Problémy při realizaci projektů. Analýza problémů projektu. Některé projekty vojensko-průmyslového komplexu a okolnosti jejich zdražování

MAOU střední škola č. 1,

Potíže při práci na projektu. Způsoby, jak je překonat

Motto (této aktivity):

"Hádejte se, ehm, ehm,

ale proboha přemýšlej, a když už

křiví, ano sami ” vynikající německy

dramatik a filozof.

Různé děti studují v moderní škole. Každý žák má své zájmy, touhy a schopnosti. Navzdory tomu by měli učitelé předat všem dětem znalosti, naučit je základům porozumění okolnímu světu a z každého žáka vychovat plně rozvinutou osobnost schopnou sebeurčení a seberealizace. V současné době všichni chápou, že škola by neměla tolik přenášet množství znalostí na studenty, jako spíše učit, jak tyto znalosti využít k řešení různých životních problémů. Není náhodou, že známý slogan „Výchova pro život“ přestal být aktuální. V současnosti jej může nahradit slogan „Vzděláním životem“. Každý absolvent školy by měl být připraven na to, že se bude muset celý život učit: studovat nové materiály, nové vybavení, nové pracovní technologie, zlepšovat své dovednosti, získávat další vzdělání (7).

V minulé roky V tuzemské škole dochází v souvislosti s přechodem na nový federální státní vzdělávací standard k vlně popularizace projektové metody, která není ve světě pedagogické praxe zásadně nová, ale plně odpovídá moderním principům ruského školství. : kompetence, osobnostně orientované přístupy k výuce a vzdělávání, subjektivita žáka v procesu osvojování vědomostí.

V současnosti praktické zkušenosti mnoha učitelů, psychologické a pedagogické výzkumy, přesvědčivě prokázaly možnost využití projektové metody při práci s mladšími žáky, její všestrannost a kompatibilitu s různými systémy učení. Publikace a další odrážejí bohatý rozvojový potenciál projektových aktivit pro žáky základních škol, jeho pozitivní dopad na motivační, kognitivní, komunikativní a emoční sféru mladšího žáka.

Přes svou rostoucí oblibu a nesporné výhody však projektová metoda dosud nenašla své správné rozšíření v počátečním stupni školního vzdělávání. Dle mého názoru je to dáno neochotou zavádět projektovou metodu na jedné straně ze strany učitelů a na straně druhé ze strany studentů.

Jak je to s praxí projektové metody na mé škole, jsem zjistila průzkumem mezi učiteli. Respondenti -20 lidí

Byla položena otázka: „Používáte ve své práci projektovou metodu?

Ve školních hodinách - 70 % ji do určité míry používá ve třídě, protože je to nutnost.

Mimo vyučování - 50 %, ale nepravidelně

A pouze 2 % respondentů kladně odpovědělo na pravidelné využívání projektových aktivit ve své práci.

Jaké jsou důvody neúspěchu? Zkusme na to přijít.

Učitelé, kteří používají projektovou metodu, se mohou setkat s obtížemi, jak vidíme, ve všech fázích její realizace.

První obtížnost

V průběhu projektování by měl být vyřešen problém, který je pro školáky osobně významný a který formulují studenti. V praxi si to učitelé často říkají sami. Je však třeba vzít v úvahu, že pro děti na základní škole je obtížné určit problém samy, na základě vzdělávacího tématu. K tomu je vhodné přivést je k formulaci problému vodícími otázkami.

Druhá obtížnost

Dalším problémem je organizace fáze stanovení cílů. Většinou nejsou cíle jasně definovány. K rozvoji těchto dovedností u žáků lze využít strom cílů a metodu SMART pro stanovení konkrétního, reálného a dosažitelného cíle.

Třetí obtížnost

Ve třetí fázi projektové činnosti – předkládání hypotéz – není vždy úspěšné předložit co nejvíce nápadů. Brainstorming není vždy úspěšný. Učitelé často plně nechápou její účel, kterým je předložit co nejvíce nápadů. Autor laterálního myšlení Edward de Bono v této fázi varuje před kritikou odpovědí /2/. Koneckonců tím, že budeme kritizovat, riskujeme prohru. Hypotézy by měly být analyzovány a vybírány až po brainstormingu, nikoli během něj.

Čtvrtá obtížnost

Spočívá v neschopnosti studentů sestavit plán činnosti ve fázi plánování projektu. T. Lazarev, ředitel vývoje; školitel-konzultant, moderátor, expert Petrozavodské státní univerzity. ve svém článku „Projektová metoda: Chyby v používání“ poukazuje na následující typické chyby, se kterými se setkáváme při analýze školních projektových záměrů: vágní logika dosahování cílů, špatně napsané vazby mezi aktivitami, úkoly a cíli projektu; chybějící harmonogram realizace aktivit a práce na projektu; stanovení požadovaných zdrojů „od oka“; nedostatečné rozdělení zdrojů podle času a práce, nevyužívání objektivních kritérií pro realizaci položek plánu; nedostatek analýzy možných rizik projektu. Učitel by měl naučit žáky porovnávat cíle a záměry, vypracovat harmonogram realizace činností k dosažení cíle, určit zdroje, určit čas pro realizaci té či oné položky plánu, nastavit čas pro aktuální, střední a závěrečná kontrola projektu. Chcete-li vytvořit základní dovednosti při sestavování plánu, můžete použít obvyklé lekce. V učebně ruského jazyka a literární četby - nabídka sepsání plánu převyprávění textu, plánu eseje. V hodinách matematiky – zadat úkol, napsat plán řešení problému.

Pátá obtížnost

Další obtížnost. se kterou se učitel může potýkat, je neschopnost dětí spolupracovat. K tomu slouží různé psychologické hry a cvičení, např. „Trio“, „Siamská dvojčata“ atd. /5/

Šestá obtížnost

V další fázi projektové činnosti – realizaci projektu – se učitelé velmi často potýkají s nedostatkem či nedostatečnou úrovní informačních dovedností studentů. Musí totiž umět nejen najít potřebný materiál z více zdrojů, ale také jej analyzovat a vybrat si. Učitel musí tuto dovednost procvičovat ve třídě. Kromě toho v této fázi mnoho učitelů používá poznámky, například „Pravidla pro studenty pro vyhledávání informací v knihovně“, „Práce s literárními zdroji“ atd.

Sedmá obtížnost

Ve fázi prezentace, kdy studenti prezentují produkty své činnosti, by se učitel měl zdržet hodnocení. Zde je pouze pozorovatelem. Mnoho pedagogů na to zapomíná a projekt končí prezentací. Pro formování schopnosti samostatné práce je však důležité naučit studenta reflexi. K posouzení průběhu a výsledku projektových aktivit mohou studenti pomoci otázky /1/:

Co jsme udělali? jak jsme to dokázali? Proč jsme to udělali? Jaké dovednosti k tomu byly potřeba? Jaké zkušenosti získal každý jednotlivec a jako skupina?

Co jsme udělali? (Otázka pomáhá studentům zapamatovat si průběh celého projektu od začátku do konce.)

jak jsme to dokázali? (Studenti analyzují problémy, metody jejich řešení, potíže, neúspěchy, zajímavé poznatky a spontánní nápady.)

Proč jsme to udělali? (Otázka vybízí studenty, aby zhodnotili cíle projektu, užitečnost a význam jednotlivých úkolů i projektu jako celku.)

Jaké dovednosti k tomu byly potřeba? (Otázka pomáhá zhodnotit dovednosti, které získali v rámci projektu. Studenti chápou, že projekt vyžaduje nejen dobré jazykové znalosti, organizační schopnosti, schopnost týmové práce a schopnost převzít odpovědnost za úkol neméně důležitou roli hrají také přidělené.)

Jaké role jsme převzali v práci na projektu?

(Když studenti diskutují o této otázce, poznamenávají, že tento projekt od nich vyžadoval, aby hráli různé role: umělce, dekoratéra, průvodce atd.)

Jaké zkušenosti jsme získali jednotlivě i jako skupina? (Studenti hodnotí kompetence a nejistotu jednotlivých studentů, sdílejí své myšlenky a emoce, oceňují pomoc a podporu skupiny. Mnozí sami pro sebe učiní objev: „Ani jsem nevěděl, protože už toho v jazyce hodně umím .“ Studenti jsou přesvědčeni, že projekt aktivuje skryté rezervy každého z nich, což také přispívá k úspěchu.)

Takové parametry pro sebereflexi umožňují analyzovat nejen konečné, ale i průběžné výsledky, uvědomit si správnost výběru cíle, soulad metod práce s cílem, optimální tempo práce a provádění plánu práce.

Osmá obtížnost

Takže dva hlavní problémy prezentace jsou řeč a předpisy. Je velmi důležité naučit děti vybrat si to nejdůležitější, stručně a jasně vyjádřit své myšlenky. Je lepší, když je text prezentace psán ve formě abstraktů. To vám umožní nečíst vše z listu, ale pouze zkontrolovat hlavní myšlenky a nic nezmeškat. Během projevu je nutné sledovat čas a reakce publika. Během prezentace může autor projektu odpovídat na dotazy veřejnosti. Na to musíte být připraveni.

Devátá obtížnost

Učitelé využívající projektovou metodu se tak mohou setkat s obtížemi ve všech fázích projektových aktivit. Všechny tyto obtíže však lze překonat, pokud nedojde k nahrazení předmětově-předmětových vztahů předmětově-předmětovými, pokud učitel postupně přejde z funkce informačně-kontrolní na funkci konzultační-koordinační, pokud je jím organizovaná projektová činnost organicky řízena. zabudovaný do vzdělávacího procesu a není něčím náhodným, epizodickým. Koneckonců, dovednosti projektové činnosti je možné formovat v běžných hodinách.

V tomto ohledu (PhD, vedoucí laboratoře metodické a informační podpory rozvoje vzdělávání Moskevského institutu otevřeného vzdělávání) rozlišuje tři typy lekcí:

Prvním typem je projektová lekce, která zahrnuje nebo zcela sestává z práce na projektu.

Druhým typem je hodina, ve které je stanoven trojjediný didaktický cíl nejen pro zvládnutí toho či onoho obsahu předmětu, ale také pro formování a rozvoj univerzálních dovedností souvisejících s projektovými dovednostmi. Může se jednat o vedení praktických hodin se zařazením částečně samostatných činností studentů. Tyto hodiny jsou zaměřeny jak na formování projektových činností, tak na upevňování získaných teoretických a praktických znalostí předmětu.

Třetím typem je hodina, ve které se kromě zvládnutí obsahu předmětu převádějí předmětové dovednosti do obecně vzdělávacích a univerzálních. Tyto lekce umožňují na jedné straně formovat projektové aktivity prvek po prvku a na straně druhé zintenzivnit kognitivní aktivitu žáků v předmětu.

Abychom dosáhli učebních cílů v naší pedagogické činnosti, dodržujeme obecné didaktické a metodické zásady. Stejné principy existují i ​​v projektových aktivitách.

Definují je naši domácí vědci:

Princip řešení problémů

ü Principy krok za krokem, zpětná vazba, produktivita - a - Sibiř

ü Princip zaměření na zónu proximálního vývoje, princip společné aktivity -

Zveme vás, abyste vyjádřili svůj názor na organizaci projektových aktivit v době vyučování a po vyučování.

1. Používáte ve své práci projektovou metodu?

V době vyučování: Ano Ne

Po pracovní době: Ano Ne

Během a po vyučování: Ano Ne

2. Pokud jste odpověděli záporně, co vám brání v použití projektové metody?

Slyšel jsem o metodě projektu, ale nikdy ji nepoužil;

Nedostatek času na přípravu a vedení projektových aktivit ve třídě překáží;

Snažili se použít projektovou metodu, ale nedosáhli úspěchu;

Studenti projekt realizovali bez nadšení, jako by to byla normální práce;

Obtížnost výběru tématu;

Definice cílů a záměrů;

Hypotéza, předpoklady;

Provedení praktické části: výzkum, experimenty;

Příprava na obhajobu, na zodpovězení otázek.

Jiný_________________________________________________

Děkujeme za spolupráci!

Příloha 2

TABULKA 1 Obtíže a způsoby, jak je překonat

Dodatek 3

Tabulka 2 Výhody a nevýhody individuálních a skupinových projektů.

Dodatek 4

Tabulka 3 "Otázka - odpověď" Vypracování plánu pro svůj projekt studenty

Tyto otázky položte svému svěřenci a naučíte ho plánovat si vlastní aktivity (a nejen projektové). Dobrý plán je polovina práce!

Pokračování

Řízení jakékoli z funkcí existujících v projektovém řízení vyvolává potřebu zohledňovat desítky a při realizaci velkých projektů stovky faktorů a parametrů. Systém projektového řízení umožňuje systematizovat všechny postupy a dát jim zaměření. Proto je jakékoli projektové řízení považováno za integrovaný proces s velkým množstvím vztahů.

Vzhledem ke všem výše uvedeným informacím je možné poukázat na klíčové problémy, které vznikají v průběhu realizace činností projektového řízení. Je třeba pochopit, proč některé projekty se zapojením kvalifikovaných odborníků končí neúspěchem a velký překračuje všechny přijatelné termíny realizace a objem původně alokovaných zdrojů.

Cíl projektu. Velmi často dochází k situaci, kdy vedení společnosti, zahajující realizaci projektu, buď zcela nerozumí tomu, proč je projekt zahájen a jaké cíle sleduje, nebo toto pochopení zcela postrádá. Lidská povaha spolu s postavením, které je jí přiděleno, naznačuje, že si jsou dobře vědomi účelu činností, které provádějí, ale v 90 % případů manažeři účel projektů nechápou. Velmi často se objevuje otázka „Proč je nutná realizace projektu? manažeři odpovídají nepřesně, například „postavte novou dílnu“, ale nikdo neříká, proč je tato dílna potřebná.

Někdy, když si iniciátoři stanoví konkrétní cíle, nevysvětlí to všem účastníkům procesu implementace. Není divu, že se projektový tým může v průběhu práce odchýlit od původního úkolu a vydat se jiným směrem.

Rozpočet projektu. Jedním z klíčových problémů při realizaci projektu je nepochopení způsobu hodnocení projektu a rozpočtu na něj přiděleného. Lídři a manažeři si velmi často pletou pojmy „hodnocení“ a „formace“. Hodnocení vám umožňuje vzít v úvahu obrovské množství subjektivních faktorů, abyste získali výsledek.

Pokud firma alokuje rozpočet, aniž by jej nejprve vyhodnotila, pak se v 90 % případů může tento rozpočet ukázat jako příliš nízký a v jeho rámci nebude možné dosáhnout stanovených cílů. Problém spojený s tvorbou rozpočtu je velmi akutní a vyžaduje kompetentní řešení. Důsledkem nedostatečného rozpočtu může být výskyt problémů jiné povahy. Nízký objem rozpočtu vede k vysokým výdajům, protože je na něj neustále vyvíjen tlak. Potřeba použití moderního vybavení, informačních technologií a dalších nástrojů při implementaci - to vše nebude uspokojeno. Tento přístup ovlivní motivaci zaměstnanců, jejich celkové psychologické nastavení, což se v konečném důsledku projeví snížením efektivity práce a v některých případech i dalšími výdaji.

Časová osa implementace. Jedním ze základů úspěšné realizace projektu je důsledné dodržování stanovených termínů. Výkon prací ve sjednaném termínu se může stát při realizaci úbytkem všech druhů negativních jevů.

Často v počáteční fázi tým věří, že má ještě spoustu času a některá krátkodobá zpoždění konečný výsledek nijak neovlivní a budou snadno dohnaná. To však lze provést až v konečné fázi s přilákáním dodatečných rozpočtových prostředků. Projekt může navíc překračovat časové limity, což s sebou nese nové náklady, nespokojenost zákazníků, snahu o rychlé dokončení a v důsledku toho špatnou kvalitu finálního produktu.

Všimněme si nejdůležitějších důvodů, které ovlivňují vzhled tohoto jevu:

• Vágní cíle a nedostatek analýzy rizikových jevů neumožňují přesně předpovědět rozpočet nezbytný k dosažení cíle;
• Představa, že času je ještě dost, živená přesvědčením, že lídři nebo projektový manažer mají situaci pod kontrolou, vede k dodatečným nákladům a prodloužení termínu;
• Někteří manažeři poměřují kompetence svých zaměstnanců na základě vlastního výkonu, což vede k chybám v plánování načasování implementace a také k přeceňování sebevědomí podřízených;
• Často se překrývající se etapy práce způsobují pokles efektivity práce kvůli neustálé nutnosti provádět úpravy;
• Potřeba dokončit práci včas vede projektový tým k tomu, že se chce projektu co nejrychleji zbavit. To způsobuje posun od získávání kvalitního produktu k letmému efektu, který má zákazníka přesvědčit, že všechny práce jsou prováděny v souladu s vypracovaným plánem;
• Nadměrná spotřeba dostupných zdrojů např. při uzavírání subdodávek je důvodem zdražení finálního produktu a prodloužení termínů;
• Motivace všech členů týmu se snižuje u těch projektů, kde jsou stanovené cíle příliš složité a nejednoznačné. To vede ke snížení celkového výkonu.

Lidské zdroje. Při využívání pracovních zdrojů vyvstává mnoho otázek, z nichž hlavní je důvod, proč jsou někteří účastníci procesu zcela lhostejní k cílům, kterým projektový tým čelí, zatímco manažeři se snaží vyřešit stanovené úkoly, nešetří úsilím ani časem. Zaměstnanec je klíčovým zdrojem v jakékoli projektové činnosti, protože jsou to zaměstnanci, kdo zpracovávají všechny ostatní typy zdrojů. Ale použití termínu „zdroj“ pro zaměstnance dává manažerům představu, že podřízení by měli na požádání zahájit jakýkoli úkol s potřebnou kompetencí k jeho dokončení. Velmi často nastává situace, kdy manažer a performer chtějí interpreta považovat pouze za zdroj; tím odpadá nutnost ponořit se do složitostí a problémů ostatních účastníků procesu. V těch projektech, které jsou založeny na využívání lidských zdrojů a kde se neberou v úvahu individuální vlastnosti každého člena týmu, sociální složky a kultura chování, dochází k velkým problémům vedoucím ke kolapsu.

Organizační struktura. Jakýkoli projekt je pod dohledem společnosti, jejíž organizační struktura má obrovský vliv jak na proces realizace, tak na úspěšnost celé akce.

V současné době mají tuzemské organizace funkčně orientovaný přístup při realizaci projektů; někdy se tomu říká strukturální přístup. Základ tohoto přístupu spočívá v rozdělení funkcí na jednotlivé, malé fragmenty a také v úzké specializaci účastníků projektu.

Ve strukturálním přístupu se hlavní rozhodnutí týkala pouze rozdělení pozic a pravomocí mezi členy projektového týmu, to znamená, že tento přístup byl vertikálně orientovanou strukturou, která provádí administrativně-mocenské interakce. V moderní svět takový přístup, zejména v části, která se zabývá projektovým řízením, je příliš starý a úzce zaměřený, protože samotná definice moci ve firmě nyní prochází velkou proměnou. Nyní je chování strukturálních jednotek ovlivněno nejen manažerskými týmy, ale také horizontálními vztahy mezi odděleními.

Každý projekt, který je souborem jednorázových aktivit, se vyznačuje jasně definovaným cílem, vysokou nejistotou do budoucna, omezenými zdroji, riziky v průběhu práce a termíny realizace. Dosažení stanovených cílů vyžaduje kompetentní a efektivní koordinaci ze strany týmu.

Při studiu korespondence organizační struktury s komunikačním systémem, který se mezi účastníky projektu vyvinul, a s požadavky vnějšího prostředí se však ukazuje, že funkčně orientovaný přístup k řízení projektů je neefektivní.

V současnosti získal obrovskou popularitu procesně orientovaný přístup zaměřený na budování nové organizační struktury. Vychází z následující definice procesu řízení: jedná se o soubor opakovatelných funkcí, které transformují vstupní materiál, kterým jsou informace, na konečný produkt (zboží nebo službu) na základě pravidel, která byla stanovena před zahájením řízení. projekt. Procesní přístup je založen na přechodu od vertikální struktury řízení k horizontální.

Vzhledem k tomu, že činnost jakéhokoli podniku je integrovaným a vzájemně provázaným procesem, implementace procesního přístupu zahrnuje řízení činností, nikoli strukturu, která charakterizuje funkční přístup, který po dlouhou dobu zůstával hlavním přístupem v domácí podnikatelské sféře.

Procesní přístup umožňuje:

• Je mnohem obtížnější rychle se přizpůsobit jakýmkoli změnám (interním i externím), protože je mnohem obtížnější provádět funkce, mezi nimiž neexistuje žádná souvislost;
• Nasměrovat všechny účastníky projektu k dosažení stanovených cílů. Ve funkčním přístupu se každý snaží uspokojit potřeby a přání vůdce;
• Snižte náklady, protože procesní přístup účinně zabraňuje duplicitě funkcí a dodatečným nákladům.

Přejděme k některým výsledkům získaným při implementaci procesního přístupu ve firmě:

• Doba realizace projektu se zkracuje při zkvalitňování získaných produktů díky tomu, že odpadá potřeba vertikálního přenosu informací z jedné jednotky do druhé;
• Je možné hodnotit účinnost určitých funkcí z hlediska účinnosti procesu jako celku;
• Mezi objednatelem a zhotovitelem existuje v různých fázích dohoda o konečném výsledku;
• Náklady na vývoj a výrobu finálního produktu jsou výrazně sníženy, což pozitivně ovlivňuje konečnou cenu produktu nebo služby;
• Zavedení procesního přístupu umožňuje vytvořit systém motivace zaměstnanců na základě jeho úspěchů: čím vyšší výsledek, tím vyšší odměna.

Procesní přístup zpružňuje systém řízení, který je zaměřen na neustálou optimalizaci procesů a zlepšování kvality konečného výsledku, snižování nákladů a plnění potřeb a přání zákazníka.

V minulosti se věřilo, že zkušenosti s projektovým řízením je téměř nemožné zobecnit, protože každý projekt je jedinečný, v důsledku čehož se oblasti, jako je „řešení problémů“, věnovala malá pozornost. Postupně se ale ukazuje, že řízení problémů je klíčovou složkou úspěchu projektu: problémy je třeba řešit, jinak se pokrok zpomalí a projekt utrpí.

Nashromážděné zkušenosti nám umožňují sestavit určitý algoritmus pro řešení problémů, který se skládá z po sobě jdoucích kroků.

Algoritmus řešení problémů

Rozpoznání problému

Nejprve je nutné odpovědět na následující otázky: je příznak spojen s existujícím problémem; zda je možné spojit příznak s něčím, co se v tuto chvíli děje; jaké jsou charakterové rysy Problémy; jaká priorita by mu měla být přidělena; co dělat s problémem jako první.

Analýza problému

To využívá kombinaci přímých pozorování, rozhovorů, recenzí dokumentů a setkání. Při shromažďování informací není vždy vhodné upozorňovat na problém - je vhodné mluvit o příznacích a možných akcích. Doporučuje se, abyste začali s osobou, která navrhla zlepšení, shromáždili co nejvíce informací, kategorizovali problém, interpretovali jej od konzervativního po radikální a zaměřili se na akci.

Definice alternativ

1. Nedělat nic;
2. restrukturalizovat projekt bez nových zdrojů;
3. přidat zdroje k vyřešení problému bez ohledu na náklady;
4. přerozdělit zdroje v rámci projektového týmu;
5. odstranit zdroje z projektu;
6. rozšířit rozsah a/nebo účel projektu;
7. zúžit rozsah a/nebo účel projektu;
8. řešit problém mimo projekt;
9. změnit technologii práce v projektu.

Přijměte řešení problémů

Akce v tomto kontextu obvykle zahrnují buď politiku, nebo změny plánu a opatření zdrojů. Jakmile je vybráno řešení a identifikovány akce, vrcholový management by měl být informován o problému a doporučeném přístupu.

Rozhodnutí a oznámení o akci

Současně s přijetím řešení problému!

Podniknout akci

Akce by měly být prováděny současně: pokud to uděláte postupně, po nějakou dobu bude existovat „hybrid“ starého a nového.

Ověřování a kontrola provedení

Výsledky činů a rozhodnutí by se měly projevit brzy po jejich uvedení do praxe. Chcete-li to provést, odpovězte na otázky: vyléčit "nemoc" nebo pouze její příznaky; vytvářejí vedlejší produkty řešení nové problémy; zda existují další oblasti, kde lze tyto akce použít, a řešení s trochou úsilí navíc.

Pro praktickou aplikaci můžeme nabídnout tři metody strukturování a analýzy problémů, které se liší v míře podrobnosti:

• formulace problému a možné důsledky;
• upozorňování na konkrétní problémové oblasti a sledování případných potíží;
• strukturování problémů a možné způsoby jejich řešení.

Každá z těchto metod má své výhody i nevýhody. V praxi je možná jakákoliv jejich kombinace. Hlavní věc je uvědomit si, že problémy lze strukturovat a analyzovat pomocí určitých algoritmů. Následují příklady řešení problémů různými způsoby.

Vždy existuje několik možností, jak problém vyřešit, ale použití špatného přístupu může situaci jen zhoršit. I přílišné upozorňování na problém může být škodlivé – někdy vyvolává paniku. Další možností je nábor nových členů týmu, kteří však budou muset být informováni, což odvede pozornost zaměstnanců od produktivní práce a zpomalí koordinaci a rozhodování.

První metoda

Problémy vzniklé při realizaci projektu lze podmíněně rozdělit do několika skupin a doporučit některé způsoby jejich nejúčinnějšího řešení.

Problém 1. Týmová morálka: je-li morálka slabá, je moudré ji zespodu posílit, zvýšit sebevědomí zaměstnanců, poskytnout další podporu. Pokud je morálka silná, nelichotte si, že všechno jde dobře – tým může mít jen vysoké sebevědomí.

Problém 3. Neefektivní řízení velkého projektu: můžete tým rozdělit na podtýmy a naplánovat jejich interakci.

Problém 4. Vytvoření přátelské atmosféry: pokud se projektu účastní zaměstnanci, kteří mají mezi sebou složité vztahy, neměli byste je nutit, aby spolupracovali. Provádění úkolů je nutné organizovat tak, aby byl omezen jejich kontakt.

Problém 5. Řízení technologie: není moudré považovat technologii za samozřejmost – každá technologie vyžaduje správu a aktivní vyhodnocování jejího využití.

Problém 6. Odebrání kritických zdrojů z projektu: od počátku je třeba vzít v úvahu, že taková hrozba existuje; jasně si představte potřeby, trvejte na získání určitých zdrojů a přitom zohledněte stav podnikání společnosti jako celku.

Problém 7: Špatný výkon a zpoždění oproti plánu: v první řadě je nutné identifikovat příčiny jejího vzniku (úkoly nebyly zahrnuty do plánu, projekt nedostává včas zdroje, tým nedokončí práci včas atd.). Některým problémům lze předejít dobrým plánováním, ale pokud se problém vyskytne, stojí za to promluvit si s týmem a zjistit, co lze udělat pro jeho vyřešení s dostupnými zdroji.

Problém 8. Koordinace práce s dodavateli a dodavateli: ještě před zahájením projektu by měl být vyjasněn a využit osobní zájem dodavatele nebo zhotovitele. Při výběru dodavatelů či zhotovitelů je nutné jasně formulovat cíle projektu. Pro usnadnění koordinace práce s nimi identifikujte závislosti mezi projekty; identifikovat způsoby, jak kontrolovat kvalitu a měnit plány a priority; vytvořit koordinační proces mezi projekty na úrovni projektového manažera a níže.

Druhá metoda

Podívejme se na tři problémy, které mohou ve skupinách nastat, jejich příčiny a možná řešení.

Problém 1. Špatný výkon. Klient se domnívá, že skupina nemá zájem problém řešit a její členové nejsou schopni spolupracovat.

Možné důvody:

• členové skupiny se nemohou dohodnout na úkolu skupiny;
• nebyl jasně stanoven úkol skupiny ve vztahu k výsledku a zdrojům;
• manažeři neplní svou práci;
• vedoucí projektového týmu nemá odpovídající pravomoci nebo vůdčí schopnosti;
• členové skupiny nemají dostatečné technické a funkční kvality.

Možné způsoby nápravy situace:

• jasněji formulovat úkol skupiny;
• vyjasnit dělbu práce a odpovědnost v rámci skupiny;
• organizovat školení vedoucího skupiny o vedení;
• provádět školení pro členy týmu o technických a funkčních dovednostech.

Problém 2. Osobní konflikty ve skupině. V projektovém týmu jsou velmi silné rozpory. Na základě zkušeností předpokládejme následující příčiny mezilidských konfliktů ve skupinách:

• členové skupiny jsou přesvědčeni, že jsou to oni, a nikoli manažer, kdo plně odpovídá za výsledky práce skupiny;
• Vedoucí skupiny nerozdělil úkoly a povinnosti mezi členy skupiny.

Možné způsoby řešení problémů:

• dát jasně najevo členům skupiny, že vedoucí nese odpovědnost za výsledek své práce;
• vysvětlit každému zaměstnanci rozsah jeho povinností a odpovědností a uspořádat valnou hromadu k vyřešení vzniklých konfliktů.

Problém 3: Členové týmu nemohou pracovat jako tým. Jeden z nejčastějších problémů funkčních i projektových týmů. Možné důvody:

• vedoucí se nemohou shodnout na konkrétním úkolu a odpovědnosti skupiny;
• Úkol skupiny byl nejasný z hlediska výstupů a zdrojů.

Řešení: konzultujte rozdělení pravomocí a odpovědnosti mezi top management.

Ve všech třech případech jsme uvažovali o situacích s hierarchickou skupinovou strukturou. Předpokládejme, že jednáme se skupinou partnerů. V závislosti na předpokládaných příčinách problémů lze navrhnout jedno z následujících řešení:

• vytvořit kolektivní vizi poslání skupiny z hlediska zdrojů a výsledků;
• vytvořit osobní vizi úkolu každého z hlediska zdrojů a výsledků;
• společně diskutovat o důležitosti oddělení povinností a přidělovat oblasti odpovědnosti mezi členy skupiny;
• poskytovat školení členům týmu v oblasti vedení, mezilidských dovedností a technických dovedností. Zvláštní důraz by měl být kladen na kolektivní diskuse a řešení konfliktů.

Toto samozřejmě není úplný seznam problémů, jejich příčin a možných akcí. Ale samotná metodologie situační analýzy je poměrně univerzální.

Databáze problémů. Ze zkušenosti je užitečné mít databázi problémů, jejíž sestavování nevyžaduje velké úsilí. Zde jsou jeho hlavní prvky: identifikační kód problému; stav (identifikován, vyřešen, analyzován, dokončen atd.); úroveň priority; co to ovlivňuje; datum výskytu; popis; osoba odpovědná za problém; datum očekávaného rozhodnutí; rozhodovací řád (nahrazen jiným, rozhodnuto, odloženo na neurčito, doplněno); řešení problému; akce; komentáře.

souhrn

Výskyt určitých problémů v procesu realizace projektu je normálním jevem. Existuje mnoho různých metod jejich strukturování a rozlišení. Výběr nejúčinnější metody závisí na mnoha různých okolnostech. Klíčem je pracovat na řešení problémů systematickým a organizovaným způsobem. Nashromážděné zkušenosti nám umožňují identifikovat běžné chyby při řešení problémů:

• neznalost problému;
• špatná "diagnóza";
• řešení není „prodáno“ vrcholovému managementu;
• rozhodování bez plánovaných akcí;
• akce v případě neexistence rozhodovacího rámce;
• neschopnost jednat v případě potřeby;
• jednání, která nejsou v souladu s přijatými rozhodnutími.

Pjatenko Sergej Vasilievič,
generální ředitel Ekonomické a právnické fakulty FBK,
Doktor ekonomie, Master of Business Administration

Zobrazení: 7 505

Proč existují problémy při realizaci projektu v rámci společnosti, které mohou vést k neúspěchu podniku. Náš expert Maxim Yakubovich o tom mluví. Dává také doporučení k jejich řešení.

2 . Kombinace rolí. Nyní si představte, že vedoucím obchodního oddělení byl jmenován vedoucí implementace CRM a zároveň byl identifikován jako zákazník. Kvůli nedostatku zkušeností s projektovým řízením se zjevně dopustí chyb v plánování, což pod veškerou práci vloží „bombu“. A spojení obou rolí povede k tomu, že začne napravovat chyby při plánování kompromisem sám se sebou (ve věcech požadavků na CRM systém). IT společnost například nemá čas implementovat funkcionalitu spojenou s přijímáním reportů o transakcích. Specialista může tuto možnost odmítnout. A ve fázi spouštění systému je v případě selhání vše svalováno na IT společnost nebo zaměstnance, kteří nevědí, jak program používat.

Domnívám se, že mezi projektovým manažerem a zákazníkem by měl existovat zdravý „konflikt zájmů“: manažer musí dodat projekt včas a v rámci rozpočtu a zákazník potřebuje získat očekávaný výsledek a začít jej používat. Proto jsem zastáncem toho, aby se v interních projektech neslučovaly role manažera a zákazníka.

3. Co způsobuje nepochopení role zákazníka projektu- na straně zaměstnance, který je na tuto roli zařazen?

Vezměme si CRM jako příklad. Za prvé, vedoucí prodeje musí pochopit, že jako zákazník rozhoduje o požadavcích na výsledky projektu. Musíte převzít odpovědnost za taková rozhodnutí a nesnažit se ji přesunout na vůdce nebo sponzora. V opačném případě to povede ke zpožděním a narušení načasování celého projektu.

Za druhé, vedoucí prodeje by měl být odpovědný za odsouhlasení všech požadavků na výsledky projektu, nejen těch, které jsou potřebné ke zlepšení výkonu jeho oddělení. To může být obtížné, protože. požadavky ostatních oddělení se s největší pravděpodobností nebudou zdát tak důležité a zákazník je může zanedbat.

4. Ónedostatek motivace zaměstnanců protože implementace CRM-systému povede k sabotáži zavádění nového softwaru. Časový rámec pro dokončení úkolu se tímto přístupem prodlouží. Možná bude projekt zcela uzavřen bez dosažení jakýchkoli výsledků.

5. Problém s přidělením naplánovaného času- pokud zaměstnanec spojí práci v projektu s hlavním zaměstnáním, pak bude mít s největší pravděpodobností hlavní zaměstnání přednostně. A to ohrožuje včasnou alokaci zdrojů a zruinuje i dobře naplánovaný projekt. O problému jsem psal více.

6. Nedostatek ohlašovacích postupů podle konstrukčních úkolů vyjádřeno tím, že zaměstnanci nechtějí vyplňovat výkazy. Z tohoto důvodu je pro manažera obtížné pochopit, zda je vše podle plánu nebo zda již došlo k nějakému zpoždění. To je plné ztráty kontroly nad projektem.

7. Nedostatek pravidel akceptačního testu při dodání projektu povede k tomu, že zákazník nebude rozumět tomu, jak zkontrolovat, jak adekvátně jsou požadavky na výsledky realizovány. To povede ke zpoždění termínů obecně.

V situaci, kdy vedoucí obchodního oddělení spojí role zákazníka a manažera, najde způsob, jak se sám se sebou dohodnout a projekt přijmout. Zároveň je nepravděpodobné, že by kvalita práce byla řádně zkontrolována. Existuje možnost, že při provozu CRM-systému budou zaměstnanci firmy „trpět“ s nedodělkem.

Měl jsem zkušenosti s řízením vnitrofiremního projektu, kde neexistoval regulovaný přejímací a dodací postup. Dlouho jsme se zákazníkem „takali“, abychom se v této otázce dohodli. Poté jsem se rozhodl, že u každého interního projektu, dokonce i na začátku, by měl existovat postup pro přijímání a dodávání výsledků. Zákazník musí s tímto postupem souhlasit.

Problémy interních projektů jsou tedy vyřešeny, přejděme k doporučením pro jejich řešení:

Na závěr chci poznamenat, že moje zkušenost nepokrývá všechny možné problémy. Možná mi uniklo nějaké důležité body. Můžete také nesouhlasit s navrhovanými řešeními. Pokud ano, čekám na vaše návrhy v komentářích k článku. Přemýšlejte o tom.

Maxim Jakubovič

Expert na projektové řízení, konzultant a business kouč poradenské skupiny Tady a teď.

Více než 10 let zkušeností s řízením projektů.
20 dokončených projektů jako projektový manažer a projektový programový manažer.
Lektorská praxe - 10 let. Na jeho seminářích bylo proškoleno asi 2200 studentů.

Lektor modulu Projektový management na Ruské škole managementu.
Hostující lektor projektového managementu na British Higher School of Design.

"Ekonomická analýza: teorie a praxe", 2007, N 2

Největším problémem je prognózování velkých a mezinárodních investičních projektů, zpravidla stavebních. Hlavními důvody potíží, které vznikají při jejich prognózování, jsou.

Objektivní faktory:

• rostoucí ceny stavebních dílů (materiálů);
• objasnění technických řešení v různých fázích realizace projektu;
• významné technické změny projektu;
• dodatečné regulační požadavky, včetně požadavků v oblasti bezpečnosti a ekologie;
• zpoždění výstavby a prostoje způsobené jak finančními, tak nefinančními důvody;
• sociální závazky;
• zhoršení stavu peněžního trhu v zemi, kde je projekt realizován: rostoucí inflace, změny daňových podmínek, devalvace atd.;
• řešitelé považují složitost a komplexnost projektu za zvláštní faktor pro zvýšení nákladů stavby, což zvyšuje míru nejistoty v důsledku kombinace rizik různé povahy.

Subjektivní faktory:

• touha projektových manažerů po snadnějším schvalování a spouštění projektů;
• nominace podhodnocených finančních nabídek dodavateli během výběrových řízení k posílení jejich konkurenčních pozic;
• „politická rozhodnutí“ o zahájení projektů.

Podívejme se na tyto faktory podrobněji.

objektivní faktory. Předvídání velkých a mezinárodních projektů je rok od roku méně efektivní, a to i přes zdánlivě osvědčené předpovědní modely a zkušenosti s realizací různých projektů. Pojďme se podívat na pár statistik. Provedl Aalborg University (Dánsko) studii 260 projektů realizovaných v letech 1910 - 1998. ve 20 zemích ukázaly, že 90 % z nich bylo dokončeno nad rámec původního odhadu. Ve většině případů se zdražení pohybovalo od 50 do 100 % počátečních nákladů, u některých projektů narostlo 10 - 20krát.

Nejvýznamnější překročení nákladů bylo pozorováno při výstavbě Suezského průplavu, výstavbě nadzvukového osobního parníku Concorde (USA), výstavbě transaljašského ropovodu a dálnice Big Dig (Boston). V nich skutečné náklady překročily původní odhad 19krát, 11krát, 8krát a 5krát. Situace v Rusku nebyla o nic lepší. Jedním z nejambicióznějších projektů v Rusku i ve světě byla výstavba Sibiřské železnice (SZhM), o níž bylo rozhodnuto v roce 1897. jednotlivé úseky trasy. Celkové překročení nákladů na výstavbu SZhM (včetně čínské východní železnice) činilo 186 %. Dalším známým projektem (byť již v SSSR) je výstavba Bajkalsko-amurské železnice (BAM). Během výstavby, která trvala několik desetiletí, byl rozpočet překročen 5krát a činil 10 miliard rublů. Překročení nákladů bylo vždy charakteristickým jevem v elektroenergetice SSSR, například při výstavbě vodní elektrárny Volha (1950 - 1958) a tepelné elektrárny Irkutsk (1952 - 1961)<1>.

Důvody zdražování projektů v plánované a tržní ekonomice se navenek liší, ale systémové faktory nezávisí na státním režimu. Při aplikaci na rozsáhlé projekty lze různé vnější příčiny považovat za projevy podobných systémových problémů:

• neschopnost mobilizovat zdroje potřebné pro velkou výstavbu v omezeném časovém rámci a v omezených odvětvích. Projekty často vyžadují zásadně odlišné zdroje a nové technologie, které dosud nebyly použity;
• velký projekt je ve většině případů samovyvíjející se systém, jehož prvky vyžadují neustálé přizpůsobování;
• velké projekty bývají vysoce citlivé na politické a právní změny;
• vyznačují se vysokými náklady na adaptaci prostředí a ochranná opatření.

Největší vliv na změnu parametrů projektu mají:

• cenové změny (i při krátkém horizontu prognózy) ovlivňují náklady projektu v průměru o 40 - 50 %;
• problémy spojené s komplikovaností technických řešení. Je téměř nemožné plně předvídat všechna potenciální technická rizika, zejména pokud jde o práci v regionech s obtížnými klimatickými podmínkami nebo realizaci inovativních projektů;
• environmentální faktor. Výstavba velkých zařízení je téměř vždy spojena s negativním společenským efektem. Počáteční koordinace environmentálních parametrů s příslušnými státními strukturami nezajišťuje iniciátory proti dalším potížím. Aktivita ekologických nevládních organizací a nadací se neustále zvyšuje<2>;
• právní aspekt. Výstavba velkých projektů podléhá různým regulačním dokumentům – od federálních zákonů až po příkazy (příkazy) místních úřadů. Změna právního rámce v jakékoli jeho části může vést k pozastavení projektu, ale jejich komplexní prognóza na všech úrovních je téměř nemožná;
• řízení. Organizace mezinárodních projektů je komplexní manažerský úkol, který je spojen s různými druhy chyb.

Podívejme se na problémy růstu nákladů projektu na příkladech jednotlivých odvětví.

Projekty dopravních staveb se vyznačují řadou vlastností, které jsou vlastní většině velkých projektů:

• vysoké náklady na implementaci;
• vliv složitých přírodních podmínek, geologických parametrů a geografického rozsahu;
• vysoká úroveň normativní regulace dopravního stavitelství;
• účast společného kapitálu - soukromého a státního;
• komplexní systém vztahů s dodavateli a dodavateli tvořící řetězec meziodvětvových interakcí;
• velký dopad projektu na živobytí obyvatel žijících v oblasti výstavby;
• vysoká úroveň dopadu na životní prostředí.

Studie ukazují, že z 10 přeprav infrastrukturní projekty devět má překročení nákladů, přičemž:

• celkové náklady železnice v průměru o 45 % vyšší než původně stanovené náklady;
• celkové náklady na stacionární komunikace (tunely a mosty) jsou v průměru o 34 % vyšší než původně stanovené náklady;
• konečné náklady na silnice jsou v průměru o 20 % vyšší než původně stanovené náklady.

Celkové náklady všech typů dopravních projektů jsou v průměru o 30 % vyšší než počáteční náklady (příklady některých projektů jsou uvedeny v tabulce 1).

stůl 1

Příklady překročení nákladů u různých projektů

Zdroj: "Expert RA".

Hlavním důvodem prodražení projektu výstavby železničního tunelu Great Belt v Dánsku o 80 % bylo problémy životního prostředí identifikované již v průběhu projektu. Počáteční překročení nákladů na výstavbu tunelu pod Lamanšským průlivem je způsobeno kombinací důvodů, včetně měnících se bezpečnostních požadavků, zpoždění ve fázi výstavby a rostoucích cen, což samo o sobě zvýšilo náklady projektu o 40 %.

Podle odborníků (zejména jednatele jedné z největších světových švédských stavebních společností Skanska J. Otse) je celkem přijatelné překročit odhad o 20 - 30 % při výstavbě velkých zařízení a při výstavbě např. v podzemním nebo podvodním tunelu je dvojnásobné překročení nákladů považováno za normální jev. Estonské noviny Delovye Vedomosti citují fakta realizace silničních projektů v Tallinnu, která potvrzují názor Ots. Podle finanční zprávy vedení města Tallinu za rok 2001 byl pouze u výstavby silnic překročen plánovaný rozpočet o 107 % - z 84 na 175 milionů korun, přičemž deklarovaný odhad nesplnila ani jedna firma (!).

Podle údajů v tabulce. 2, u uvažovaných projektů bylo nejčastějším důvodem zdražení zpřesnění technických řešení ve fázi návrhu. Za druhé, růst cen je spojen s prostoji a zpožděními ve výstavbě, které s sebou nesou pokuty, sankce a dokonce i zastaralost již postavených staveb. Důležitým faktorem zdražování ruských a zahraničních projektů jsou také změny regulačního rámce pro provádění stavebních prací. Čím delší je doba realizace projektu, tím vyšší je pravděpodobnost legislativních změn a doplňků, které ovlivňují cenu projektu.

tabulka 2

Důvody a komentáře ke zdražování velkých projektů

Zdroj: "Expert RA".

Objekty komplexu ropy a zemního plynu. Proces zprovoznění polí na začátku nového století je obtížnější než v 70. letech 20. století a náklady na jednu tunu prozkoumaných zásob uhlovodíků jsou každým rokem vyšší. Rozvoj ropných polí se zpravidla provádí v extrémně obtížných přírodních podmínkách. Vzdálenosti z polí do velkých sídel mohou být až několik tisíc kilometrů, což výrazně komplikuje dodání zboží, pohonných hmot, zařízení, potravin a pracovníků na místo výkonu práce. Nepřístupnost elektrického vedení si vynucuje vytváření a využívání autonomních zdrojů energie, což v podmínkách energeticky náročných projektů výrazně prodražuje. Nepřístupnost většiny lovišť vyžaduje vybudování nákladné silniční infrastruktury v počáteční fázi projektu, což je spojeno s velkými finančními náklady. Nejméně předvídatelná rizika jsou spojena s technologiemi geologického průzkumu, které zase závisí na přírodních faktorech.

Jak již bylo zmíněno, projekty ropy a zemního plynu obvykle zahrnují nejen rozvoj polí, ale také výstavbu dopravní infrastruktury – ropovodů. Důvody zdražování jejich výstavby jsou podobné jako u běžných velkých dopravních projektů. Velká územní délka potrubí a obtížné klimatické podmínky do značné míry určují vysokou pravděpodobnost chyby při výpočtu jejich nákladů. V posledních desetiletích se úpravy regulačního rámce z hlediska dodržování ekologických požadavků na všech staveništích staly vážným faktorem růstu cen, výrazně vzrostly náklady spojené s ochranou životního prostředí, mimo jiné v důsledku vzniku nových moderní technologie(Tabulka 3).

Tabulka 3

Hlavní zdrojové projekty a okolnosti jejich zdražování

Zdroj: "Expert RA".

Výše uvedené údaje o růstu nákladů na projekty v oblasti ropy a zemního plynu nám umožňují vyvodit následující závěry. Růst cen je nejčastějším důvodem růstu cen. Druhým důvodem bylo zpřesňování technických řešení nebo přechod na nová řešení, která je typická pro projekty realizované v náročných klimatických podmínkách. Méně výrazné, ale neméně významné jsou regulační požadavky a příkazy regulačních expertních orgánů. V některých případech je nadhodnocení způsobeno příspěvky na sociální programy, které však projekt výrazně neovlivňují.

Typickým příkladem rostoucích nákladů na projekt ropy a zemního plynu je výstavba první etapy velkého potrubního systému v Rusku. Důvody růstu nákladů projektu jsou složité (je uveden podíl každé položky na celkovém nárůstu cen):

• růst cen zařízení, materiálů, elektřiny, potrubních výrobků, stavebních prací, ropných produktů a služeb - 50,4 %;
• objasnění technických řešení - 16 %;
• provedení víceprací na výstavbě objektů II. etapy - 14,7 %;
• změna v návrhu vodních staveb - 8,9 %;
• dodatečné náklady na pořízení pozemku - 5,1 %;
• dohoda s krajem o účelovém financování bytové výstavby - 3,5 %;
• zajištění potřebné administrativní infrastruktury terminálu (organizace celních a pohraničních služeb, zajištění potřebného bydlení) - 0,9 %;
• čištění stavebních ploch od výbušných předmětů - 0,5 %.

Spolu s přečerpáním řady položek docházelo k úsporám (zejména namísto nákupu prostředků byly pronajímány, část nákladů byla odložena na pozdější období).

Analýza příčin nadměrných výdajů také poukazuje na vedoucí roli cenového faktoru, včetně inflace. Aktivní výstavba I. etapy systému probíhala v letech 2000 - 2001, kdy průměrná míra inflace byla více než 32 %. Pokud by byl projekt realizován v moderních podmínkách, dopad inflace by byl menší, ale je nepravděpodobné, že by růst cen ztratil svůj rozhodující význam.

Rozvoj ropného pole Kashagan v Kazachstánu je největším projektem v kaspické oblasti a je prováděn na základě dohod o sdílení produkce. Investorem projektu je North Caspian Consortium (NCC), provozovatelem jeden z členů CCC, italská společnost Agip KCO.

V první etapě bylo nutné provést pilotní rozvoj ložiska; zahájení těžby ropy bylo naplánováno na rok 2005. Podle posledních údajů bude skutečná těžba probíhat až v roce 2009. Současně s prodloužením doby uvedení do provozu se zdvojnásobily náklady na pilotní vývoj, což zvýšilo celkové náklady projektu o 5 až 29 miliard dolarů. USA. Odborníci poznamenávají, že s rostoucím rozpočtem se zvyšuje tlak na iniciátory ze strany vlády Kazachstánu, aby se zvýšila podpora dárců. Příspěvky dárců se zjevně stávají dodatečnou „platbou“ za původně provedené chyby při identifikaci nákladů projektu.<4>.

• rostoucí světové ceny zařízení a služeb pro ropný průmysl;
• zvýšení počtu hodnotících vrtů;
• zpoždění kvůli nutnosti získat četná povolení od různých resortů republiky;
• zpoždění v plnění finančních závazků ze strany některých akcionářů;
• chyby v kalkulacích při odhadu nákladů atp.

Obzvláště zajímavý je projekt Trans-Alaska Pipeline System (TATS), který byl postaven s obrovským překročením nákladů kvůli změnám v inženýrském plánu. V roce 1969 se cena díla odhadovala na 900 milionů dolarů za předpokladu, že celé potrubí bude položeno pod zem. V důsledku dílčí změny technického plánu bylo rozhodnuto instalovat zhruba polovinu potrubí na speciálních podpěrách nad zemí, což zvýšilo jeho náklady na 4,5 miliardy dolarů. Po dokončení stavby v roce 1977 činily celkové náklady na TATS (včetně čerpacích stanic, ventilů, námořního terminálu) 8 miliard amerických dolarů.

Před několika lety bylo provedeno posouzení možných nákladů projektu s ohledem na moderní podmínky. Podle propočtů, pokud by zařízení bylo postaveno v roce 1999, pak by v letošních cenách náklady činily 22 miliard dolarů – tedy téměř trojnásobek konečných nákladů. Kromě toho by dalších 25 % uvedených nákladů bylo vynaloženo na opatření k vymáhání práva v souladu se současnými předpisy.

VPK. Největší vojenský vývoj se zpravidla vyznačuje vysokým podílem inovací. Ve většině případů jsou klasifikovány, ale stále existují informace o jednotlivých projektech ve veřejné doméně (tabulka 4).

Tabulka 4

Některé projekty vojensko-průmyslového komplexu a okolnosti jejich zdražování

Zdroj: "Expert RA".

Významným faktorem zdražování obranných projektů jsou nová technická řešení, jejichž možnost vývoje a aplikace v počátečních fázích plánování chyběla. Z tohoto důvodu je přesné plánování nákladů v obranných projektech obtížnější než v projektech v jiných oblastech ekonomiky. Inovativní projekty zpravidla mění svou konfiguraci v každé další fázi implementace. Jak poznamenal představitel Pentagonu dohlížející na vývoj stealth stíhačky F-35: "Cena stoupá, protože na začátku projektu nevíte, kolik to stojí. Jde o vývoj a nové chápání programu." “ Dalším faktorem růstu nákladů na obranné projekty mohou být delší doby práce, než se původně plánovalo.

Jaderná energie. Rozhodující podmínkou pro realizaci jaderných projektů je zajištění jejich vysoké spolehlivosti a dodržování přísných bezpečnostních parametrů. Dostupné údaje o růstu nákladů na tyto projekty jsou uvedeny v tabulce. 5.

Tabulka 5

Některé projekty v oblasti jaderné energetiky a okolnosti jejich zdražování

Zdroj: "Expert RA".

Většina jaderných projektů se vyznačuje dočasnými zpožděními kvůli dodatečnému rozpracování otázek bezpečnosti a spolehlivosti v různých fázích realizace. Rozhodování o výstavbě jaderných elektráren v různých zemích světa je navíc často obtížné kvůli přítomnosti protichůdných názorů na vládní úrovni na vhodnost rozvoje jaderné energetiky a také kvůli negativní reakci veřejnosti a místnímu obyvatelstvu.

Shrneme-li výše uvedené, odvodíme jednotný algoritmus vlivu různé faktory o nákladech projektů s přihlédnutím k jejich oborovým specifikům (tabulka 6).

Tabulka 6

Vliv objektivních faktorů na růst nákladů velkých projektů v závislosti na jejich odvětvové struktuře

Zdroj: "Expert RA".

subjektivní faktory. Mezi subjektivní faktory, které znesnadňují predikci projektů, řadíme rozhodovací mechanismus založený na politické (strategické) důležitosti projektů. Vyjmenujme pět nejčastějších typů situací v oblasti mezinárodních projektů, které formovaly „politická“ rozhodnutí přijímaná na státní úrovni.

1. Ve většině těchto případů nejsou vůbec zohledněny možnosti světového trhu z hlediska perspektiv realizace projektu. Pozoruhodným příkladem této práce byl projekt Blue Stream. V roce 1997 uzavřela společnost OAO Gazprom v souladu s mezivládní dohodou obchodní smlouvu s tureckým státní společnost BOTAS bude dodávat plyn do Turecka po dobu 25 let. Blue Stream je podle technické realizace jedním z nejsložitějších a kapitálově nejnáročnějších plynovodů na světě (náklady na jeho výstavbu činily 2,7 ​​miliardy dolarů). Podle předběžných odhadů turecké společnosti měla do roku 2005 národní poptávka po plynu dosáhnout 43 miliard metrů krychlových. ma v roce 2020 by činily 82 miliard metrů krychlových. m plynu. Zdálo se, že je možné zajistit takovou poptávku prostřednictvím dobře zavedených kanálů: od roku 1987 republika aktivně nakupuje suroviny z Ruska, Íránu a Nigérie. Očekávalo se, že se projekt vrátí za 5-7 let.

V roce 2000 však během dodatečných prověrek byla ekonomická účinnost obchodu zpochybněna: turecká prokuratura zahájila trestní řízení ve věci podvodu s vládními úředníky. Výsledky vyšetřování donutily turecké úřady odmítnout další dodávky, což vedlo k hrozbě ekonomických sankcí za neplnění smlouvy. V důsledku jednání se strany dohodly na snížení objemu a nákladů na dodávky. V polovině roku 2004 bylo na základě smlouvy dodáno asi 1,2 miliardy metrů krychlových. m plynu, zatímco objem dříve plánovaný na roky 2002 - 2004. export byl zaznamenán do 12 miliard metrů krychlových. m! Aby Gazprom nahradil ušlý zisk (ušlý zisk Gazpromu za 25 let, kdy byl projekt zlikvidován, se odhadoval na 25–42 miliard amerických dolarů), zahájil Gazprom výstavbu další větve ropovodu na izraelský trh, což zvýšilo náklady projektu a prodloužil dobu návratnosti na dobu neurčitou. Projekt navíc obdržel podobná prodejní rizika: v palivové a energetické bilanci Izraele je podíl ropy 67 %, uhlí – 30 %, zemního plynu – pouze 1 %. Vyhlídky projektu jsou stále nejisté.

1. Unáhlené prostudování základních prvků projektu má v některých případech za následek následný střet zájmů akcionářů, který je nejzřetelněji vyjádřen v projektu Caspian Pipeline Consortium (CPC). Ropovodný systém CPC, první velký soukromě financovaný ropovod v bývalém Sovětském svazu, byl uveden do provozu v roce 2001. Spojuje pole Tengiz v Kazachstánu s námořním terminálem poblíž Novorossijsku. CPC byla v době svého založení jediným dopravním koridorem pro prodej kazašských surovin na export. Zakladateli konsorcia byly v roce 1992 vlády Ruska, Kazachstánu a Sultanátu Omán (k 1. červnu 2006 jejich společný podíl činil 50 % základního kapitálu). V roce 1996 se do projektu zapojily přední ruské a zahraniční společnosti. Projektovou dokumentaci (studii proveditelnosti) zpracoval specializovaný ústav Giprovostokneft a americká společnost Fluor Daniel, celkové náklady na první etapu výstavby činily 2,6 miliardy amerických dolarů (celkem za projekt - 3,7 miliardy amerických dolarů).

V roce 2004 dosáhl objem dodávek potrubím 22,5 mil. tun (kapacita v roce 2005 umožnila přepravit 28,2 mil. tun, z toho 13,5 mil. - přímo z pole Tengiz). Očekává se, že do roku 2006 se produkce na tomto poli zvýší na 23 milionů tun ročně. Navzdory nutnosti rozšíření kapacity (až 67 milionů tun ročně stanovené ve studii proveditelnosti) dosud nebylo podepsáno odpovídající memorandum, což je vysvětleno záměrem ruské strany vyřešit řadu technických problémů, v r. zejména v oblasti marketingu, dále z důvodu neshod v tarifní politice (aktuální hodnota tarifu za čerpání surovin byla odsouhlasena všemi akcionáři konsorcia a tvořila základ pro návratnost projektu )<5>. Situaci dále zhoršuje skutečnost, že bez zvýšení tarifu ruské úřady nemusí schválit zahájení výstavby druhé etapy projektu, na kterém mají zájem jak soukromé akcionářské společnosti, tak Republika Kazachstán. Situace je do značné míry nepřehledná a vychází z touhy akcionářů neztratit své, někdy i na úkor dříve uzavřených dohod a konkurenceschopnosti samotného projektu ve srovnání s alternativními (například Baku-Tbilisi-Ceyhan nebo Baku). - Novorossijsk).

1. „Strategická“ povaha některých projektů zcela zatemňuje potřebu studovat jejich proveditelnost a nákladovou efektivitu. Ruský projekt výstavby ropovodu do Tichého oceánu (Angarsk-Nachodka), o kterém se od roku 1999 aktivně diskutuje s cílem určit optimální trasy, má všechny šance stát se takovým zachráncem. Teprve v květnu 2005 byl vydán příkaz Ministerstva paliv a energetiky Ruské federace na výstavbu první etapy zařízení do města Skovorodino, které se nachází 70 km od hranic s Čínou. Celkové náklady na projekt (včetně jeho součásti před Čínou) se odhadují na 6,5 ​​miliardy dolarů. Trasa ropovodu sice poskytuje příznivé příležitosti pro prodej ropy do Číny, ale nebylo o ní přijato konečné rozhodnutí, s čímž je spojeno riziko dodávek surovin přes ni v požadovaném objemu, včetně z důvodu nedostatečné investice do geologického průzkumu východosibiřského podloží . Strategie projektu vyvolává vážnou kritiku. Ruští představitelé věří, že „první stupeň ropovodu lze zaručit, že bude naplněn západosibiřskou ropou“<6>, analytici takovou důvěru nemají, protože v současnosti jsou známá pouze dvě velká ložiska: Talakanskoje a Verchnechonskoje, která by dohromady do roku 2010 neměla poskytovat více než 17 milionů tun surovin (z 80 milionů potřebných tun). Prezident Transneft OJSC S. Vainshtok označil tyto obavy za oprávněné a argumentoval nutností výstavby tím, že „nikdy nedosáhneme rozvoje východní Sibiřské provincie, pokud tam nepostavíme potrubí... Ekonomickou proveditelnost lze zajistit pouze díky takové plasticitě"<7>.

Celkově nelze účinnost finančních prognóz Transneftu označit za vysokou: společnost preferuje vytváření marketingové strategie během výstavby nebo po ní. Zejména v roce 2004 se vyskytly případy odstávek jím vytvořených přepravních zařízení, které podle názoru jejích zástupců souvisejí s nízkou mírou těžby surovin ruskými výrobci a nedostatky při tvorbě vývozních harmonogramů. . V tomto ohledu musela společnost společně s ministerstvem průmyslu a energetiky Ruska přijmout rozhodnutí o snížení dříve plánovaného obratu Baltského potrubního systému (BPS).

Přes všeobecné schválení projektu je zdůvodnění návratnosti investice tak povrchní, že s sebou nese vysokou pravděpodobnost výrazné změny jeho nákladových parametrů. Jak je vidět, málokomu to vadí – vždyť projekt realizuje státní podnik v národních zájmech. Je třeba připomenout, že dříve, v roce 2002, mnohem efektivnější a ekonomicky životaschopnější schéma realizace projektu navrhla společnost Yukos, která v rámci společného podniku na paritním základě zamýšlela realizovat výstavbu za 2,5 miliard amerických dolarů, položením potrubí do Dadqingu, kde se nacházejí hlavní zpracovatelské závody.moc Číny. Dosud nebyla předložena žádná organizační a finanční alternativa k verzi navržené dříve Jukosem.

1. Zjevné chyby při územní výstavbě mezinárodních projektů související s momentálními rozhodnutími státu vyhovět komoditnímu trhu nejsou běžné, a tak takové případy vždy přitahují pozornost. V srpnu 2001 byl na Ukrajině otevřen ropovod Oděsa-Brody s kapacitou 14,5 milionů tun ropy ročně pro tranzit kaspické ropy do Evropy. Náklady na veřejné investice do výstavby činily 465,4 milionů $. Případ v mezinárodní praxi nemá obdoby – 3 roky bylo potrubí skutečně prázdné a od července 2004 ho ruské společnosti využívají v obráceném režimu (na sever). Pro roky 2004-2005 přepravila jen několik milionů tun ropy. Jako důvody odstávky byly uváděny strategické chybné výpočty – dříve plánovaný příliv surovin z Kaspického moře byl nakonec umístěn do potrubního systému OAO Transněfť a ceny ruské ropy ve střední Evropě se ukázaly být pro kupující výhodnější. Jak je nyní vidět, hodnocení efektivnosti výstavby plynovodu bylo řešeno povrchně z důvodu potřeby státu získat co nejdříve přístup k seriózním energetickým kanálům a zařízením v příznivém tržním prostředí.

Správnost tohoto předpokladu potvrzují odborníci. Podle prezidenta TNK-BP A. Gorodeckého bude „ropovod... fungovat v obráceném režimu, dokud nebude dokončena komplexní analýza nejúčinnějších možností jeho provozu... (a)... přímého provozu ropovod je možný po jeho dokončení...“<8>. Vyhlídky tohoto projektu nejsou dodnes jasné.

1. Jak již bylo zmíněno, environmentální a sociální porušování je u velkých mezinárodních projektů pozorováno poměrně často, což se u velké většiny takových projektů stalo chronickým (a téměř neřešitelným) nedostatkem. V některých případech se stávají docela pobuřujícími. Za nejzřetelnější příklad uveďme mezinárodní projekt Baku-Tbilisi-Ceyhan, a to navzdory komplementární povaze prohlášení, která mu adresují autoritativní zahraniční publikace. Je nepravděpodobné, že by spáchaná porušení způsobila zemím nenapravitelné škody; lze je částečně odůvodnit technickou náročností projektu a jeho kapitálovou náročností. Některé chyby však opakovaně ohrozily harmonogram projektu a ve svém důsledku vedly k výraznému nadhodnocení projektu. Možná i proto „nevydržela nervy“ známá italská banka Banca Intesa, která koncem roku 2004 oznámila prodej svého podílu v projektu. Dříve, v polovině roku 2004, ministerstvo ochrany životního prostředí a přírodních zdrojů Gruzie pozastavilo výstavbu na dva týdny, aby provedlo posouzení bezpečnosti. A ekologové vytvořili projekt Baku-Ceyhan Campaign, aby upozornili veřejnost na ekologické a sociální škody způsobené projektem. Efektivitu projektového řízení zkoumal Výbor pro obchod a průmysl britské Dolní sněmovny, který publikoval specializovanou zprávu o nekvalitním nátěru čtvrtiny potrubních spojů položených v Gruzii. Nejednoznačný je i rozsáhlý společenský efekt projektu, garantovaný investory po dobu jeho rozpočtování: vyhlídky na následné zaměstnávání personálu po provedení probíhajících prací na výstavbě příslušných úseků plynovodu jsou velmi vágní.<9>.

Podle britské společnosti BP je zprovoznění ropovodu naplánováno na polovinu roku 2006. Asimilované investice činily 2,7 ​​miliardy USD (z 3,6 miliardy USD). Stále však existuje riziko nedodržení lhůt pro zásobování potrubí surovinami v důsledku okolností vyšší moci: odpovídající náklady by mohly dosáhnout dalších 400 milionů dolarů. Vrátíme-li se k aktivitám britské společnosti, podotýkáme, že kolem jejího jména se již rozvinuly skandály způsobené porušením ekologie životního prostředí. Například, kvůli incidentu výbuchu Prudhoe Bay na Aljašce v roce 2003 byla společnosti uložena pokuta 716 000 $<10>. Další velká zahraniční společnost Total (která má v projektu rovněž podíl) byla jmenována v souvislosti s velkým vyšetřováním korupce proti jejím bývalým vedoucím pracovníkům.

V každém případě může být po uvedení zařízení do provozu poskytnuto úplnější posouzení činnosti iniciátora. Okolnosti, za kterých je projekt realizován, však stěží dovolují zaznamenat jeho vysokou propracovanost. A schopnost manažerů britské společnosti urovnat pomíjivé konflikty, včetně konfliktů s regionálními úřady ohledně přidělování dárcovských srážek a kompenzací, má „hodnotu zlata“.

Jak je vidět, adekvátnost prognózování mezinárodních projektů je výrazně zkreslena v důsledku působení faktorů, které mají daleko k ekonomickému charakteru. V mnoha případech je ekonomická a sociální výhodnost projektů nahrazena dodržováním národních zájmů, které jsou v důsledku nešikovnosti a nedomyšlených politických rozhodnutí stále více podkopávány. Na základě výše uvedených skutečností jsme nuceni konstatovat, že mezinárodní projekt se stále více stává hračkou ve sféře politických zájmů různých států a nikdo nemá zájem analyzovat jejich ekonomickou efektivitu.

1. Významný nesoulad mezi konečnými náklady projektu a jeho počátečním rozpočtem je systémové riziko, které závisí na mnoha důvodech; a je téměř nemožné přesně předpovědět komplexní účinek.
2. Pro světovou i ruskou ekonomiku je typický trvalý růst cen hlavních druhů materiálů používaných ve stavebnictví, především cementu a oceli. Růst cen stavebních materiálů a kovů je nejvýznamnějším a nejčastějším důvodem růstu nákladů na stavební projekty ve světě.
3. Hlavní důvody růstu cen stavebních materiálů v globální ekonomice jsou podle výzkumníků:

• růst cen ropy. Zvýšení nákladů na materiál v dopravě;
• stavební boom poháněný „největším staveništěm světa“ – Čínou, která spotřebuje více než 20 % světové produkce cementu, asi 30 % železné rudy, 25 % oceli;
• politická nestabilita ve světě.

A.E. Barinov