திட்டங்களை செயல்படுத்துவதில் சிக்கல்கள். திட்ட சிக்கல்களின் பகுப்பாய்வு. இராணுவ-தொழில்துறை வளாகத்தின் சில திட்டங்கள் மற்றும் அவற்றின் விலை உயர்வு சூழ்நிலைகள்

MAOU மேல்நிலைப் பள்ளி எண். 1,

ஒரு திட்டத்தில் வேலை செய்வதில் சிரமங்கள். அவற்றைக் கடப்பதற்கான வழிகள்

பொன்மொழி (இந்த செயல்பாட்டின்):

"வாதிடு, தவறு, தவறு,

ஆனால் கடவுளின் பொருட்டு, சிந்தியுங்கள், மற்றும்

வளைந்த, ஆம் அவர்களே ” சிறந்த ஜெர்மன்

நாடக ஆசிரியர் மற்றும் தத்துவவாதி.

IN நவீன பள்ளிவெவ்வேறு குழந்தைகள் கற்றுக்கொள்கிறார்கள். ஒவ்வொரு மாணவருக்கும் அவரவர் ஆர்வங்கள், ஆசைகள் மற்றும் திறன்கள் உள்ளன. இது இருந்தபோதிலும், ஆசிரியர்கள் எல்லா குழந்தைகளுக்கும் அறிவைக் கொடுக்க வேண்டும், அவர்களைச் சுற்றியுள்ள உலகத்தைப் புரிந்துகொள்வதற்கான அடிப்படைகளை அவர்களுக்குக் கற்பிக்க வேண்டும், மேலும் ஒவ்வொரு மாணவரையும் சுயநிர்ணயம் மற்றும் சுய-உணர்தல் திறன் கொண்ட முழு வளர்ச்சியடைந்த ஆளுமையாகக் கற்பிக்க வேண்டும். பல்வேறு வாழ்க்கைப் பிரச்சினைகளைத் தீர்க்க இந்த அறிவை எவ்வாறு பயன்படுத்துவது என்பதைக் கற்பிப்பதால், பள்ளி மாணவர்களுக்கு அறிவின் அளவை மாற்றக்கூடாது என்பதை தற்போது அனைவரும் புரிந்துகொள்கிறார்கள். "வாழ்க்கைக்கான கல்வி" என்ற நன்கு அறியப்பட்ட முழக்கம் பொருத்தமானதாக இல்லாமல் போனது தற்செயல் நிகழ்வு அல்ல. தற்போது, ​​"வாழ்க்கை மூலம் கல்வி" என்ற முழக்கத்தால் மாற்றப்படலாம். ஒவ்வொரு பள்ளி பட்டதாரியும் தனது வாழ்நாள் முழுவதும் படிக்க வேண்டும் என்பதற்கு தயாராக இருக்க வேண்டும்: புதிய பொருட்கள், புதிய உபகரணங்கள், புதிய வேலை தொழில்நுட்பங்கள், அவரது திறன்களை மேம்படுத்துதல், கூடுதல் கல்வியைப் பெறுதல் (7).

IN கடந்த ஆண்டுகள்உள்நாட்டுப் பள்ளியில், புதிய ஃபெடரல் ஸ்டேட் எஜுகேஷனல் தரநிலைக்கு மாறுவது தொடர்பாக, திட்ட முறையின் பிரபலப்படுத்தல் அலை உள்ளது, இது கல்வி நடைமுறை உலகில் அடிப்படையில் புதியது அல்ல, ஆனால் ரஷ்ய கல்வியின் நவீன கொள்கைகளை முழுமையாக பூர்த்தி செய்கிறது. : கற்பித்தல் மற்றும் கல்விக்கான திறமை, ஆளுமை சார்ந்த அணுகுமுறைகள், அறிவைப் பெறுவதற்கான செயல்பாட்டில் அகநிலை மாணவர்.

தற்போது, ​​பல ஆசிரியர்களின் நடைமுறை அனுபவம், உளவியல் மற்றும் கல்வியியல் ஆராய்ச்சி, இளைய மாணவர்களுடன் பணிபுரிவதில் திட்ட முறையைப் பயன்படுத்துவதற்கான சாத்தியக்கூறு, அதன் பல்துறை மற்றும் பல்வேறு கற்றல் அமைப்புகளுடன் பொருந்தக்கூடிய தன்மை ஆகியவற்றை உறுதியுடன் நிரூபித்துள்ளது. வெளியீடுகள் மற்றும் பிற தொடக்கப் பள்ளி மாணவர்களுக்கான திட்ட நடவடிக்கைகளின் வளமான வளரும் திறனை பிரதிபலிக்கின்றன, இளைய மாணவர்களின் ஊக்கம், அறிவாற்றல், தொடர்பு மற்றும் உணர்ச்சிக் கோளங்களில் அதன் நேர்மறையான தாக்கம்.

இருப்பினும், அதன் வளர்ந்து வரும் புகழ் மற்றும் மறுக்க முடியாத நன்மைகள் இருந்தபோதிலும், திட்ட முறையானது பள்ளிக் கல்வியின் ஆரம்ப நிலையில் அதன் சரியான விநியோகத்தை இன்னும் கண்டுபிடிக்கவில்லை. என் கருத்துப்படி, ஒருபுறம், ஆசிரியர்களாலும், மறுபுறம், மாணவர்களாலும் திட்ட முறையை அறிமுகப்படுத்த விருப்பமின்மையே இதற்குக் காரணம்.

ஆசிரியர்கள் மத்தியில் ஒரு கணக்கெடுப்பு நடத்தி எனது பள்ளியில் திட்ட முறையைப் பயன்படுத்தும் நடைமுறையில் விஷயங்கள் எப்படி உள்ளன என்பதைக் கண்டுபிடித்தேன். பதிலளித்தவர்கள் - 20 பேர்

கேள்வி கேட்கப்பட்டது: "உங்கள் வேலையில் திட்ட முறையைப் பயன்படுத்துகிறீர்களா?"

பள்ளி நேரத்தில் - 70% வகுப்பில் ஓரளவிற்கு பயன்படுத்துகின்றனர், ஏனெனில் இது அவசியம்.

பள்ளி நேரம் - 50%, ஆனால் ஒழுங்கற்ற

பதிலளித்தவர்களில் 2% பேர் மட்டுமே தங்கள் வேலையில் திட்ட செயல்பாடுகளின் வழக்கமான பயன்பாடு குறித்து நேர்மறையான பதிலைக் கொடுத்தனர்.

தோல்விக்கான காரணங்கள் என்ன? அதை கண்டுபிடிக்க முயற்சி செய்யலாம்.

திட்ட முறையைப் பயன்படுத்தும் ஆசிரியர்கள், அதன் செயல்பாட்டின் அனைத்து நிலைகளிலும் நாம் பார்க்க முடியும் என, சிரமங்களை சந்திக்க நேரிடும்.

முதல் சிரமம்

வடிவமைப்பின் போது, ​​மாணவர்களால் வடிவமைக்கப்பட்ட பள்ளி மாணவர்களுக்கு தனிப்பட்ட முறையில் முக்கியத்துவம் வாய்ந்த ஒரு பிரச்சனை தீர்க்கப்பட வேண்டும். நடைமுறையில், ஆசிரியர்கள் பெரும்பாலும் தங்களை அழைக்கிறார்கள். எவ்வாறாயினும், கல்வித் தலைப்பின் அடிப்படையில், தொடக்கப் பள்ளியில் உள்ள குழந்தைகள் தங்கள் சொந்த பிரச்சனையைத் தீர்மானிப்பது கடினம் என்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். இதைச் செய்ய, முன்னணி கேள்விகளால் சிக்கலை உருவாக்குவதற்கு அவர்களைக் கொண்டுவருவது நல்லது.

இரண்டாவது சிரமம்

அடுத்த சிரமம் இலக்கு அமைக்கும் கட்டத்தின் அமைப்பு. பெரும்பாலான நேரங்களில், இலக்குகள் தெளிவாக வரையறுக்கப்படவில்லை. மாணவர்களிடம் இந்தத் திறன்களை வளர்க்க, குறிப்பிட்ட, யதார்த்தமான மற்றும் அடையக்கூடிய இலக்கை அமைக்க கோல் ட்ரீ மற்றும் SMART முறையைப் பயன்படுத்தலாம்.

மூன்றாவது சிரமம்

திட்ட செயல்பாட்டின் மூன்றாவது கட்டத்தில் - கருதுகோள்களை முன்வைப்பது - முடிந்தவரை பல யோசனைகளை முன்வைப்பது எப்போதும் வெற்றிகரமாக இருக்காது. மூளைச்சலவை எப்போதும் வெற்றிகரமாக இருக்காது.பெரும்பாலும் ஆசிரியர்கள் அதன் நோக்கத்தை முழுமையாக புரிந்துகொள்வதில்லை, இது முடிந்தவரை பல யோசனைகளை முன்வைக்கிறது. பக்கவாட்டு சிந்தனை ஆசிரியர் எட்வர்ட் டி போனோ இந்த கட்டத்தில் பதில்களை விமர்சிப்பதற்கு எதிராக எச்சரிக்கிறார் /2/. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, விமர்சிப்பதால், நாம் இழக்க நேரிடும். கருதுகோள்களை பகுப்பாய்வு செய்து மூளைச்சலவை செய்த பின்னரே தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும், அதன் போது அல்ல.

நான்காவது சிரமம்

திட்டத் திட்டமிடலின் கட்டத்தில் ஒரு செயல்பாட்டுத் திட்டத்தை வரைய மாணவர்களின் இயலாமையில் இது உள்ளது. டி. லாசரேவ், வளர்ச்சி இயக்குனர்; பயிற்சியாளர்-ஆலோசகர், மதிப்பீட்டாளர், பெட்ரோசாவோட்ஸ்க் மாநில பல்கலைக்கழகத்தின் நிபுணர். அவரது கட்டுரையில் "திட்ட முறை: பயன்பாட்டில் உள்ள தவறுகள்" பள்ளி திட்டத் திட்டங்களின் பகுப்பாய்வில் பின்வரும் பொதுவான தவறுகளை அவர் சுட்டிக்காட்டுகிறார்: இலக்குகளை அடைவதற்கான தெளிவற்ற தர்க்கம், செயல்பாடுகள், பணிகள் மற்றும் திட்ட இலக்குகளுக்கு இடையே மோசமாக எழுதப்பட்ட இணைப்புகள்; செயல்பாட்டின் செயல்பாட்டிற்கான அட்டவணை இல்லாமை மற்றும் திட்டத்தின் வேலை; "கண் மூலம்" தேவையான வளங்களை தீர்மானித்தல்; நேரம் மற்றும் வேலை மூலம் வளங்களின் விநியோகம் இல்லாமை, திட்ட உருப்படிகளை செயல்படுத்துவதற்கான புறநிலை அளவுகோல்களைப் பயன்படுத்துவதில் தோல்வி; திட்டத்தின் சாத்தியமான அபாயங்களின் பகுப்பாய்வு இல்லாமை. இலக்குகள் மற்றும் குறிக்கோள்களை ஒப்பிட்டுப் பார்க்க ஆசிரியர் மாணவர்களுக்கு கற்பிக்க வேண்டும், இலக்கை அடைவதற்கான நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதற்கான அட்டவணையை உருவாக்கவும், வளங்களைத் தீர்மானிக்கவும், திட்டத்தின் ஒன்று அல்லது மற்றொரு உருப்படியை செயல்படுத்துவதற்கான நேரத்தை தீர்மானிக்கவும், தற்போதைய, இடைநிலை மற்றும் நேரத்தை அமைக்கவும். திட்டத்தின் இறுதி கட்டுப்பாடு. ஒரு திட்டத்தை வரைவதில் அடிப்படை திறன்களை உருவாக்க, நீங்கள் வழக்கமான பாடங்களைப் பயன்படுத்தலாம். ரஷ்ய மொழி மற்றும் இலக்கிய வாசிப்பில் வகுப்பறையில் - உரையை மறுபரிசீலனை செய்வதற்கான திட்டத்தை, ஒரு கட்டுரைத் திட்டத்தை எழுத முன்வரவும். கணித வகுப்புகளில் - ஒரு பணியைக் கொடுங்கள், ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான திட்டத்தை எழுதுங்கள்.

ஐந்தாவது சிரமம்

அடுத்த கஷ்டம். குழந்தைகளின் ஒத்துழைப்போடு செயல்பட இயலாமையை ஆசிரியர் சந்திக்க நேரிடும். இதற்காக, பல்வேறு உளவியல் விளையாட்டுகள் மற்றும் பயிற்சிகள் உள்ளன, எடுத்துக்காட்டாக, "ட்ரையோ", "சியாமிஸ் இரட்டையர்கள்" போன்றவை. /5/

ஆறாவது சிரமம்

திட்டச் செயல்பாட்டின் அடுத்த கட்டத்தில் - திட்டத்தை செயல்படுத்துதல் - ஆசிரியர்கள் பெரும்பாலும் மாணவர்களிடையே தகவல் திறன்களின் பற்றாக்குறை அல்லது போதுமான அளவு இல்லாததை எதிர்கொள்கின்றனர். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, அவர்கள் பல மூலங்களிலிருந்து தேவையான பொருளைக் கண்டுபிடிப்பது மட்டுமல்லாமல், அதை பகுப்பாய்வு செய்து தேர்வு செய்ய முடியும். ஆசிரியர் இந்த திறமையை வகுப்பறையில் பயிற்சி செய்ய வேண்டும். கூடுதலாக, இந்த கட்டத்தில், பல ஆசிரியர்கள் மெமோக்களைப் பயன்படுத்துகின்றனர், எடுத்துக்காட்டாக, "நூலகத்தில் தகவல்களைக் கண்டுபிடிப்பதற்கான மாணவர்களுக்கான விதிகள்", "இலக்கிய ஆதாரங்களுடன் பணிபுரிதல்" போன்றவை.

ஏழாவது சிரமம்

விளக்கக்காட்சியின் கட்டத்தில், மாணவர்கள் தங்கள் செயல்பாடுகளின் தயாரிப்புகளை முன்வைக்கும்போது, ​​​​ஆசிரியர் மதிப்பீடு செய்வதைத் தவிர்க்க வேண்டும். இங்கே அவர் ஒரு பார்வையாளர் மட்டுமே. பல கல்வியாளர்கள் இதை மறந்துவிட்டு ஒரு விளக்கக்காட்சியுடன் திட்டத்தை முடிக்கிறார்கள். இருப்பினும், சுயாதீனமான வேலையின் திறனை உருவாக்க, மாணவர் பிரதிபலிப்பைக் கற்பிப்பது முக்கியம். திட்ட நடவடிக்கைகளின் செயல்முறை மற்றும் முடிவுகளை மதிப்பிடுவதற்கு, மாணவர்கள் கேள்விகளுக்கு உதவலாம் /1/:

நாம் என்ன செய்தோம்? நாங்கள் அதை எப்படி செய்தோம்? ஏன் செய்தோம்? இதற்கு என்ன திறன்கள் தேவைப்பட்டன? ஒவ்வொரு தனிநபரும் ஒரு குழுவாகவும் என்ன அனுபவங்களைப் பெற்றனர்?

நாம் என்ன செய்தோம்? (கேள்வியானது, முழுத் திட்டத்தின் முன்னேற்றத்தையும் தொடக்கம் முதல் இறுதி வரை மாணவர்கள் நினைவில் வைத்துக் கொள்ள உதவுகிறது.)

நாங்கள் அதை எப்படி செய்தோம்? (மாணவர்கள் சிக்கல்கள், அவற்றைத் தீர்ப்பதற்கான முறைகள், சிரமங்கள், தோல்விகள், சுவாரஸ்யமான கண்டுபிடிப்புகள் மற்றும் தன்னிச்சையான யோசனைகளை பகுப்பாய்வு செய்கிறார்கள்.)

ஏன் செய்தோம்? (கேள்வியானது, திட்டத்தின் குறிக்கோள்கள், தனிப்பட்ட பணிகளின் பயன் மற்றும் முக்கியத்துவம் மற்றும் ஒட்டுமொத்தத் திட்டத்தின் முக்கியத்துவத்தை மதிப்பீடு செய்ய மாணவர்களை ஊக்குவிக்கிறது.)

இதற்கு என்ன திறன்கள் தேவைப்பட்டன? (திட்டத்தின் விளைவாக அவர்கள் பெற்ற திறன்களை மதிப்பிடுவதற்கு கேள்வி உதவுகிறது. திட்டத்திற்கு நல்ல மொழி திறன், நிறுவன திறன்கள், ஒரு குழுவில் பணிபுரியும் திறன் மற்றும் பணிக்கான பொறுப்பை ஏற்கும் திறன் ஆகியவை மட்டுமே தேவை என்பதை மாணவர்கள் புரிந்துகொள்கிறார்கள். ஒதுக்கப்பட்டவை சமமான முக்கிய பங்கை வகிக்கின்றன.)

திட்டத்தின் வேலையில் நாங்கள் என்ன பாத்திரங்களை எடுத்தோம்?

(மாணவர்கள் இந்தக் கேள்வியைப் பற்றி விவாதிக்கும்போது, ​​இந்த திட்டமானது வெவ்வேறு பாத்திரங்களை வகிக்க வேண்டும் என்று அவர்கள் குறிப்பிடுகிறார்கள்: கலைஞர், அலங்கரிப்பாளர், சுற்றுலா வழிகாட்டி போன்றவை.)

தனித்தனியாகவும் குழுவாகவும் நாம் என்ன அனுபவங்களைப் பெற்றுள்ளோம்? (மாணவர்கள் தனிப்பட்ட மாணவர்களின் திறமை மற்றும் நிச்சயமற்ற தன்மையை மதிப்பீடு செய்கிறார்கள், தங்கள் எண்ணங்களையும் உணர்ச்சிகளையும் பகிர்ந்து கொள்கிறார்கள், குழுவின் உதவி மற்றும் ஆதரவைப் பாராட்டுகிறார்கள். பலர் தங்களுக்கு ஒரு கண்டுபிடிப்பை செய்கிறார்கள்: "எனக்கு ஏற்கனவே மொழியில் நிறைய தெரியும் என்பதால் எனக்குத் தெரியாது. .” இந்த திட்டம் ஒவ்வொன்றின் மறைக்கப்பட்ட இருப்புகளையும் செயல்படுத்தும் என்று மாணவர்கள் நம்புகிறார்கள், இது வெற்றிக்கு பங்களிக்கிறது.)

சுய-பிரதிபலிப்புக்கான இத்தகைய அளவுருக்கள் இறுதி, ஆனால் இடைநிலை முடிவுகளையும் பகுப்பாய்வு செய்வதை சாத்தியமாக்குகின்றன, இலக்கின் தேர்வின் சரியான தன்மை, இலக்குக்கான வேலை முறைகளின் கடித தொடர்பு, வேலையின் உகந்த வேகம் மற்றும் வேலைத் திட்டத்தை செயல்படுத்துதல்.

எட்டாவது சிரமம்

எனவே, விளக்கக்காட்சியின் இரண்டு முக்கிய பிரச்சனைகள் பேச்சு மற்றும் கட்டுப்பாடுகள். மிக முக்கியமான விஷயத்தைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கும், அவர்களின் எண்ணங்களை சுருக்கமாகவும் தெளிவாகவும் வெளிப்படுத்த குழந்தைகளுக்கு கற்பிப்பது மிகவும் முக்கியம். விளக்கக்காட்சியின் உரை சுருக்க வடிவில் எழுதப்பட்டால் நல்லது. இது தாளில் இருந்து எல்லாவற்றையும் படிக்காமல் இருக்க உங்களை அனுமதிக்கும், ஆனால் முக்கிய எண்ணங்களை சரிபார்க்கவும், எதையும் தவறவிடவும் முடியாது. பேச்சின் போது, ​​பார்வையாளர்களின் நேரத்தையும் எதிர்வினையையும் கண்காணிக்க வேண்டியது அவசியம். விளக்கக்காட்சியின் போது, ​​திட்டத்தின் ஆசிரியர் பொதுமக்களின் கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க வேண்டும். இதற்கு நீங்கள் தயாராக இருக்க வேண்டும்.

ஒன்பதாவது சிரமம்

எனவே, திட்ட முறையைப் பயன்படுத்தும் ஆசிரியர்கள் திட்ட நடவடிக்கைகளின் அனைத்து நிலைகளிலும் சிரமங்களை சந்திக்க நேரிடும். எவ்வாறாயினும், பாடம்-பொருள் உறவுகள் பொருள்-பொருளால் மாற்றப்படாவிட்டால், ஆசிரியர் தகவல்-கட்டுப்பாட்டு செயல்பாட்டிலிருந்து ஆலோசனை-ஒருங்கிணைக்கும் செயல்பாட்டிற்கு படிப்படியாக நகர்ந்தால், அவரால் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட திட்ட செயல்பாடு இயல்பாக இருந்தால், இந்த சிக்கல்கள் அனைத்தையும் சமாளிக்க முடியும். கல்விச் செயல்பாட்டில் கட்டமைக்கப்பட்டது, அது சீரற்ற, எபிசோடிக் ஒன்று அல்ல. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, சாதாரண பாடங்களில் திட்ட செயல்பாட்டின் திறன்களை உருவாக்குவது சாத்தியமாகும்.

இது சம்பந்தமாக (PhD, மாஸ்கோ இன்ஸ்டிடியூட் ஆப் ஓபன் எஜுகேஷன் கல்வியின் வளர்ச்சிக்கான வழிமுறை மற்றும் தகவல் ஆதரவு ஆய்வகத்தின் தலைவர்) மூன்று வகையான பாடங்களை வேறுபடுத்துகிறார்:

முதல் வகை ஒரு திட்டப் பாடம் ஆகும், இது ஒரு திட்டத்தில் பணிபுரிவதை உள்ளடக்கியது அல்லது முழுமையாகக் கொண்டுள்ளது.

இரண்டாவது வகை ஒரு பாடமாகும், இதில் ஒரு அல்லது மற்றொரு பொருள் உள்ளடக்கத்தை மாஸ்டரிங் செய்வதற்கு மட்டுமல்லாமல், திட்ட திறன்கள் தொடர்பான உலகளாவிய திறன்களை உருவாக்குவதற்கும் மேம்படுத்துவதற்கும் ஒரு ட்ரையூன் டிடாக்டிக் இலக்கு அமைக்கப்பட்டுள்ளது. இது மாணவர்களின் ஓரளவு சுயாதீனமான செயல்பாடுகளைச் சேர்ப்பதன் மூலம் நடைமுறைப் பாடங்களை நடத்துவதாக இருக்கலாம். இத்தகைய வகுப்புகள் திட்ட நடவடிக்கைகளின் உருவாக்கம் மற்றும் வாங்கிய பாடத்தின் தத்துவார்த்த மற்றும் நடைமுறை அறிவை ஒருங்கிணைப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன.

மூன்றாவது வகை ஒரு பாடமாகும், இதில் பாடத்தின் உள்ளடக்கத்தை மாஸ்டர் செய்வதோடு கூடுதலாக, பாடத் திறன்கள் பொது கல்வி மற்றும் உலகளாவியவைகளாக மொழிபெயர்க்கப்படுகின்றன. இந்தப் பாடங்கள் ஒருபுறம் திட்டச் செயல்பாடுகளின் கூறுகளை உருவாக்குவதை சாத்தியமாக்குகின்றன, மறுபுறம் பாடத்தில் மாணவர்களின் அறிவாற்றல் செயல்பாட்டைத் தீவிரப்படுத்துகின்றன.

எங்கள் கற்பித்தல் செயல்பாட்டில் கற்றல் இலக்குகளை அடைவதற்காக, நாங்கள் பொதுவான போதனை மற்றும் வழிமுறை கொள்கைகளை கடைபிடிக்கிறோம். திட்ட நடவடிக்கைகளிலும் அதே கொள்கைகள் உள்ளன.

அவை நமது உள்நாட்டு விஞ்ஞானிகளால் வரையறுக்கப்பட்டுள்ளன:

சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான கொள்கை

ü படி-படி-படி, கருத்து, உற்பத்தித்திறன் - மற்றும் - சைபீரியன் கொள்கைகள்

ü நெருங்கிய வளர்ச்சியின் மண்டலத்தில் கவனம் செலுத்தும் கொள்கை, கூட்டு செயல்பாட்டின் கொள்கை -

பள்ளி நேரத்திலும் அதற்குப் பின்னரும் திட்ட நடவடிக்கைகளின் அமைப்பு குறித்து உங்கள் கருத்தை தெரிவிக்க உங்களை அழைக்கிறோம்.

1. உங்கள் வேலையில் திட்ட முறையைப் பயன்படுத்துகிறீர்களா?

பள்ளி நேரத்தில்: ஆம் இல்லை

மணிநேரங்களுக்குப் பிறகு: ஆம் இல்லை

பள்ளி நேரத்திலும் அதற்குப் பின்னரும்: ஆம் இல்லை

2. நீங்கள் எதிர்மறையாக பதிலளித்திருந்தால், திட்ட முறையைப் பயன்படுத்துவதில் இருந்து உங்களைத் தடுப்பது எது?

திட்ட முறை பற்றி கேள்விப்பட்டேன் ஆனால் அதை பயன்படுத்தவில்லை;

வகுப்பறையில் திட்ட நடவடிக்கைகளைத் தயாரிக்கவும் நடத்தவும் நேரமின்மை குறுக்கிடுகிறது;

அவர்கள் திட்ட முறையைப் பயன்படுத்த முயன்றனர், ஆனால் வெற்றியை அடையவில்லை;

மாணவர்கள் ஆர்வமில்லாமல், சாதாரண வேலையைப் போல, திட்டத்தை நிறைவேற்றினர்;

ஒரு தலைப்பைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் சிரமம்;

இலக்குகள் மற்றும் குறிக்கோள்கள் வரையறை;

கருதுகோள், அனுமானங்கள்;

நடைமுறை பகுதியை நடத்துதல்: ஆராய்ச்சி, சோதனைகள்;

கேள்விகளுக்கு பதிலளிப்பதற்காக, பாதுகாப்பிற்காக தயாராகிறது.

பிற________________________________________________

உங்கள் ஒத்துழைப்பிற்கு நன்றி!

இணைப்பு 2

அட்டவணை 1 சிரமங்கள் மற்றும் அவற்றை சமாளிப்பதற்கான வழிகள்

இணைப்பு 3

அட்டவணை 2 தனிநபர் மற்றும் குழு திட்டங்களின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள்.

இணைப்பு 4

அட்டவணை 3 "கேள்வி - பதில்" மாணவர்களால் தங்கள் திட்டத்திற்கான திட்டத்தை உருவாக்குதல்

இந்தக் கேள்விகளை உங்கள் வார்டிடம் கேளுங்கள், அவருடைய சொந்தச் செயல்பாடுகளைத் திட்டமிட நீங்கள் அவருக்குக் கற்பிப்பீர்கள் (திட்ட நடவடிக்கைகள் மட்டுமல்ல). ஒரு நல்ல திட்டம் பாதி வேலை!

தொடர்ச்சி

திட்ட நிர்வாகத்தில் இருக்கும் எந்தவொரு செயல்பாடுகளையும் நிர்வகிப்பது டஜன் கணக்கானவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டியதன் அவசியத்தை உருவாக்குகிறது, மேலும் பெரிய திட்டங்களை செயல்படுத்தும்போது, ​​நூற்றுக்கணக்கான காரணிகள் மற்றும் அளவுருக்கள். திட்ட மேலாண்மை அமைப்பு அனைத்து நடைமுறைகளையும் முறைப்படுத்தவும், கவனம் செலுத்தவும் உங்களை அனுமதிக்கிறது. எனவே, எந்தவொரு திட்ட நிர்வாகமும் ஒரு பெரிய எண்ணிக்கையிலான உறவுகளுடன் ஒருங்கிணைந்த செயல்முறையாகக் கருதப்படுகிறது.

மேலே கொடுக்கப்பட்ட அனைத்து தகவல்களையும் கொண்டு, திட்ட மேலாண்மை நடவடிக்கைகளை செயல்படுத்துவதில் எழும் முக்கிய சிக்கல்களை முன்னிலைப்படுத்த முடியும். தகுதிவாய்ந்த நிபுணர்களின் ஈடுபாட்டுடன் சில திட்டங்கள் ஏன் தோல்வியில் முடிவடைகின்றன என்பதைப் புரிந்துகொள்வது அவசியம், மேலும் ஒரு பெரியது செயல்படுத்துவதற்கான அனைத்து ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய காலக்கெடுவையும் ஆரம்பத்தில் ஒதுக்கப்பட்ட வளங்களின் அளவையும் மீறுகிறது.

திட்டத்தின் நோக்கம். நிறுவனத்தின் நிர்வாகம், திட்டத்தை செயல்படுத்தத் தொடங்கும் போது, ​​​​திட்டம் ஏன் தொடங்கப்பட்டது, என்ன இலக்குகளைத் தொடர்கிறது என்பதை முழுமையாகப் புரிந்து கொள்ளாத சூழ்நிலை பெரும்பாலும் உள்ளது, அல்லது அவர்களுக்கு இந்த புரிதல் முற்றிலும் இல்லை. மனித இயல்பு, அதற்கு கொடுக்கப்பட்ட நிலைப்பாட்டுடன் இணைந்து, அவர்கள் நடத்தும் நடவடிக்கைகளின் நோக்கத்தை அவர்கள் நன்கு அறிந்திருப்பதாகக் கூறுகின்றனர், ஆனால் 90% வழக்குகளில், மேலாளர்கள் திட்டங்களின் இலக்குகளை புரிந்து கொள்ளவில்லை. "திட்டத்தை செயல்படுத்துவது ஏன் அவசியம்?" என்ற கேள்வி அடிக்கடி எழுகிறது. மேலாளர்கள் துல்லியமாக பதிலளிக்கிறார்கள், எடுத்துக்காட்டாக, “புதிய பட்டறையை உருவாக்குங்கள்”, ஆனால் இந்த பட்டறை ஏன் தேவை என்று யாரும் கூறவில்லை.

சில நேரங்களில், துவக்குபவர்கள் குறிப்பிட்ட இலக்குகளை நிர்ணயிக்கும் போது, ​​செயல்படுத்தும் செயல்பாட்டில் பங்கேற்பாளர்கள் அனைவருக்கும் அதை விளக்க மாட்டார்கள். வேலையின் போக்கில், திட்டக்குழு அசல் பணியிலிருந்து விலகி, வேறு திசையில் செல்வதில் ஆச்சரியமில்லை.

திட்ட பட்ஜெட். திட்டத்தை செயல்படுத்துவதில் உள்ள முக்கிய பிரச்சனைகளில் ஒன்று, திட்டத்தை எவ்வாறு மதிப்பிடுவது மற்றும் அதற்கு ஒதுக்கப்பட்ட பட்ஜெட் பற்றிய புரிதல் இல்லாதது. பெரும்பாலும் தலைவர்கள் மற்றும் மேலாளர்கள் "மதிப்பீடு" மற்றும் "உருவாக்கம்" என்ற கருத்துகளை குழப்புகிறார்கள். ஒரு முடிவைப் பெறுவதற்கு ஏராளமான அகநிலை காரணிகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள மதிப்பீடு உங்களை அனுமதிக்கிறது.

ஒரு நிறுவனம் பட்ஜெட்டை முதலில் மதிப்பீடு செய்யாமல் ஒதுக்கினால், 90% வழக்குகளில் இந்த பட்ஜெட் மிகக் குறைவாக இருக்கலாம், மேலும் அதன் கட்டமைப்பிற்குள் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைய இயலாது. பட்ஜெட் உருவாக்கத்துடன் தொடர்புடைய சிக்கல் மிகவும் கடுமையானது மற்றும் திறமையான தீர்வு தேவைப்படுகிறது. ஒரு போதிய பட்ஜெட்டின் விளைவு வேறுபட்ட இயல்புடைய பிரச்சனைகளின் தோற்றமாக இருக்கலாம். குறைந்த அளவு பட்ஜெட் அதிக செலவுக்கு வழிவகுக்கிறது, ஏனெனில் அதன் மீது நிலையான அழுத்தம் உள்ளது. செயல்படுத்தும் போது நவீன உபகரணங்கள், தகவல் தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் பிற கருவிகளைப் பயன்படுத்த வேண்டிய அவசியம் - இவை அனைத்தும் திருப்தி அடையாது. இந்த அணுகுமுறை ஊழியர்களின் உந்துதலையும், அவர்களின் பொதுவான உளவியல் மனப்பான்மையையும் பாதிக்கும், இது இறுதியில் வேலை திறன் குறைவதற்கும், சில சந்தர்ப்பங்களில், கூடுதல் செலவுகளுக்கும் வழிவகுக்கும்.

நடைமுறைப்படுத்தல் காலவரிசை. திட்டத்தை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவதற்கான அடித்தளங்களில் ஒன்று நிறுவப்பட்ட காலக்கெடுவை கண்டிப்பாக கடைபிடிப்பதில் உள்ளது. ஒப்புக் கொள்ளப்பட்ட காலத்திற்குள் வேலையின் செயல்திறன், செயல்படுத்தும் போது அனைத்து வகையான எதிர்மறை நிகழ்வுகளிலும் குறையும்.

பெரும்பாலும், ஆரம்ப கட்டத்தில், குழு இன்னும் நிறைய நேரம் இருப்பதாக நம்புகிறது, மேலும் சில, குறுகிய கால தாமதங்கள் இறுதி முடிவை எந்த வகையிலும் பாதிக்காது மற்றும் எளிதாக உருவாக்கப்படும். இருப்பினும், கூடுதல் பட்ஜெட் நிதிகளை ஈர்ப்பதன் மூலம் இறுதி கட்டத்தை நோக்கி மட்டுமே இதைச் செய்ய முடியும். கூடுதலாக, திட்டம் கால வரம்புகளுக்கு அப்பால் செல்லலாம், இது புதிய செலவுகள், வாடிக்கையாளர் அதிருப்தி, விரைவாக முடிக்க முயற்சி மற்றும் அதன் விளைவாக, இறுதி தயாரிப்பின் மோசமான தரம்.

இந்த நிகழ்வின் தோற்றத்தை பாதிக்கும் மிக முக்கியமான காரணங்களைக் கவனியுங்கள்:

• தெளிவற்ற இலக்குகள் மற்றும் ஆபத்து நிகழ்வுகளின் பகுப்பாய்வு இல்லாமை ஆகியவை இலக்கை அடைய தேவையான பட்ஜெட்டை சரியாக கணிக்க அனுமதிக்காது;
• தலைவர்கள் அல்லது திட்ட மேலாளர் நிலைமையை கட்டுப்பாட்டில் வைத்திருப்பார் என்ற நம்பிக்கையால் தூண்டப்பட்ட இன்னும் போதுமான நேரம் உள்ளது என்ற எண்ணம், கூடுதல் செலவுகள் மற்றும் காலக்கெடுவை நீட்டிக்க வழிவகுக்கிறது;
• சில மேலாளர்கள் தங்கள் சொந்த செயல்திறனின் அடிப்படையில் தங்கள் ஊழியர்களின் திறனை அளவிடுகிறார்கள், இது செயல்படுத்தும் நேரத்தை திட்டமிடுவதில் பிழைகள் மற்றும் கீழ்நிலை அதிகாரிகளின் சுயமரியாதையை மிகைப்படுத்துகிறது;
• அடிக்கடி வேலையின் ஒன்றுடன் ஒன்று நிலைகள் மாற்றங்களைச் செய்ய வேண்டிய நிலையான தேவை காரணமாக வேலை திறன் குறைகிறது;
• சரியான நேரத்தில் வேலையை முடிக்க வேண்டியதன் அவசியத்தால், திட்டக்குழு விரைவில் திட்டத்தை அகற்ற விரும்புகிறது. இது ஒரு தரமான தயாரிப்பைப் பெறுவதில் இருந்து ஒரு விரைவான விளைவுக்கு மாற்றத்தை ஏற்படுத்துகிறது, இது அனைத்து வேலைகளும் வளர்ந்த திட்டத்தின்படி மேற்கொள்ளப்படுகின்றன என்பதை வாடிக்கையாளரை நம்ப வைக்கிறது;
• கிடைக்கக்கூடிய வளங்களின் அதிகப்படியான நுகர்வு, எடுத்துக்காட்டாக, துணை ஒப்பந்தங்களை முடிக்கும்போது, ​​இறுதி தயாரிப்பின் விலை அதிகரிப்பு மற்றும் விதிமுறைகளின் நீட்டிப்புக்கான காரணம்;
• இலக்குகள் மிகவும் சிக்கலானதாகவும் தெளிவற்றதாகவும் இருக்கும் திட்டங்களில் அனைத்து குழு உறுப்பினர்களின் ஊக்கமும் குறைக்கப்படுகிறது. இது ஒட்டுமொத்த செயல்திறன் குறைவதற்கு வழிவகுக்கிறது.

மனித வளம். தொழிலாளர் வளங்களைப் பயன்படுத்தும் போது, ​​​​பல கேள்விகள் எழுகின்றன, அவற்றில் முக்கியமானது, செயல்பாட்டில் சில பங்கேற்பாளர்கள் திட்டக் குழு எதிர்கொள்ளும் இலக்குகளில் முற்றிலும் அலட்சியமாக இருக்கிறார்கள், அதே நேரத்தில் மேலாளர்கள் நிர்ணயிக்கப்பட்ட பணிகளைத் தீர்க்க முயற்சி செய்கிறார்கள், முயற்சி அல்லது நேரத்தை மிச்சப்படுத்துகிறார்கள். எந்தவொரு திட்டச் செயல்பாட்டிலும் ஒரு ஊழியர் ஒரு முக்கிய ஆதாரமாக இருக்கிறார், ஏனெனில் இது மற்ற அனைத்து வகையான வளங்களையும் செயலாக்கும் பணியாளர்கள். ஆனால் பணியாளர்களுக்கான "வளம்" என்ற வார்த்தையின் பயன்பாடு மேலாளர்களுக்கு, தேவைக்கேற்ப, எந்தவொரு பணியையும் செய்யத் தேவையான திறனுடன் தொடங்க வேண்டும் என்ற கருத்தை மேலாளர்களுக்கு வழங்குகிறது. பெரும்பாலும், மேலாளரும் நடிகரும் நடிகரை ஒரு வளமாக மட்டுமே கருத விரும்பும் சூழ்நிலை எழுகிறது; இது செயல்பாட்டில் மற்ற பங்கேற்பாளர்களின் சிக்கல்கள் மற்றும் சிக்கல்களை ஆராய்வதற்கான தேவையை நீக்குகிறது. மனித வளங்களைப் பயன்படுத்துவதை அடிப்படையாகக் கொண்ட அந்தத் திட்டங்களில், குழுவின் ஒவ்வொரு உறுப்பினரின் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்கள், சமூகக் கூறுகள் மற்றும் நடத்தை கலாச்சாரம் ஆகியவை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படாவிட்டால், வீழ்ச்சிக்கு வழிவகுக்கும் பெரிய சிக்கல்கள் உள்ளன.

நிறுவன கட்டமைப்பு. எந்தவொரு திட்டமும் ஒரு நிறுவனத்தின் மேற்பார்வையின் கீழ் உள்ளது, அதன் நிறுவன அமைப்பு செயல்படுத்தல் செயல்முறை மற்றும் முழு நிகழ்வின் வெற்றி இரண்டிலும் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது.

தற்போது, ​​உள்நாட்டு நிறுவனங்கள் திட்டங்களை செயல்படுத்துவதில் செயல்பாட்டு சார்ந்த அணுகுமுறையைக் கொண்டுள்ளன; சில நேரங்களில் இது கட்டமைப்பு அணுகுமுறை என்று அழைக்கப்படுகிறது. இந்த அணுகுமுறையின் அடிப்படையானது செயல்பாடுகளை தனிப்பட்ட, சிறிய துண்டுகளாகப் பிரிப்பதிலும், திட்ட பங்கேற்பாளர்களின் குறுகிய நிபுணத்துவத்திலும் உள்ளது.

கட்டமைப்பு அணுகுமுறையில், திட்டக் குழுவின் உறுப்பினர்களிடையே பதவிகள் மற்றும் அதிகாரங்களை விநியோகிப்பது மட்டுமே முக்கிய முடிவுகள், அதாவது, இந்த அணுகுமுறை செங்குத்தாக சார்ந்த அமைப்பாகும், இது நிர்வாக-அதிகார தொடர்புகளை செய்கிறது. IN நவீன உலகம்அத்தகைய அணுகுமுறை, குறிப்பாக திட்ட மேலாண்மையைக் கையாளும் பகுதியில், மிகவும் பழமையானது மற்றும் குறுகிய கவனம் செலுத்துகிறது, ஏனெனில் ஒரு நிறுவனத்தில் அதிகாரத்தின் வரையறை இப்போது ஒரு பெரிய மாற்றத்திற்கு உட்பட்டுள்ளது. இப்போது கட்டமைப்பு அலகுகளின் நடத்தை மேலாண்மை குழுக்களால் மட்டுமல்ல, துறைகளுக்கு இடையிலான கிடைமட்ட உறவுகளாலும் பாதிக்கப்படுகிறது.

ஒரு முறை செயல்பாடுகளின் தொகுப்பான எந்தவொரு திட்டமும், தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட இலக்கு, எதிர்காலத்தில் அதிக நிச்சயமற்ற தன்மை, வரையறுக்கப்பட்ட வளங்கள், பணியின் போது ஏற்படும் அபாயங்கள் மற்றும் செயல்படுத்தும் காலக்கெடு ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைவதற்கு குழுவிலிருந்து திறமையான மற்றும் பயனுள்ள ஒருங்கிணைப்பு தேவைப்படுகிறது.

ஆனால் திட்ட பங்கேற்பாளர்களிடையே உருவாக்கப்பட்ட தகவல்தொடர்பு அமைப்புக்கும், வெளிப்புற சூழலின் தேவைகளுக்கும் நிறுவன கட்டமைப்பின் கடிதப் பரிமாற்றத்தைப் படிக்கும்போது, ​​திட்ட நிர்வாகத்திற்கான செயல்பாட்டு சார்ந்த அணுகுமுறை பயனற்றது என்பதைக் காட்டுகிறது.

தற்போது, ​​ஒரு புதிய நிறுவன கட்டமைப்பை உருவாக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்ட செயல்முறை சார்ந்த அணுகுமுறை பெரும் புகழ் பெற்றுள்ளது. இது மேலாண்மை செயல்முறையின் பின்வரும் வரையறையை அடிப்படையாகக் கொண்டது: இது தொடங்கும் முன் நிறுவப்பட்ட விதிகளின் அடிப்படையில் உள்ளீட்டுப் பொருளை, இறுதி தயாரிப்பாக (நல்ல அல்லது சேவை) மாற்றும் செயல்பாடுகளின் தொகுப்பாகும். திட்டம். செயல்முறை அணுகுமுறை செங்குத்து மேலாண்மை கட்டமைப்பிலிருந்து கிடைமட்ட நிலைக்கு நகர்த்துவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது.

எந்தவொரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடும் ஒரு ஒருங்கிணைந்த மற்றும் ஒன்றோடொன்று தொடர்புடைய செயல்முறையாக இருப்பதால், செயல்முறை அணுகுமுறையை செயல்படுத்துவது செயல்பாடுகளின் நிர்வாகத்தைக் குறிக்கிறது, ஆனால் செயல்பாட்டு அணுகுமுறையை வகைப்படுத்தும் கட்டமைப்பு அல்ல, இது நீண்ட காலமாக உள்நாட்டு வணிகத் துறையில் முக்கிய அணுகுமுறையாக இருந்தது.

செயல்முறை அணுகுமுறை அனுமதிக்கிறது:

• எந்தவொரு மாற்றத்திற்கும் (உள் மற்றும் வெளி) விரைவாக மாற்றியமைப்பது மிகவும் கடினம், ஏனென்றால் எந்த தொடர்பும் இல்லாத செயல்பாடுகளைச் செய்வது மிகவும் கடினம்;
• நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைய திட்டத்தில் பங்கேற்பாளர்கள் அனைவரையும் வழிநடத்துதல். செயல்பாட்டு அணுகுமுறையில், ஒவ்வொருவரும் மேலாளரின் தேவைகளையும் விருப்பங்களையும் பூர்த்தி செய்ய முயல்கின்றனர்;
• செயல்பாட்டின் அணுகுமுறையானது செயல்பாடுகளின் நகல் மற்றும் கூடுதல் செலவுகளைத் திறம்படத் தவிர்ப்பதால் செலவுகளைக் குறைக்கவும்.

நிறுவனத்தில் செயல்முறை அணுகுமுறையை செயல்படுத்தும்போது பெறப்பட்ட சில முடிவுகளைக் கருத்தில் கொண்டு செல்லலாம்:

• ஒரு யூனிட்டிலிருந்து இன்னொரு யூனிட்டிற்கு செங்குத்தாக தகவல் பரிமாற்றம் தேவையில்லை என்ற உண்மையின் காரணமாக பெறப்பட்ட பொருட்களின் தரத்தை மேம்படுத்தும் போது திட்ட அமலாக்க காலம் குறைக்கப்படுகிறது;
• ஒட்டுமொத்த செயல்பாட்டின் செயல்திறனின் அடிப்படையில் சில செயல்பாடுகளின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்ய முடியும்;
• வாடிக்கையாளருக்கும் ஒப்பந்தக்காரருக்கும் இடையில் பல்வேறு கட்டங்களில் இறுதி முடிவு குறித்த உடன்பாடு உள்ளது;
• இறுதி தயாரிப்பை உருவாக்குவதற்கும் உற்பத்தி செய்வதற்கும் ஆகும் செலவுகள் கணிசமாகக் குறைக்கப்படுகின்றன, இது ஒரு தயாரிப்பு அல்லது சேவையின் இறுதி விலையை சாதகமாக பாதிக்கிறது;
• ஒரு செயல்முறை அணுகுமுறையின் அறிமுகம், அதன் சாதனைகளின் அடிப்படையில் பணியாளர்களின் உந்துதல் அமைப்பை உருவாக்க உங்களை அனுமதிக்கிறது: அதிக முடிவு, அதிக ஊதியம்.

செயல்முறை அணுகுமுறை நிர்வாக அமைப்பை மிகவும் நெகிழ்வானதாக ஆக்குகிறது, இது தொடர்ச்சியான செயல்முறை தேர்வுமுறை மற்றும் இறுதி முடிவின் தரத்தை மேம்படுத்துதல், செலவுகளைக் குறைத்தல் மற்றும் வாடிக்கையாளரின் தேவைகள் மற்றும் விருப்பங்களைப் பூர்த்தி செய்வதில் கவனம் செலுத்துகிறது.

கடந்த காலத்தில், திட்ட மேலாண்மை அனுபவத்தை பொதுமைப்படுத்துவது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது என்று நம்பப்பட்டது, ஏனெனில் ஒவ்வொரு திட்டமும் தனித்துவமானது, "சிக்கல் தீர்க்கும்" போன்ற ஒரு பகுதியின் விளைவாக சிறிய கவனம் செலுத்தப்பட்டது. ஆனால் திட்ட வெற்றியில் சிக்கல் மேலாண்மை ஒரு முக்கிய மூலப்பொருள் என்பது படிப்படியாக தெளிவாகிறது: சிக்கல்களைக் கையாள வேண்டும், இல்லையெனில் முன்னேற்றம் குறையும் மற்றும் திட்டம் பாதிக்கப்படும்.

திரட்டப்பட்ட அனுபவம் தொடர்ச்சியான படிகளைக் கொண்ட சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான ஒரு குறிப்பிட்ட வழிமுறையை உருவாக்க அனுமதிக்கிறது.

சிக்கலைத் தீர்க்கும் அல்காரிதம்

சிக்கல் அறிதல்

முதலில், பின்வரும் கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்க வேண்டியது அவசியம்: ஏற்கனவே உள்ள பிரச்சனையுடன் தொடர்புடைய அறிகுறியாகும்; இந்த நேரத்தில் நடக்கும் ஏதாவது அறிகுறியை இணைக்க முடியுமா; என்ன குணாதிசயங்கள்பிரச்சனைகள்; அதற்கு என்ன முன்னுரிமை அளிக்க வேண்டும்; முதலில் பிரச்சனைக்கு என்ன செய்வது.

சிக்கல் பகுப்பாய்வு

இது நேரடி அவதானிப்புகள், நேர்காணல்கள், ஆவண மதிப்பாய்வுகள் மற்றும் கூட்டங்களின் கலவையைப் பயன்படுத்துகிறது. தகவலை சேகரிக்கும் போது, ​​பிரச்சனைக்கு கவனத்தை ஈர்ப்பது எப்போதும் அறிவுறுத்தப்படுவதில்லை - அறிகுறிகள் மற்றும் சாத்தியமான செயல்களைப் பற்றி பேசுவது நல்லது. மேம்பாட்டைப் பரிந்துரைத்த நபருடன் தொடங்கவும், முடிந்தவரை தகவல்களைச் சேகரிக்கவும், சிக்கலை வகைப்படுத்தவும், பழமைவாதத்திலிருந்து தீவிரமானதாக விளக்கவும், செயலில் கவனம் செலுத்தவும் பரிந்துரைக்கப்படுகிறது.

மாற்றுகளின் வரையறை

1. எதுவும் செய்ய வேண்டாம்;
2. புதிய ஆதாரங்கள் இல்லாமல் திட்டத்தை மறுசீரமைத்தல்;
3. செலவைப் பொருட்படுத்தாமல் சிக்கலைத் தீர்க்க வளங்களைச் சேர்க்கவும்;
4. திட்டக் குழுவிற்குள் வளங்களை மறுபகிர்வு செய்தல்;
5. திட்டத்திலிருந்து வளங்களை அகற்றவும்;
6. திட்டத்தின் நோக்கம் மற்றும்/அல்லது நோக்கத்தை விரிவுபடுத்துதல்;
7. திட்டத்தின் நோக்கம் மற்றும்/அல்லது நோக்கத்தை சுருக்கவும்;
8. திட்டத்திற்கு வெளியே ஒரு சிக்கலை தீர்க்கவும்;
9. திட்டத்தில் வேலை செய்யும் தொழில்நுட்பத்தை மாற்றவும்.

சிக்கலைத் தீர்ப்பதை ஏற்றுக்கொள்

இந்தச் சூழலில் செயல்கள் பொதுவாக கொள்கை அல்லது திட்டம் மற்றும் ஆதார நடவடிக்கைகளில் மாற்றங்களை உள்ளடக்கியிருக்கும். ஒரு தீர்வைத் தேர்ந்தெடுத்து, செயல்களைக் கண்டறிந்ததும், பிரச்சனை மற்றும் பரிந்துரைக்கப்பட்ட அணுகுமுறை குறித்து உயர் நிர்வாகத்திற்குத் தெரிவிக்க வேண்டும்.

முடிவு மற்றும் செயல் அறிவிப்பு

ஒரே நேரத்தில் பிரச்சினைக்கு ஒரு தீர்வை ஏற்றுக்கொள்வது!

நடவடிக்கை எடுப்பது

செயல்கள் ஒரே நேரத்தில் செய்யப்பட வேண்டும்: நீங்கள் இதை தொடர்ச்சியாக செய்தால், சில காலத்திற்கு பழைய மற்றும் புதிய "கலப்பின" இருக்கும்.

சரிபார்ப்பு மற்றும் செயல்படுத்தல் கட்டுப்பாடு

செயல்கள் மற்றும் முடிவுகளின் முடிவுகள் நடைமுறைக்கு வந்த பிறகு விரைவில் காட்டப்பட வேண்டும். இதைச் செய்ய, கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்கவும்: "நோய்" அல்லது அதன் அறிகுறிகளை மட்டுமே குணப்படுத்தியது; தீர்வுகளின் துணை தயாரிப்புகள் புதிய சிக்கல்களை உருவாக்குகின்றன; இந்தச் செயல்களைப் பயன்படுத்தக்கூடிய கூடுதல் பகுதிகள் மற்றும் கொஞ்சம் கூடுதல் முயற்சியுடன் தீர்வுகள் உள்ளதா.

நடைமுறைப் பயன்பாட்டிற்கு, விவரங்களின் அளவின் அடிப்படையில் வேறுபட்ட சிக்கல்களை கட்டமைத்தல் மற்றும் பகுப்பாய்வு செய்வதற்கான மூன்று முறைகளை நாங்கள் வழங்கலாம்:

• சிக்கல் உருவாக்கம் மற்றும் சாத்தியமான விளைவுகள்;
• குறிப்பிட்ட சிக்கல் பகுதிகளை முன்னிலைப்படுத்துதல் மற்றும் சாத்தியமான சிரமங்களைக் கண்காணித்தல்;
• கட்டமைப்பு சிக்கல்கள் மற்றும் அவற்றைத் தீர்ப்பதற்கான சாத்தியமான வழிகள்.

இந்த முறைகள் ஒவ்வொன்றும் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் இரண்டையும் கொண்டுள்ளது. நடைமுறையில், அவற்றின் எந்த கலவையும் சாத்தியமாகும். முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், சில வழிமுறைகளைப் பயன்படுத்தி சிக்கல்களை கட்டமைத்து பகுப்பாய்வு செய்ய முடியும் என்பதை உணர வேண்டும். பல்வேறு வழிகளில் சிக்கல்களைக் கையாள்வதற்கான எடுத்துக்காட்டுகள் கீழே உள்ளன.

ஒரு சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கு எப்போதும் பல விருப்பங்கள் உள்ளன, ஆனால் தவறான அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்துவது நிலைமையை மோசமாக்கும். பிரச்சனைக்கு அதிக கவனம் செலுத்துவது கூட தீங்கு விளைவிக்கும் - சில நேரங்களில் அது பீதியை ஏற்படுத்துகிறது. புதிய குழு உறுப்பினர்களைச் சேர்ப்பது மற்றொரு விருப்பமாகும், ஆனால் அவர்கள் விளக்கப்பட வேண்டும், இது பணியாளர்களை உற்பத்தி வேலையிலிருந்து திசைதிருப்பும் மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் முடிவெடுப்பதை மெதுவாக்கும்.

முதல் முறை

திட்டத்தை செயல்படுத்தும்போது எழும் சிக்கல்களை நிபந்தனையுடன் பல குழுக்களாகப் பிரிக்கலாம் மற்றும் அவற்றின் மிகவும் பயனுள்ள தீர்வுக்கான சில முறைகள் பரிந்துரைக்கப்படலாம்.

பிரச்சனை 1. குழு மன உறுதி:மன உறுதி பலவீனமாக இருந்தால், அதை கீழே இருந்து வலுப்படுத்துவது, ஊழியர்களின் தன்னம்பிக்கையை அதிகரிப்பது, கூடுதல் ஆதரவை வழங்குவது புத்திசாலித்தனம். மனோபலம் வலுவாக இருந்தால், எல்லாம் சரியாக நடக்கிறது என்று உங்களைப் புகழ்ந்து கொள்ளாதீர்கள் - அணிக்கு அதிக சுயமரியாதை இருக்கலாம்.

சிக்கல் 3. ஒரு பெரிய திட்டத்தின் திறமையற்ற மேலாண்மை:நீங்கள் குழுவை துணை அணிகளாக உடைக்கலாம், அவர்களின் தொடர்புகளைத் திட்டமிடலாம்.

சிக்கல் 4. நட்பு சூழ்நிலையை உருவாக்குதல்:திட்டமானது ஒருவருக்கொருவர் சிக்கலான உறவுகளைக் கொண்ட ஊழியர்களை உள்ளடக்கியிருந்தால், நீங்கள் அவர்களை ஒன்றாக வேலை செய்யும்படி கட்டாயப்படுத்தக்கூடாது. அவர்களின் தொடர்பைக் கட்டுப்படுத்தும் வகையில் பணிகளைச் செயல்படுத்துவதை ஒழுங்கமைக்க வேண்டியது அவசியம்.

சிக்கல் 5. தொழில்நுட்ப மேலாண்மை:தொழில்நுட்பத்தை சாதாரணமாக எடுத்துக்கொள்வது விவேகமற்றது - எந்தவொரு தொழில்நுட்பத்திற்கும் அதன் பயன்பாடு மேலாண்மை மற்றும் செயலில் மதிப்பீடு தேவைப்படுகிறது.

சிக்கல் 6. திட்டத்திலிருந்து முக்கியமான ஆதாரங்களை திரும்பப் பெறுதல்:அத்தகைய அச்சுறுத்தல் இருப்பதை ஆரம்பத்தில் இருந்தே கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்; தேவைகளை தெளிவாக கற்பனை செய்து, சில ஆதாரங்களைப் பெற வலியுறுத்துங்கள், அதே நேரத்தில் நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த வணிகத்தின் நிலையை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளுங்கள்.

பிரச்சினை 7: மோசமான செயல்திறன் மற்றும் அட்டவணைக்கு பின்னால்:முதலாவதாக, அதன் நிகழ்வுக்கான காரணங்களை அடையாளம் காண வேண்டியது அவசியம் (திட்டத்தில் பணிகள் சேர்க்கப்படவில்லை; திட்டம் சரியான நேரத்தில் வளங்களைப் பெறவில்லை; குழு சரியான நேரத்தில் வேலையை முடிக்கவில்லை, முதலியன). சில சிக்கல்களை நல்ல திட்டமிடல் மூலம் தடுக்கலாம், ஆனால் சிக்கல் ஏற்பட்டால், குழுவுடன் பேசி, கிடைக்கக்கூடிய ஆதாரங்களைக் கொண்டு அதைத் தீர்க்க என்ன செய்யலாம் என்பதைக் கண்டறிவது மதிப்பு.

சிக்கல் 8. சப்ளையர்கள் மற்றும் ஒப்பந்தக்காரர்களுடன் வேலை ஒருங்கிணைப்பு:திட்டம் தொடங்குவதற்கு முன்பே, சப்ளையர் அல்லது ஒப்பந்ததாரரின் தனிப்பட்ட நலன் தெளிவுபடுத்தப்பட்டு பயன்படுத்தப்பட வேண்டும். சப்ளையர்கள் அல்லது ஒப்பந்தக்காரர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது, ​​திட்டத்தின் நோக்கங்களை தெளிவாக உருவாக்குவது அவசியம். அவர்களுடன் பணி ஒருங்கிணைப்பை எளிதாக்க, திட்டங்களுக்கு இடையிலான சார்புகளை அடையாளம் காணவும்; தரத்தைக் கட்டுப்படுத்துவதற்கான வழிகளைக் கண்டறிந்து, அட்டவணைகள் மற்றும் முன்னுரிமைகளை மாற்றுதல்; திட்ட மேலாளர் மட்டத்திலும் அதற்கு கீழும் திட்டங்களுக்கு இடையே ஒரு ஒருங்கிணைப்பு செயல்முறையை நிறுவுதல்.

இரண்டாவது முறை

குழுக்களில் ஏற்படக்கூடிய மூன்று பிரச்சனைகள், அவற்றின் காரணங்கள் மற்றும் சாத்தியமான தீர்வுகளைப் பார்ப்போம்.

சிக்கல் 1. மோசமான செயல்திறன்.குழுவானது சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் ஆர்வம் காட்டவில்லை மற்றும் அதன் உறுப்பினர்கள் ஒன்றாக வேலை செய்ய முடியாது என்று வாடிக்கையாளர் நம்புகிறார்.

சாத்தியமான காரணங்கள்:

• குழு உறுப்பினர்கள் குழுவின் பணியை ஏற்றுக்கொள்ள முடியாது;
• முடிவு மற்றும் வளங்கள் தொடர்பாக குழுவின் பணி தெளிவாக அமைக்கப்படவில்லை;
• மேலாளர்கள் தங்கள் வேலையைச் செய்யத் தவறுகிறார்கள்;
• திட்டக் குழுவின் தலைவருக்கு பொருத்தமான அதிகாரம் அல்லது தலைமைத்துவ குணங்கள் இல்லை;
• குழுவின் உறுப்பினர்கள் போதுமான தொழில்நுட்ப மற்றும் செயல்பாட்டு குணங்களைக் கொண்டிருக்கவில்லை.

நிலைமையை சரிசெய்ய சாத்தியமான வழிகள்:

• குழுவின் பணியை இன்னும் தெளிவாக உருவாக்குதல்;
• குழுவிற்குள் தொழிலாளர் மற்றும் பொறுப்புக்கூறல் பிரிவை தெளிவுபடுத்துதல்;
• தலைமைத்துவ குழுவின் தலைவருக்கு பயிற்சியை ஏற்பாடு செய்யுங்கள்;
• குழு உறுப்பினர்களுக்கு தொழில்நுட்ப மற்றும் செயல்பாட்டு திறன்கள் குறித்த பயிற்சியை நடத்துதல்.

பிரச்சனை 2. குழுவில் தனிப்பட்ட மோதல்கள்.திட்டக் குழுவில் மிகவும் வலுவான முரண்பாடுகள் உள்ளன. அனுபவத்தின் அடிப்படையில், குழுக்களில் உள்ள ஒருவருக்கொருவர் மோதல்களுக்கு பின்வரும் காரணங்களை வைத்துக்கொள்ளுங்கள்:

• குழுவின் பணியின் முடிவுகளுக்கு முழுப் பொறுப்பு மேலாளர் அல்ல, தாங்கள்தான் என்பதில் குழு உறுப்பினர்கள் நம்பிக்கை கொண்டுள்ளனர்;
• குழுத் தலைவர் குழு உறுப்பினர்களிடையே பணிகள் மற்றும் பொறுப்புகளை விநியோகிக்கவில்லை.

சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதற்கான சாத்தியமான வழிகள்:

• குழுவின் உறுப்பினர்களுக்கு அதன் பணியின் விளைவாக தலைவர் பொறுப்பு என்பதை தெளிவுபடுத்துங்கள்;
• ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் அவரது கடமைகள் மற்றும் பொறுப்புகளின் நோக்கத்தை விளக்கவும் மற்றும் எழுந்த மோதல்களைத் தீர்ப்பதற்கு ஒரு பொதுக் கூட்டத்தை நடத்தவும்.

பிரச்சனை 3: குழு உறுப்பினர்கள் குழுவாக வேலை செய்ய முடியாது.செயல்பாட்டு மற்றும் திட்ட குழுக்களில் மிகவும் பொதுவான பிரச்சனைகளில் ஒன்று. சாத்தியமான காரணங்கள்:

• தலைவர்கள் உடன்பட முடியாது குறிப்பிட்ட பணிகுழுக்கள் மற்றும் பொறுப்புக்கூறல்;
• வெளியீடு மற்றும் வளங்களின் அடிப்படையில் குழுவின் பணி தெளிவாக இல்லை.

தீர்வு: அவர்களுக்கு இடையேயான அதிகாரங்கள் மற்றும் பொறுப்புகளை பகிர்ந்தளிப்பதில் உயர்மட்ட நிர்வாகத்தை அணுகவும்.

மூன்று நிகழ்வுகளிலும், ஒரு படிநிலை குழு அமைப்புடன் கூடிய சூழ்நிலைகளை நாங்கள் கருதினோம். நாங்கள் கூட்டாளர்களின் குழுவைக் கையாளுகிறோம் என்று வைத்துக்கொள்வோம். சந்தேகத்திற்குரிய காரணங்களைப் பொறுத்து, பின்வரும் தீர்வுகளில் ஒன்றை பரிந்துரைக்கலாம்:

• வளங்கள் மற்றும் முடிவுகளின் அடிப்படையில் குழுவின் பணிக்கான கூட்டுப் பார்வையை உருவாக்குதல்;
• வளங்கள் மற்றும் முடிவுகளின் அடிப்படையில் ஒவ்வொருவரின் பணியின் தனிப்பட்ட பார்வையை உருவாக்குதல்;
• கடமைகளை பிரிப்பதன் முக்கியத்துவத்தை கூட்டாக விவாதிக்கவும் மற்றும் குழு உறுப்பினர்களிடையே பொறுப்பான பகுதிகளை ஒதுக்கவும்;
• குழு உறுப்பினர்களுக்கு தலைமை, தனிப்பட்ட திறன்கள் மற்றும் தொழில்நுட்ப திறன்கள் ஆகியவற்றில் பயிற்சி அளிக்கவும். கூட்டு விவாதங்கள் மற்றும் மோதல் தீர்வுக்கு குறிப்பாக முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்பட வேண்டும்.

நிச்சயமாக, இது சிக்கல்கள், அவற்றின் காரணங்கள் மற்றும் சாத்தியமான செயல்களின் முழுமையான பட்டியல் அல்ல. ஆனால் சூழ்நிலை பகுப்பாய்வு முறை மிகவும் உலகளாவியது.

சிக்கல் தரவுத்தளம்.அனுபவத்திலிருந்து, தொகுக்க அதிக முயற்சி தேவைப்படாத சிக்கல்களின் தரவுத்தளத்தை வைத்திருப்பது பயனுள்ளதாக இருக்கும். அதன் முக்கிய கூறுகள் இங்கே: சிக்கலின் அடையாளக் குறியீடு; நிலை (அடையாளம் காணப்பட்டது, தீர்க்கப்பட்டது, பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டது, முடிக்கப்பட்டது, முதலியன); முன்னுரிமை நிலை; அது என்ன பாதிக்கிறது; நிகழ்வு தேதி; விளக்கம்; பிரச்சனைக்கு பொறுப்பான நபர்; எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவின் தேதி; முடிவுக் குறியீடு (மற்றொன்றால் மாற்றப்பட்டது, முடிவு செய்யப்பட்டது, காலவரையின்றி ஒத்திவைக்கப்பட்டது, முடிந்தது); பிரச்சனை தீர்வு; செயல்கள்; கருத்துக்கள்.

சுருக்கம்

திட்டத்தை செயல்படுத்தும் செயல்பாட்டில் சில சிக்கல்கள் ஏற்படுவது ஒரு சாதாரண நிகழ்வு. அவற்றின் கட்டமைப்பு மற்றும் தீர்மானத்தின் பல்வேறு முறைகள் உள்ளன. மிகவும் பயனுள்ள முறையின் தேர்வு பல்வேறு சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்தது. முறையான மற்றும் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட முறையில் சிக்கலைத் தீர்ப்பதில் பணிபுரிவது முக்கியமானது. திரட்டப்பட்ட அனுபவம் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் பொதுவான தவறுகளை அடையாளம் காண அனுமதிக்கிறது:

• பிரச்சனை பற்றி அறியாமை;
• தவறான "நோயறிதல்";
• தீர்வு உயர் நிர்வாகத்திற்கு "விற்கப்படவில்லை";
• திட்டமிட்ட நடவடிக்கைகள் இல்லாமல் முடிவுகளை எடுப்பது;
• முடிவெடுக்கும் கட்டமைப்பு இல்லாத செயல்கள்;
• தேவைப்படும் போது செயல்பட இயலாமை;
• எடுக்கப்பட்ட முடிவுகளுக்கு முரணான செயல்கள்.

பியாடென்கோ செர்ஜி வாசிலீவிச்,
FBK பொருளாதாரம் மற்றும் சட்டப் பள்ளியின் பொது இயக்குநர்,
டாக்டர் ஆஃப் எகனாமிக்ஸ், மாஸ்டர் ஆஃப் பிசினஸ் அட்மினிஸ்ட்ரேஷன்

காட்சிகள்: 7 505

நிறுவனத்திற்குள் திட்டத்தை செயல்படுத்துவதில் ஏன் சிக்கல்கள் உள்ளன, இது முயற்சியின் தோல்விக்கு வழிவகுக்கும். எங்கள் நிபுணர் மாக்சிம் யாகுபோவிச் இதைப் பற்றி பேசுகிறார். அவற்றின் தீர்வுக்கான பரிந்துரைகளையும் வழங்குகிறார்.

2 . பாத்திரங்களின் சேர்க்கை.விற்பனைத் துறையின் தலைவர் CRM செயல்படுத்தலின் தலைவராக நியமிக்கப்பட்டார், மேலும் அவர் வாடிக்கையாளராகவும் அடையாளம் காணப்பட்டார் என்று இப்போது கற்பனை செய்து பாருங்கள். திட்ட நிர்வாகத்தில் அனுபவம் இல்லாததால், அவர் திட்டத்தில் தெளிவாக தவறு செய்வார், இது அனைத்து வேலைகளின் கீழும் ஒரு "வெடிகுண்டு" வைக்கும். இரண்டு பாத்திரங்களின் கலவையானது, திட்டமிடுதலின் போது செய்த தவறுகளை அவர் தன்னுடன் சமரசம் செய்துகொள்வதன் மூலம் (CRM அமைப்பின் தேவைகள் விஷயங்களில்) சரிசெய்யத் தொடங்குவார் என்பதற்கு வழிவகுக்கும். எடுத்துக்காட்டாக, பரிவர்த்தனைகள் குறித்த அறிக்கைகளைப் பெறுவதோடு தொடர்புடைய செயல்பாட்டைச் செயல்படுத்த ஒரு தகவல் தொழில்நுட்ப நிறுவனத்திற்கு நேரம் இல்லை. நிபுணர் இந்த விருப்பத்தை மறுக்கலாம். மேலும் சிஸ்டம் லான்ச் ஸ்டேஜில், தோல்வி ஏற்பட்டால், எல்லாமே ஐடி நிறுவனம் அல்லது புரோகிராமைப் பயன்படுத்தத் தெரியாத ஊழியர்கள் மீது குற்றம் சாட்டப்படுகிறது.

திட்ட மேலாளருக்கும் வாடிக்கையாளருக்கும் இடையே ஆரோக்கியமான "விருப்ப மோதல்" இருக்க வேண்டும் என்பது எனது நம்பிக்கை: மேலாளர் திட்டத்தை சரியான நேரத்தில் மற்றும் பட்ஜெட்டில் வழங்க வேண்டும், மேலும் வாடிக்கையாளர் எதிர்பார்த்த முடிவைப் பெற்று அதைப் பயன்படுத்தத் தொடங்க வேண்டும். எனவே, உள் திட்டங்களில் மேலாளர் மற்றும் வாடிக்கையாளரின் பாத்திரங்களை இணைக்கக்கூடாது என்று நான் பரிந்துரைக்கிறேன்.

3. திட்ட வாடிக்கையாளரின் பங்கு பற்றிய தவறான புரிதலுக்கு என்ன காரணம்- இந்த பாத்திரத்திற்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணியாளரின் தரப்பில்?

உதாரணமாக CRM ஐ எடுத்துக் கொள்வோம். முதலில், ஒரு வாடிக்கையாளராக, திட்டத்தின் முடிவுகளுக்கான தேவைகள் தொடர்பான அனைத்து முடிவுகளையும் அவர் எடுக்கிறார் என்பதை விற்பனைத் தலைவர் புரிந்து கொள்ள வேண்டும். அத்தகைய முடிவுகளை எடுப்பதற்கு நீங்கள் பொறுப்பேற்க வேண்டும், அதை தலைவர் அல்லது ஸ்பான்சருக்கு மாற்ற முயற்சிக்காதீர்கள். இல்லையெனில், இது முழு திட்டத்தின் தாமதத்திற்கும் இடையூறுக்கும் வழிவகுக்கும்.

இரண்டாவதாக, விற்பனைத் தலைவர் தனது துறையின் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்குத் தேவையான அனைத்து திட்ட விளைவு தேவைகளையும் ஒப்புக்கொள்வதற்கு பொறுப்பாக இருக்க வேண்டும். இது கடினமாக இருக்கலாம், ஏனெனில். மற்ற துறைகளின் தேவைகள், பெரும்பாலும், அவ்வளவு முக்கியமில்லை என்று தோன்றலாம் மற்றும் வாடிக்கையாளர் அவற்றை புறக்கணிக்கலாம்.

4. பற்றிபணியாளர் உந்துதல் இல்லாமை CRM-அமைப்பை செயல்படுத்துவது புதிய மென்பொருளின் அறிமுகத்தை நாசப்படுத்த வழிவகுக்கும். இந்த அணுகுமுறையால் பணியை முடிப்பதற்கான காலக்கெடு அதிகரிக்கும். ஒருவேளை எந்த முடிவும் அடையாமல் திட்டம் முழுமையாக மூடப்படும்.

5. திட்டமிடப்பட்ட நேரத்தை ஒதுக்குவதில் சிக்கல்- ஒரு பணியாளர் திட்டத்தில் பணியை முக்கிய வேலையுடன் இணைத்தால், அவர் பெரும்பாலும் முக்கிய வேலையை முன்னுரிமையாகக் கொண்டிருப்பார். இது வளங்களை சரியான நேரத்தில் ஒதுக்குவதை பாதிக்கிறது மற்றும் நன்கு திட்டமிடப்பட்ட திட்டத்தை கூட அழிக்கிறது. பிரச்சனை பற்றி மேலும் எழுதினேன்.

6. புகாரளிக்கும் நடைமுறைகள் இல்லாதது வடிவமைப்பு பணிகளின் படிஊழியர்கள் அறிக்கைகளை நிரப்ப விரும்பவில்லை என்ற உண்மையை வெளிப்படுத்தியது. இதன் காரணமாக, எல்லாம் கால அட்டவணையில் உள்ளதா அல்லது ஏற்கனவே சில தாமதங்கள் உள்ளதா என்பதைப் புரிந்துகொள்வது மேலாளருக்கு கடினமாக உள்ளது. இது திட்டத்தின் கட்டுப்பாட்டை இழப்பதால் நிறைந்துள்ளது.

7. ஏற்றுக்கொள்ளும் சோதனை விதிகளின் பற்றாக்குறைதிட்டம் வழங்கப்பட்டவுடன், முடிவுகளுக்கான தேவைகள் எவ்வளவு போதுமான அளவு செயல்படுத்தப்படுகின்றன என்பதை வாடிக்கையாளர் எவ்வாறு சரிபார்க்க வேண்டும் என்பதை புரிந்து கொள்ள முடியாது. இது பொதுவாக விதிமுறைகளில் தாமதத்திற்கு வழிவகுக்கும்.

விற்பனைத் துறையின் தலைவர் ஒரு வாடிக்கையாளர் மற்றும் மேலாளரின் பாத்திரங்களை இணைக்கும் சூழ்நிலையில், அவர் தன்னுடன் உடன்படுவதற்கும் திட்டத்தை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் ஒரு வழியைக் கண்டுபிடிப்பார். அதே நேரத்தில், வேலையின் தரம் சரியாக சரிபார்க்கப்பட வாய்ப்பில்லை. CRM- அமைப்பின் செயல்பாட்டின் போது, ​​நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் முடிக்கப்படாத தயாரிப்புடன் "பாதிக்கப்படுவார்கள்" என்று ஒரு வாய்ப்பு உள்ளது.

ஒரு உள் நிறுவன திட்டத்தை நிர்வகிப்பதில் எனக்கு அனுபவம் இருந்தது, அங்கு ஒழுங்குபடுத்தப்பட்ட ஏற்றுக்கொள்ளல் மற்றும் விநியோக நடைமுறை இல்லை. இந்த பிரச்சினையில் ஒரு உடன்பாட்டுக்கு வர நீண்ட காலமாக வாடிக்கையாளருடன் நாங்கள் "பட்" செய்து வருகிறோம். அதன்பிறகு, எந்தவொரு உள் திட்டத்திற்கும், தொடக்கத்தில் கூட, முடிவுகளை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும் வழங்குவதற்கும் ஒரு நடைமுறை இருக்க வேண்டும் என்று நான் முடிவு செய்தேன். வாடிக்கையாளர் இந்த நடைமுறைக்கு உடன்பட வேண்டும்.

எனவே, உள் திட்டங்களின் சிக்கல்கள் வரிசைப்படுத்தப்பட்டுள்ளன, அவற்றைத் தீர்ப்பதற்கான பரிந்துரைகளுக்கு செல்லலாம்:

முடிவில், சாத்தியமான எல்லா சிக்கல்களையும் எனது அனுபவம் உள்ளடக்கவில்லை என்பதை நான் கவனிக்க விரும்புகிறேன். ஒருவேளை நான் சில முக்கியமான புள்ளிகளை தவறவிட்டேன். பரிந்துரைக்கப்பட்ட தீர்வுகளுடன் நீங்கள் உடன்படாமல் இருக்கலாம். அப்படியானால், கட்டுரைக்கான கருத்துகளில் உங்கள் பரிந்துரைகளுக்காக நான் காத்திருக்கிறேன். யோசித்துப் பாருங்கள்.

மாக்சிம் யாகுபோவிச்

இங்கே மற்றும் இப்போது ஆலோசனைக் குழுவின் திட்ட மேலாண்மை நிபுணர், ஆலோசகர் மற்றும் வணிக பயிற்சியாளர்.

திட்ட நிர்வாகத்தில் 10 ஆண்டுகளுக்கும் மேலான அனுபவம்.
திட்ட மேலாளர் மற்றும் திட்ட நிரல் மேலாளராக 20 முடிக்கப்பட்ட திட்டங்கள்.
கற்பித்தல் அனுபவம் - 10 ஆண்டுகள். இவரது கருத்தரங்குகளில் சுமார் 2200 மாணவர்கள் பயிற்சி பெற்றுள்ளனர்.

ரஷ்ய மேலாண்மை பள்ளியின் திட்ட மேலாண்மை தொகுதி விரிவுரையாளர்.
பிரிட்டிஷ் ஹையர் ஸ்கூல் ஆஃப் டிசைனில் திட்ட மேலாண்மையில் விருந்தினர் விரிவுரையாளர்.

"பொருளாதார பகுப்பாய்வு: கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை", 2007, N 2

பெரிய மற்றும் சர்வதேச முதலீட்டு திட்டங்களை முன்னறிவிப்பதே மிகப்பெரிய சிரமம், ஒரு விதியாக, கட்டுமானம். அவர்களின் முன்னறிவிப்பில் எழும் சிரமங்களுக்கு முக்கிய காரணங்கள்.

குறிக்கோள் காரணிகள்:

• கட்டிடக் கூறுகளுக்கான (பொருட்கள்) உயரும் விலைகள்;
• திட்டத்தை செயல்படுத்தும் பல்வேறு கட்டங்களில் தொழில்நுட்ப தீர்வுகளை தெளிவுபடுத்துதல்;
• திட்டத்தில் குறிப்பிடத்தக்க தொழில்நுட்ப மாற்றங்கள்;
• பாதுகாப்பு மற்றும் சூழலியல் துறை உட்பட கூடுதல் ஒழுங்குமுறை தேவைகள்;
• கட்டுமானத்தில் தாமதம் மற்றும் நிதி மற்றும் நிதி அல்லாத காரணங்களால் ஏற்படும் வேலையில்லா நேரம்;
• சமூக கடமைகள்;
• திட்டம் செயல்படுத்தப்படும் நாட்டில் பணச் சந்தையின் சரிவு: அதிகரித்து வரும் பணவீக்கம், வரி நிலைமைகளில் மாற்றங்கள், பணமதிப்பிழப்பு போன்றவை;
• ஆராய்ச்சியாளர்கள் திட்டத்தின் சிக்கலான தன்மை மற்றும் சிக்கலானது கட்டுமான செலவை அதிகரிப்பதில் ஒரு சிறப்பு காரணியாக கருதுகின்றனர், இது பல்வேறு இயற்கையின் அபாயங்களின் கலவையின் காரணமாக நிச்சயமற்ற நிலையை அதிகரிக்கிறது.

அகநிலை காரணிகள்:

• திட்ட மேலாளர்களின் எளிதான ஒப்புதல் மற்றும் திட்டங்களை தொடங்குவதற்கான விருப்பம்;
• ஒப்பந்தக்காரர்கள் தங்கள் போட்டி நிலைகளை வலுப்படுத்த குறைத்து மதிப்பிடப்பட்ட நிதி சலுகைகளின் டெண்டர்களின் போது நியமனம்;
• திட்டங்களின் தொடக்கத்தைப் பற்றிய "அரசியல் முடிவுகள்".

இந்த காரணிகளை இன்னும் விரிவாகக் கருதுவோம்.

புறநிலை காரணிகள். வெளித்தோற்றத்தில் நிரூபிக்கப்பட்ட முன்கணிப்பு மாதிரிகள் மற்றும் பல்வேறு திட்டங்களை செயல்படுத்துவதில் அனுபவம் இருந்தபோதிலும், பெரிய மற்றும் சர்வதேச திட்டங்களை முன்னறிவிப்பது ஒவ்வொரு ஆண்டும் குறைவான செயல்திறன் கொண்டதாகி வருகிறது. சில புள்ளிவிவரங்களைப் பார்ப்போம். அல்போர்க் பல்கலைக்கழகம் (டென்மார்க்) 1910 - 1998 இல் செயல்படுத்தப்பட்ட 260 திட்டங்களை ஆய்வு செய்தது. 20 நாடுகளில், அவற்றில் 90% ஆரம்ப மதிப்பீட்டை விட அதிகமாக முடிக்கப்பட்டதாகக் காட்டியது. பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், விலை உயர்வு ஆரம்ப செலவில் 50 முதல் 100% வரை இருந்தது, சில திட்டங்களுக்கு இது 10 - 20 மடங்கு அதிகரித்துள்ளது.

சூயஸ் கால்வாயின் கட்டுமானம், சூப்பர்சோனிக் பயணிகள் லைனர் கான்கார்ட் (அமெரிக்கா), டிரான்ஸ்-அலாஸ்கா எண்ணெய் குழாய் அமைப்பு மற்றும் பிக் டிக் நெடுஞ்சாலை (பாஸ்டன்) ஆகியவற்றின் கட்டுமானம் ஆகியவற்றில் மிக முக்கியமான செலவுகள் காணப்பட்டன. அவற்றில், உண்மையான செலவுகள் ஆரம்ப மதிப்பீட்டை விட முறையே 19, 11, 8 மற்றும் 5 மடங்கு அதிகமாகும். ரஷ்யாவில் நிலைமை சிறப்பாக இல்லை. ரஷ்யாவிலும் உலகிலும் மிகவும் லட்சிய திட்டங்களில் ஒன்று சைபீரியன் இரயில்வே (SZhM) கட்டுமானமாகும், இது 1897 இல் எடுக்கப்பட்டது. பாதையின் தனிப்பட்ட பிரிவுகள். SZhM (சீன கிழக்கு இரயில்வே உட்பட) கட்டுமானத்திற்கான மொத்த செலவு 186% ஆகும். மற்றொரு நன்கு அறியப்பட்ட திட்டம் (ஏற்கனவே சோவியத் ஒன்றியத்தில் இருந்தாலும்) பைக்கால்-அமுர் ரயில்வே (பிஏஎம்) கட்டுமானமாகும். பல தசாப்தங்களாக நீடித்த கட்டுமானத்தின் போது, ​​பட்ஜெட் 5 மடங்கு அதிகமாகி 10 பில்லியன் ரூபிள் ஆகும். சோவியத் ஒன்றியத்தின் மின்சாரத் துறையில் செலவு மீறல்கள் எப்போதும் ஒரு சிறப்பியல்பு நிகழ்வாகும், எடுத்துக்காட்டாக, வோல்கா நீர்மின் நிலையம் (1950 - 1958) மற்றும் இர்குட்ஸ்க் அனல் மின் நிலையம் (1952 - 1961) ஆகியவற்றின் கட்டுமானத்தின் போது.<1>.

திட்டமிடப்பட்ட மற்றும் சந்தைப் பொருளாதாரத்தில் திட்டங்களின் விலை அதிகரிப்பதற்கான காரணங்கள் வெளிப்புறமாக வேறுபடுகின்றன, ஆனால் முறையான காரணிகள் மாநில ஆட்சியைப் பொறுத்தது அல்ல. பெரிய அளவிலான திட்டங்களுக்குப் பயன்படுத்தப்படும் போது, ​​பல்வேறு வெளிப்புற காரணங்கள் ஒத்த அமைப்பு சிக்கல்களின் வெளிப்பாடுகளாகக் கருதப்படலாம்:

• பெரிய கட்டுமானத்திற்கு தேவையான வளங்களை வரையறுக்கப்பட்ட காலக்கட்டத்தில் மற்றும் வரையறுக்கப்பட்ட துறைகளில் திரட்ட இயலாமை. பெரும்பாலும் திட்டங்களுக்கு முன்பு பயன்படுத்தப்படாத அடிப்படையில் வேறுபட்ட வளங்கள் மற்றும் புதிய தொழில்நுட்பங்கள் தேவைப்படுகின்றன;
• பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில் ஒரு பெரிய திட்டம் ஒரு சுய-வளர்ச்சி அமைப்பு ஆகும், இதன் கூறுகளுக்கு நிலையான சரிசெய்தல் தேவைப்படுகிறது;
• பெரிய திட்டங்கள் அரசியல் மற்றும் சட்ட மாற்றங்களுக்கு அதிக உணர்திறன் கொண்டவை;
• அவை சுற்றுச்சூழலுக்கு ஏற்ப அதிக செலவுகள் மற்றும் பாதுகாப்பு நடவடிக்கைகளால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன.

திட்ட அளவுருக்களை மாற்றுவதில் மிகப்பெரிய தாக்கம் செலுத்தப்படுகிறது:

• விலை மாற்றங்கள் (குறுகிய முன்னறிவிப்பு அடிவானத்துடன் கூட) திட்டத்தின் செலவை சராசரியாக 40 - 50% பாதிக்கிறது;
• தொழில்நுட்ப தீர்வுகளின் சிக்கலுடன் தொடர்புடைய சிக்கல்கள். சாத்தியமான அனைத்து தொழில்நுட்ப அபாயங்களையும் முழுமையாக முன்னறிவிப்பது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது, குறிப்பாக கடினமான காலநிலை நிலைமைகள் அல்லது புதுமையான திட்டங்களை செயல்படுத்தும் பகுதிகளில் வேலை செய்யும்போது;
• சுற்றுச்சூழல் காரணி. பெரிய வசதிகளின் கட்டுமானம் எப்போதும் எதிர்மறையான சமூக விளைவுடன் தொடர்புடையது. தொடர்புடைய மாநில கட்டமைப்புகளுடன் சுற்றுச்சூழல் அளவுருக்களின் ஆரம்ப ஒருங்கிணைப்பு கூடுதல் சிரமங்களுக்கு எதிராக துவக்குபவர்களை காப்பீடு செய்யாது. சுற்றுச்சூழல் அரசு சாரா நிறுவனங்கள் மற்றும் அடித்தளங்களின் செயல்பாடு தொடர்ந்து அதிகரித்து வருகிறது<2>;
• சட்ட அம்சம். பெரிய திட்டங்களின் கட்டுமானம் பல்வேறு ஒழுங்குமுறை ஆவணங்களுக்கு உட்பட்டது - கூட்டாட்சி சட்டங்கள் முதல் உள்ளூர் அதிகாரிகளின் உத்தரவுகள் (ஆணைகள்) வரை. அதன் எந்தப் பகுதியிலும் சட்டக் கட்டமைப்பில் ஏற்படும் மாற்றம் திட்டத்தின் இடைநிறுத்தத்திற்கு வழிவகுக்கும், ஆனால் அனைத்து மட்டங்களிலும் அவற்றின் விரிவான முன்னறிவிப்பு கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது;
• கட்டுப்பாடு. சர்வதேச திட்டங்களின் அமைப்பு ஒரு சிக்கலான மேலாண்மை பணியாகும், இது பல்வேறு வகையான பிழைகளுடன் தொடர்புடையது.

தனிப்பட்ட தொழில்களின் உதாரணங்களில் திட்டச் செலவு அதிகரிப்பின் சிக்கல்களைக் கருத்தில் கொள்வோம்.

போக்குவரத்து கட்டுமானத் திட்டங்கள் மிகப் பெரிய திட்டங்களில் உள்ளார்ந்த பல பண்புகளால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன:

• செயல்படுத்த அதிக செலவு;
• சிக்கலான இயற்கை நிலைமைகள், புவியியல் அளவுருக்கள் மற்றும் புவியியல் அளவு ஆகியவற்றின் தாக்கம்;
• போக்குவரத்து கட்டுமானத்தின் உயர் மட்ட ஒழுங்குமுறை ஒழுங்குமுறை;
• கூட்டு மூலதனத்தின் பங்கேற்பு - தனியார் மற்றும் அரசு;
• சப்ளையர்கள் மற்றும் ஒப்பந்தக்காரர்களுடனான உறவுகளின் சிக்கலான அமைப்பு, தொழில்துறைக்கு இடையேயான தொடர்புகளின் சங்கிலியை உருவாக்குகிறது;
• கட்டுமானப் பகுதியில் வாழும் மக்களின் வாழ்வாதாரத்தில் இத்திட்டத்தின் பெரும் தாக்கம்;
• சுற்றுச்சூழல் தாக்கத்தின் உயர் நிலை.

10 போக்குவரத்து என்று ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன உள்கட்டமைப்பு திட்டங்கள்ஒன்பது செலவுகள் அதிகமாக உள்ளன, இதனுடன்:

• மொத்த செலவு ரயில்வேஆரம்பத்தில் நிர்ணயிக்கப்பட்ட செலவை விட சராசரியாக 45% அதிகம்;
• நிலையான தகவல்தொடர்புகளின் மொத்த செலவு (சுரங்கங்கள் மற்றும் பாலங்கள்) ஆரம்பத்தில் நிறுவப்பட்ட செலவை விட சராசரியாக 34% அதிகம்;
• சாலைகளின் இறுதி விலை ஆரம்பத்தில் நிர்ணயிக்கப்பட்ட செலவை விட சராசரியாக 20% அதிகமாகும்.

அனைத்து வகையான போக்குவரத்து திட்டங்களின் மொத்த செலவு ஆரம்ப செலவை விட சராசரியாக 30% அதிகமாக உள்ளது (சில திட்டங்களுக்கான எடுத்துக்காட்டுகள் அட்டவணை 1 இல் கொடுக்கப்பட்டுள்ளன).

அட்டவணை 1

பல்வேறு திட்டங்களுக்கான செலவு மீறல்களின் எடுத்துக்காட்டுகள்

ஆதாரம்: "நிபுணர் RA".

டென்மார்க்கில் கிரேட் பெல்ட் ரயில்வே சுரங்கப்பாதையின் கட்டுமானத் திட்டத்தின் செலவு 80% அதிகரித்ததற்கு முக்கிய காரணம் சுற்றுச்சூழல் பிரச்சினைகள்திட்டத்தின் போது ஏற்கனவே அடையாளம் காணப்பட்டது. சேனல் சுரங்கப்பாதையின் கட்டுமானத்திற்கான ஆரம்பச் செலவு அதிகமானது, பாதுகாப்புத் தேவைகளை மாற்றுவது, கட்டுமான கட்டத்தில் தாமதம் மற்றும் விலை உயர்வு உள்ளிட்ட காரணங்களின் கலவையாகும், இது திட்டத்தின் செலவை 40% அதிகரித்துள்ளது.

நிபுணர்களின் கூற்றுப்படி (குறிப்பாக, உலகின் மிகப்பெரிய ஸ்வீடிஷ் கட்டுமான நிறுவனமான Skanska, J. Ots இன் மேலாளர்), பெரிய வசதிகளை உருவாக்கும்போது, ​​20 - 30% மதிப்பீட்டை மீறுவது மிகவும் ஏற்றுக்கொள்ளத்தக்கது, எடுத்துக்காட்டாக, கட்டும் போது, ஒரு நிலத்தடி அல்லது நீருக்கடியில் சுரங்கப்பாதை, இருமடங்கு செலவு அதிகமாக இருப்பது ஒரு சாதாரண நிகழ்வாகக் கருதப்படுகிறது. எஸ்டோனிய செய்தித்தாள் டெலோவி வேடோமோஸ்டி, தாலினில் சாலை திட்டங்களை செயல்படுத்துவதற்கான உண்மைகளை மேற்கோள் காட்டுகிறது, இது ஓட்ஸின் கருத்தை உறுதிப்படுத்துகிறது. 2001 ஆம் ஆண்டுக்கான தாலின் நகர அரசாங்கத்தின் நிதி அறிக்கையின்படி, சாலை கட்டுமானத்தில் மட்டுமே திட்டமிடப்பட்ட பட்ஜெட் 107% அதிகமாக இருந்தது - 84 முதல் 175 மில்லியன் க்ரூன்கள் வரை, ஒரு நிறுவனமும் (!) அறிவிக்கப்பட்ட மதிப்பீட்டை பூர்த்தி செய்யவில்லை.

அட்டவணையில் உள்ள தரவுகளின்படி. 2, கருதப்படும் திட்டங்களுக்கு, விலை உயர்வுக்கு மிகவும் பொதுவான காரணம் வடிவமைப்பு கட்டத்தில் தொழில்நுட்ப தீர்வுகளின் சுத்திகரிப்பு ஆகும். இரண்டாவதாக, விலை உயர்வு, வேலையில்லா நேரம் மற்றும் கட்டுமானத்தில் தாமதம் ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடையது, இது அபராதம், அபராதம் மற்றும் ஏற்கனவே கட்டப்பட்ட கட்டமைப்புகளின் வழக்கற்றுப் போய்விட்டது. ரஷ்ய மற்றும் வெளிநாட்டு திட்டங்களின் விலை அதிகரிப்பதில் ஒரு முக்கியமான காரணி கட்டுமானப் பணிகளைச் செயல்படுத்தும் ஒழுங்குமுறை கட்டமைப்பில் ஏற்படும் மாற்றங்களும் ஆகும். திட்ட அமலாக்க காலம் நீண்டது, திட்டத்தின் செலவை பாதிக்கும் சட்டமன்ற மாற்றங்கள் மற்றும் சேர்த்தல்களின் அதிக வாய்ப்பு.

அட்டவணை 2

பெரிய திட்டங்களின் விலை உயர்வு பற்றிய காரணங்கள் மற்றும் கருத்துகள்

ஆதாரம்: "நிபுணர் RA".

எண்ணெய் மற்றும் எரிவாயு வளாகத்தின் பொருள்கள். புதிய நூற்றாண்டின் தொடக்கத்தில் 1970 களில் இருந்ததைக் காட்டிலும் துறைகளை இயக்குவது மிகவும் கடினம், மேலும் ஒவ்வொரு ஆண்டும் ஒரு டன் ஹைட்ரோகார்பன் இருப்புக்களின் விலை அதிகமாகி வருகிறது. ஒரு விதியாக, எண்ணெய் வயல்களின் வளர்ச்சி மிகவும் கடினமான இயற்கை நிலைகளில் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. வயல்களில் இருந்து பெரிய குடியிருப்புகளுக்கான தூரம் பல ஆயிரம் கிலோமீட்டர்கள் வரை இருக்கலாம், இது பொருட்கள், எரிபொருள், உபகரணங்கள், உணவு மற்றும் தொழிலாளர்கள் வேலை செய்யும் இடத்திற்கு வழங்குவதை கணிசமாக சிக்கலாக்குகிறது. மின் இணைப்புகளின் அணுக முடியாத தன்மை தன்னாட்சி ஆற்றல் மூலங்களை உருவாக்குவதற்கும் பயன்படுத்துவதற்கும் கட்டாயப்படுத்துகிறது, இது ஆற்றல்-தீவிர திட்டங்களின் நிலைமைகளில், கணிசமாக செலவை அதிகரிக்கிறது. பெரும்பாலான மீன்வளங்களின் அணுக முடியாத தன்மை, திட்டத்தின் ஆரம்ப கட்டத்தில் விலையுயர்ந்த சாலை உள்கட்டமைப்பை உருவாக்க வேண்டும், இது பெரிய நிதி செலவுகளுடன் தொடர்புடையது. குறைவான கணிக்கக்கூடிய அபாயங்கள் புவியியல் ஆய்வு தொழில்நுட்பங்களுடன் தொடர்புடையவை, அவை இயற்கையான காரணிகளைச் சார்ந்தது.

ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, எண்ணெய் மற்றும் எரிவாயு திட்டங்களில் பொதுவாக வயல்களின் மேம்பாடு மட்டுமல்லாமல், போக்குவரத்து உள்கட்டமைப்பு கட்டுமானம் - குழாய் இணைப்புகளும் அடங்கும். அவற்றின் கட்டுமானச் செலவு அதிகரிப்பதற்கான காரணங்கள் சாதாரண பெரிய போக்குவரத்துத் திட்டங்களைப் போலவே இருக்கின்றன. குழாய்களின் பெரிய பிராந்திய நீளம் மற்றும் கடினமான தட்பவெப்ப நிலைகள் அவற்றின் செலவைக் கணக்கிடுவதில் பிழையின் அதிக நிகழ்தகவை பெரும்பாலும் தீர்மானிக்கின்றன. சமீபத்திய தசாப்தங்களில், அனைத்து கட்டுமான தளங்களிலும் சுற்றுச்சூழல் தேவைகளுக்கு இணங்குவதற்கான ஒழுங்குமுறை கட்டமைப்பின் சரிசெய்தல் விலை உயர்வுக்கு ஒரு தீவிர காரணியாக மாறியுள்ளது, சுற்றுச்சூழல் பாதுகாப்புடன் தொடர்புடைய செலவுகள் தீவிரமாக அதிகரித்துள்ளன, இதில் புதியவை தோன்றுவது உட்பட. நவீன தொழில்நுட்பங்கள்(அட்டவணை 3).

அட்டவணை 3

முக்கிய ஆதார திட்டங்கள் மற்றும் அவற்றின் விலை உயர்வுக்கான சூழ்நிலைகள்

ஆதாரம்: "நிபுணர் RA".

எண்ணெய் மற்றும் எரிவாயு திட்டங்களின் விலை அதிகரிப்பு குறித்த மேற்கண்ட தரவு பின்வரும் முடிவுகளை எடுக்க அனுமதிக்கிறது. விலைவாசி உயர்வதே விலை உயர்வுக்கு மிகவும் பொதுவான காரணம். இரண்டாவது காரணம் தொழில்நுட்ப தீர்வுகளின் சுத்திகரிப்பு அல்லது புதிய தீர்வுகளுக்கு மாறுதல், இது கடினமான காலநிலை நிலைகளில் செயல்படுத்தப்படும் திட்டங்களுக்கு பொதுவானது. குறைவாக உச்சரிக்கப்படுகிறது, ஆனால் குறைவான முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது, ஒழுங்குமுறை நிபுணர் அமைப்புகளின் ஒழுங்குமுறை தேவைகள் மற்றும் உத்தரவுகள். சில சந்தர்ப்பங்களில், சமூகத் திட்டங்களுக்கான பங்களிப்புகள் காரணமாக மிகை மதிப்பீடு செய்யப்படுகிறது, ஆனால் அவை திட்டத்தை கணிசமாக பாதிக்காது.

எண்ணெய் மற்றும் எரிவாயு திட்டத்தின் உயரும் விலைக்கு ஒரு பொதுவான உதாரணம் ரஷ்யாவில் ஒரு பெரிய குழாய் அமைப்பின் முதல் கட்ட கட்டுமானமாகும். திட்ட செலவுகளின் வளர்ச்சிக்கான காரணங்கள் சிக்கலானவை (விலைகளின் மொத்த அதிகரிப்பில் ஒவ்வொரு பொருளின் பங்கும் சுட்டிக்காட்டப்படுகிறது):

• உபகரணங்கள், பொருட்கள், மின்சாரம், குழாய் பொருட்கள், கட்டுமான பணிகள், எண்ணெய் பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளுக்கான விலைகளில் வளர்ச்சி - 50.4%;
• தொழில்நுட்ப தீர்வுகளை தெளிவுபடுத்துதல் - 16%;
• இரண்டாம் கட்டத்தின் பொருள்களை நிர்மாணிப்பதில் கூடுதல் வேலைகளை நிறைவேற்றுதல் - 14.7%;
• ஹைட்ராலிக் கட்டமைப்புகளின் வடிவமைப்பில் மாற்றம் - 8.9%;
• நிலம் கையகப்படுத்துவதற்கான கூடுதல் செலவுகள் - 5.1%;
• வீட்டுக் கட்டுமானத்தின் இலக்கு நிதியளிப்பதில் பிராந்திய நிர்வாகத்துடன் ஒரு ஒப்பந்தம் - 3.5%;
• முனையத்தின் தேவையான நிர்வாக உள்கட்டமைப்பை வழங்குதல் (சுங்க மற்றும் எல்லை சேவைகளின் அமைப்பு, அவர்களுக்கு தேவையான வீட்டுவசதிகளை வழங்குதல்) - 0.9%;
• வெடிக்கும் பொருட்களிலிருந்து கட்டுமானப் பகுதிகளை சுத்தம் செய்தல் - 0.5%.

பல பொருட்களுக்கு அதிக செலவு செய்ததோடு, சேமிப்பும் ஏற்பட்டது (குறிப்பாக, நிதிகளை வாங்குவதற்கு பதிலாக, அவை வாடகைக்கு விடப்பட்டன, செலவுகளின் ஒரு பகுதி பிற்கால காலத்திற்கு ஒத்திவைக்கப்பட்டது).

பணவீக்கம் உட்பட விலைக் காரணியின் முக்கியப் பங்கை அதிகமாகச் செலவழிப்பதற்கான காரணங்களின் பகுப்பாய்வு சுட்டிக்காட்டுகிறது. அமைப்பின் முதல் கட்டத்தின் செயலில் கட்டுமானம் 2000 - 2001 இல் மேற்கொள்ளப்பட்டது, சராசரி பணவீக்க விகிதம் 32% க்கும் அதிகமாக இருந்தது. திட்டம் நவீன நிலைமைகளில் மேற்கொள்ளப்பட்டால், பணவீக்கத்தின் தாக்கம் குறைவாக இருக்கும், ஆனால் விலை உயர்வு அதன் தீர்க்கமான முக்கியத்துவத்தை இழக்க வாய்ப்பில்லை.

கஜகஸ்தானில் உள்ள கஷாகன் எண்ணெய் வயலின் மேம்பாடு காஸ்பியன் பிராந்தியத்தில் மிகப்பெரிய திட்டமாகும், மேலும் இது உற்பத்தி பகிர்வு ஒப்பந்தங்களின் கீழ் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. திட்ட முதலீட்டாளர் வடக்கு காஸ்பியன் கூட்டமைப்பு (NCC), ஆபரேட்டர் CCC, இத்தாலிய நிறுவனமான Agip KCO இன் உறுப்பினர்களில் ஒருவர்.

முதல் கட்டத்தில், வைப்புத்தொகையின் பைலட் வளர்ச்சியை மேற்கொள்ள வேண்டியது அவசியம்; எண்ணெய் உற்பத்தியின் ஆரம்பம் 2005 இல் திட்டமிடப்பட்டது. சமீபத்திய தரவுகளின்படி, உண்மையான உற்பத்தி 2009 வரை நடைபெறாது. அதே நேரத்தில் இயக்கும் நேரத்தின் அதிகரிப்புடன், பைலட் மேம்பாட்டிற்கான செலவு இரட்டிப்பாகியுள்ளது, இது திட்டத்தின் மொத்த செலவை அதிகரித்தது. $5 பில்லியன் முதல் $29 பில்லியன் வரை அமெரிக்கா. வரவுசெலவுத் திட்டம் வளரும்போது, ​​நன்கொடையாளர்களின் ஆதரவை அதிகரிக்க கஜகஸ்தான் அரசாங்கத்தின் தொடக்கக்காரர்கள் மீதான அழுத்தம் அதிகரிக்கிறது என்று நிபுணர்கள் குறிப்பிடுகின்றனர். வெளிப்படையாக, திட்டச் செலவுகளைக் கண்டறிவதில் ஆரம்பத்தில் செய்த தவறுகளுக்கு நன்கொடையாளர் பங்களிப்புகள் கூடுதல் "கட்டணம்" ஆகிவிடும்.<4>.

• எண்ணெய் தொழில்துறைக்கான உபகரணங்கள் மற்றும் சேவைகளுக்கான உலக விலை உயர்வு;
• மதிப்பீட்டு கிணறுகளின் எண்ணிக்கையில் அதிகரிப்பு;
• குடியரசின் பல்வேறு துறைகளில் இருந்து ஏராளமான அனுமதிகளைப் பெற வேண்டியதன் காரணமாக தாமதங்கள்;
• சில பங்குதாரர்களால் நிதிக் கடமைகளை நிறைவேற்றுவதில் தாமதம்;
• செலவுகளை மதிப்பிடும்போது கணக்கீடுகளில் பிழைகள் போன்றவை.

டிரான்ஸ்-அலாஸ்கா பைப்லைன் சிஸ்டம் (TATS) திட்டம் குறிப்பாக ஆர்வமாக உள்ளது, இது பொறியியல் திட்டத்தில் ஏற்பட்ட மாற்றங்களால் அதிக செலவில் கட்டப்பட்டது. 1969 ஆம் ஆண்டில், முழு குழாய் பாதையும் நிலத்தடியில் அமைக்கப்படும் என்று கருதி, வேலைக்கான செலவு $900 மில்லியன் என மதிப்பிடப்பட்டது. தொழில்நுட்பத் திட்டத்தில் ஒரு பகுதி மாற்றத்தின் விளைவாக, தரையில் மேலே உள்ள சிறப்பு ஆதரவில் சுமார் பாதி பைப்லைனை நிறுவ முடிவு செய்யப்பட்டது, இது அதன் செலவை 4.5 பில்லியன் டாலராக அதிகரித்தது. 1977 இல் கட்டுமானப் பணிகள் நிறைவடைந்த பிறகு, TATS இன் மொத்தச் செலவு (பம்பிங் ஸ்டேஷன்கள், வால்வுகள், கடல் முனையம் உட்பட) 8 பில்லியன் அமெரிக்க டாலர்கள்.

சில ஆண்டுகளுக்கு முன்பு, நவீன நிலைமைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு, திட்டத்தின் சாத்தியமான செலவு குறித்து மதிப்பீடு செய்யப்பட்டது. கணக்கீடுகளின்படி, இந்த வசதி 1999 இல் கட்டப்பட்டிருந்தால், இந்த ஆண்டு விலையில், செலவுகள் $ 22 பில்லியனாக இருந்திருக்கும் - இறுதி செலவை விட கிட்டத்தட்ட மூன்று மடங்கு. கூடுதலாக, கூறப்பட்ட செலவில் கூடுதலாக 25% தற்போதைய விதிமுறைகளின்படி சட்ட அமலாக்க நடவடிக்கைகளுக்கு செலவிடப்பட்டிருக்கும்.

வி.பி.கே. ஒரு விதியாக, மிகப்பெரிய இராணுவ முன்னேற்றங்கள் புதுமைகளின் அதிக பங்கால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், அவை வகைப்படுத்தப்படுகின்றன, ஆனால் பொது டொமைனில் தனிப்பட்ட திட்டங்கள் பற்றிய தகவல்கள் இன்னும் உள்ளன (அட்டவணை 4).

அட்டவணை 4

இராணுவ-தொழில்துறை வளாகத்தின் சில திட்டங்கள் மற்றும் அவற்றின் விலை உயர்வு சூழ்நிலைகள்

ஆதாரம்: "நிபுணர் RA".

பாதுகாப்புத் திட்டங்களின் விலை அதிகரிப்பதில் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க காரணி புதிய தொழில்நுட்ப தீர்வுகள், திட்டமிடலின் ஆரம்ப கட்டங்களில் இல்லாத வளர்ச்சி மற்றும் விண்ணப்பிக்கும் சாத்தியம். இந்த காரணத்திற்காக, பொருளாதாரத்தின் மற்ற பகுதிகளில் உள்ள திட்டங்களை விட பாதுகாப்பு திட்டங்களில் துல்லியமான செலவு திட்டமிடல் மிகவும் கடினமாக உள்ளது. புதுமையான திட்டங்கள், ஒரு விதியாக, செயல்படுத்தலின் ஒவ்வொரு அடுத்த கட்டத்திலும் அவற்றின் கட்டமைப்பை மாற்றுகின்றன. F-35 ஸ்டெல்த் ஃபைட்டர் மேம்பாட்டை மேற்பார்வையிடும் பென்டகன் அதிகாரி குறிப்பிட்டது போல்: “திட்டத்தின் ஆரம்பத்தில் அதன் விலை எவ்வளவு என்று உங்களுக்குத் தெரியாது என்பதால் விலை அதிகரித்து வருகிறது. இது மேம்பாடு மற்றும் திட்டத்தைப் பற்றிய புதிய புரிதல் பற்றியது. ” பாதுகாப்புத் திட்டங்களின் விலை அதிகரிப்பதற்கான மற்றொரு காரணி, முன்னர் திட்டமிடப்பட்டதை விட நீண்ட கால வேலைகளாக அங்கீகரிக்கப்படலாம்.

அணு சக்தி. அணுசக்தி திட்டங்களை செயல்படுத்துவதற்கான தீர்க்கமான நிபந்தனை அவற்றின் உயர் நம்பகத்தன்மை மற்றும் கடுமையான பாதுகாப்பு அளவுருக்களுடன் இணங்குவதை உறுதி செய்வதாகும். இந்த திட்டங்களின் விலை அதிகரிப்பு பற்றிய தரவு அட்டவணையில் கொடுக்கப்பட்டுள்ளது. 5.

அட்டவணை 5

அணுசக்தி துறையில் சில திட்டங்கள் மற்றும் அவற்றின் விலை உயர்வு சூழ்நிலைகள்

ஆதாரம்: "நிபுணர் RA".

பெரும்பாலான அணுசக்தித் திட்டங்கள் செயல்படுத்தலின் பல்வேறு கட்டங்களில் பாதுகாப்பு மற்றும் நம்பகத்தன்மை சிக்கல்களின் கூடுதல் விரிவாக்கம் காரணமாக தற்காலிக தாமதங்களால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன. கூடுதலாக, உலகின் பல்வேறு நாடுகளில் அணுமின் நிலையங்களை நிர்மாணிப்பது குறித்து முடிவெடுப்பது பெரும்பாலும் கடினமாக உள்ளது, ஏனெனில் அணுசக்தியை வளர்ப்பதற்கான ஆலோசனையைப் பற்றிய முரண்பட்ட கருத்துக்கள் அரசாங்க மட்டத்தில் இருப்பதால், அத்துடன் எதிர்மறையான எதிர்வினைகள் பொதுமக்களும் உள்ளூர் மக்களும் அவர்களுக்கு.

மேலே உள்ளவற்றைச் சுருக்கமாக, ஒரு ஒருங்கிணைந்த செல்வாக்கு வழிமுறையைப் பெறுகிறோம் பல்வேறு காரணிகள்திட்டங்களின் விலையில், அவற்றின் தொழில் பிரத்தியேகங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது (அட்டவணை 6).

அட்டவணை 6

பெரிய திட்டங்களின் விலை அதிகரிப்பில் புறநிலை காரணிகளின் செல்வாக்கு, அவற்றின் துறை கட்டமைப்பைப் பொறுத்து

ஆதாரம்: "நிபுணர் RA".

அகநிலை காரணிகள். திட்டங்களை கணிப்பது கடினமாக்கும் அகநிலை காரணிகளில், திட்டங்களின் அரசியல் (மூலோபாய) முக்கியத்துவத்தின் அடிப்படையில் முடிவெடுக்கும் பொறிமுறையை நாங்கள் கவனிக்கிறோம். மாநில அளவில் எடுக்கப்பட்ட "அரசியல்" முடிவுகளை வடிவமைத்த சர்வதேச திட்டங்களின் துறையில் மிகவும் பொதுவான ஐந்து வகையான சூழ்நிலைகளை தனிமைப்படுத்துவோம்.

1. இந்த நிகழ்வுகளில் பெரும்பாலானவற்றில், திட்டத்தை செயல்படுத்துவதற்கான வாய்ப்புகளின் அடிப்படையில் உலக சந்தையின் சாத்தியக்கூறுகள் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுவதில்லை. இந்த ஆய்வறிக்கையின் ஒரு குறிப்பிடத்தக்க உதாரணம் ப்ளூ ஸ்ட்ரீம் திட்டம். 1997 ஆம் ஆண்டில், அரசுகளுக்கிடையேயான ஒப்பந்தத்தின்படி, OAO காஸ்ப்ரோம் ஒரு துருக்கியருடன் வணிக ஒப்பந்தத்தில் கையெழுத்திட்டது. மாநில நிறுவனம்பொடாஸ் துருக்கிக்கு 25 ஆண்டுகளுக்கு எரிவாயு விநியோகம். தொழில்நுட்ப செயலாக்கத்தின் படி, ப்ளூ ஸ்ட்ரீம் உலகின் மிகவும் சிக்கலான மற்றும் மூலதன-தீவிர எரிவாயு குழாய்களில் ஒன்றாகும் (அதன் கட்டுமான செலவு $ 2.7 பில்லியன் ஆகும்). துருக்கிய நிறுவனத்தின் பூர்வாங்க மதிப்பீடுகளின்படி, 2005 வாக்கில் எரிவாயுக்கான தேசிய தேவை 43 பில்லியன் கன மீட்டரை எட்டியிருக்க வேண்டும். மீ, மற்றும் 2020 இல் அவை 82 பில்லியன் கன மீட்டராக இருக்கும். மீ வாயு. நன்கு நிறுவப்பட்ட சேனல்கள் மூலம் அத்தகைய தேவையை உறுதிப்படுத்துவது சாத்தியமாகத் தோன்றியது: 1987 முதல், குடியரசு ரஷ்யா, ஈரான் மற்றும் நைஜீரியாவிலிருந்து மூலப்பொருட்களை தீவிரமாக வாங்குகிறது. இந்தத் திட்டம் 5-7 ஆண்டுகளில் பலனளிக்கும் என்று எதிர்பார்க்கப்பட்டது.

இருப்பினும், 2000 ஆம் ஆண்டில், கூடுதல் சரிபார்ப்புகளின் போது, ​​ஒப்பந்தத்தின் பொருளாதார செயல்திறன் கேள்விக்குள்ளாக்கப்பட்டது: துருக்கிய வழக்கறிஞர் அலுவலகம் அரசாங்க அதிகாரிகள் சம்பந்தப்பட்ட மோசடியில் கிரிமினல் வழக்கைத் திறந்தது. விசாரணையின் முடிவுகள் துருக்கிய அதிகாரிகளை மேலும் விநியோகங்களை மறுக்கும்படி கட்டாயப்படுத்தியது, இது ஒப்பந்தத்தை நிறைவேற்றாததற்காக பொருளாதார தடைகளின் அச்சுறுத்தலுக்கு வழிவகுத்தது. பேச்சுவார்த்தைகளின் விளைவாக, விநியோகத்தின் அளவையும் செலவையும் குறைக்க கட்சிகள் ஒப்புக்கொண்டன. 2004 ஆம் ஆண்டின் நடுப்பகுதியில், ஒப்பந்தத்தின் கீழ் சுமார் 1.2 பில்லியன் கன மீட்டர்கள் வழங்கப்பட்டன. மீ எரிவாயு, முன்பு 2002 - 2004 க்கு திட்டமிடப்பட்ட அளவு. ஏற்றுமதி 12 பில்லியன் கன மீட்டருக்குள் பதிவு செய்யப்பட்டது. மீ! இழந்த லாபத்தை ஈடுசெய்ய (திட்டம் கலைக்கப்பட்ட 25 ஆண்டுகளில் காஸ்ப்ரோம் இழந்த லாபம் 25-42 பில்லியன் அமெரிக்க டாலர்கள் என மதிப்பிடப்பட்டது), காஸ்ப்ரோம் இஸ்ரேலிய சந்தைக்கு குழாய்த்திட்டத்தின் மற்றொரு கிளையை கட்டத் தொடங்கியது, இது திட்டத்தின் செலவை அதிகரித்தது. மற்றும் அதன் திருப்பிச் செலுத்தும் காலத்தை காலவரையற்ற காலத்திற்கு நீட்டித்தது. கூடுதலாக, இந்த திட்டம் இதேபோன்ற விற்பனை அபாயங்களைப் பெற்றது: இஸ்ரேலின் எரிபொருள் மற்றும் ஆற்றல் சமநிலையில், எண்ணெய் பங்கு 67%, நிலக்கரி - 30%, இயற்கை எரிவாயு - 1% மட்டுமே. திட்டத்திற்கான வாய்ப்புகள் இன்னும் நிச்சயமற்றதாகவே தெரிகிறது.

1. சில சந்தர்ப்பங்களில், திட்டத்தின் அடிப்படை கூறுகளை அவசரமாக ஆய்வு செய்வது பங்குதாரர்களின் நலன்களின் மோதலை ஏற்படுத்துகிறது, இது காஸ்பியன் பைப்லைன் கூட்டமைப்பு (CPC) திட்டத்தில் மிகவும் தெளிவாக வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. CPC எண்ணெய் குழாய் அமைப்பு, முன்னாள் சோவியத் யூனியனில் முதல் பெரிய தனியார் நிதியுதவி எண்ணெய் குழாய், 2001 இல் செயல்பாட்டுக்கு வந்தது. இது கஜகஸ்தானில் உள்ள டெங்கிஸ் வயலை நோவோரோசிஸ்க் அருகே உள்ள கடல் முனையத்துடன் இணைக்கிறது. CPC நிறுவப்பட்ட நேரத்தில் ஏற்றுமதிக்கான கசாக் மூலப்பொருட்களை விற்பனை செய்வதற்கான ஒரே போக்குவரத்து வழித்தடமாக இருந்தது. 1992 இல் கூட்டமைப்பை நிறுவியவர்கள் ரஷ்யா, கஜகஸ்தான் மற்றும் ஓமன் சுல்தானேட் அரசாங்கங்கள் (ஜூன் 1, 2006 இல், அவர்களின் ஒருங்கிணைந்த பங்கு பங்கு மூலதனத்தில் 50% ஆகும்). 1996 இல் முன்னணி ரஷ்ய மற்றும் வெளிநாட்டு நிறுவனங்கள் திட்டத்தில் இணைந்தன. வடிவமைப்பு ஆவணங்கள் (சாத்தியமான ஆய்வு) சிறப்பு நிறுவனம் ஜிப்ரோவோஸ்டோக்நெஃப்ட் மற்றும் அமெரிக்க நிறுவனமான ஃப்ளூர் டேனியல் ஆகியோரால் தயாரிக்கப்பட்டது, முதல் கட்ட கட்டுமானத்தின் மொத்த செலவு 2.6 பில்லியன் அமெரிக்க டாலர்கள் (திட்டத்திற்கான மொத்தம் - 3.7 பில்லியன் அமெரிக்க டாலர்கள்).

2004 ஆம் ஆண்டில், குழாய் வழியாக விநியோகத்தின் அளவு 22.5 மில்லியன் டன்களை எட்டியது (2005 இல் திறன் 28.2 மில்லியன் டன்களைக் கொண்டு செல்வதை சாத்தியமாக்கியது, அதில் 13.5 மில்லியன் - நேரடியாக டெங்கிஸ் புலத்திலிருந்து). 2006 ஆம் ஆண்டில் இந்தத் துறையில் உற்பத்தி ஆண்டுக்கு 23 மில்லியன் டன்களாக அதிகரிக்கும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. திறனை விரிவுபடுத்த வேண்டிய அவசியம் இருந்தபோதிலும் (ஆண்டுக்கு 67 மில்லியன் டன்கள் வரை சாத்தியக்கூறு ஆய்வில் அமைக்கப்பட்டுள்ளது), தொடர்புடைய மெமோராண்டம் இன்னும் கையெழுத்திடப்படவில்லை, இது பல தொழில்நுட்ப சிக்கல்களைத் தீர்க்க ரஷ்ய தரப்பின் நோக்கத்தால் விளக்கப்பட்டுள்ளது. குறிப்பாக சந்தைப்படுத்தல் துறையில், அதே போல் கட்டணக் கொள்கையில் உள்ள கருத்து வேறுபாடுகள் காரணமாக (தற்போதைய மூலப்பொருட்களை செலுத்துவதற்கான கட்டணத்தின் மதிப்பு கூட்டமைப்பின் அனைத்து பங்குதாரர்களாலும் ஒப்புக் கொள்ளப்பட்டது மற்றும் திட்டத்தின் திருப்பிச் செலுத்துவதற்கான அடிப்படையை உருவாக்கியது. )<5>. கட்டண உயர்வு இல்லாமல், ரஷ்ய அதிகாரிகள் திட்டத்தின் இரண்டாம் கட்ட கட்டுமானத் தொடக்கத்தை அங்கீகரிக்க மாட்டார்கள், இதில் தனியார் பங்குதாரர் நிறுவனங்கள் மற்றும் கஜகஸ்தான் குடியரசு ஆகிய இரண்டும் ஆர்வமாக உள்ளன. நிலைமை பெரும்பாலும் குழப்பமானது மற்றும் பங்குதாரர்கள் தங்கள் சொந்தத்தை இழக்கக்கூடாது என்ற விருப்பத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது, சில சமயங்களில் முன்னர் எட்டப்பட்ட ஒப்பந்தங்களுக்கு தீங்கு விளைவிக்கும் மற்றும் மாற்று ஒப்பந்தங்களுடன் ஒப்பிடுகையில் திட்டத்தின் போட்டித்தன்மை (எடுத்துக்காட்டாக, பாகு-திபிலிசி-செயான் அல்லது பாகு. -நோவோரோசிஸ்க்).

1. சில திட்டங்களின் "மூலோபாய" தன்மை, அவற்றின் சாத்தியக்கூறு மற்றும் செலவு-செயல்திறனை ஆய்வு செய்ய வேண்டிய அவசியத்தை முற்றிலும் மறைக்கிறது. பசிபிக் பெருங்கடலுக்கு (அங்கார்ஸ்க்-நகோட்கா) எண்ணெய் குழாய் அமைப்பதற்கான ரஷ்ய திட்டம், 1999 முதல் உகந்த வழிகளைத் தீர்மானிக்க தீவிரமாக விவாதிக்கப்பட்டது, அத்தகைய உயிர்காக்கும் ஒவ்வொரு வாய்ப்பையும் கொண்டுள்ளது. மே 2005 இல், ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் எரிபொருள் மற்றும் எரிசக்தி அமைச்சகத்தால் சீனாவின் எல்லையில் இருந்து 70 கிமீ தொலைவில் அமைந்துள்ள ஸ்கோவோரோடினோ நகரத்திற்கு வசதியின் முதல் கட்டத்தை நிர்மாணிப்பதற்கான உத்தரவு பிறப்பிக்கப்பட்டது. திட்டத்தின் மொத்தச் செலவு (சீனாவிற்கு முன் அதன் கூறு உட்பட) $6.5 பில்லியன் என மதிப்பிடப்பட்டுள்ளது. எண்ணெய் குழாயின் பாதை, இது சீனாவிற்கு எண்ணெய் விற்பனைக்கு சாதகமான வாய்ப்புகளை வழங்குகிறது, ஆனால் இறுதி முடிவு எதுவும் எடுக்கப்படவில்லை, இது தேவையான அளவு மூலப்பொருட்களை அதன் மூலம் வழங்குவதற்கான அபாயத்துடன் தொடர்புடையது. கிழக்கு சைபீரிய மண்ணின் புவியியல் ஆய்வில் போதுமான முதலீடு இல்லை. திட்டத்தின் மூலோபாயம் கடுமையான விமர்சனத்தை ஏற்படுத்துகிறது. "குழாயின் முதல் கட்டம் மேற்கு சைபீரிய எண்ணெயால் நிரப்பப்படுவதை உறுதி செய்ய முடியும்" என்று ரஷ்ய அதிகாரிகள் நம்புகின்றனர்.<6>, ஆய்வாளர்களுக்கு அத்தகைய நம்பிக்கை இல்லை, ஏனென்றால் தற்போது இரண்டு பெரிய வைப்புத்தொகைகள் மட்டுமே அறியப்படுகின்றன: தலகன்ஸ்கோய் மற்றும் வெர்க்னெகோன்ஸ்காய், இவை ஒன்றாக 2010 இல் 17 மில்லியன் டன் மூலப்பொருட்களை வழங்கக்கூடாது (தேவையான 80 மில்லியன் டன்களில்). Transneft OJSC இன் தலைவர் S. Vainshtok இந்த அச்சங்களை நியாயப்படுத்தினார், கட்டுமானத்தின் அவசியத்தை வாதிட்டார், "கிழக்கு சைபீரிய மாகாணத்தின் வளர்ச்சியை நாங்கள் அங்கு அமைக்கவில்லை என்றால், பொருளாதார சாத்தியத்தை மட்டுமே உறுதி செய்ய முடியும். அத்தகைய பிளாஸ்டிசிட்டிக்கு நன்றி"<7>.

மொத்தத்தில், Transneft இன் நிதி முன்கணிப்பின் செயல்திறனை உயர்வாகக் கூற முடியாது: நிறுவனம் கட்டுமானத்தின் போது அல்லது அதற்குப் பிறகு ஒரு சந்தைப்படுத்தல் உத்தியை உருவாக்க விரும்புகிறது. குறிப்பாக, 2004 ஆம் ஆண்டில், அது முன்னர் உருவாக்கிய போக்குவரத்து வசதிகளின் செயலிழப்பு வழக்குகள் இருந்தன, அதன் பிரதிநிதிகளின் கருத்துப்படி, ரஷ்ய உற்பத்தியாளர்களால் குறைந்த மூலப்பொருள் பிரித்தெடுக்கும் விகிதங்கள் மற்றும் ஏற்றுமதி அட்டவணைகளை உருவாக்குவதில் உள்ள குறைபாடுகளுடன் தொடர்புடையது. . இது சம்பந்தமாக, நிறுவனம், ரஷ்யாவின் தொழில்துறை மற்றும் எரிசக்தி அமைச்சகத்துடன் சேர்ந்து, பால்டிக் பைப்லைன் அமைப்பின் (பிபிஎஸ்) முன்னர் திட்டமிடப்பட்ட வருவாயைக் குறைக்க ஒரு முடிவை எடுக்க வேண்டியிருந்தது.

திட்டத்தின் பொதுவான ஒப்புதல் இருந்தபோதிலும், முதலீட்டின் மீதான வருவாயின் பகுத்தறிவு மிகவும் மேலோட்டமானது, இது அதன் செலவு அளவுருக்களில் குறிப்பிடத்தக்க மாற்றத்தின் அதிக நிகழ்தகவை ஏற்படுத்துகிறது. நீங்கள் பார்க்க முடியும் என, சிலர் இதைப் பற்றி கவலைப்படுகிறார்கள் - எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, இந்த திட்டம் தேசிய நலன்களுக்காக ஒரு அரசுக்கு சொந்தமான நிறுவனத்தால் செயல்படுத்தப்படுகிறது. முன்னதாக, 2002 ஆம் ஆண்டில், திட்டத்தை செயல்படுத்துவதற்கான மிகவும் திறமையான மற்றும் பொருளாதார ரீதியாக சாத்தியமான திட்டம் யூகோஸால் முன்மொழியப்பட்டது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும், இது ஒரு கூட்டு முயற்சியின் கட்டமைப்பிற்குள் சமமான அடிப்படையில், 2.5 க்கு கட்டுமானத்தை மேற்கொள்ளும் நோக்கம் கொண்டது. பில்லியன் அமெரிக்க டாலர்கள், முக்கிய செயலாக்க ஆலைகள் அமைந்துள்ள Dadqing ஒரு குழாய் அமைக்கும், சீனாவின் சக்தி. யூகோஸ் முன்மொழியப்பட்ட பதிப்பிற்கு நிறுவன மற்றும் நிதி மாற்று எதுவும் இதுவரை வழங்கப்படவில்லை.

1. பொருட்களின் சந்தைக்கு இணங்க மாநிலத்தின் தற்காலிக முடிவுகளுடன் தொடர்புடைய சர்வதேச திட்டங்களின் பிராந்திய கட்டுமானத்தில் வெளிப்படையான தவறுகள் பொதுவானவை அல்ல, எனவே இதுபோன்ற வழக்குகள் எப்போதும் கவனத்தை ஈர்க்கின்றன. ஆகஸ்ட் 2001 இல், காஸ்பியன் எண்ணெயை ஐரோப்பாவிற்கு கொண்டு செல்வதற்காக ஆண்டுக்கு 14.5 மில்லியன் டன் எண்ணெய் திறன் கொண்ட ஒடெசா-பிராடி குழாய் உக்ரைனில் திறக்கப்பட்டது. கட்டுமானத்திற்கான பொது முதலீட்டின் செலவு $465.4 மில்லியன் ஆகும். சர்வதேச நடைமுறையில் வழக்கு முன்னோடியில்லாதது - 3 ஆண்டுகளாக குழாய் உண்மையில் காலியாக இருந்தது, ஜூலை 2004 முதல் இது ரஷ்ய நிறுவனங்களால் தலைகீழ் பயன்முறையில் (வடக்கு) பயன்படுத்தப்படுகிறது. 2004 - 2005 க்கு சில மில்லியன் டன் எண்ணெய் மட்டுமே கொண்டு செல்லப்பட்டது. வேலையில்லா நேரத்திற்கான காரணங்களாக மூலோபாய தவறான கணக்கீடுகள் மேற்கோள் காட்டப்பட்டன - காஸ்பியன் கடலில் இருந்து முன்னர் திட்டமிடப்பட்ட மூலப்பொருட்களின் வரவு இறுதியில் OAO டிரான்ஸ்நெஃப்ட்டின் குழாய் அமைப்பில் வைக்கப்பட்டது, மேலும் மத்திய ஐரோப்பாவில் ரஷ்ய எண்ணெய் விலைகள் வாங்குபவர்களுக்கு மிகவும் லாபகரமானதாக மாறியது. இப்போது காணக்கூடியது போல, ஒரு சாதகமான சந்தை சூழலில் கூடிய விரைவில் தீவிர ஆற்றல் சேனல்கள் மற்றும் வசதிகளை மாநிலம் பெற வேண்டியதன் அவசியத்தின் காரணமாக குழாய் கட்டுமானத்தின் செயல்திறன் மதிப்பீடு மேலோட்டமாக கையாளப்பட்டது.

இந்த அனுமானத்தின் சரியான தன்மை நிபுணர்களால் உறுதிப்படுத்தப்பட்டுள்ளது. TNK-BP தலைவர் ஏ. கோரோடெட்ஸ்கியின் கூற்றுப்படி, "எண்ணெய் குழாய்... அதன் செயல்பாட்டிற்கான மிகவும் திறமையான விருப்பங்களின் விரிவான பகுப்பாய்வு முடிவடையும் வரை தலைகீழ் பயன்முறையில் செயல்படும்... (மற்றும்)... நேரடி செயல்பாடு எண்ணெய் குழாய் முடிந்த பிறகு சாத்தியம்..."<8>. இந்த திட்டத்திற்கான வாய்ப்புகள் இன்றுவரை தெளிவாக இல்லை.

1. ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, பெரிய சர்வதேச திட்டங்களில் சுற்றுச்சூழல் மற்றும் சமூக மீறல்கள் அடிக்கடி காணப்படுகின்றன, இது பெரும்பாலான திட்டங்களுக்கு நீண்டகால (மற்றும் கிட்டத்தட்ட தீர்க்க முடியாத) குறைபாடாக மாறியுள்ளது. சில சந்தர்ப்பங்களில், அவை மிகவும் மூர்க்கத்தனமாக மாறும். மிகத் தெளிவான உதாரணமாக, சர்வதேச திட்டமான பாகு-திபிலிசி-செய்ஹானைக் கருத்தில் கொள்வோம், அதிகாரப்பூர்வ வெளிநாட்டு வெளியீடுகளால் உரையாற்றப்பட்ட அறிக்கைகளின் பாராட்டுத் தன்மை இருந்தபோதிலும். செய்யப்பட்ட மீறல்கள் நாடுகளுக்கு ஈடுசெய்ய முடியாத சேதத்தை ஏற்படுத்த வாய்ப்பில்லை; திட்டத்தின் தொழில்நுட்ப சிக்கலான தன்மை மற்றும் அதன் மூலதன தீவிரம் ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் அவை ஓரளவு நியாயப்படுத்தப்படலாம். இருப்பினும், சில தவறுகள் திட்டத்தின் காலவரிசையை மீண்டும் மீண்டும் பாதிக்கிறது, இதன் விளைவாக, திட்டத்தின் குறிப்பிடத்தக்க அளவுக்கதிகமான மதிப்பீட்டிற்கு வழிவகுத்தது. 2004 ஆம் ஆண்டின் இறுதியில் இந்த திட்டத்தில் அதன் பங்குகளை விற்பனை செய்வதாக அறிவித்த நன்கு அறியப்பட்ட இத்தாலிய வங்கி Banca Intesa, "நரம்புகளைத் தாங்க முடியவில்லை". முன்னதாக, 2004 ஆம் ஆண்டின் நடுப்பகுதியில், ஜார்ஜியாவின் சுற்றுச்சூழல் பாதுகாப்பு மற்றும் இயற்கை வளங்கள் அமைச்சகம் பாதுகாப்பு மறுஆய்வு நடத்த இரண்டு வாரங்களுக்கு கட்டுமானத்தை நிறுத்தி வைத்தது. சுற்றுச்சூழலியலாளர்கள் பாகு-செய்ஹான் பிரச்சாரத் திட்டத்தை உருவாக்கினர், இது திட்டத்தின் சுற்றுச்சூழல் மற்றும் சமூக சேதம் குறித்து பொதுமக்களின் கவனத்தை ஈர்க்கிறது. திட்ட நிர்வாகத்தின் செயல்திறன் பிரிட்டிஷ் ஹவுஸ் ஆஃப் காமன்ஸின் வர்த்தக மற்றும் தொழில் குழுவால் ஆராயப்பட்டது, இது ஜோர்ஜியாவில் போடப்பட்ட கால் பகுதி குழாய் இணைப்புகளின் மோசமான தரமான பூச்சு குறித்த சிறப்பு அறிக்கையை வெளியிட்டது. திட்டத்தின் பெரிய அளவிலான சமூக விளைவு, அதன் வரவு செலவுத் திட்டத்தின் போது முதலீட்டாளர்களால் உத்தரவாதம் அளிக்கப்படுகிறது, மேலும் தெளிவற்றது: குழாயின் தொடர்புடைய பிரிவுகளை நிர்மாணிப்பதில் நடந்துகொண்டிருக்கும் பணிகளைச் செய்தபின் பணியாளர்களின் அடுத்தடுத்த வேலை வாய்ப்புகள் மிகவும் தெளிவற்றவை.<9>.

பிரிட்டிஷ் நிறுவனமான பிபியின் கூற்றுப்படி, 2006 ஆம் ஆண்டின் நடுப்பகுதியில் எண்ணெய் குழாய் அமைக்க திட்டமிடப்பட்டுள்ளது. ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட முதலீடுகள் $2.7 பில்லியன் ($3.6 பில்லியன்களில்) ஆகும். இருப்பினும், வலுக்கட்டாயமான சூழ்நிலைகள் காரணமாக மூலப்பொருட்களுடன் குழாய்களை வழங்குவதற்கான காலக்கெடுவைச் சந்திக்கத் தவறிய ஆபத்து இன்னும் உள்ளது: அதனுடன் தொடர்புடைய செலவுகள் கூடுதல் $400 மில்லியனாக இருக்கலாம். பிரிட்டிஷ் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளுக்குத் திரும்புகையில், சுற்றுச்சூழலின் சூழலியல் மீறல் காரணமாக அதன் பெயரைச் சுற்றி ஏற்கனவே ஊழல்கள் வெளிவந்துள்ளன என்பதை நாங்கள் கவனிக்கிறோம். உதாரணத்திற்கு, அலாஸ்காவில் 2003 ப்ருதோ பே வெடிப்பு சம்பவத்தின் காரணமாக, நிறுவனத்திற்கு $716,000 அபராதம் விதிக்கப்பட்டது.<10>. மற்றொரு பெரிய வெளிநாட்டு நிறுவனமான டோட்டல் (திட்டத்தில் பங்குகளையும் கொண்டுள்ளது) அதன் முன்னாள் நிர்வாகிகளுக்கு எதிரான பெரிய ஊழல் விசாரணைகள் தொடர்பாக பெயரிடப்பட்டுள்ளது.

எந்தவொரு சந்தர்ப்பத்திலும், வசதி செயல்பாட்டிற்கு வந்த பிறகு, துவக்கியின் செயல்பாடுகள் பற்றிய முழுமையான மதிப்பீட்டை வழங்க முடியும். எவ்வாறாயினும், திட்டம் செயல்படுத்தப்படும் சூழ்நிலைகள் அதன் உயர் விரிவாக்கத்தை கவனிக்க அனுமதிக்கவில்லை. நன்கொடையாளர் விலக்குகள் மற்றும் இழப்பீடுகள் ஒதுக்கீடு தொடர்பாக பிராந்திய அதிகாரிகளுடன் உள்ள உடனடி மோதல்களை சமாளிப்பதற்கான பிரிட்டிஷ் நிறுவனத்தின் மேலாளர்களின் திறன் "அதன் எடைக்கு மதிப்புள்ளது."

காணக்கூடியது போல, பொருளாதாரத்தில் இருந்து வெகு தொலைவில் உள்ள காரணிகளின் செல்வாக்கின் விளைவாக சர்வதேச திட்டங்களை முன்னறிவிப்பதற்கான போதுமான தன்மை கணிசமாக சிதைந்துள்ளது. பல சந்தர்ப்பங்களில், திட்டங்களின் பொருளாதார மற்றும் சமூக நலன்கள் தேசிய நலன்களைக் கடைப்பிடிப்பதன் மூலம் மாற்றப்படுகின்றன, இதன் விளைவாக முட்டாள்தனம் மற்றும் தவறான அரசியல் முடிவுகளால் மேலும் மேலும் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்தப்படுகின்றன. மேற்கூறிய உண்மைகளின் அடிப்படையில், பல்வேறு மாநிலங்களின் அரசியல் நலன்களின் கோளத்தில் ஒரு சர்வதேச திட்டம் பெருகிய முறையில் ஒரு பொம்மையாக மாறி வருகிறது என்பதையும், அவற்றின் பொருளாதார செயல்திறனை பகுப்பாய்வு செய்வதில் யாரும் ஆர்வம் காட்டவில்லை என்பதையும் கூற வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளோம்.

1. ஒரு திட்டத்தின் இறுதிச் செலவுக்கும் அதன் ஆரம்ப வரவுசெலவுத் திட்டத்திற்கும் இடையே உள்ள குறிப்பிடத்தக்க முரண்பாடு என்பது பல காரணங்களைச் சார்ந்திருக்கும் ஒரு முறையான ஆபத்து ஆகும்; மேலும் சிக்கலான விளைவை துல்லியமாக கணிப்பது கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது.
2. கட்டுமானத்தில் பயன்படுத்தப்படும் முக்கிய வகை பொருட்களின் விலையில் நிலையான உயர்வு, முதன்மையாக சிமெண்ட் மற்றும் எஃகு, உலகம் மற்றும் ரஷ்ய பொருளாதாரம் இரண்டிற்கும் பொதுவானது. கட்டுமானப் பொருட்கள் மற்றும் உலோகத்திற்கான விலை உயர்வு உலகில் கட்டுமானத் திட்டங்களின் விலை உயர்வுக்கு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க மற்றும் பொதுவான காரணமாகும்.
3. ஆராய்ச்சியாளர்களின் கூற்றுப்படி, உலகப் பொருளாதாரத்தில் கட்டுமானப் பொருட்களின் விலை உயர்வுக்கான முக்கிய காரணங்கள்:

• எண்ணெய் விலை உயர்வு. பொருட்களின் விலையில் போக்குவரத்து கூறு அதிகரிப்பு;
• "உலகின் மிகப்பெரிய கட்டுமான தளம்" மூலம் இயக்கப்படும் ஒரு கட்டுமான ஏற்றம் - சீனா, உலகின் சிமெண்ட் உற்பத்தியில் 20% க்கும் அதிகமாகவும், சுமார் 30% இரும்பு தாதுவும், 25% எஃகும் பயன்படுத்துகிறது;
• உலகில் அரசியல் ஸ்திரமின்மை.

A.E. பாரினோவ்