prej tij - domethënë rezultati i dëshiruar dhe realiteti i arritjes së tij.

Metoda e planifikimit është një grup teknikash dhe metodash veprimi të përdorura nga menaxheri në zbatimin e procedurës për zhvillimin dhe zbatimin e planit. Metodat kryesore të planifikimit përfshijnë:

• · Metoda e balancimit është më e gjithanshme dhe më e përhapura. Ai bazohet në një krahasim të pjesëve të të ardhurave dhe shpenzimeve (kostot me rezultatet). Thelbi i metodës është zhvillimi i balancave (materiale, financiare, të punës, etj.) në formën e tabelave që përmbajnë burimet e disponueshme dhe udhëzimet për shpenzimin e tyre.
• · Metoda normative e planifikimit konsiston në kryerjen e llogaritjeve të planifikuara duke përdorur norma dhe standarde të bazuara shkencërisht. Përdoret në planifikimin e kostos, intensitetit të punës, numrit të stafit, pagave.

Norma ekonomike është konsumi maksimal i lejuar i burimeve specifike për prodhimin e një njësie të prodhimit (punëve, shërbimeve) të një cilësie të vendosur në kushte dhe një periudhë të caktuar kohore. Standardi është një tregues relativ.

· Metoda program-objektiv. Në praktikën moderne të planifikimit, metodat e planifikimit ekonomik dhe matematikor përdoren gjithnjë e më shumë, të cilat lejojnë gjetjen e kombinimit optimal të përdorimit të burimeve sipas kufizimeve të dhëna.

Ekzistojnë gjithashtu metoda të planifikimit vertikal dhe horizontal. Metodat e planifikimit vertikal përfshijnë metodat e planifikimit nga lart-poshtë dhe nga poshtë-lart. Planifikimi nga lart-poshtë përdoret kur qëllimet dhe objektivat e organizatës dhe të gjitha ndarjet strukturore të saj formulohen nga menaxhmenti i lartë. Detyrat e planifikuara zbresin nga lart.

Metoda e planifikimit nga poshtë-lart përdoret kur:

• Menaxheri përpiqet të përfshijë në mënyrë aktive vartësit në procedurën e planifikimit;
• Menaxheri nuk është në gjendje të përcaktojë në mënyrë të pavarur aftësitë e mundshme të secilës njësi strukturore të organizatës së tij dhe të përpiqet të marrë këtë lloj informacioni nga vartësit e tij;
• Menaxheri planifikon të fillojë zbatimin e një projekti të ri për organizatën dhe përpiqet të sigurojë që çdo njësi strukturore të përcaktojë në mënyrë të pavarur rolin, aftësitë dhe detyrat e saj.

Metodat e planifikimit vertikal kanë për qëllim formimin e rezultateve të organizatës, të cilat duhet të merren në periudhën e planifikimit. Objekti i planifikimit mund të jetë fitimi, vëllimi i prodhimit dhe shitjet. Me planifikimin horizontal, objekti i planifikimit është vetë procesi i prodhimit, ose paketat individuale të punës (domethënë projekte specifike që organizata synon të zbatojë). Metodat kryesore të planifikimit horizontal janë:

• planifikimi i skemës së përgjithshme të procesit të prodhimit;
• planifikimi i rrjetit.

Kështu, planifikimi është përcaktimi i një sistemi qëllimesh për funksionimin dhe zhvillimin e një organizate, si dhe mënyrat dhe mjetet për t'i arritur ato. Planifikimi siguron kohëzgjatjen e vendimeve, shmang vendimet e nxituara, vendos një qëllim të qartë dhe një mënyrë të qartë për ta arritur atë, si dhe ju jep mundësinë për të kontrolluar situatën.

• 1. Përmbajtja e konceptit “menaxhimi”. Fazat dhe shkollat ​​në historinë e menaxhimit.
• 2. Modelet e menaxhimit. Tendencat moderne në zhvillimin e menaxhimit. Zhvillimi i menaxhimit në Rusi
• 3. Menaxhimi i sistemeve (organizatave) socio-ekonomike. Koncepti, tiparet kryesore dhe struktura e organizatës.
• 4. Natyra dhe përbërja e funksioneve të menaxhimit. Metodat e menaxhimit
• 5. Udhëheqja në menaxhim. Stili dhe imazhi i menaxherit (imazhi i menaxherit). Klasifikimi i stileve të lidershipit.
• 6. Funksioni i planifikimit në menaxhim: koncepti, parimet, llojet dhe metodat. Planet strategjike dhe taktike në sistemin e menaxhimit.
• 7. Vendimi i menaxhmentit. Procesi i zhvillimit, miratimit dhe ekzekutimit të një vendimi drejtues. Kërkesat për vendimet e menaxhmentit.
• 8. Motivimi i veprimtarisë në menaxhim. Teoritë moderne të motivimit
• 9. Përmbajtja e funksionit të organizatës. Delegimi i kompetencave: qëllimi dhe kushtet themelore për efektivitet. Faktorët e Efektivitetit të Menaxhimit
• 10. Rregullimi dhe kontrolli në menaxhim: koncepti, qëllimet, objektivat, parimet, fazat kryesore të procedurës së kontrollit.
• 11. Roli i kulturës organizative në suksesin e ndërmarrjes

6. Funksioni i planifikimit në menaxhim: koncepti, parimet, llojet dhe metodat. Planet strategjike dhe taktike në sistemin e menaxhimit.

PLANIFIKIMI- Ky është funksioni që lidhet me përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave të organizatës, si dhe burimet e nevojshme për arritjen e këtyre qëllimeve. Kjo është një nga mënyrat në të cilat udhëheqja siguron që përpjekjet e të gjithë anëtarëve të organizatës të drejtohen drejt arritjes së qëllimeve të saj të përbashkëta.

Parimet e planifikimit.

• Pjesëmarrja në planifikimin e numrit maksimal të punonjësve ju lejon të rrisni efikasitetin e punës, pasi merren parasysh interesat e tyre, dhe, rrjedhimisht, të rrisni kënaqësinë e punonjësit;
• vazhdimësia: planet shërbejnë si bazë për punë të mëtejshme;
• fleksibilitet: aftësia për të rregulluar planet në përputhje me ndryshimin e kushteve;
• ekonomia: kostot e planifikimit janë shumë më pak se përfitimet;
• sigurimi i punës me burimet e nevojshme materiale dhe organizative.

Në varësi të qëllimeve kryesore ose qasjeve kryesore të informacionit të përdorur, kuadrit rregullator, metodave të përdorura për të marrë dhe rënë dakord për disa tregues të planifikuar përfundimtarë, është e zakonshme të bëhet dallimi midis sa vijon metodat e planifikimit Fjalët kyçe: eksperimentale, normative, bilanc, llogaritëse dhe analitike, programore, raportuese dhe statistikore, ekonomike dhe matematikore e të tjera.

Metoda përllogaritëse-analitike bazohet në ndarjen e punës së kryer dhe grupimin e burimeve të përdorura sipas elementeve dhe ndërlidhjeve, në analizën e kushteve për ndërveprimin më efektiv të tyre dhe në hartimin e projektplaneve mbi këtë bazë.

Metoda eksperimentale është hartimi i normave, standardeve dhe modeleve të planeve në bazë të kryerjes dhe studimit të matjeve dhe eksperimenteve, si dhe duke marrë parasysh përvojën e menaxherëve, planifikuesve dhe specialistëve të tjerë.

Metoda e raportimit dhe statistikave konsiston në zhvillimin e draft planeve bazuar në raporte, statistika dhe informacione të tjera që karakterizojnë gjendjen reale dhe ndryshimin e karakteristikave të aktiviteteve të ndërmarrjes.

Llojet e planifikimit:

Nga gjerësia e mbulimit:

planifikimi i korporatës (për të gjithë kompaninë në tërësi); planifikimi sipas llojit të aktivitetit (planifikimi i prodhimit); planifikimi në nivelin e një njësie specifike (planifikimi i punës së dyqanit).

Sipas funksionit:

prodhimi; financiare; personeli; marketingu.

Sipas periudhës kohore:

planifikimi afatgjatë - 5 vjet ose më shumë; planifikimi afatmesëm - nga 2 deri në 5 vjet; planifikimi afatshkurtër - deri në një vit.

Sipas nivelit të detajeve të planeve:

Planifikim strategjik; planifikim operacional ose taktik.

Planet strategjike dhe taktike në sistemin e menaxhimit

Planifikimi është një nga funksionet e menaxhmentit. Gjatë planifikimit zhvillohen planet.

Një plan është një punë e planifikuar për një periudhë të caktuar, duke treguar qëllimet, përmbajtjen, shtrirjen, metodat, sekuencën, afatet; ide që parashikon ecurinë, zhvillimin e diçkaje.

plan strategjik. Përmbajtja kryesore e këtij plani është një strategji për të ardhmen e parashikueshme - tre deri në pesë vjet ose më shumë. Plani strategjik është maja e sistemit të planeve, sepse karakterizon qëllimin kryesor të organizatës, qëllimet dhe strategjitë e saj. Ky plan shërben si një udhëzues për të gjitha planet e tjera. Në të njëjtën kohë, ai shërben edhe si një kufizim në vendimmarrje në lidhje me aktivitetet kryesore (produktet dhe shërbimet) dhe tregjet.

Strategjia- imazhi i veprimeve organizative dhe qasjeve të menaxhimit të përdorura për të arritur objektivat dhe qëllimet organizative të organizatës. Përcaktimi i fushëveprimit të biznesit, përcaktimi i qëllimeve, përcaktimi i detyrave (programeve) afatshkurtra dhe afatgjata, përcaktimi i një strategjie për arritjen e qëllimit formon një plan strategjik.

plani taktikështë e lidhur pazgjidhshmërisht me planin strategjik, pasi aty ku përdoret planifikimi strategjik ka nevojë për planifikim taktik.

Plan taktik do të thotë sqarim, korrigjim, shtesë, me një fjalë konkretizim i strategjisë. Në planin taktik kuptohet planifikimi i veprimeve që duhet të përfaqësojnë mënyrat më efektive për arritjen e qëllimeve strategjike. Me fjalë të tjera, taktikat janë një nga format e shprehjes së strategjisë. Strategjia dhe taktikat, në terma të përgjithshëm, kanë qëllime të ndërlidhura dhe thelbi i tyre qëndron në përcaktimin e mjeteve me të cilat ndërmarrja kërkon të arrijë qëllimet dhe objektivat e saj.

plani taktikështë një përkufizim dhe zhvillim i detajuar i çështjeve brenda linjave teknike. Taktikat mund të shihen si hapa të caktuar, hapa drejt majës - qëllimi i përgjithshëm i parashikuar nga strategjia.

Agjencia Federale për Arsimin

Instituti i Korrespondencës Ruse të Industrisë së Tekstilit dhe të Lehtë

(dega e RosZiTLP, Tver)

PUNË E KURSIT MBI DISIPLINËN MENAXHIMI

Për këtë temë: " Planifikimi si funksion menaxhimi”.

Plotësuar nga: Nikitina Ya. E

Stud. 5 kurs PMT

Kontrolluar nga: Shmatlay T A

Prezantimi

Kapitulli 1 Roli dhe vendi i planifikimit në menaxhimin e ndërmarrjes

Kapitulli 2 Organizimi i planifikimit brenda ndërmarrjes

Kapitulli 3 Llojet e planifikimit

Pjesa e vendbanimit

konkluzioni

Bibliografi

PREZANTIMI

Menaxhimi kuptohet si një grup procesesh që sigurojnë mirëmbajtjen e sistemit në një gjendje të caktuar dhe transferimin e tij në një gjendje të re duke organizuar dhe zbatuar veprime të synuara të menaxhimit sipas programeve të dhëna. Menaxhimi është një lloj veprimtarie në të cilën dallohen këto funksione kryesore: planifikimi, organizimi, koordinimi, kontrolli, aktivizimi (motivimi për sistemet sociale).

Planifikimi është një funksion përcaktues, i cili konsiston në zhvillimin e qëllimeve, drejtimeve, ritmeve dhe proporcioneve të zhvillimit të organizatës, shpërndarjen e burimeve dhe përshtatjen me mjedisin e jashtëm; po zhvillohet një strategji veprimi, program dhe plane.

Planifikimi synon përdorimin optimal të aftësive të organizatës, duke përfshirë përdorimin më të mirë të të gjitha llojeve të burimeve dhe parandalimin e veprimeve të gabuara që mund të çojnë në uljen e efikasitetit të organizatës.
Planifikimi përfshin përcaktimin e: qëllimeve përfundimtare dhe të ndërmjetme; detyrat, zgjidhja e të cilave është e nevojshme për të arritur qëllimet; mjetet dhe mënyrat për zgjidhjen e tyre; burimet e kërkuara, burimet e tyre dhe mënyra e shpërndarjes.

Planifikimi brenda ndërmarrjes udhëhiqet gjithmonë nga të dhënat e së kaluarës, por kërkon të përcaktojë dhe kontrollojë zhvillimin e ndërmarrjes në të ardhmen. Prandaj, besueshmëria e planifikimit varet ende nga saktësia e treguesve aktualë të së kaluarës.

Është e pamundur të krijohet një mekanizëm organizativ dhe ekonomik për menaxhimin e një ndërmarrje në një ekonomi tregu pa zhvilluar një sistem të qartë të planifikimit brenda ndërmarrjes që eliminon këto mangësi. Sidoqoftë, ndërtimi i një sistemi të tillë është një proces mjaft i ndërlikuar që kërkon burime, aftësi dhe aftësi të përshtatshme nga punonjësit e ndërmarrjes, kryesisht menaxherët, të cilët duhet të zgjidhin një sërë problemesh komplekse metodologjike, organizative dhe teknike që lidhen me një ristrukturim rrënjësor. të të gjithë elementëve të planifikimit brenda ndërmarrjes.

Kapitulli 1 Roli dhe vendi i planifikimit në menaxhimin e ndërmarrjes

Planifikimi u jep përgjigje pyetjeve të mëposhtme:

1) Cila është gjendja aktuale e organizatës? Për ta bërë këtë, ju duhet të vlerësoni situatën në fushën e financave, prodhimit dhe fushave të tjera.

2) cilat duhet të jenë qëllimet e organizatës? Vlerësimi i mundësive dhe kërcënimeve në mjedisi duhet të përcaktohen qëllimet e organizatës.

Duhet të përcaktohet qartë:
objekti i planifikimit (çfarë është planifikuar), subjekti i planifikimit (kush planifikon), periudha e planifikimit (horizonti) (për sa kohë), mjetet e planifikimit (për shembull, softueri kompjuterik), metodologjia e planifikimit (si të planifikohet), koordinimi i planeve (çfarë, me kë dhe për çfarë kushtesh).

3) Si mundet organizata t'i arrijë qëllimet? Është e nevojshme të vendoset se çfarë duhet të bëjë stafi për të arritur qëllimet, cilat burime duhet të jenë. Qasja e menaxhimit ndaj planifikimit mund të kryhet duke vendosur kriteret dhe detyrat e planifikimit, duke përcaktuar mjetet e planifikimit, metodat për koordinimin e planeve, drejtimet dhe metodat e planifikimit.

Pavarësisht rëndësisë dhe përfitimeve të dukshme të planifikimit, ai nuk mund të zëvendësojë improvizimin. Në praktikën e menaxhimit të ndërmarrjes, është e pamundur të planifikohen të gjitha rastet e vendimmarrjes dhe nuk është e këshillueshme. Kjo mund të jetë për shkak të dy faktorëve:

Papërputhshmëria e kostove të planifikimit me rezultatet e zbatimit të planit;

Mungesa e informacionit objektiv, të besueshëm dhe të mjaftueshëm për të zhvilluar një plan

Procesi i planifikimit karakterizohet nga një numër karakteristikash specifike.

Së pari, planifikimi ka dy anë: socio-ekonomike dhe organizative-teknike.

Organizative - teknike ana përcaktohet nga bashkëpunimi i punës dhe varet nga niveli i zhvillimit të mjeteve dhe metodave të planifikimit. socio-ekonomike ana përcaktohet nga kushtet socio-ekonomike të shoqërisë. Prandaj, thelbi i planifikimit të prodhimit duhet të vlerësohet nga dy pozicione:

1 .karakteristikat e tij organizative dhe teknike;

2 .kushtet social-ekonomike.

Përndryshe, është e pamundur të zbulohen shumë marrëdhënie shkak-pasojë dhe varësi që përcaktojnë qëllimet, format dhe metodat e planifikimit.

Nga pikëpamja e anës organizative dhe teknike të planifikimit, vendet me ekonomi tregu të zhvilluar kanë më shumë përvojë. Arsenali i mjeteve dhe metodave teknike të përdorura atje është shumë më i pasur. Nga kjo rrjedh se niveli i organizimit të prodhimit dhe menaxhimit brenda ndërmarrjeve dhe firmave individuale është më i lartë atje sesa në vendet e Rusisë. Kjo do të thotë se ekziston një mundësi e madhe për të përdorur përvojën organizative dhe teknike të planifikimit në vendet e huaja të zhvilluara dhe një mundësi e kufizuar e përdorimit të përvojës së planifikimit socio-ekonomik.

Një tjetër pikë e rëndësishme nga kjo analizë: ana socio-ekonomike e planifikimit duhet të jetë ajo kryesore në përcaktimin e qëllimeve të planifikimit dhe zgjedhjen e mjeteve për zbatimin e tyre.

Së dyti, planifikimi si një element kontrolli është karakter informativ. Thelbi i informacionit i procesit të planifikimit është qartë i dukshëm në shembullin e fazave të ciklit të planifikimit. Në procesin e prodhimit, autoritetet e planifikimit ballafaqohen vazhdimisht me probleme. Prandaj, faza e parë në ciklin e planifikimit është identifikimi dhe formulimi i problemeve (përfshin mbledhjen dhe përpunimin e informacionit, si dhe një vlerësim të pasojave të opsioneve të mundshme për vendimet e planifikuara). Mbi këtë bazë, merret një vendim i planifikuar. Pastaj zbatohet. Informacioni në lidhje me rezultatet e marra përmes sistemit të feedback-ut i transmetohet organit të planifikimit. Ky i fundit, mbi bazën e tij, vlerëson atë që po ndodh, formulon probleme të reja dhe i gjithë cikli i planifikimit përsëritet. Formulimi i problemeve, miratimi i vendimeve të planifikuara, vlerësimi i rezultateve janë gjithmonë në varësi të arritjes së një qëllimi të caktuar. Prandaj, planifikimi është gjithmonë rreptësisht i qëllimshëm.

Planifikimi kryhet në përputhje me një sërë parimesh, domethënë rregulla. Kryesorja sot është pjesëmarrja e numrit maksimal të punonjësve të organizatës në punën në plan tashmë në fazat më të hershme të përgatitjes së tij. Arsyeja është se njerëzit do t'i përmbushin më shpejt dhe me dëshirë ato detyra që i kanë vënë vetes, si më të afërta dhe më të kuptueshme.

Një parim tjetër është vazhdimësia , për shkak të natyrës përkatëse të aktivitetit ekonomik. Në përputhje me këtë, ai kryhet jo si një veprim i vetëm, por si një proces që përsëritet vazhdimisht. Në kuadër të tij, të gjitha planet aktuale zhvillohen duke marrë parasysh zbatimin dhe faktin se ato vetë do të shërbejnë si bazë për hartimin e planeve në të ardhmen. Kjo siguron vazhdimësinë e tyre të caktuar. Vazhdimësia e planifikimit kërkon respektimin e parimit të fleksibilitetit , duke nënkuptuar nevojën për të rregulluar ose rishikuar në çdo kohë vendimet e marra më parë në përputhje me rrethanat në ndryshim.

Uniteti dhe ndërlidhja e pjesëve individuale të organizatës kërkon pajtueshmëri me një parim të tillë si koordinimi i planeve . Ai zbatohet përmes koordinimit dhe integrimit. Koordinimi kryhet "horizontalisht", domethënë midis njësive të të njëjtit nivel, dhe integrimi kryhet "vertikalisht" midis atyre më të larta dhe më të ulëta.

Ekonomia është një parim i rëndësishëm planifikimi. , duke kërkuar që kostoja e hartimit të një plani të jetë më e vogël se efekti që sjell zbatimi i tij. Gjatë vlerësimit të ekonomisë së planifikimit, duhet marrë parasysh dobia e tij (që zakonisht është e vështirë) dhe kostot e planifikimit. Së fundi, një nga parimet e planifikimit është krijimi i kushteve të nevojshme për zbatimin e planit. . Parimet e listuara më sipër janë universale, të përshtatshme për nivele të ndryshme të menaxhimit; në të njëjtën kohë, secili prej tyre mund të zbatojë edhe parimet e veta specifike.

Për shembull, kur planifikoni në nivelin e dyshemesë së dyqanit, parimi i ngushticës luan një rol të rëndësishëm. , sipas të cilit prodhimi duhet të përcaktohet në bazë të aftësive të pajisjes me produktivitetin më të ulët. Në të njëjtën kohë, në nivel ndërmarrje dhe mjedis. Mbi këtë bazë, përcaktohen qëllimet, zhvillohen strategji dhe përcaktohet një kombinim i mjeteve që i lejon ato të zbatohen në mënyrë më efektive.

Kapitulli 2 Organizimi i planifikimit brenda ndërmarrjes .

Plani i ndërmarrjes në përmbajtjen e tij është një grup masash të ndërlidhura për të rritur fitimet duke rritur efikasitetin e përdorimit të të gjitha burimeve të përdorura dhe shitjen e produkteve. Suksesi dhe efikasiteti i sistemit të planifikimit përcaktohet në një masë të madhe nga niveli i organizimit të tij, i cili synon një kombinim sistematik të elementeve kryesore të sistemit të planifikimit:

Personeli i planifikuar i formuar në një strukturë organizative;

Mekanizmi i planifikimit;

Procesi i vërtetimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të planifikuara (procesi i planifikimit);

Mjetet që mbështesin procesin e planifikimit (mbështetje informative, teknike, matematikore, softuerike, organizative dhe gjuhësore).

I gjithë sistemi i organizimit të planifikimit duhet të synojë krijimin e kushteve më të favorshme për përmirësimin e proceseve të prodhimit dhe menaxhimit të ndërmarrjes. Nëse teoria e planifikimit zbulon ligjet dhe parimet e vërtetimit të vendimeve të planifikimit, atëherë organizimi i planifikimit eksploron aspektin proces-strukturor.

1. Stafi i planifikuar.

Këtu përfshihen të gjithë specialistët që, në një shkallë ose në një tjetër, kryejnë funksione planifikimi. Për më tepër, për disa prej tyre, funksionet e planifikimit mund të jenë aktiviteti kryesor (për shembull, për punonjësit e departamentit të planifikimit dhe ekonomisë), dhe për të tjerët, ato mund të kombinohen me aktivitete të tjera (për shembull, specialistët në departamentin e projektimit mund të së bashku me planifikimin e përgatitjes së projektimit të prodhimit, dizajnimin e produkteve të reja).

Natyra inovative e aktiviteteve të punëtorëve të planifikuar shtron kërkesa të veçanta për politikën e personelit, e cila përfshin:

· Rekrutimi, duke përfshirë kërkimin, përzgjedhjen dhe punësimin;

Vendosja (pushtimi i një pozicioni);

· Punësimi, duke përfshirë vlerësimin e aktivitetit dhe shpërblimin;

Zhvillimi (promovimi);

Përjashtim (fluiditet, shkarkim).

BNJ duhet të zgjidhë një shumëllojshmëri të gjerë detyrash: të vendosë dhe balancojë ndërmarrjet afatshkurtra dhe afatgjata, të përcaktojë se çfarë është më e rëndësishme - të rrisë pjesën e tyre të tregut ose të rrisë produktivitetin e kapitalit të investuar, etj.

Rritja e rolit të planifikuesve në menaxhim mund të shpjegohet me arsyet e mëposhtme. :

1. një rritje në natyrën e investimeve dhe shkencës intensive të prodhimit modern;

2. forcimi në kushtet e konkurrencës së përparësisë së cilësisë dhe nivelit shkencor e teknik të produkteve.

3. rritja e rëndësisë së punës krijuese të të gjithë punonjësve;

4. forcimi i natyrës kolektive të punës, për shkak të rritjes së kompleksitetit të teknologjisë dhe teknologjisë.

Faktorët e listuar ngrenë shumë ashpër problemin e rritjes së nivelit të organizimit të punës së planifikuar, duke marrë parasysh cilësitë individuale të planifikuesve, qëndrimet e tyre personale dhe preferencat psikologjike, si dhe një interes të thellë për rezultatet përfundimtare të punës në punën e një ndërmarrje. . Për të kryer me sukses funksionet e tyre, planifikuesi-menaxher, përveç kualifikimeve të larta profesionale, duhet të ketë aftësi për të mësuar, komunikuar dhe bashkëpunuar.

Aparati i punonjësve të rinj në ndërmarrje funksionon në formën e një të përshtatshme Struktura organizative(OS), i cili përcakton numrin e kërkuar të personelit të planifikimit dhe shpërndarjen e tij midis divizioneve të aparatit të menaxhimit, përcakton përbërjen e organeve të planifikimit, rregullon komunikimet lineare, funksionale dhe informative midis planifikuesve dhe divizioneve, përcakton të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e planifikuesit, përcakton kërkesat për nivelin e tyre profesional etj.

Çdo ndërmarrje i qaset zgjedhjes së strukturës së planifikimit organizativ rreptësisht individualisht. Sidoqoftë, është e mundur të veçohen grupe ndërmarrjesh me skemat më tipike të strukturave të tilla.

Ky klasifikim bazohet në një karakteristikë të industrisë. Të gjitha ndërmarrjet (shoqatat) mund të ndahen në tre grupe sipas karakteristikave të tyre sektoriale: sektoriale, të larmishme dhe ndërsektoriale.

te grupi i industrisë përfshijnë ndërmarrjet (shoqatat) aktivitetet e të cilave janë të kufizuara në cilëndo degë të industrisë.

Departamentet, së bashku me menaxhimin e njësive strukturore të prodhimit (dyqane, ndërtesa, industri, ndërmarrje) mund të menaxhojnë lloje të tjera aktivitetesh: furnizim dhe marketing, punë kërkimore dhe zhvillimore, etj.

Një departament i tillë prodhimi dhe marketingu mund të bashkojë një grup ndërmarrjesh të specializuara, të cilat karakterizojnë integrimin horizontal të prodhimit. Degët krijohen me qëllim zgjerimin e kanaleve të shitjes së produkteve dhe sigurimin e prodhimit tonë me të gjithë komponentët e nevojshëm: gjysëm të gatshme, lëndë të para, ambalazhim, pjesë këmbimi, bazë riparimi, shërbim pas shitjes së produkteve, etj.

Subjektet e biznesit të larmishëm kanë një strukturë organizative më komplekse.

Grupi i larmishëm Njësitë e biznesit zakonisht bashkohen nga koncerte të mëdha industriale, të cilat, për nga natyra e produkteve të tyre, janë të angazhuara në dy ose tre ose më shumë industri.

Menaxhmenti i lartë i kompanisë përfaqësohet nga një bord drejtorësh, i cili përfshin kryetarin e bordit të drejtorëve, presidentin e kompanisë, nënkryetarin, nënkryetarët e lartë dhe nënkryetarët, shumë prej të cilëve kryesojnë grupet e prodhimit dhe divizionet e grupi, si dhe kompani dhe banka të tjera. Pjesëmarrja në menaxhimin e disa korporatave nga drejtuesit e kompanive më të mëdha kontribuon në forcimin e lidhjeve ndërkompanive dhe thjeshton procesin e planifikimit të aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike të koncernit. Aq i rëndë në shikim të parë, aparati administrativ kërkon nënshtrim të rreptë.

Personeli i lartë menaxhon ndërmarrjet përmes lidhjeve të ndërmjetme të përfaqësuara nga grupet dhe departamentet e prodhimit. Në të njëjtën kohë, çdo nënkryetar kryesor ka sferën e tij të ndikimit. Njëri prej tyre, si rregull, menaxhon të gjitha departamentet e administratës më të lartë, të tjerët - grupet e prodhimit, të cilat përfshijnë departamentet e prodhimit.

Çdo degë është një kompleks ndërmarrjesh të ndërlidhura të vendosura në zona të ndryshme. Në kuptimin tonë, një degë është një shoqatë e madhe prodhuese, e cila përfshin ndërmarrje të dy niveleve. Niveli i parë përfaqësohet nga ndërmarrjet me një shkallë të lartë specializimi, që prodhojnë produkte gjysëm të gatshme. Ata dërgojnë produkte në impiantet e montimit të nivelit të dytë ku prodhohet produkti përfundimtar. Ky është thelbi i integrimit vertikal të prodhimit në kompani të larmishme, mbi të cilat është ndërtuar i gjithë sistemi i planifikimit dhe menaxhimit.

Ky sistem ka përparësitë e mëposhtme.

Së pari, decentralizimi arrihet në planifikimin dhe menaxhimin e ndërmarrjeve brenda grupit.

Së dyti, kombinimi i ndërmarrjeve në komplekse (degë) të mëdha prodhimi dhe futja e këtyre të fundit në grupe prodhimi bën të mundur krijimin e një pune ritmike të ndërmarrjeve të ndërlidhura, për të planifikuar një program investimi optimal për ndërmarrjet e çdo departamenti dhe grupi në tërësi, duke marrë parasysh interesat e ndërmarrjeve dhe shqetësimi. Gjithashtu, ofrohet një lidhje më e ngushtë ndërmjet ndërmarrjeve dhe instituteve kërkimore dhe laboratorëve që janë pjesë e strukturës së departamentit; lehtësimin e përfshirjes së konsulentëve të kualifikuar në fushën e planifikimit dhe menaxhimit të prodhimit në punën praktike; bëhet i mundur optimizimi i kapaciteteve prodhuese dhe fuqisë punëtore në një shkallë të gjerë.

Së treti, centralizimi i funksioneve të furnizimit dhe marketingut ju lejon të zvogëloni kostot e këtyre aktiviteteve dhe të manovroni shpejt burimet materiale.

Së katërti, të katër nivelet e menaxhimit (administrata e lartë, menaxhimi i grupeve të prodhimit, departamenteve dhe ndërmarrjeve) janë të lidhura nga një sistem i llogaritjes komerciale, i cili siguron pavarësi të plotë në planifikim, liri dhe efikasitet në punë, një shkallë të lartë përgjegjësie dhe interesi për rezultatet përfundimtare të aktiviteteve.

E lidhur me kompanitë ndërsektoriale subjektet e biznesit specializohen në prodhimin e produkteve të konsumuara nga industria dhe ndërmarrjet dhe shoqatat e larmishme. Një kompani e larmishme mund të prodhojë njëkohësisht pjesë dhe montime për industrinë e automobilave dhe aviacionit, izolimin dhe materialet e ndërtimit për ndërtimin, materialet e paketimit për industrinë ushqimore, etj. Organizata të tilla përballojnë konkurrencën nga industria dhe kompanitë e larmishme për shkak të kostove më të ulëta për shkak të specializimit të lartë të prodhimit dhe prodhimit në masë.

Sistemi i planifikimit në kompanitë ndër-industriale është kryesisht identik me sistemin e miratuar në divizionet ndihmëse të koncerneve të mëdha industriale dhe shumë-industriale, të cilat prodhojnë produkte kryesisht për nevojat e divizioneve kryesore ndihmëse dhe vetëm pjesërisht ua shesin atë kompanive të tjera. Megjithatë, në prani të blloqeve të unifikuara të planifikimit, edhe në të njëjtin lloj subjektesh biznesi, ka dallime në mjetet dhe metodat e zbatimit të tyre, gjë që tregon zhvillimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm të sistemit të planifikimit në përputhje me ndryshimin e kushteve të prodhimit dhe mjedisi i jashtëm.

Planifikimi me shumë faza nuk mori formë menjëherë, por gradualisht, me rritjen e kompanive, si një reagim objektiv ndaj ndryshimit të kushteve të biznesit për shkak të mjedisit të jashtëm.

2.mekanizmi i planifikimit.

Mekanizmi i planifikimit kuptohet si një grup mjetesh dhe metodash me të cilat merren vendimet e planifikuara dhe sigurohet zbatimi i tyre. Nëse struktura organizative pasqyron strukturën e jashtme të sistemit të planifikimit, formën e tij, atëherë

mekanizmi zbulon strukturën e brendshme dhe përmbajtjen e sistemit të planifikimit.

Mekanizmi i planifikimit përfshin :

Aparatet për zhvillimin e qëllimeve dhe objektivave për funksionimin e ndërmarrjes;

Funksionet e planifikimit

metodat e planifikimit.

Komponentët e listuar të mekanizmit të planifikimit janë të ndërvarur si elementë të një sistemi. Logjika e kësaj lidhjeje është si vijon: ligjet e zhvillimit të prodhimit, duke përfshirë ligjet ekonomike, ligjet e inxhinierisë dhe teknologjisë, kibernetikën, ligjet e zhvillimit të shoqërisë, etj., lindin qëllimet dhe objektivat e funksionimit. të ndërmarrjes; qëllimet dhe objektivat përcaktojnë funksionet e planifikimit që përcaktojnë metodat e duhura të planifikimit.

3. Procesi i planifikimit.

Si një aktivitet i përshtatshëm i njerëzve në procesin e planifikimit, ai ka teknologjinë e vet, e cila përfaqëson sekuencën e punës së kryer në përgatitjen e planit.

Procesi i planifikimit përmban hapat e mëposhtëm :

1) Përcaktimi i qëllimit të planifikimit.

Qëllimet e planifikimit janë një faktor vendimtar në zgjedhjen e formave dhe metodave të planifikimit. Ata gjithashtu përcaktojnë kriteret për marrjen e vendimeve të planifikuara dhe monitorimin e ecurisë së zbatimit të tyre.

2) Analiza e problemit.

Në këtë fazë përcaktohet gjendja fillestare në momentin e hartimit të planit dhe formohet situata përfundimtare.

3) Kërkoni për alternativa.

Kjo fazë përfshin kërkimin e veprimeve të duhura midis mënyrave të mundshme për të zgjidhur situatën problemore.

4) parashikimi.

Formohet një ide për zhvillimin e situatës së planifikuar.

5) Gradë.

Llogaritjet optimizuese kryhen për të zgjedhur alternativën më të mirë.

6) Marrja e një vendimi të planifikuar.

Zgjidhet dhe ekzekutohet një zgjidhje e vetme e planifikuar.

4.Mjetet që mbështesin procesin e planifikimit.

Mjetet që ofrojnë procesin e planifikimit ju lejojnë të automatizoni procesin teknologjik të zhvillimit të një plani të ndërmarrjes: nga mbledhja e informacionit deri te marrja dhe zbatimi i vendimeve të planifikuara. Kjo përfshin mbështetjen teknike, informative, softuerike, organizative dhe gjuhësore.

Kapitulli 3 Llojet e planifikimit

Në varësi të drejtimit dhe natyrës së detyrave që do të zgjidhen, dallohen tre lloje të planifikimit: strategjik, taktik dhe operacional.

Planifikimi strategjik (afatgjatë ose afatgjatë) konsiston kryesisht në përcaktimin e qëllimeve kryesore të aktiviteteve të kompanisë dhe fokusohet në përcaktimin e rezultateve përfundimtare të synuara, duke marrë parasysh mjetet dhe metodat për arritjen e qëllimeve dhe sigurimin e burimeve të nevojshme. Në të njëjtën kohë, zhvillohen gjithashtu mundësi të reja për kompaninë, për shembull, zgjerimi i kapaciteteve prodhuese duke ndërtuar impiante të reja ose blerjen e pajisjeve, duke ndryshuar profilin e një ndërmarrje ose duke ndryshuar rrënjësisht teknologjinë. Planifikimi strategjik mbulon një periudhë 10-20 vjeçare, ka pasoja afatgjata, ndikon në funksionimin e të gjithë sistemit të menaxhimit dhe bazohet në burime të mëdha.

Planifikimi taktik (afatmesëm) konsiston në përcaktimin e qëllimeve të ndërmjetme në rrugën drejt arritjes së qëllimeve dhe objektivave strategjike. Në të njëjtën kohë, mjetet dhe metodat për zgjidhjen e problemeve, përdorimin e burimeve dhe futjen e teknologjisë së re zhvillohen në detaje.

Planifikimi operacional (operativ ose aktual) përfshin zhvillimin e orareve dhe siguron zbatimin e planeve taktike.

Planifikim strategjik

Planifikimi strategjik është tërësia e veprimeve dhe vendimeve të marra nga menaxhmenti që çojnë në dekonstruksionin e strategjive specifike të dizajnuara për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj.

Strategjia - është një plan gjithëpërfshirës i detajuar i hartuar për të siguruar zbatimin e misionit

organizimin dhe arritjen e qëllimeve të tij.

Thelbi, funksionet dhe përfitimet e planifikimit strategjik

Shumë kompani të mëdha në kushte moderne filluan të kushtojnë gjithçka

vëmendje më e madhe për zhvillimin e planifikimit strategjik si instrument i menaxhimit të centralizuar. Një planifikim i tillë parashikon zhvillimin e parimeve të përgjithshme për orientimin e firmës në të ardhmen; përcakton drejtimin strategjik dhe programet e zhvillimit, përmbajtjen dhe radhën e zbatimit të masave më të rëndësishme që sigurojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Planifikimi strategjik ndihmon në marrjen e vendimeve për problemet komplekse të aktiviteteve të kompanisë në shkallë ndërkombëtare: përcaktimin e drejtimeve dhe sasive të investimeve kapitale dhe burimeve të financimit të tyre; diversifikimi i prodhimit dhe rinovimi i produktit; format e investimeve të huaja në drejtim të blerjes së ndërmarrjeve të reja; përmirësimin e organizimit të menaxhimit për divizionet individuale dhe politikën e personelit.

Meqenëse vlerësimi i perspektivës në kushtet e zhvillimit spontan të tregut botëror është jashtëzakonisht i pasigurt, planifikimi afatgjatë nuk mund ta orientojë kompaninë drejt arritjes së treguesve sasiorë dhe për këtë arsye zakonisht kufizohet në zhvillimin vetëm të karakteristikave cilësore më të rëndësishme të specifikuara në programe ose parashikime. . Nëpërmjet tyre, kryhet koordinimi i fushave premtuese të zhvillimit të të gjitha departamenteve të kompanisë, duke marrë parasysh nevojat dhe burimet e tyre. Mbi bazën e programit zhvillohen plane afatmesme, të cilat tashmë përmbajnë jo vetëm karakteristika cilësore, por edhe tregues sasiorë, të detajuar dhe të konkretizuar në drejtim të zgjedhjes së mjeteve për arritjen e objektivave të përvijuara në kuadrin e planifikimit strategjik.
Në sistemin e planifikimit strategjik, në varësi të metodologjisë dhe qëllimeve, zakonisht dallojnë planifikimin afatgjatë dhe planifikimin strategjik.
Sistemi i planifikimit afatgjatë përdor metodën e ekstrapolimit, domethënë përdorimin e rezultateve të treguesve të periudhës së kaluar dhe, bazuar në vendosjen e qëllimeve optimiste, shpërndarjen e treguesve disi të fryrë për periudhën e ardhshme. Këtu, pritshmëria është që e ardhmja të jetë më e mirë se e kaluara.

Në sistemin e planifikimit afatgjatë, qëllimet përkthehen në programe veprimi, plane dhe buxhete taktike, plane fitimi të zhvilluara për secilin nga departamentet kryesore të organizatës. Më pas realizohen programet, planet taktike dhe buxhetet nga këto njësi dhe përcaktohen devijimet e treguesve aktualë nga ata të planifikuar.
Planifikimi strategjik synon të japë një justifikim shkencor gjithëpërfshirës për problemet me të cilat mund të përballet kompania në periudhën e ardhshme dhe mbi këtë bazë të zhvillojë tregues të zhvillimit të kompanisë për periudhën e planifikimit.

Baza për zhvillimin e një plani strategjik është:

analiza e perspektivave të zhvillimit të kompanisë, detyra e së cilës është të identifikojë tendencat dhe faktorët që ndikojnë në zhvillimin e tendencave përkatëse;

analiza e pozicioneve konkurruese, detyra e së cilës është të përcaktojë se sa konkurruese janë produktet e kompanisë në tregje të ndryshme dhe çfarë mund të bëjë kompania për të përmirësuar performancën në fusha specifike nëse ndjek strategji optimale në të gjitha aktivitetet;

zgjedhja e strategjisë bazuar në një analizë të perspektivave për zhvillimin e kompanisë në lloje të ndryshme aktivitetesh dhe përcaktimin e prioriteteve për lloje specifike të aktiviteteve për sa i përket efektivitetit të saj dhe disponueshmërisë së burimeve;

· analiza e drejtimeve të diversifikimit të llojeve të veprimtarisë, kërkimi i llojeve të reja më efektive të veprimtarisë, përcaktimi i rezultateve të pritura.

· Gjatë zgjedhjes së një strategjie, duhet pasur parasysh se strategjitë e reja, si në industritë tradicionale ashtu edhe në fushat e reja të biznesit, duhet të korrespondojnë me potencialin e akumuluar të kompanisë. Planifikimi i zhvillimit të strukturës së kapaciteteve.

Karakteristikat kryesore të planifikimit strategjik

Karakteristikat kryesore të planifikimit strategjik janë:

Qëllimi i planifikimit

Mbajtja afatgjatë e ekzistencës dhe përmbushja e qëllimit kryesor të kompanisë,

Bartës i idesë së planifikimit është menaxhmenti i lartë,

Problemet e planifikimit - mungesa e besueshmërisë dhe strukturimit,

Horizonti i planifikimit - afatgjatë,

Mbulimi - global, gamë e gjerë alternativash,

Parimet - ndryshimi i mjedisit (faktorë të kontrollueshëm).

Zakonisht çështjet më të rëndësishme të planifikimit janë tregjet e shitjeve.

Ky planifikim përfshin:

duke zhvilluar një strategji,

Planifikimi strategjik i programit të prodhimit,

Planifikimi i zhvillimit të kapaciteteve,

Planifikimi i Zhvillimit të Kapaciteteve

Planifikimi taktik dhe operacional

Planet taktike më së shpeshti mbulojnë një periudhë pesëvjeçare, si periudha më e përshtatshme për rinovimin e aparatit të prodhimit dhe gamës së produkteve. Ata formulojnë detyrat kryesore për një periudhë të caktuar, për shembull, strategjinë e prodhimit të kompanisë në tërësi dhe çdo ndarje (rindërtimi dhe zgjerimi i kapaciteteve prodhuese, zhvillimi i produkteve të reja dhe zgjerimi i gamës); strategjia e shitjeve (struktura e rrjetit të shitjeve dhe zhvillimi i tij, shkalla e kontrollit mbi tregun dhe futja në tregje të reja, zbatimi i aktiviteteve që nxisin zgjerimin e shitjeve); strategjia financiare (vëllimet dhe drejtimet e investimeve, burimet e financimit, struktura e portofolit të letrave me vlerë); politika e personelit (përbërja dhe struktura e personelit, trajnimi dhe përdorimi i tyre); përcaktimi i vëllimit dhe strukturës së burimeve dhe formave të nevojshme të furnizimit material dhe teknik dhe duke marrë parasysh specializimin brenda ndërmarrjes dhe prodhimin kooperativ. Planet afatmesme parashikojnë zhvillimin dhe një sekuencë të caktuar masash që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara nga programi i zhvillimit afatgjatë.
Plani taktik zakonisht përmban tregues sasiorë, përfshirë në lidhje me shpërndarjen e burimeve. Ai jep detaje sipas produktit, investimeve dhe burimeve të financimit. Zhvilluar në departamentet e prodhimit.
Planifikimi aktual kryhet përmes zhvillimit të detajuar të planeve operacionale për kompaninë në tërësi dhe ndarjet e saj individuale në shkallë ndërkombëtare, në veçanti, programet e marketingut, planet kërkimore, planet e prodhimit, logjistikës. Lidhjet kryesore të planit aktual të prodhimit janë planet kalendarike, të cilat janë një specifikim i detajuar i qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara nga planet strategjike dhe afatmesme. Oraret e prodhimit përpilohen në bazë të informacionit për disponueshmërinë e porosive, disponueshmërinë e tyre të burimeve materiale, shkallën e përdorimit të kapaciteteve prodhuese dhe përdorimin e tyre, duke marrë parasysh afatet e përcaktuara për ekzekutimin e çdo porosie. Orari i prodhimit parashikon kostot e rindërtimit të objekteve ekzistuese, zëvendësimin e pajisjeve, ndërtimin e ndërmarrjeve të reja, trajnimin e fuqisë punëtore. Planet e shitjeve dhe shërbimeve përfshijnë eksportet e produkteve, licencimin jashtë shtetit, shërbimet teknike dhe mirëmbajtjen.
Zbatimi i planeve operacionale kryhet nëpërmjet një sistemi buxhetesh ose planesh financiare, të cilat zakonisht hartohen për një vit ose për një periudhë më të shkurtër për çdo njësi individuale - qendër fitimi, dhe më pas konsolidohen në një buxhet të vetëm, ose plan financiar të kompania. Buxheti formohet në bazë të parashikimit të shitjeve, i cili është i nevojshëm për të arritur objektivat e planifikuara financiare. Gjatë përpilimit të tij, para së gjithash, merren parasysh treguesit e zhvilluar në planet strategjike ose operacionale. Nëpërmjet buxhetit realizohet ndërlidhja ndërmjet planifikimeve strategjike, aktuale dhe të tjera.
Buxheti i shoqërisë është një shprehje e planit operacional në njësi monetare; ai, si të thuash, lidh planet operacionale dhe financiare, duke bërë të mundur parashikimin e rezultatit përfundimtar të veprimtarisë, domethënë madhësisë dhe shkallës së fitimit. Buxhetimi zakonisht bëhet nga shërbime të ndryshme ose sektorë të veçantë. Komitetet e posaçme, të përbëra nga administratorë të lartë, marrin në konsideratë buxhetin e përgatitur tashmë. Drejtuesi i firmës miraton buxhetin dhe është përgjegjës për efektivitetin e metodave për zhvillimin e tij. Baza e buxhetit është parashikimi i shitjeve dhe llogaritja e kostove të prodhimit. Bazuar në parashikimin e shitjeve, hartohen planet për prodhimin, furnizimin, stoqet, kërkimin, investimet kapitale, financimin dhe arkëtimet në para. Buxheti i kompanisë mbulon të gjitha aspektet e aktiviteteve të saj dhe bazohet në planet operative të departamenteve dhe ndërmarrjeve të kompanisë, kështu që shërben edhe si një mjet për koordinimin e punës së të gjitha pjesëve të kompanisë.

Karakteristikat kryesore të planifikimit operacional janë:
bartës i ideve të planifikimit është niveli i mesëm dhe i ulët i menaxhimit,

Detyra e planifikimit është të sigurojë besueshmërinë relative dhe strukturimin relativ,

Horizonti - afatshkurtër dhe afatmesëm,

Thellësia - detajimi i planeve,

Gama - gamë e kufizuar alternativash,

Baza është potenciali i krijuar.

Planifikimi operacional mbulon fusha individuale funksionale të ndërmarrjes. Gjatë planifikimit, zgjidhen shumë probleme, arsyet kryesore për të cilat janë:

Karakteristikat e gjendjes fillestare (problemet e planifikimit janë të strukturuara dobët, ato janë të vështira për t'u përcaktuar dhe matur),

Karakteristikat e gjendjes përfundimtare (natyra e ndikimit në qëllimet dhe burimet gjatë planifikimit nuk është e përcaktuar, por do të shfaqet vetëm në të ardhmen, një mori qëllimesh);

Problemet e alternativave (ka pasiguri për alternativat e disponueshme, kërkimi i të tjerëve kërkon kohë dhe para),

Problemet e mjeteve (përzgjedhja e më optimaleve),

Një numër i madh njerëzish të përfshirë në planifikim,

Përgjegjësia (vendimmarrësi merr përsipër përgjegjësinë, plani bëhet nga të tjerët),

Problemi i kontrollit (gjatë përgatitjes, zbatimit dhe rregullimit).

PËRFUNDIM

1. Planifikimi është procesi i zgjedhjes së qëllimeve për hir të

organizatat dhe vendimet se çfarë duhet bërë për t'i arritur ato;

2. Planifikimi ofron bazën për të gjithë menaxherët

3. Planet strategjike duhet të zhvillohen nga një perspektivë korporative, jo individuale;

4. Ekziston një korrelacion i fortë pozitiv ndërmjet planifikimit formal dhe suksesit organizativ;

5. Komponentët kryesorë të planifikimit janë qëllimet,

udhëzime për vendimmarrje dhe hapa kyç në procesin e planifikimit;

6. Vendimi i parë dhe më vendimtar i planifikimit është zgjedhja e qëllimeve për organizatën - misioni i saj dhe qëllimet specifike që sigurojnë zbatimin e saj;

7. Qëllimi parësor i organizatës është zbatimi i misionit të saj, pra kuptimi i ekzistencës së saj. Misioni duhet të formulohet zyrtarisht dhe t'u komunikohet njerëzve të organizatës. Misioni shërben si një udhëzues mbi të cilin udhëheqësit bazojnë vendimet e tyre.

Zgjedhja e një objektivi që është shumë i ngushtë mund të kufizojë aftësinë e menaxhmentit për të gjetur alternativa në vendimmarrje. Zgjedhja e një misioni që është shumë i gjerë mund të dëmtojë suksesin e organizatës;

8. Qëllimet duhet të jenë specifike dhe të matshme, të orientuara nga koha, afatgjata ose afatshkurtra, të arritshme dhe të mbështetura të tërthorta;

9. Marrëdhënia midis vlerave të mbajtura nga menaxhmenti i lartë dhe qëllimeve të korporatës është e rëndësishme. Vlerat e lidershipit manifestohen në qëllimet e organizatës;

10. Menaxhmenti duhet të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta të brendshme të organizatës në mënyrë që të planifikojë në mënyrë efektive. Anketa e menaxhmentit është një vlerësim metodik i fushave funksionale të organizatës;

11 Një organizatë ka katër strategji

alternativat – rritja e kufizuar, rritja, tkurrja dhe një kombinim i tyre

opsione;

12. Menaxhmenti zgjedh një strategji pasi analizon mundësitë dhe kërcënimet e jashtme, pikat e forta dhe të dobëta të brendshme dhe vlerëson të gjitha alternativat dhe opsionet e saj.

Bibliografi

1. Bukhalkov I.M. Planifikimi brendakompanisë. M.: Infra-m, 2002

2. Menaxhimi i Vikhansky O.S. M.: Gardariki 2000

3 Daft R.L. Menaxhimi. - Shën Petersburg: Peter, 2002.

Funksioni i planifikimit, si një nga funksionet kryesore të menaxhimit, tashmë ka fituar veçori dhe veçori të reja cilësore; planifikimi mori një përmbajtje thelbësisht të re, pasi nevoja për të është për shkak të shkallës së socializimit të prodhimit. Zgjerimi i horizonteve të planifikimit do të thotë që ai kryen jo vetëm detyra operacionale, por edhe detyra zhvillimore afatgjata, që është një aspekt i ri i planifikimit. Qëllimi i tij si funksion drejtues është të kërkojë, nëse është e mundur, të marrë parasysh paraprakisht të gjithë faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që ofrojnë kushte të favorshme për funksionimin dhe zhvillimin normal të ndërmarrjes.

Planifikimi është një përpjekje për të parë në të ardhmen, ndihmon për të vlerësuar shkallën e organizatës, për të identifikuar konkurrentët, për të gjetur vendin e saj në treg, për të përcaktuar rrugën dhe qëllimet e arritjeve strategjike të organizatës. Planet pasqyrojnë të gjitha aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes. Bazuar në planet, menaxherët përcaktojnë pikat e forta dhe të dobëta të organizatës, i analizojnë ato dhe zhvillojnë taktika për veprimet e tyre, vlerësojnë situatën në fushën e financave, marketingut, prodhimit dhe fusha të tjera. Në mënyrë figurative, këtu po flasim për përkufizimin "ku jemi aktualisht, ku duam të shkojmë dhe si do ta bëjmë".

Zhvillimi i një sistemi ekonomik nuk është një rritje e thjeshtë e kapacitetit të tij prodhues, por një lëvizje drejt një qëllimi specifik. Në procesin e zhvillimit, kërkohet uniteti i veprimeve të elementeve individuale të sistemit - kjo mund të sigurohet duke planifikuar të gjithë veprimtarinë e ndërmarrjes. Planifikimi nuk është vetëm një ndjekje aktive dhe e vetëdijshme e së ardhmes, por edhe një koncept i sjelljes së qëllimshme.

1. Thelbi i planifikimit

Planifikimi është një mënyrë për të arritur një qëllim të bazuar në ekuilibrin dhe sekuencën e operacioneve, është një lloj mjeti vendimmarrës i menaxhimit. Vendimet e planifikuara mund të shoqërohen me vendosjen e qëllimeve dhe objektivave, zhvillimin e një strategjie,Mealokimi dhe rishpërndarja e burimeve, përcaktimi i standardeve për deIaktivitet në periudhën e ardhshme. Në marrjen e vendimeve të tilla është procesi i planifikimit në kuptimin më të gjerë. Në një kuptim të ngushtë, planifikimi është përgatitja e dokumenteve të veçanta - planeve, përcaktimin e hapave të veçantë që ndërmarrja organizata për të arritur qëllimet e saj.

Deri në mesin e shekullit të 20-të, firmat operonin kryesisht në kushtet e një tepricë të qëndrueshme të kërkesës mbi ofertën dhe një mjedisi të jashtëm të pandryshuar. Kjo i lejoi ata të punonin në bazë të planeve aktuale bazuar në porositë në hyrje.

Në vitet 1950 ritmet e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm filluan të rriteshin, por ato mbetën ende të parashikueshme. Këtu, së bashku me atë aktual, tashmë ishte e nevojshme të angazhohej në planifikimin afatmesëm dhe afatgjatë, për të hartuar programe të synuara premtuese.

Në vitet 1960-1970. ritmi i përgjithshëm i zhvillimit është përshpejtuar dhe ndryshimet në mjedis janë bërë të papritura. Kjo çoi në shndërrimin e planifikimit afatgjatë në një plan strategjik, i cili rrjedh nga mundësitë e ardhshme. Planifikimi filloi të realizohej nga e ardhmja në të tashmen bazuar në mendimet e ekspertëve dhe modele komplekse matematikore.

Që nga fillimi i viteve 1970 ndryshimet në mjedisin e jashtëm filluan të ecin aq shpejt dhe në mënyrë të paparashikueshme, saqë planet strategjike afatgjata nuk korrespondojnë më me nevojat e praktikës ekonomike. Përveç tyre, filluan të hartohen programe strategjike për të marrë parasysh shpejt këto ndryshime në vendimet aktuale.

Planet pasqyrojnë: parashikimet për zhvillimin e organizatës në të ardhmen; detyrat dhe qëllimet e ndërmjetme dhe përfundimtare me të cilat përballet ai dhe ndarjet e tij individuale; mekanizmat për koordinimin e aktiviteteve aktuale dhe shpërndarjen e burimeve; strategjitë e emergjencës.

Vetë procesi i planifikimit fillon me një analizë të gjendjes aktuale dhe të ardhshme të ndërmarrjes dhe mjedisit. Mbi këtë bazë, përcaktohen qëllimet, zhvillohen strategji dhe përcaktohet një kombinim i mjeteve që i lejon ato të zbatohen në mënyrë më efektive.

Në disa organizata të mëdha, planifikimi kryhet plakomiteti i ri, anëtarët e të cilit janë zakonisht drejtues departamentesh, si dhe departamenti i planifikimit dhe strukturat e tij në terren. Veprimtaritë e organeve të planifikimit koordinohen nga personi i parë ose zëvendësi i tij.

Detyra e organeve të planifikimit është të përcaktojnë se cilat njësi do të marrin pjesë në zbatimin e qëllimeve të caktuara organizative, në çfarë forme do të ndodhë kjo dhe si do të pajisen me burime.

Nëse organizata është shumë nivele, planifikimi kryhet njëkohësisht në të gjitha nivelet. Arsyeja është se asnjë vendim planifikimi nuk është i pavarur nga të tjerët, dhe kërkohet një kuptim i problemeve të të gjitha hallkave të lidhura në zinxhirin e menaxhimit.

Duke pasur parasysh shkallën e centralizimit të menaxhimit të organizatës, procesi i planifikimit mund të kryhet në tre mënyra.

nëse është e lartë, organet e planifikimit marrin vetëm shumicën e vendimeve që kanë të bëjnë jo vetëm me organizatën në tërësi, por edhe me njësitë individuale.

në një nivel mesatar, ata marrin vetëm vendime themelore, të cilat më pas detajohen në njësi.

në organizatat e decentralizuara, qëllimet, kufijtë e burimeve dhe një formë e vetme e planeve përcaktohen "nga lart", dhe planet tashmë janë hartuar nga vetë njësitë. Në këtë rast, organet qendrore të planifikimit i koordinojnë, i lidhin dhe i sjellin në një plan të përbashkët të organizatës.

Në varësi të kapacitetit ekonomik të organizatës, mund të përdoren tre qasje ndaj planifikimit. Nëse burimet e tij janë të kufizuara, dhe shfaqja e të rejave nuk pritet në të ardhmen, atëherë përcaktohen qëllimet, kryesisht bazuar në to. Në të ardhmen, planet nuk rishikohen, edhe nëse ka disa mundësi të favorshme. Për zbatimin e tyre thjesht mund të mos ketë fonde të mjaftueshme. Kjo qasje e kënaqësisë përdoret kryesisht nga firmat e vogla, qëllimi kryesor i të cilave është mbijetesa.

Organizatat më të pasura mund të përballojnë të ndryshojnë planet për të akomoduar mundësi të reja dhe për të shfrytëzuar fondet shtesë që kanë të tepërta për t'i shfrytëzuar ato. Kështu, planet pasi të hartohen, në varësi të situatës, mund të rregullohen. Kjo qasje ndaj planifikimit quhet adaptive.

Dhe së fundi, ndërmarrjet me burime të konsiderueshme mund të përdorin një qasje optimizimi për planifikimin bazuar në qëllimet, kështu që nëse projekti pritet të jetë fitimprurës, nuk kursehet asnjë shpenzim.

1.1 Parimet e planifikimit

Efektiviteti i funksionit të planifikimit varet nga cilat parime udhëhiqen menaxherët gjatë hartimit të planeve.

Planifikimi bazohet në parimet e mëposhtme:

1) Pjesëmarrja e numrit maksimal të punonjësve organizatat në punën e planit tashmë në fazat më të hershme të përgatitjes së tij. Si rregull, njerëzit kanë më shumë gjasa dhe më të gatshëm të kryejnë ato detyra që i kanë vendosur vetes sesa ato "të nisura nga lart", pasi janë më të afërt dhe më të kuptueshëm për ta.

2) Vazhdimësia, të përcaktuara nga natyra e biznesit të firmës. Në përputhje me të, planifikimi nuk shihet si një akt i vetëm, por si një proces vazhdimisht i përsëritur, në të cilin të gjitha planet aktuale zhvillohen duke marrë parasysh përmbushjen e së kaluarës dhe faktin se ato do të shërbejnë si bazë për planifikimin në e ardhmja.

3) Fleksibiliteti, duke sugjeruar mundësinë e rregullimit ose rishikimit në çdo kohë të vendimeve të marra më parë në përputhje me rrethanat në ndryshim. Për të siguruar fleksibilitet, të ashtuquajturat "dritare" vendosen në plane, duke dhënë lirinë e manovrimit brenda kufijve të caktuar.

4) Uniteti dhe ndërlidhja e pjesëve individuale të organizatës kërkon pajtueshmëri me një parim të tillë si koordinimi i planeve. Ajo realizohet nëpërmjet koordinimit dhe integrimit të tyre. Koordinimi kryhet "horizontalisht", domethënë midis njësive të të njëjtit nivel, dhe integrimin- "vertikalisht", midis sipër dhe poshtë.

5) Një parim i rëndësishëm planifikimi është ekonomia, duke supozuar se kostot e hartimit të një plani duhet të jenë më të vogla se efekti që sjell zbatimi i tij.

6) Krijimi i kushteve të nevojshme për zbatimin e planit- organizative, burimore, ideologjike etj.

7) plotësia e planifikimit,- d.m.th. planifikimi duhet të marrë parasysh të gjitha situatat dhe ngjarjet.

8) Saktësia e planifikimit - për ta arritur atë përdoren të gjitha metodat, mjetet dhe procedurat moderne të parashikimit.

9)Qartësia e planifikimit, - ato. qëllimet duhet të jenë të thjeshta, të lehta, të arritshme për të gjithë anëtarët e organizatës.

Parimet e listuara më sipër janë universale, të përshtatshme për nivele të ndryshme të menaxhimit; në të njëjtën kohë, secili prej tyre mund të zbatojë edhe parimet e veta specifike.

Për shembull, kur planifikoni në nivelin e katit të dyqanit, parimi luan një rol të rëndësishëm ngushtica, sipas të cilit produkti duhet të përcaktohet në bazë të aftësive të pajisjes me produktivitetin më të ulët. Në të njëjtën kohë, në nivelin e ndërmarrjes, zakonisht nuk përdoret, por roli më i rëndësishëm këtu luhet nga shkencore planifikimi.

1.2 Metodat e planifikimit

Qëllimi kryesor i planifikimit është që, sa më shumë që të jetë e mundur në kushte të caktuara, të gjejë opsionin më të mirë për zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet organizata. Kjo nuk është gjithmonë e mundur, por është e nevojshme të përpiqemi për të.

Kërkimi për një opsion të tillë kryhet me përsëritje , domethënë një kalim vijues nga një zgjidhje e planifikuar në tjetrën, duke përmirësuar disi atë të mëparshmen. Aktualisht, ekzistojnë disa mënyra për të hartuar planet, ose metodat e planifikimit: buxhetore, bilanci, rregullatore, matematikore dhe statistikore, grafike, etj.

metoda e buxhetit. Ai bazohet në buxhet , pra tabela që pasqyrojnë gjendjen ose shpërndarjen për prodhimin dhe nevojat e tjera të burimeve në dispozicion të organizatës në përputhje me qëllimet e saj. Buxhete të tilla mund të raportohen dhe planifikohen. Më pas, buxhetet e planifikuara koordinohen, specifikohen dhe rregullohen.

Një organizatë mund të ketë disa lloje buxhetesh.

Buxheti bazë (i përgjithshëm). (pasqyron fluksin e parasë, gjendjen e aktiveve dhe detyrimeve, fitimet dhe humbjet).

Buxhetet operative:

prodhimi, shitja;

Forca e punës;

Stoqet e produkteve të gatshme;

Shpërndarjet e fitimit.

Metoda e planifikimit të buxhetit (buxhetimi) siguron:

1) përmirësimi i efikasitetit të organizatës përmes decentralizimit të menaxhimit, zbulimit të shpejtë dhe korrigjimit të devijimeve.

2) optimizimi i shpërndarjes dhe ekonomizimi i konsumit të burimeve.

3) parandalimi i keqmenaxhimit.

4) kontroll dhe vlerësim i besueshëm i gjendjes së stoqeve, shitjeve, blerjeve, kostove të planifikuara dhe faktike, parave dhe financave, përfitimit.

Por metoda e buxhetit është e ndërlikuar, e rëndë, kërkon një ristrukturim të strukturës së menaxhimit, individualizim të përgjegjësisë për shpenzimet dhe kosto të larta.

Metoda e bilancit bazohet në lidhjen e ndërsjellë të dy buxheteve: burimet që do të ketë organizata dhe shpërndarja e tyre brenda periudhës së planifikimit. Nëse nuk ka burime të mjaftueshme në krahasim me nevojat, atëherë kërkohet burimet e tyre shtesë për të mbuluar deficitin. Burimet mund të tërhiqen nga jashtë, ose mund të gjenden në "ekonominë" e tyre duke e racionalizuar atë.

Metoda e bilancit zbatohet përmes përpilimit të një sistemi bilancet.

Metoda normative e planifikimit përdoret si në mënyrë të pavarur ashtu edhe si ndihmëse në lidhje me bilancin. Ai supozon se baza e objektivave të planifikimit për një periudhë të caktuar (dhe, në përputhje me rrethanat, baza e bilanceve) janë normat e kostos së burimeve të ndryshme (lëndët e para, materialet, pajisjet, orët e punës, paratë, etj.) për njësi të prodhimit. . Për shembull, një plan logjistik do të llogaritet duke shumëzuar normat e konsumit të lëndëve të para, materialeve, energjisë, etj. në porosinë e prodhimit.

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të normave: shkalla e prodhimit; norma e shërbimitdhevaniya; norma e kohës; normat e popullsisë.

Më shpesh, normat individualizohen në lidhje me njësitë dhe punët individuale. Megjithatë, ka edhe grupe të dizajnuara për të njëjtin lloj pune në departamente të ndryshme.

Për burime veçanërisht të rëndësishme mund të zhvillohen norma të mundshme për përdorimin e tyre, por më të zakonshmet janë ato vjetore, të cilat përbëjnë bazën e planeve dhe bilanceve përkatëse të burimeve materiale. Nëse kushtet e veprimtarisë së organizatës ndryshojnë vazhdimisht, përdoren standardet aktuale, rishikimi i të cilave bëhet rregullisht sipas nevojës.

Duke përdorur metodën normative, për shembull, formohet një detyrë e standardizuar, domethënë një sasi e caktuar pune që një punonjës ose grup punonjësish duhet të kryejë në një periudhë të caktuar në përputhje me disa kërkesa të cilësisë.

Grafikës, është e nevojshme, para së gjithash, t'i atribuohet metoda e planifikimit të rrjetit. Ai u zhvillua në fund të viteve 1950 dhe ishte menduar për planifikimin, koston, zhvillimin, menaxhimin e zbatimit dhe kontrollin e projekteve në shkallë të gjerë.

Pika fillestare për zbatimin e kësaj metode është përcaktimi i kohëzgjatjes së veprimeve (punëve) që lidhen me arritjen e qëllimit. Të gjitha ngjarjet dhe punimet kombinohen në një diagram të rrjetit kalendar, i cili duket si një diagram zinxhir.

Diagrami i rrjetit lehtëson menaxhimin e krijimit të sistemeve komplekse teknike dhe ekonomike, ju lejon të përqendroheni në zbatimin e punës kritike brenda kornizës së tyre dhe demonstron qartë ndërlidhjen e tyre. Orari i rrjetit bën të mundur hartimin e planit më racional për zbatimin e çdo aktiviteti, me të cilin lidhen të gjitha proceset e tjera: dispeçimi, dhënia e detyrave për kryerjen e punëve të caktuara, monitorimi dhe monitorimi i zbatimit të tyre. Shkalla e lartë e formalizimit të orarit lejon përdorimin e gjerë të teknologjisë kompjuterike.

Metoda grafike përfshin gjithashtu metodën e planifikimit të modelit. Thelbi i metodës është që në bazë të parashikimit të zhvillimit të objektit të planifikimit, ndërtohet një "pemë" e qëllimeve dhe nën-qëllimeve. Për secilën prej tyre, ekspertët përcaktuan “peshën”, koeficientët e rëndësisë (rëndësisë) relative.

Metodat e planifikimit matematik janë reduktuar në llogaritjet e bazuara në lloje të ndryshme modelesh. Modelet më të thjeshta janë statistikoreeqiejt. Ato përdoren më gjerësisht në planifikimin financiar. Për shembull, ato ju lejojnë të përcaktoni kthimet e ardhshme bazuar në investimet aktuale dhe normat e interesit të dhëna.

Metodat programimi linear përdoren aty ku bëhet fjalë për optimizimin e shpenzimit të burimeve të caktuara. Ata ndihmojnë:

Zgjidhni teknologjitë që lejojnë marrjen e vëllimit të kërkuar të produkteve me konsumin më të ulët të lëndëve të para dhe materialeve;

Ngarkoni pajisje që kryejnë disa lloje pune në mënyrë që të arrihet prodhimi më i lartë;

Hartoni rrugë transporti që lejojnë, nga njëra anë, t'u shërbejë më plotësisht të gjithë klientëve, dhe nga ana tjetër, ta bëjë këtë me kosto minimale, etj.

Mundësitë e përdorimit të metodave të ndryshme të planifikimit kanë kufijtë e tyre. Këta kufij, së pari, përcaktohen nga revolucioni modern shkencor dhe teknologjik, i cili shkakton ndryshime kaq të shpejta në organizatë dhe mjedis, saqë planifikimi thjesht nuk ka kohë për të vazhduar me to. Së dyti, mungesa e kohës shoqërohet me faktin se llogaritjet e planifikuara janë shumë të gjata dhe të mundimshme. Së treti, burokracia dhe inercia e vetë punonjësve, frika e tyre nga inovacioni.

Kufizimet e renditura më sipër nuk mund të eliminohen plotësisht, por ato mund të dobësohen ndjeshëm duke ulur ngurtësinë dhe skicën e hartimit të planeve, duke i fokusuar në qëllimet dhe objektivat kryesore, duke konkretizuar dhe duke iu afruar nevojave të praktikës.

2. Llojet e planifikimit

në varësi nga niveli drejtues ndryshon:

planifikimi strategjik dhe i ardhshëm është niveli më i lartë;

planifikimi taktik (ose aktual) është niveli i mesëm;

Planifikimi operativ është niveli më i ulët.

Varet nga destinacion Ekzistojnë tre lloje kryesore të planeve:

1) planet e qëllimeve, të cilat janë një grup karakteristikash cilësore dhe sasiore të gjendjes së dëshiruar të objektit të kontrollit dhe elementëve të tij individualë në të ardhmen. Këto qëllime bien dakord dhe renditen sipas një parimi ose tjetrit, por ato kurrë nuk lidhen as me një mënyrë specifike për ta arritur atë, as me burimet e nevojshme për këtë. Planet e synimeve përdoren për periudha të gjata ose për paparashikueshmërinë themelore të ngjarjeve specifike;

2) planet për aktivitete të përsëritura, duke përcaktuar kohën e tyre, si dhe procedurën e zbatimit në situata standarde, për shembull, një orar hekurudhor. Ato zakonisht ofrojnë "dritare" për të lejuar lirinë e manovrimit në rast të rrethanave të paparashikuara dhe nevojës për korrigjim;

3) planet për veprime jo të përsëritura, të hartuara për të zgjidhur problemet specifike që lindin në procesin e zhvillimit dhe funksionimit të organizatës. Plane të tilla mund të marrin formën e një programi, arkëtimet buxhetore dhe shpërndarjen e burimeve, etj.

Sipas afatit planet ndahen në afatgjatë(mbi 5 vjet), që lidhen kryesisht me kategorinë e planeve të synuara; afatmesme(nga një deri në pesë vjet), të realizuara në formën e programeve të ndryshme; shkurtimishtrrethurgjente(deri në një vit), në formën e buxheteve, planeve të rrjetit, etj. Janë funksionale një sërë planesh afatshkurtra, të hartuara për një periudhë prej një turni deri në një muaj.

2.1 Perspektiva dhe planet strategjike

Planet perspektive. Zakonisht planet afatgjata në organizatë zhvillohen për një periudhë më shumë se një vit. Si rregull, bëhet fjalë për afatmesme plane deri në 5 vjet.

Planet afatgjata mund të marrin formën e një grupi qëllimesh; synoni programe komplekse; etj.

Në kuadër të planifikimit afatgjatë, krijohen planet: zhvillimi i produkteve të reja; ulje e kostos; risi; blerjet; marketing; prodhimi; investimet; logjistikë; zhvillimi i sistemit të menaxhimit; ngjarje sociale; Plani i Punës; plani financiar etj.

Nëpërmjet planeve të tilla, përkufizimi hapat për tërrethtë merren në të ardhmen për të arritur qëllimet e organizatës, në radhë të parë marrjen e një vëllimi të caktuar prodhimi, fitimi, etj. Zhvillimi i tyre fillon me zgjedhjen e qëllimeve premtuese. Më pas, bazuar në një vlerësim të burimeve në dispozicion, përcaktohet politika e organizatës, zgjidhen rregullat dhe procedurat, zhvillohen alternativat, zgjidhet më e pranueshme prej tyre dhe detajimi i saj në buxhete, orare dhe zgjidhje standarde.

Planet strategjike. Si parakushte për shfaqjen e planifikimit strategjik mund të quhen:

ndryshime të shpejta në mjedisin e jashtëm të organizatës, të sjellë në jetë nga faza moderne e revolucionit shkencor dhe teknologjik dhe të manifestuara në rritjen e pakufizuar të mundësive të prodhimit, një rritje të mprehtë të konkurrencës për burimet dhe tregjet e shitjeve;

disponueshmëria e gjerë e informacionit shkencor, teknik dhe ekonomik dhe rritja e shpejtë e vëllimit të tij;

një ndryshim thelbësor në rolin e njeriut në prodhim dhe zgjimi i aftësive dhe veprimtarisë së tij krijuese që lidhen me këtë.

Këto dhe rrethana të tjera përcaktojnë paparashikueshmërinë e mënyrave të zhvillimit të organizatës dhe mjedisit të saj dhe pasigurinë edhe të së ardhmes relativisht të afërt. Mënyra për të reduktuar ose tejkaluar pjesërisht këtë pasiguri është përgatitja e planeve strategjike.

Planet strategjike reflektojnë hapat e sotëm firmat që synojnë formësimin e potencialit të saj të ardhshëm dhe sigurimin e mbijetesës afatgjatë. Në procesin e përpilimit të tyre, formulohen qëllimet e organizatës, strategjitë përkatëse dhe ndahen burimet e nevojshme.

Strategjitë që formojnë bazën e planeve të tilla përcaktohen kryesisht në bazë të kërcënimeve dhe mundësive (të cilat ekzistojnë ose mund të shfaqen në mjedisin e jashtëm të organizatës), dhe jo kërkimi dhe mobilizimi i burimeve të brendshme, gjë që është tipike për përparimin konvencional. planifikimi. Rezultati kuptimplotë i zbatimit të tyre duhet të jetë ndryshime të mëdha në organizatë. Kështu, nëse një kompani dëshiron të mbijetojë në mjedisin e sotëm të paqëndrueshëm, kalimi në planifikimin strategjik është i pashmangshëm, por ai duhet të jetë gradual, pa shkatërruar sistemin tradicional të planifikimit.

2.2 Planifikimi taktik dhe operacional

Planifikimi taktik ose aktual përfaqësohet kryesisht nga plane afatshkurtra, të cilat parashikojnë veprimet e nevojshme për arritjen e qëllimeve strategjike. Në thelb të tij është planifikimi aktual prodhimit dhe ka një sërë veçorish:

objektet e një planifikimi të tillë mund të jenë një porosi, një grup produktesh, tregues;

gjatë planifikimit merret parasysh lidhja e niveleve të menaxhimit; mund të ndodhë nga lart poshtë (detaje), nga poshtë lart (indikacionet e dërguara nga lart janë pasuruar më poshtë);

kur hartoni planet e prodhimit, ekziston ose një lidhje e qartë me kalendarin, ose lejohet planifikimi falas.

Planet afatshkurtra. Ato mbulojnë periudhën vjetore dhe specifikojnë detyrat e planeve afatgjata për vitin përkatës me shpërndarje sipas tremujorëve.

Planet vjetore zhvillohen në bazë të një studimi të situatës së tregut (konjuktura, çmimet, natyra e konkurrencës) dhe një parashikim i shitjeve bazuar në porositë e marra, informacion mbi sasinë e shitjeve gjatë periudhës së kaluar dhe rezultatet e hulumtimit të marketingut.

Elementet e një plani vjetor zakonisht janë:

programi i prodhimit- është zhvilluar për një periudhë prej disa javësh deri në një vit për ndërmarrjen në tërësi dhe ndarjet e saj individuale, duke marrë parasysh kapacitetet e tyre ekzistuese të prodhimit dhe përmban, për shembull, vendime se si të sigurohet prodhimi i produkteve dhe shërbimeve të nevojshme. bazuar në kostot minimale;

plani i zhvillimit të ndërmarrjes- përmban vendime për futjen e teknologjisë së re, ndryshimet në teknologji, tërheqjen nga prodhimi i disa llojeve të produkteve, etj.;

planin e marketingut dhe shitjes- është baza e planeve të tjera të ndërmarrjes dhe përpilohet në bazë të parashikimeve të shitjeve, informacionit për kërkesat e klientëve për gamën dhe cilësinë e produkteve, kontratat e lidhura, çmimet, shpeshtësinë e porosive, kanalet e shpërndarjes etj. Ky plan është i detajuar sipas muajve dhe javëve;

plani i kostos dhe rentabilitetit- pasqyron: kostot fikse, bilancin dhe fitimin neto, rentabilitetin e vlerësuar, koston, etj.;

plani financiar - përfshin tregues të tillë si bilanci i të ardhurave dhe shpenzimeve, kostot e prodhimit dhe shpërndarjes, përdorimi i fondeve të veta dhe të huazuara, periudha e pagesës dhe shuma e dividentëve;

plani logjistik;

plani për punën dhe personelin.

Ndërmarrja, në bazë të programit të prodhimit (dhe nënndarjet, në bazë të pjesës që i përket atyre), kryen procesin. zona operativeanirovaniya aktivitetet e saj.

planet operative. Ato janë të përkushtuara për zgjidhjen e çështjeve specifike të aktiviteteve të ndërmarrjes në afat të shkurtër, për shembull, pasqyrojnë lëvizjen e flukseve materiale. Plane të tilla kanë një fokus të ngushtë dhe janë gjithmonë të detajuara, qëllimi i tyre është të krijojnë kushte për punën e koordinuar të të gjitha dyqaneve, seksioneve, shërbimeve, divizioneve.

Planifikimi operacional përfshin: hartimin e detyrave mujore dhe brenda turneve, oraret e prodhimit, hartat e rrugëve dhe kontrollin mbi zbatimin e tyre.

Plani i kalendarit operativ në varësi të natyrës së produkteve të prodhuara, përcakton sekuencën dhe kohën e lëshimit, përpunimit dhe lëshimit të produkteve dhe tufave të tyre sipas ditës së javës - itinerarit, i cili është i mishëruar në hartën teknologjike të rrugës, ngarkimi i linjave teknologjike dhe pjesëve individuale. të pajisjeve, nevoja për mjete etj. Shkalla e detajimit të planit kalendar operativ varet nga lloji i prodhimit.

Plani i kalendarit operacional shpesh përdoret si dokumenti kryesor për zhvillim detyrat e ndërrimit të ditës. Ata listojnë nomenklaturën specifike dhe sasinë e produkteve të nevojshme për zbatimin normal të procesit të prodhimit në këtë punishte dhe ngjitur me të. Detyrat ditore me turne mund të plotësohen orarin lëvizjen e produkteve dhe pjesëve të tyre individuale në kuadër të procesit teknologjik.

Kështu, në kuadër të zbatimit të planeve operacionale, kërkohen mundësi shtesë për tërheqjen e burimeve dhe përcaktohet shpërndarja më e përshtatshme e punës në kohë.

3. Plani i biznesit të organizatës

Të gjitha planet e renditura më sipër përbëjnë një lloj sistemi të përgjithshëm, i cili quhet plani i përgjithshëm, i përgjithshëm ose plani i biznesit të organizatës. Një plan biznesi është një formë specifike e planeve të një organizate. Zakonisht ai përpilohet ose në krijimin e tij, ose në pikat kthese të ekzistencës së tij, për shembull, kur zgjerohet shkalla e aktiviteteve, emetimi i letrave me vlerë, tërheqja e kredive të mëdha, etj. Shpesh këto masa kryhen në prag të ndryshimeve serioze në situatën e jashtme dhe synojnë t'i parandalojnë ato.

Megjithëse shumë artikuj në planin e biznesit llogariten në mënyrë skrupuloze deri në pesë vjet, ato janë kryesisht në natyrë probabiliste dhe suksesi në zbatimin e tij nuk është aspak i dukshëm.

Qëllimi i planit të biznesit është të orientojë aktivitetet e biznesit të firmës në përputhje me nevojat e tregut dhe mundësitë për të marrë burime; të identifikojë llojet e tij specifike, tregjet; vlerësoni gjendjen financiare; parashikoni vështirësitë dhe grackat.

Krahasuar me llojet e tjera të planeve, një plan biznesi ka dy veçori specifike. Së pari, për të vërtetuar përfitimin e një projekti, ai duhet të jetë tërheqës, t'u tregojë qartë të gjithë palëve të interesuara përfitimet që mund të marrin duke marrë pjesë në zbatimin e tij.

Së dyti, plani i biznesit është hartuar në disa versione.

Kryesorja dhe më e plota është menduar për përdorim të brendshëm, dhe mbi bazën e saj, opsionet tashmë janë duke u zhvilluar, duke marrë parasysh lloje të ndryshme të përdoruesve. Kjo është mjaft e kuptueshme, sepse secilit prej tyre i interesojnë vetëm ato momente që krijojnë garanci për interesat e tyre.

Për bankat, kompanitë e sigurimeve dhe investitorët, kjo është forca financiare e organizatës; për firmat e shitjes - cilësia, risia, kostoja e produkteve; për furnitorët - vëllimi i kërkesës për lëndë të para, materiale, produkte gjysëm të gatshme, përbërës, shërbime; për sindikatat – momente sociale.

Struktura e planit të biznesit është e lirë, por megjithatë duhet të përmbajë një grup të caktuar seksionesh dhe treguesish që karakterizojnë si vetë organizatën ashtu edhe projektin e ardhshëm për të cilin po hartohet ky dokument.

Çdo plan biznesi hapet me një hyrje, e cila ndihmon për të përcaktuar menjëherë mundësinë e njohjes së mëtejshme me dokumentin.

Hyrja zbulon rolin e llojit të aktivitetit të zgjedhur nga organizata në këtë moment, tendencat dhe perspektivat për zhvillimin e saj; jepen kushtet e përafërta të punës në këtë drejtim; është llogaritur profitabiliteti i pritur dhe periudha e kthimit të investimeve; jepen garanci për sigurinë e tyre.

Seksionet kryesore të planit të biznesit mund të përmbajnë informacionin e mëposhtëm:

- për qëllimet e veprimtarisë së biznesit, strategjitë kryesore dhe funksionale;

- në lidhje me potencialin e organizatës, zhvillimi i tij për periudhën e ardhshme dhe kostot përkatëse;

- në lidhje me imazhin- traditat, reputacioni në rrethet e biznesit, konsumatorët dhe publiku. Një imazh i favorshëm do të thotë shumë për të trajtuar çështjen e besimit në kompani nga partnerët e mundshëm;

- në lidhje me stafin parimet e përzgjedhjes, vlerësimit, promovimit të tij; sistemi i menaxhimit dhe mënyrat e zhvillimit të tij; futja e metodave të reja të menaxhimit; format e marrëdhënieve me organizatën sindikale;

- mbi aktivitetet e ardhshme prodhuese dhe të nevojshme të tyreMelovia: teknologjitë dhe pajisjet e planifikuara për zbatim; burimet dhe metodat e plotësimit të nevojave për lëndë të para, materiale, energji, komponentë, kosto të nevojshme; mënyra për të rritur produktivitetin e punës dhe efikasitetin e prodhimit, mënyrat për të kontrolluar proceset dhe cilësinë e produktit;

- në lidhje me një produkt ose shërbim, niveli i tyre teknik, parametrat e cilësisë, vetitë unike, mangësitë; disponueshmëria e certifikatave të produktit, mbrojtja nga patentat, licencat, markat tregtare; mbi mundësitë e përdorimit të mbetjeve;

- në lidhje me strategjinë e marketingut. Zakonisht ky seksion fillon me një përshkrim të tregjeve të shitjes për produktet e planifikuara për prodhim;

- për konkurrencën e produkteve, mënyra për të luftuar kundër konkurrentëve potencialë kryesorë dhe realë, për të pushtuar një vend tregu. Seksioni jep informacion në lidhje me konkurrentët, pjesën e tyre në treg; liston parametrat kryesorë me të cilët mund të zhvillohet konkurrenca (treguesit teknikë, besueshmëria, estetika, mirëdashja mjedisore, ergonomia, siguria, cilësia, uniformiteti, ambalazhimi, shërbimi, etj. Bazuar në një analizë gjithëpërfshirëse të këtyre pikave, përcaktohen parametra që mund të tejkalojnë rivalët;

- në lidhje me planin e marketingut, duke përfshirë një përshkrim të situatës së marketingut (madhësia e tregut, llojet kryesore të produkteve të pranishme në të, konkurrentët kryesorë, kanalet e shpërndarjes); lista e detyrave; një program veprimi për zbatimin e tyre; mënyrat për t'i kontrolluar ato; shpenzimet e nevojshme;

Rreth drejtimeve kryesore aktivitetit të jashtëm ekonomik. Këtu, në veçanti, merren parasysh procedura për regjistrimin e një kompanie si pjesëmarrëse e saj, koha e hapjes së një llogarie në valutë të huaj; veçoritë e vendbanimeve me partnerë të huaj, objekte të supozuara të eksportit dhe importit; palët e mundshme;

- në lidhje me koston, çmimin, përfitimin prodhimi, vlera e tyre kritike, nën të cilën aktiviteti i shoqërisë është joprofitabile.

- për rreziqet dhe mënyrat për t'i siguruar ato. Rreziqet që lindin gjatë aktiviteteve të biznesit mund të lidhen me shkatërrimin, dëmtimin ose vjedhjen e pronës, fatkeqësitë natyrore dhe konfliktet politike që pengojnë rrjedhën normale të punës; dështimet financiare dhe komerciale. Seksioni ofron një vlerësim të përafërt të rreziqeve dhe rendit masat kryesore që synojnë reduktimin e tyre (parandalimi i pajisjeve, masat e sigurisë nga zjarri, pajisjet e alarmit;

- në lidhje me strategjinë financiare organizatat në zbatimin e një lloji të ri veprimtarie. Këtu përcaktohen burimet e formimit të burimeve financiare (emetimi i aksioneve, obligacionet, kreditë bankare, fitimi i akumuluar), kërkesat për efikasitetin e përdorimit të tyre, raporti i fondeve të veta dhe të huazuara, rentabiliteti i përgjithshëm, etj.;

përfundimtar seksioni zakonisht i kushtohet planit financiar të organizatës, i cili përfaqëson në terma monetarë të përqendruar të gjitha seksionet e mëparshme. Si pjesë e planit financiar, duke marrë parasysh parashikimin e vëllimeve të shitjeve, hartohen një sërë dokumentesh të rëndësishme: një plan i të ardhurave dhe shpenzimeve, një bilanc parashikimi, një plan për marrjen e fondeve të synuara nga organizata më të larta ose klientë për zbatimi i programeve të synuara, një plan i fluksit të parave për llogaritë bankare dhe arkat, një plan fitimi dhe humbje

Përveç seksioneve kryesore, një plan biznesi mund të përmbajë aplikacione në formën e materialeve vizuale të ndryshme - grafikë, diagrame, diagrame, tabela që lehtësojnë perceptimin e materialit, si dhe një orar të ngjarjeve kryesore që tregojnë personat përgjegjës.

Krahasuar me një plan strategjik, një plan biznesi karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme:

Përfshin vetëm një qëllim që lidhet me zhvillimin e një biznesi të caktuar;

Ka një kornizë kohore të përcaktuar qartë, nuk zgjatet, nuk specifikohet;

Ka një orientim të lartë funksional.

konkluzioni

Planifikimi është një nga llojet më komplekse të veprimtarisë mendore në dispozicion të një personi, sepse kur hartoni plane, duhet të parashikoni, parashikoni dhe lidhni aq shumë së bashku sa që me të drejtë ky aktivitet mund të konsiderohet si kufi me artin.

Planifikimi mbulon të gjitha aspektet e jetës ekonomike dhe sot asnjë ndërmarrje nuk mund të bëjë pa të. Në të njëjtën kohë, planet nuk mund të absolutizohen, sepse ato pengojnë iniciativën, e cila është e papranueshme në një ekonomi që ndryshon me shpejtësi. Prandaj, planifikimi duhet të shoqërohet gjithmonë me sigurimin e nënndarjeve me pavarësinë maksimale të mundshme, të drejtën për të marrë vendime duke marrë parasysh gjendjen aktuale të punëve, nëse vendime të tilla rezultojnë të jenë më efektive se ato të parashikuara në plan.

Në disa ndërmarrje, planifikimi ende shpesh trajtohet në mënyrën e vjetër. Planet e bëra janë ulur për ekzekutim pa kushte, por kjo është një qasje vicioze. Sot, planifikimi mund të jetë vetëm krijimtaria e gjallë e të gjithë punëtorëve dhe vetëm atëherë do të jetë i suksesshëm.

Planifikimi përfshin miratimin e vendimeve specifike për funksionimin dhe zhvillimin e sistemit të prodhimit, lidhjen e tyre në drejtim të optimizimit të rezultatit përfundimtar. Kjo bën të mundur sigurimin e funksionimit dhe zhvillimit efektiv të tij në të ardhmen. Çdo vendim ekonomik i marrë në kushte rreziku kërkon një studim të plotë fizibiliteti, duke parashikuar si rezultatin e ardhshëm ashtu edhe kushtet për zbatimin e tij, gjë që mund të bëhet vetëm me ndihmën e mjeteve dhe metodave të planifikimit. Prandaj, studimi i teorisë dhe praktikës së tij zë një vend të rëndësishëm në formimin e specialistëve menaxherialë.

Letërsia

1. Vachugov D.D. Bazat e Menaxhimit: Libër mësuesi. - M.: Më e lartë. Shkolla, 2001. - 367 f.

2. Vesnin V.R. Menaxhimi: Teksti mësimor. - M.: TK Velby, Shtëpia Botuese Prospekt, 2004. - 504 f.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Menaxhimi: Teksti mësimor. - M.: Mjeshtëri, 2002. - 288 f.

4. Egorova T.I. Bazat e menaxhimit. - Izhevsk: Qendra Kërkimore "Dinamika e rregullt dhe kaotike", 2002. - 136 f.

5. Ivanov A.P. Menaxhimi: Teksti mësimor. - Shën Petersburg: Shtëpia botuese Mikhailov V.A., 2002. - 440 f.

6. Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Teksti mësimor. Minsk: "Njohuri të reja", 2001. - 635 f.

7. Kabushkin N.I. Bazat e menaxhimit: Proc. kompensim. - Minsk: "Njohuri të reja", 2000. - 336 f.

8. Menaxhimi: teoria dhe praktika në Rusi: Teksti mësimor / Ed. A.G. Porshnev. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 f.

9. Menaxhimi: Teksti mësimor / Ed. V.V. Tomilova. - M.: Yurayt-Izdat, 2003. - 591 f.

10. Utkin E.A. Menaxhimi: Teksti mësimor. - M.: TEIS, 2003. - 447 f.