Ծրագրի իրականացման ընթացքում առաջացած խնդիրներ. Ծրագրի խնդիրների վերլուծություն: Ռազմարդյունաբերական համալիրի որոշ նախագծեր և դրանց թանկացման հանգամանքները

ՄԱՈՒ թիվ 1 միջնակարգ դպրոց,

Ծրագրի վրա աշխատելու դժվարություններ. Դրանց հաղթահարման ուղիները

Կարգախոսը (այս գործունեության).

«Վիճել, սխալվել, սխալվել,

բայց ի սեր Աստծո, մտածիր, և թեև

ծուռ, այո իրենք» նշանավոր գերման

դրամատուրգ և փիլիսոփա։

IN ժամանակակից դպրոցսովորում են տարբեր երեխաներ. Յուրաքանչյուր ուսանող ունի իր հետաքրքրությունները, ցանկությունները և կարողությունները: Չնայած դրան, ուսուցիչները պետք է բոլոր երեխաներին գիտելիքներ տան, սովորեցնեն նրանց շրջապատող աշխարհի իմացության հիմունքները և յուրաքանչյուր աշակերտի մեջ զարգացնեն համակողմանիորեն զարգացած անհատականություն, որն ունակ է ինքնորոշվելու և ինքնորոշվելու: Մեր օրերում բոլորը հասկանում են, որ դպրոցը պետք է ոչ այնքան գիտելիքների մի ամբողջություն փոխանցի աշակերտներին, այլ սովորեցնի, թե ինչպես օգտագործել այդ գիտելիքները կյանքի տարբեր խնդիրներ լուծելու համար: Պատահական չէ, որ հայտնի «Կրթություն կյանքի համար» կարգախոսը դադարել է արդիական լինել։ Ներկայումս այն կարող է փոխարինվել «Կրթություն ողջ կյանքի ընթացքում» կարգախոսով։ Դպրոցականի յուրաքանչյուր շրջանավարտ պետք է պատրաստ լինի նրան, որ նա ստիպված է լինելու սովորել ամբողջ կյանքում՝ սովորել նոր նյութեր, նոր սարքավորումներ, աշխատանքային նոր տեխնոլոգիաներ, կատարելագործել իր հմտությունները, ստանալ լրացուցիչ կրթություն (7):

IN վերջին տարիներըՆերքին դպրոցում, կապված նոր դաշնային պետական ​​կրթական ստանդարտին անցնելու հետ, կա նախագծի մեթոդի հանրահռչակման ալիք, որը սկզբունքորեն նոր չէ համաշխարհային մանկավարժական պրակտիկայում, բայց լիովին համապատասխանում է ռուսական կրթության ժամանակակից սկզբունքներին. հմտությունների վրա հիմնված, անհատականության վրա հիմնված մոտեցումներ վերապատրաստման և կրթության, դպրոցականի սուբյեկտիվությունը գիտելիքների ձեռքբերման գործընթացում:

Ներկայումս բազմաթիվ ուսուցիչների գործնական փորձը, հոգեբանական և մանկավարժական հետազոտությունները համոզիչ կերպով ապացուցել են տարրական դպրոցականների հետ աշխատելու նախագծային մեթոդի կիրառման հնարավորությունը, դրա համընդհանուրությունը և համատեղելիությունը տարբեր կրթական համակարգերի հետ: Հրապարակումները և այլն արտացոլում են տարրական դպրոցի աշակերտների համար նախագծային գործունեության հարուստ զարգացման ներուժը, դրա դրական ազդեցությունը տարրական դպրոցի աշակերտի մոտիվացիոն, ճանաչողական, հաղորդակցական և հուզական ոլորտների վրա:

Այնուամենայնիվ, չնայած իր աճող ժողովրդականությանը և անհերքելի առավելություններին, նախագծի մեթոդը դեռ չի գտել իր պատշաճ բաշխումը դպրոցական կրթության սկզբնական մակարդակում: Իմ կարծիքով, դա պայմանավորված է մի կողմից ուսուցիչների, մյուս կողմից՝ աշակերտների կողմից նախագծային մեթոդի իրականացման չցանկանալու պատճառով։

Ես պարզեցի, թե ինչպես է իրավիճակը իմ դպրոցում նախագծային մեթոդի կիրառման պրակտիկայի հետ՝ հարցում անցկացնելով ուսուցիչների միջև: Հարցվածներ -20 հոգի

Հարց տրվեց. «Ձեր աշխատանքում կիրառո՞ւմ եք նախագծի մեթոդը»:

Դասընթացի ժամանակ՝ 70%-ն այս կամ այն ​​չափով օգտագործվում է դասերին, քանի որ դա անհրաժեշտություն է։

Դպրոցական ժամերից հետո՝ 50%, բայց անկանոն

Եվ հարցվածների միայն 2%-ն է դրական պատասխան տվել նախագծային գործունեությունն իրենց աշխատանքում պարբերաբար օգտագործելու մասին:

Որո՞նք են ձախողման պատճառները: Փորձենք դա պարզել:

Ծրագրի մեթոդը օգտագործող ուսուցիչները կարող են դժվարությունների հանդիպել, ինչպես տեսնում ենք, դրա իրականացման բոլոր փուլերում:

Առաջին դժվարությունը

Նախագծման ընթացքում պետք է լուծվի դպրոցականների համար անձնապես նշանակալի խնդիր, որը ձևակերպվում է ուսանողների կողմից. Գործնականում ուսուցիչները հաճախ իրենք են անվանում: Այնուամենայնիվ, պետք է հաշվի առնել, որ տարրական դասարաններում երեխաների համար դժվար է ինքնուրույն բացահայտել խնդիրը՝ ելնելով ուսումնական թեմայից։ Դա անելու համար նպատակահարմար է առաջնորդել նրանց խնդիրը ձևակերպելու առաջատար հարցերով:

Երկրորդ դժվարությունը

Հաջորդ դժվարությունը նպատակադրման փուլի կազմակերպումն է։ Ամենից հաճախ նպատակները հստակ ձևակերպված չեն։ Ուսանողների մոտ այս հմտությունները զարգացնելու համար կարող եք օգտագործել «Նպատակների ծառ» տեխնիկան և SMART մեթոդը՝ կոնկրետ, իրատեսական և հասանելի նպատակ դնելու համար:

Երրորդ դժվարություն

Ծրագրի գործունեության երրորդ փուլում՝ վարկածներ առաջ քաշելը, միշտ չէ, որ հաջողվում է հնարավորինս շատ գաղափարներ առաջ քաշել: Մտքերի փոթորիկը միշտ չէ, որ լավ է ընթանում:Հաճախ ուսուցիչները լիովին չեն հասկանում դրա նպատակը, այն է՝ հնարավորինս շատ գաղափարներ առաջ քաշել: «Կողային մտածողություն» գրքի հեղինակ Էդվարդ դե Բոնոն զգուշացնում է, որ այս փուլում չպետք է քննադատել պատասխանները /2/։ Ի վերջո, քննադատելով՝ մենք պարտվելու վտանգի ենք ենթարկում։ Վարկածները պետք է վերլուծվեն և ընտրվեն միայն ուղեղային գրոհի նիստից հետո, այլ ոչ թե ուղեղի գրոհի ժամանակ:

Չորրորդ դժվարություն

Դա կայանում է նրանում, որ ուսանողները չեն կարողանում ծրագրի պլանավորման փուլում կազմել գործունեության ծրագիր: Տ. Լազարև, զարգացման տնօրեն; թրեյներ-խորհրդատու, մոդերատոր, Պետրազավոդսկի պետական ​​համալսարանի փորձագետ: «Նախագծի մեթոդ. օգտագործման սխալներ» հոդվածում մատնանշում է հետևյալ բնորոշ սխալները, որոնք հանդիպում են դպրոցի նախագծերի պլանները վերլուծելիս. գործունեության իրականացման և ծրագրի վրա աշխատանքի ժամանակացույցի բացակայություն. անհրաժեշտ ռեսուրսների որոշում «աչքով». ժամանակի և աշխատանքի միջոցով ռեսուրսների բաշխման բացակայություն, պլանի կետերի իրականացման համար օբյեկտիվ չափանիշների չկիրառում. ծրագրի հնարավոր ռիսկերի վերլուծության բացակայությունը: Ուսուցիչը պետք է սովորեցնի ուսանողներին համեմատել նպատակներն ու խնդիրները, մշակել նպատակին հասնելու գործողությունների ժամանակացույց, բացահայտել ռեսուրսները, որոշել պլանի այս կամ այն ​​կետը ավարտելու ժամանակը, սահմանել ծրագրի ընթացիկ, միջանկյալ և վերջնական մոնիտորինգի ժամանակը: . Պլանավորման հիմնական հմտությունները զարգացնելու համար կարող եք օգտվել կանոնավոր դասերից: Ռուսաց լեզվի և գրական ընթերցանության ժամերին առաջարկեք գրել տեքստի վերապատմման պլան, շարադրության պլան: Մաթեմատիկայի դասերին առաջադրանք տվեք, գրեք խնդրի լուծման ծրագիր։

Հինգերորդ դժվարություն

Հաջորդ դժվարությունը. Այն, ինչ կարող է բախվել ուսուցիչը, երեխաների համագործակցությամբ աշխատելու անկարողությունն է: Դրա համար կան տարբեր հոգեբանական խաղեր և վարժություններ, օրինակ՝ «Տրիո», «Սիամական երկվորյակներ» և այլն /5/

Վեցերորդ դժվարություն

Ծրագրի գործունեության հաջորդ փուլում՝ ծրագրի իրականացումը, ուսուցիչները հաճախ հանդիպում են աշակերտների մոտ տեղեկատվական հմտությունների բացակայության կամ անբավարար մակարդակի հետ: Չէ՞ որ նրանք պետք է կարողանան ոչ միայն գտնել անհրաժեշտ նյութը մի քանի աղբյուրներից, այլեւ կարողանան վերլուծել այն ու ընտրություն կատարել։ Ուսուցիչը պետք է կիրառի այս հմտությունը դասարանում: Բացի այդ, այս փուլում շատ ուսուցիչներ օգտագործում են հիշեցումներ, օրինակ՝ «Աշակերտների համար գրադարանում տեղեկատվություն փնտրելու կանոններ», «Գրական աղբյուրների հետ աշխատանք» և այլն։

Յոթերորդ դժվարություն

Ներկայացման փուլում, երբ ուսանողները ներկայացնում են իրենց գործունեության արդյունքը, ուսուցիչը պետք է ձեռնպահ մնա դատելուց: Այստեղ նա միայն դիտորդ է։ Շատ ուսուցիչներ մոռանում են այս մասին և ավարտում նախագիծը ներկայացմամբ: Այնուամենայնիվ, ինքնուրույն աշխատելու կարողությունը զարգացնելու համար կարևոր է սովորեցնել աշակերտին արտացոլում: Նախագծային գործունեության ընթացքը և արդյունքը գնահատելու համար ուսանողները կարող են օգնել հարցերին /1/.

Ի՞նչ ենք մենք արել։ Ինչպե՞ս դա արեցինք։ Ինչու՞ մենք դա արեցինք: Ի՞նչ հմտություններ էին անհրաժեշտ դրա համար: Ի՞նչ փորձ ձեռք բերեց յուրաքանչյուրը անհատապես և խմբով:

Ի՞նչ ենք մենք արել։ (Հարցն օգնում է ուսանողներին հիշել ամբողջ նախագծի ընթացքը սկզբից մինչև վերջ):

Ինչպե՞ս դա արեցինք։ (Ուսանողները վերլուծում են խնդիրները, դրանց լուծման մեթոդները, դժվարությունները, անհաջողությունները, հետաքրքիր բացահայտումները և ինքնաբուխ մտքերը):

Ինչու՞ մենք դա արեցինք: (Հարցը խրախուսում է ուսանողներին գնահատել նախագծի նպատակները, անհատական ​​առաջադրանքների առավելություններն ու նշանակությունը և նախագիծն ամբողջությամբ):

Ի՞նչ հմտություններ էին անհրաժեշտ դրա համար: (Հարցն օգնում է գնահատել ծրագրի արդյունքում ձեռք բերած հմտությունները: Ուսանողները հասկանում են, որ նախագիծը պահանջում է ոչ միայն լավ լեզվական հմտություններ, այլ նաև կազմակերպչական հմտություններ, թիմում աշխատելու և հանձնարարվածի համար պատասխանատու լինելու կարողություն: առաջադրանք.)

Ի՞նչ դերեր ենք ստանձնել նախագծի վրա աշխատելիս:

(Երբ ուսանողները քննարկում են այս հարցը, նրանք նշում են, որ այս նախագիծը պահանջում էր օգտագործել տարբեր դերեր՝ նկարիչ, դեկորատոր, էքսկուրսավար և այլն):

Ի՞նչ փորձ ենք մենք ձեռք բերել անհատապես և խմբով: (Ուսանողները գնահատում են առանձին ուսանողների իրավասությունն ու անորոշությունը, կիսվում են իրենց մտքերով և հույզերով, գնահատում են խմբի օգնությունն ու աջակցությունը: Շատերն իրենց համար բացահայտում են անում. Ուսանողները համոզված են, որ նախագիծը ակտիվացնում է բոլորի թաքնված ռեզերվները, ինչը նույնպես նպաստում է հաջողությանը։)

Ինքն արտացոլման նման պարամետրերը հնարավորություն են տալիս վերլուծել ոչ միայն վերջնական, այլև միջանկյալ արդյունքները, գիտակցել նպատակի ընտրության ճիշտությունը, աշխատանքի մեթոդների համապատասխանությունը սահմանված նպատակին, աշխատանքի օպտիմալ տեմպը և իրականացումը: աշխատանքային պլան։

Ութերորդ դժվարություն

Այսպիսով, ներկայացման երկու հիմնական խնդիրները խոսքն ու կանոնակարգն են։ Շատ կարևոր է երեխաներին սովորեցնել ընտրել ամենակարևորը, արտահայտել իրենց մտքերը կարճ և հստակ։ Ավելի լավ է, եթե ներկայացման տեքստը գրված լինի ռեֆերատների տեսքով: Սա թույլ կտա էջից չկարդալ ամեն ինչ, այլ միայն ստուգել հիմնական մտքերը և ոչինչ բաց չթողնել: Ելույթի ընթացքում անհրաժեշտ է հետևել լսարանի ժամանակին և արձագանքին։ Ներկայացման ընթացքում նախագծի հեղինակը կարող է ստիպված լինել պատասխանել հանրության հարցերին: Դուք պետք է պատրաստ լինեք դրան:

Իններորդ դժվարություն

Այսպիսով, նախագծային մեթոդը օգտագործող ուսուցիչները կարող են դժվարությունների հանդիպել նախագծային գործունեության բոլոր փուլերում: Այնուամենայնիվ, այս բոլոր դժվարությունները հաղթահարելի են, եթե առարկա-առարկա հարաբերությունները չփոխարինենք առարկա-օբյեկտով, եթե ուսուցիչը տեղեկատվական վերահսկման գործառույթից աստիճանաբար անցնի խորհրդատվական-համակարգող գործառույթի, եթե նրա կազմակերպած նախագծային գործունեությունը օրգանապես ինտեգրված է: դասավանդման և ուսումնական գործընթացի մեջ և պատահական, էպիզոդիկ երևույթ չէ: Ի վերջո, դուք կարող եք զարգացնել հմտություններ նախագծային գործունեության մեջ կանոնավոր դասերի ժամանակ:

Այս առումով (բ.գ.թ., Մոսկվայի Բաց կրթության ինստիտուտի կրթության զարգացման մեթոդների և տեղեկատվական աջակցության լաբորատորիայի վարիչ) առանձնացնում է դասերի երեք տեսակ.

Առաջին տեսակը նախագծային դաս է, որը ներառում է կամ ամբողջությամբ բաղկացած է նախագծի վրա կատարված աշխատանքից:

Երկրորդ տեսակը դաս է, որում եռակի դիդակտիկ նպատակ է դրվում ոչ միայն այս կամ այն ​​առարկայի բովանդակության յուրացման, այլև նախագծի հմտությունների հետ կապված ունիվերսալ հմտությունների ձևավորման և զարգացման վերաբերյալ: Սա կարող է լինել գործնական պարապմունքների անցկացում, որը ներառում է ուսանողների մասնակի անկախ գործունեություն: Նման պարապմունքներն ուղղված են ինչպես նախագծային գործունեության զարգացմանը, այնպես էլ ձեռք բերված առարկայական տեսական և գործնական գիտելիքների համախմբմանը:

Երրորդ տեսակը դաս է, որում, բացի առարկայական բովանդակության յուրացումից, տեղի է ունենում առարկայական հմտությունների փոխանցում հանրակրթական և համընդհանուրի։ Այս դասերը թույլ են տալիս մի կողմից տարր առ տարր ձևավորել նախագծային գործողությունները, մյուս կողմից՝ ակտիվացնել ուսանողների ճանաչողական գործունեությունը տվյալ առարկայից:

Ուսուցման նպատակներին հասնելու համար մենք հավատարիմ ենք ընդհանուր դիդակտիկ և մեթոդական սկզբունքներին: Նույն սկզբունքները գործում են նախագծային գործունեության մեջ:

Դրանք որոշվել են մեր հայրենի գիտնականների կողմից.

ü Խնդիրների լուծման սկզբունքը.

ü Քայլ առ քայլ, հետադարձ կապի, արտադրողականության և սիբիրյան սկզբունքները

ü կողմնորոշման սկզբունքը դեպի պրոքսիմալ զարգացման գոտի, համատեղ գործունեության սկզբունքը.

Հրավիրում ենք ձեր կարծիքը հայտնելու նախագծային միջոցառումների կազմակերպման խնդրի վերաբերյալ ուսումնական ժամերին և դրանից հետո։

1. Ձեր աշխատանքում կիրառու՞մ եք նախագծի մեթոդը:

Սովորական ժամերին՝ այո, ոչ

Դպրոցական ժամերից հետո՝ այո, ոչ

Դպրոցական ժամերին և դրանից հետո՝ այո, ոչ

2. Եթե բացասական եք պատասխանել, ապա ի՞նչն է ձեզ խանգարում օգտագործել նախագծի մեթոդը:

Ես լսել եմ նախագծի մեթոդի մասին, բայց երբեք չեմ օգտագործել այն;

Դասարանում նախապատրաստվելու և նախագծային գործողություններն իրականացնելու համար ժամանակի բացակայությունը խոչընդոտ է.

Մենք փորձեցինք օգտագործել նախագծի մեթոդը, բայց չհաջողվեց.

Աշակերտները նախագիծը ավարտին հասցրին առանց ոգևորության, ասես սովորական աշխատանք լիներ.

Թեմայի ընտրության դժվարություն;

Նպատակների և խնդիրների սահմանում;

Վարկածների և ենթադրությունների առաջադրում;

Գործնական մասի անցկացում` հետազոտություն, փորձեր;

Պաշտպանության նախապատրաստում և հարցերի պատասխաններ:

Այլ _________________________________________________

Շնորհակալություն համագործակցության համար!

Հավելված 2

ԱՂՅՈՒՍԱԿ 1 Դժվարություններ և դրանց հաղթահարման ուղիներ

Հավելված 3

Աղյուսակ 2 Անհատական ​​և խմբային նախագծերի առավելություններն ու թերությունները:

Հավելված 4

Աղյուսակ 3 «Հարց և պատասխան» Ուսանողների կողմից ձեր նախագծի պլանի մշակում

Այս հարցերը տվեք ձեր մենթիին, և դուք կսովորեցնեք նրան պլանավորել իր գործունեությունը (և ոչ միայն նախագծային): Լավ ծրագիրն արդեն գործի կեսն է:

Շարունակություն

Ծրագրի կառավարման մեջ առկա գործառույթներից որևէ մեկի կառավարումը անհրաժեշտություն է ստեղծում աշխատանքի ընթացքում, իսկ մեծ նախագծեր իրականացնելիս հաշվի առնել հարյուրավոր գործոններ և պարամետրեր: Ծրագրի կառավարման համակարգը թույլ է տալիս համակարգել բոլոր ընթացակարգերը և տալ դրանց նպատակասլացություն: Հետևաբար, ցանկացած ծրագրի կառավարում դիտվում է որպես ինտեգրված գործընթաց՝ հսկայական քանակությամբ փոխհարաբերություններով

Հաշվի առնելով վերը բերված բոլոր տեղեկությունները, մենք կարող ենք բացահայտել հիմնական խնդիրները, որոնք առաջանում են ծրագրի կառավարման գործունեության իրականացման ընթացքում: Պետք է հասկանալ, թե ինչու որոշ նախագծեր, որոնցում ներգրավված են որակյալ մասնագետներ, ավարտվում են ձախողմամբ, մինչդեռ դրանց մեծ մասը գերազանցում է իրականացման բոլոր թույլատրելի ժամկետները և ի սկզբանե հատկացված ռեսուրսների ծավալը:

Նախագծի նպատակը. Շատ հաճախ այնպիսի իրավիճակ է առաջանում, երբ ընկերության ղեկավարությունը, սկսելով նախագծի իրականացումը, կամ ամբողջությամբ չի հասկանում, թե ինչու է նախագիծը սկսվում և ինչ նպատակներ է հետապնդում, կամ իսպառ բացակայում է այդ ըմբռնումից: Մարդկային բնույթը, զուգակցված նրան տրված պաշտոնի հետ, հուշում է, որ նա հիանալի գիտի իրենց կողմից իրականացվող գործունեության նպատակը, բայց 90% դեպքերում ղեկավարները չեն հասկանում նախագծերի նպատակը: Շատ հաճախ «Ինչու՞ է անհրաժեշտ նախագիծը» հարցը: մենեջերները սխալ են պատասխանում, օրինակ՝ «նոր արտադրամաս կառուցիր», բայց ոչ ոք չի ասում, թե ինչու է պետք այս արտադրամասը։

Երբեմն, երբ նախաձեռնողներն իրենց համար կոնկրետ նպատակներ են դնում, դրանք հստակ չեն ներկայացնում իրականացման գործընթացի բոլոր մասնակիցներին: Ամենևին էլ զարմանալի չէ, որ աշխատանքի ընթացքում ծրագրի թիմը կարող է շեղվել սկզբնական առաջադրանքից՝ շարժվելով այլ ուղղությամբ։

Ծրագրի բյուջե. Ծրագիրն իրականացնելիս առանցքային խնդիրներից մեկը նախագիծը գնահատելու և դրա համար հատկացվող բյուջեի մասին պատկերացումների բացակայությունն է: Շատ հաճախ առաջնորդներն ու ղեկավարները շփոթում են «գնահատում» և «ձևավորում» հասկացությունները: Գնահատումը թույլ է տալիս արդյունք ստանալու համար հաշվի առնել հսկայական թվով սուբյեկտիվ գործոններ։

Եթե ​​ընկերությունը բյուջե է հատկացնում առանց այն նախապես գնահատելու, ապա 90%-ի դեպքում այդ բյուջեն կարող է չափազանց ցածր լինել, և դրա շրջանակներում անհնար կլինի հասնել իր նպատակներին։ Բյուջեի ձևավորման հետ կապված խնդիրը շատ սուր է և իրավասու լուծում է պահանջում։ Անբավարար բյուջեի հետևանքը կարող է լինել այլ բնույթի խնդիրների ի հայտ գալը։ Փոքր բյուջեն հանգեցնում է մեծ ծախսերի, քանի որ դրա վրա մշտական ​​ճնշում կա։ Իրականացման ընթացքում ժամանակակից սարքավորումների, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և այլ գործիքների օգտագործման անհրաժեշտությունը՝ այս ամենը չի բավարարվի։ Այս մոտեցումը կազդի աշխատակիցների մոտիվացիայի, նրանց ընդհանուր հոգեբանական տրամադրության վրա, ինչն ի վերջո կհանգեցնի աշխատանքի արդյունավետության նվազմանը, իսկ որոշ դեպքերում՝ լրացուցիչ ծախսերի։

Իրականացման ժամկետները. Ծրագրի հաջող իրականացման հիմքերից մեկը սահմանված ժամկետների խստիվ պահպանումն է: Աշխատանքի ավարտը համաձայնեցված ժամկետում կարող է նվազեցնել բոլոր տեսակի բացասական երեւույթները իրականացման ընթացքում:

Հաճախ սկզբնական փուլում թիմը կարծում է, որ դեռ շատ ժամանակ ունի, և որոշ կարճաժամկետ ուշացումներ չեն ազդի վերջնական արդյունքի վրա և հեշտությամբ կփոխհատուցվեն: Սակայն դա հնարավոր է անել միայն վերջնական փուլում՝ լրացուցիչ բյուջետային միջոցների ներգրավմամբ։ Բացի այդ, նախագիծը կարող է դուրս գալ ժամկետների սահմաններից, ինչը ենթադրում է նոր ծախսեր, հաճախորդների դժգոհություն, այն արագ ավարտելու փորձ և, որպես հետևանք, վերջնական արտադրանքի վատ որակ:

Եկեք նշենք ամենակարևոր պատճառները, որոնք ազդում են այս երևույթի առաջացման վրա.

• Անորոշ նպատակները և ռիսկային երևույթների վերլուծության բացակայությունը թույլ չեն տալիս ճշգրիտ կանխատեսել նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ բյուջեն.
• Այն գաղափարը, որ դեռ բավական ժամանակ կա, որը սնուցվում է այն համոզմունքով, որ ղեկավարները կամ ծրագրի ղեկավարը իրավիճակը վերահսկում են, հանգեցնում է լրացուցիչ ծախսերի և ժամկետների երկարացման.
• Որոշ մենեջերներ չափում են իրենց աշխատակիցների իրավասությունը՝ հիմնվելով իրենց կատարողականի վրա, ինչը հանգեցնում է կատարման ժամկետների պլանավորման ժամանակ սխալների, ինչպես նաև ենթակաների ինքնագնահատականի գերագնահատմանը.
• Հաճախ աշխատանքի համընկնման փուլերը հանգեցնում են աշխատանքի արդյունավետության նվազմանը` ճշգրտումներ կատարելու մշտական ​​անհրաժեշտության պատճառով.
• Աշխատանքը ժամանակին ավարտելու անհրաժեշտությունը հանգեցնում է նրան, որ ծրագրի թիմը ցանկանում է հնարավորինս արագ ազատվել նախագծից: Սա հանգեցնում է որակյալ արտադրանքի ձեռքբերումից անցում դեպի անցողիկ էֆեկտ՝ հաճախորդին համոզելու համար, որ բոլոր աշխատանքներն իրականացվում են մշակված պլանի համաձայն.
• Առկա ռեսուրսների չափից ավելի սպառումը, օրինակ, ենթապայմանագրեր կնքելիս առաջացնում է վերջնական արտադրանքի ինքնարժեքի բարձրացում և ժամկետների երկարացում.
• Թիմի բոլոր անդամների մոտիվացիան նվազում է այն նախագծերում, որտեղ նպատակները չափազանց բարդ են և երկիմաստ: Սա հանգեցնում է ընդհանուր կատարողականի նվազմանը:

Աշխատանքային ռեսուրսներ. Աշխատանքային ռեսուրսներն օգտագործելիս շատ հարցեր են ծագում, որոնցից գլխավորն այն է, թե ինչու են գործընթացի որոշ մասնակիցներ բացարձակ անտարբեր նախագծային թիմի առջեւ ծառացած նպատակների նկատմամբ, մինչդեռ ղեկավարները փորձում են լուծել խնդիրները՝ չխնայելով ոչ ջանք ու ժամանակ: Աշխատակիցը կարևոր ռեսուրս է ցանկացած նախագծային գործունեության մեջ, քանի որ աշխատողներն են, ովքեր մշակում են բոլոր այլ տեսակի ռեսուրսները: Բայց աշխատողներին նկարագրելու համար «ռեսուրս» տերմինի օգտագործումը ղեկավարներին տալիս է այն գաղափարը, որ ենթակաները պետք է, ըստ պահանջի, սկսեն ցանկացած առաջադրանք՝ այն ավարտելու համար անհրաժեշտ իրավասությամբ: Շատ հաճախ այնպիսի իրավիճակ է առաջանում, երբ մենեջերը և կատարողը ցանկանում են կատարողին համարել միայն ռեսուրս. սա վերացնում է գործընթացի մյուս մասնակիցների բարդությունների և խնդիրների մեջ խորանալու անհրաժեշտությունը: Այն նախագծերում, որոնք հիմնված են մարդկային ռեսուրսների օգտագործման վրա, և որտեղ հաշվի չեն առնվում թիմի յուրաքանչյուր անդամի անհատական ​​առանձնահատկությունները, սոցիալական բաղադրիչները և վարքի մշակույթը, առաջանում են մեծ խնդիրներ, որոնք հանգեցնում են փլուզման։

Կազմակերպչական կառուցվածքը. Ցանկացած նախագիծ գտնվում է ընկերության ղեկավարության ներքո, որի կազմակերպչական կառուցվածքը հսկայական ազդեցություն ունի ինչպես իրականացման գործընթացի, այնպես էլ ողջ միջոցառման հաջողության վրա:

Ներկայում տեղական կազմակերպություններում սովորական է ծրագրի իրականացման գործառույթին ուղղված մոտեցումը. այն երբեմն կոչվում է կառուցվածքային մոտեցում: Այս մոտեցման հիմքում ընկած է գործառույթների բաժանումը առանձին, փոքր հատվածների, ինչպես նաև նախագծի մասնակիցների նեղ մասնագիտացումը։

Կառուցվածքային մոտեցման մեջ հիմնական որոշումները վերաբերում էին միայն ծրագրի թիմի անդամների միջև պաշտոնների և լիազորությունների բաշխմանը, այսինքն՝ այս մոտեցումը ուղղահայաց կառույց էր, որն իրականացնում է վարչական և ուժային փոխազդեցություններ: IN ժամանակակից աշխարհԱյս մոտեցումը, հատկապես այն մասում, որտեղ մենք խոսում ենք նախագծերի կառավարման մասին, չափազանց հին է և նեղ կենտրոնացված է, քանի որ ընկերությունում իշխանության սահմանումն այժմ լուրջ վերափոխումների է ենթարկվում: Այժմ կառուցվածքային ստորաբաժանումների վարքագծի վրա ազդում են ոչ միայն կառավարման թիմերը, այլև գերատեսչությունների միջև հորիզոնական հարաբերությունները:

Ցանկացած նախագիծ, որը միանվագ գործողությունների համալիր է, բնութագրվում է հստակ սահմանված նպատակի առկայությամբ, ապագայում բարձր անորոշությամբ, սահմանափակ ռեսուրսներով, աշխատանքի կատարման ընթացքում ռիսկերի առկայությամբ և իրականացման ժամկետների առկայությամբ: Նախադրված նպատակներին հասնելը թիմից պահանջում է գրագետ և արդյունավետ համակարգում:

Բայց երբ ուսումնասիրում է կազմակերպչական կառուցվածքի համապատասխանությունը ծրագրի մասնակիցների միջև ձևավորված հաղորդակցությունների համակարգին և արտաքին միջավայրի կողմից պարտադրված պահանջներին, դա ցույց է տալիս, որ ծրագրի կառավարման գործառույթին ուղղված մոտեցումն անարդյունավետ է:

Ներկայումս գործընթացի վրա հիմնված մոտեցումը, որն ուղղված է նոր կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցմանը, հսկայական ժողովրդականություն է ձեռք բերել: Այն հիմնված է կառավարման գործընթացի հետևյալ սահմանման վրա. դա կրկնվող գործառույթների մի շարք է, որոնք մուտքագրված նյութը, որը տեղեկատվություն է, վերածում են վերջնական արտադրանքի (ապրանքի կամ ծառայության)՝ հիմնվելով մինչև ծրագրի մեկնարկը հաստատված կանոնների վրա: նախագիծը։ Գործընթացի մոտեցումը հիմնված է ուղղահայաց կառավարման կառուցվածքից հորիզոնականին անցնելու վրա:

Քանի որ ցանկացած ձեռնարկության գործունեությունը ինտեգրված և փոխկապակցված գործընթաց է, գործընթացային մոտեցման ներդրումը ենթադրում է գործունեության կառավարում, այլ ոչ թե ֆունկցիոնալ մոտեցումը բնութագրող կառուցվածք, որը երկար ժամանակ մնում էր հիմնական մոտեցումը ներքին բիզնեսի ոլորտում:

Գործընթացի մոտեցումը թույլ է տալիս.

• Արագ հարմարվել ցանկացած փոփոխության (ներքին և արտաքին), քանի որ շատ ավելի դժվար է կատարել գործառույթներ, որոնց միջև կապ չկա.
• Նպատակ դրեք ծրագրի բոլոր մասնակիցներին հասնել իրենց նպատակներին: Ֆունկցիոնալ մոտեցման մեջ բոլորը ձգտում են բավարարել ղեկավարի կարիքներն ու ցանկությունները.
• Նվազեցրեք ծախսերը, քանի որ գործընթացի մոտեցումը արդյունավետորեն խուսափում է գործառույթների կրկնօրինակումից և լրացուցիչ ծախսերից:

Անցնենք ընկերությունում գործընթացային մոտեցման ներդրման ընթացքում ձեռք բերված որոշ արդյունքների դիտարկմանը.

• Ծրագրի իրականացման ժամկետը կրճատվում է` միաժամանակ բարելավելով ստացված արտադրանքի որակը, քանի որ կարիք չկա տեղեկատվության ուղղահայաց փոխանցման մի բաժնից մյուսը.
• Հնարավոր է գնահատել որոշակի գործառույթների արդյունավետությունը՝ որպես ամբողջություն գործընթացի արդյունավետության տեսանկյունից.
• Վերջնական արդյունքը համաձայնեցվում է տարբեր փուլերում պատվիրատուի և կապալառուի միջև.
• Վերջնական արտադրանքի մշակման և արտադրության ծախսերը զգալիորեն կրճատվում են, ինչը դրականորեն է ազդում ապրանքի կամ ծառայության վերջնական արժեքի վրա.
• Գործընթացային մոտեցման ներդրումը թույլ է տալիս ստեղծել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ՝ հիմնվելով դրա ձեռքբերումների վրա. որքան բարձր է արդյունքը, այնքան մեծ է պարգևը:

Գործընթացային մոտեցումն ավելի ճկուն է դարձնում կառավարման համակարգը, որը կենտրոնացած է գործընթացի անընդհատ օպտիմալացման և վերջնական արդյունքի որակի բարելավման, ծախսերի կրճատման և հաճախորդի կարիքների ու ցանկությունների բավարարման վրա:

Նախկինում համարվում էր, որ ծրագրի կառավարման փորձը հիմնականում անընդհանուրացված է, քանի որ յուրաքանչյուր նախագիծ եզակի է, և, որպես հետևանք, քիչ ուշադրություն է դարձվում «խնդիրների լուծման» ոլորտին: Բայց աստիճանաբար պարզ է դառնում, որ խնդիրների կառավարումը ծրագրի հաջողության հիմնական բաղադրիչն է. խնդիրները պետք է լուծվեն, հակառակ դեպքում առաջընթացը կդանդաղի, և նախագիծը կտուժի:

Կուտակված փորձը թույլ է տալիս ստեղծել խնդիրների լուծման կոնկրետ ալգորիթմ՝ բաղկացած հաջորդական քայլերից։

Ալգորիթմ «Խնդիրների լուծում»

Ճանաչելով խնդիրը

Առաջին հերթին անհրաժեշտ է պատասխանել հետևյալ հարցերին. ախտանիշը կապված է առկա խնդրի հետ. կարո՞ղ է ախտանիշը համակցվել տվյալ պահին տեղի ունեցող ինչ-որ բանի հետ. ինչ են բնավորության գծերըԽնդիրներ; ինչ առաջնահերթություն պետք է տրվի դրան. ինչ անել առաջին հերթին խնդրի հետ:

Խնդրի վերլուծություն

Դա արվում է ուղղակի դիտարկումների, հարցազրույցների, փաստաթղթերի վերանայման և հանդիպումների համակցությամբ: Տեղեկատվություն հավաքելիս միշտ չէ, որ նպատակահարմար է ուշադրություն հրավիրել խնդրի վրա. խորհուրդ է տրվում խոսել ախտանիշների և հնարավոր գործողությունների մասին: Խորհուրդ է տրվում սկսել այն աշխատակցից, ով առաջարկել է բարելավումը, հավաքել որքան հնարավոր է շատ տեղեկատվություն, որոշել խնդրի կատեգորիան, տալ դրա մեկնաբանությունը՝ պահպանողականից մինչև արմատական ​​և կենտրոնանալ գործողությունների վրա:

Այլընտրանքների սահմանում

1. Ոչինչ չանել;
2. վերակառուցել նախագիծը առանց նոր ռեսուրսների.
3. ավելացնել ռեսուրսներ խնդիրը լուծելու համար՝ անկախ ծախսերից.
4. ռեսուրսների վերաբաշխում ծրագրի թիմի ներսում.
5. հեռացնել ռեսուրսները նախագծից;
6. ընդլայնել ծրագրի շրջանակը և/կամ նպատակը.
7. նեղացնել ծրագրի շրջանակը և/կամ նպատակը.
8. լուծել խնդիր նախագծից դուրս;
9. փոխել նախագծում աշխատանքի տեխնոլոգիան.

Ընդունեք խնդրի լուծումը

Այս համատեքստում գործողությունները սովորաբար ներառում են կամ քաղաքականություն կամ փոփոխություններ պլանների և ռեսուրսների պայմանավորվածությունների մեջ: Լուծումը ընտրվելուց և գործողությունները որոշելուց հետո բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է տեղեկացված լինի խնդրի և առաջարկվող մոտեցման մասին:

Որոշման և գործողության հայտարարություն

Խնդիրը լուծելու որոշման հետ միաժամանակ։

Գործողությունների ձեռնարկում

Գործողությունները պետք է կատարվեն միաժամանակ. եթե դա անես հաջորդաբար, հին և նորի «հիբրիդը» որոշ ժամանակ գոյություն կունենա:

Կատարման ստուգում և վերահսկում

Գործողությունների և որոշումների արդյունքները պետք է ի հայտ գան դրանց իրականացումից անմիջապես հետո: Դա անելու համար դուք պետք է պատասխանեք հարցերին. «հիվանդությունը» բուժվե՞լ է, թե՞ միայն դրա ախտանիշները. արդյո՞ք որոշումների ենթամթերքները նոր խնդիրներ են ստեղծում. կա՞ն արդյոք լրացուցիչ ոլորտներ, որտեղ այս քայլերը կարող են կիրառվել և լուծումներ՝ առանց լրացուցիչ ջանքերի:

Գործնական օգտագործման համար մենք կարող ենք առաջարկել մանրամասների երեք տարբեր մակարդակ՝ առաջացող խնդիրների կառուցվածքի և վերլուծության համար.

• խնդրի ձևակերպում և հնարավոր հետևանքներ;
• առանձնացնելով կոնկրետ խնդրահարույց ոլորտները և վերահսկելով հնարավոր դժվարությունները.
• խնդիրների կառուցվածքը և դրանց լուծման հնարավոր ուղիները:

Այս մեթոդներից յուրաքանչյուրն ունի և՛ առավելություններ, և՛ թերություններ: Գործնականում դրանց ցանկացած համադրություն հնարավոր է։ Հիմնական բանը գիտակցելն է. խնդիրները կարելի է կառուցվածքային և վերլուծել՝ օգտագործելով որոշակի ալգորիթմներ: Ստորև բերված են տարբեր ձևերով խնդիրների դիտարկման օրինակներ:

Խնդիրը լուծելու համար միշտ կան մի քանի տարբերակներ, սակայն սխալ մոտեցում կիրառելը կարող է միայն վատթարացնել իրավիճակը: Նույնիսկ խնդրի վրա չափազանց մեծ ուշադրություն հրավիրելը կարող է վնաս պատճառել. երբեմն դա խուճապ է առաջացնում: Մեկ այլ տարբերակ է հավաքագրել թիմի նոր անդամներ, բայց նրանք պետք է ներգրավվեն, ինչը կշեղի աշխատակիցների ուշադրությունը արդյունավետ լինելուց և կդանդաղեցնի համակարգումը և որոշումների կայացումը:

Առաջին մեթոդ

Ծրագրի իրականացման ընթացքում առաջացած խնդիրները կարելի է բաժանել մի քանի խմբերի և առաջարկել դրանց առավել արդյունավետ լուծման որոշ մեթոդներ։

Խնդիր 1. Թիմի բարոյականությունը.Եթե ​​բարոյականությունը թույլ է, խելամիտ է այն ուժեղացնել ներքևից վեր, բարձրացնել աշխատողների ինքնավստահությունը և լրացուցիչ աջակցություն ցուցաբերել: Եթե ​​բարոյահոգեբանական ոգին ուժեղ է, մի խաբեք ձեզ, որ ամեն ինչ լավ է ընթանում. թիմը կարող է պարզապես ուռճացված ինքնագնահատական ​​ունենալ:

Խնդիր 3. Խոշոր նախագծի անարդյունավետ կառավարում.դուք կարող եք թիմը բաժանել ենթախմբերի՝ պլանավորելով նրանց փոխգործակցությունը:

Խնդիր 4. Բարեկամական մթնոլորտի ստեղծում.Եթե ​​նախագծում ներգրավված են աշխատողներ, ովքեր դժվար հարաբերություններ ունեն միմյանց հետ, ապա չպետք է ստիպեք նրանց աշխատել միասին: Անհրաժեշտ է կազմակերպել առաջադրանքների կատարումն այնպես, որ սահմանափակվի նրանց շփումը։

Խնդիր 5. Տեխնոլոգիաների կառավարում.Խելամիտ չէ տեխնոլոգիան ընկալել որպես տրված. բոլոր տեխնոլոգիաները պահանջում են կառավարում և դրա օգտագործման ակտիվ գնահատում:

Խնդիր 6. Ծրագրից կարևոր ռեսուրսների հեռացում.պետք է ի սկզբանե հաշվի առնել, որ նման վտանգ կա. հստակ հասկանալ կարիքները, պնդել որոշակի ռեսուրսներ ձեռք բերելու հարցում՝ հաշվի առնելով ընկերության ընդհանուր բիզնեսի վիճակը:

Խնդիր 7. Վատ կատարողականություն և ժամանակացույցի հետաձգում.նախ և առաջ անհրաժեշտ է բացահայտել դրա առաջացման պատճառները (առաջադրանքները պլանում ներառված չեն եղել. նախագիծը ժամանակին չի ստանում ռեսուրսներ, թիմը ժամանակին չի կատարում աշխատանքը և այլն): Որոշ խնդիրներ կարելի է կանխել լավ պլանավորման միջոցով, բայց եթե խնդիր առաջանա, արժե զրուցել ձեր թիմի հետ՝ տեսնելու, թե ինչ կարելի է անել այն լուծելու համար առկա ռեսուրսներով:

Խնդիր 8. Մատակարարների և կապալառուների հետ աշխատանքի համակարգում.Նույնիսկ նախքան ծրագրի մեկնարկը, մատակարարի կամ կապալառուի անձնական շահերը պետք է բացահայտվեն և օգտագործվեն: Մատակարարներ կամ կապալառուներ ընտրելիս անհրաժեշտ է հստակ ձևակերպել ծրագրի նպատակները: Նրանց հետ աշխատանքի համակարգումը հեշտացնելու, նախագծերի միջև կախվածությունը բացահայտելու համար. բացահայտել որակը վերահսկելու և ժամանակացույցերն ու առաջնահերթությունները փոխելու ուղիները. Ստեղծեք համակարգման գործընթաց ծրագրերի միջև ծրագրի ղեկավարի մակարդակով և ցածր:

Երկրորդ մեթոդ

Դիտարկենք երեք խնդիրներ, որոնք կարող են առաջանալ խմբերում, դրանց պատճառները և հնարավոր լուծումները:

Խնդիր 1. Վատ կատարում:Հաճախորդը կարծում է, որ խումբը շահագրգռված չէ խնդրի լուծմամբ, և նրա անդամները չեն կարողանում միասին աշխատել:

Հնարավոր պատճառներ.

• խմբի անդամները չեն կարողանում համաձայնության գալ խմբի առաջադրանքների վերաբերյալ.
• խմբի առաջադրանքը արդյունքների և ռեսուրսների հետ կապված հստակ սահմանված չէր.
• ղեկավարները չեն կարողանում կատարել իրենց աշխատանքը.
• ծրագրի թիմի ղեկավարը չունի համապատասխան հեղինակություն կամ առաջնորդական որակներ.
• խմբի անդամները չունեն բավարար տեխնիկական և ֆունկցիոնալ որակներ:

Իրավիճակը շտկելու հնարավոր ուղիները.

• ավելի հստակ ձևակերպել խմբի առաջադրանքը.
• հստակեցնել պատասխանատվության և հաշվետվողականության բաշխումը խմբի ներսում.
• կազմակերպել ղեկավարության ուսուցում խմբի ղեկավարի համար.
• Թիմի անդամների համար դասընթացներ անցկացնել տեխնիկական և ֆունկցիոնալ հմտությունների վերաբերյալ:

Խնդիր 2. Անհատականության կոնֆլիկտները խմբում:Ծրագրի թիմում շատ ուժեղ հակասություններ կան: Փորձի հիման վրա մենք ենթադրում ենք խմբերում միջանձնային կոնֆլիկտների հետևյալ պատճառները.

• խմբի անդամները վստահ են, որ իրենք, այլ ոչ թե ղեկավարը, պատասխանատվություն են կրում խմբի աշխատանքի արդյունքների համար.
• Խմբի ղեկավարը չի բաշխել առաջադրանքներն ու պարտականությունները խմբի անդամների միջև:

Խնդիրների հնարավոր լուծումները.

• հասկացնել խմբի անդամներին, որ ղեկավարը պատասխանատու է իր աշխատանքի արդյունքների համար.
• Բացատրեք յուրաքանչյուր աշխատակցի իր պարտականությունների և պարտականությունների շրջանակը և անցկացրեք ընդհանուր ժողով՝ ծագած ցանկացած կոնֆլիկտների լուծման համար:

Խնդիր 3. Խմբի անդամները չեն կարող աշխատել որպես թիմ:Ամենատարածված խնդիրներից մեկը ինչպես ֆունկցիոնալ, այնպես էլ նախագծային թիմերում: Հնարավոր պատճառներ.

• ղեկավարները չեն կարողանում համաձայնության գալ կոնկրետ առաջադրանքխմբեր և հաշվետվողականություն;
• Խմբի խնդիրը հստակ սահմանված չէր արդյունքների և ռեսուրսների առումով։

Լուծում. խորհրդակցեք բարձրագույն ղեկավարության հետ՝ նրանց միջև լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման վերաբերյալ:

Բոլոր երեք դեպքերում մենք դիտարկել ենք հիերարխիկ խմբի կառուցվածքով իրավիճակներ: Ենթադրենք, գործ ունենք գործընկերների խմբի հետ։ Կախված խնդիրների կասկածելի պատճառներից՝ կարելի է առաջարկել հետևյալ լուծումներից մեկը.

• զարգացնել խմբի առաքելության հավաքական տեսլականը ռեսուրսների և արդյունքների հետ կապված.
• զարգացնել յուրաքանչյուրի առաջադրանքի անձնական տեսլականը՝ կապված ռեսուրսների և արդյունքների հետ.
• միասին քննարկել պարտականությունների բաշխման կարևորությունը և խմբի անդամների միջև բաշխել պատասխանատվության ոլորտները.
• ուսուցում տրամադրել թիմի անդամներին առաջնորդության, միջանձնային և տեխնիկական հմտությունների վերաբերյալ: Հատուկ ուշադրություն դարձրեք կոլեկտիվ քննարկումներին և հակամարտությունների լուծմանը:

Իհարկե, սա խնդիրների, դրանց պատճառների և հնարավոր գործողությունների ամբողջական ցանկը չէ: Բայց ինքնին իրավիճակի վերլուծության մեթոդոլոգիան բավականին ունիվերսալ է։

Խնդրի շտեմարան.Փորձից ելնելով, օգտակար է ունենալ այնպիսի խնդիրների տվյալների բազա, որը կազմելու համար մեծ ջանքեր չեն պահանջվում: Ահա դրա հիմնական տարրերը. խնդրի նույնականացման կոդը; կարգավիճակը (բացահայտված, լուծված, վերլուծված, ավարտված և այլն); առաջնահերթության մակարդակ; ինչի վրա է դա ազդում; ծագման ամսաթիվը; նկարագրություն; խնդրի համար պատասխանատու աշխատող; ակնկալվող որոշման ամսաթիվը; լուծման ծածկագիր (փոխարինվել է մեկ այլով, լուծված է, հետաձգվում է անորոշ ժամանակով, ավարտված է); խնդրի լուծում; գործողություններ; մեկնաբանություններ.

Ամփոփում

Նախագծի իրականացման ընթացքում որոշակի խնդիրների առաջացումը նորմալ է։ Կան բազմաթիվ տարբեր մեթոդներ դրանց կառուցվածքի և լուծման համար: Առավել արդյունավետ մեթոդի ընտրությունը կախված է բազմաթիվ տարբեր հանգամանքներից: Գլխավորը խնդիրները համակարգված և կազմակերպված լուծելու ուղղությամբ աշխատելն է։ Կուտակված փորձը թույլ է տալիս մեզ բացահայտել ընդհանուր սխալները խնդիրները լուծելիս.

• խնդրի մասին իրազեկվածության բացակայություն;
• սխալ «ախտորոշում»;
• լուծումը չի «վաճառվում» բարձրագույն ղեկավարությանը.
• որոշումներ կայացնել առանց պլանավորված գործողությունների.
• գործողություններ որոշումների շրջանակի բացակայության դեպքում.
• անհրաժեշտության դեպքում գործելու անկարողություն;
• գործողություններ, որոնք չեն համապատասխանում ընդունված որոշումներին.

Պյատենկո Սերգեյ Վասիլևիչ,
ՖԲԿ տնտեսական և իրավաբանական դպրոցի գլխավոր տնօրեն,
Տնտեսագիտության դոկտոր, բիզնեսի կառավարման մագիստրոս

Դիտումներ՝ 7505

Ինչու՞ են խնդիրներ առաջանում ընկերության ներսում մի ծրագիր իրականացնելիս, որը կարող է հանգեցնել ձեռնարկության ձախողման: Այս մասին խոսում է մեր փորձագետ Մաքսիմ Յակուբովիչը։ Նա նաև առաջարկություններ է անում դրանք լուծելու համար։

2 . Դերերի համադրություն.Հիմա պատկերացրեք, որ վաճառքի բաժնի ղեկավարը նշանակվել է որպես CRM-ի ներդրման ղեկավար և նա նույնպես բացահայտվել է որպես հաճախորդ։ Ծրագրի կառավարման փորձի բացակայության պատճառով նա ակնհայտորեն սխալներ կգործի պլանավորման ժամանակ՝ դրանով իսկ «ռումբ» դնելով ամբողջ աշխատանքի տակ։ Եվ երկու դերերի համադրությունը կհանգեցնի նրան, որ նա կսկսի ուղղել պլանավորման ընթացքում թույլ տված սխալները՝ իր հետ փոխզիջման միջոցով (CRM համակարգի պահանջների հարցերում): Օրինակ, ՏՏ ընկերությունը ժամանակ չունի իրականացնելու գործարքների վերաբերյալ հաշվետվություններ ստանալու հետ կապված ֆունկցիոնալությունը: Մասնագետը կարող է հրաժարվել այս տարբերակից։ Իսկ համակարգի գործարկման փուլում, խափանման դեպքում, ամեն ինչ բարդել ՏՏ ընկերության կամ այն ​​աշխատակիցների վրա, ովքեր չգիտեն, թե ինչպես օգտագործել ծրագիրը։

Իմ համոզմունքն այն է, որ ծրագրի ղեկավարի և հաճախորդի միջև պետք է լինի առողջ «շահերի բախում». կառավարիչը պետք է նախագիծը հասցնի ժամանակին և բյուջեով, իսկ հաճախորդը պետք է ստանա ակնկալվող արդյունքը և սկսի օգտագործել այն: Ուստի ես կողմնակից եմ, որ ներքին նախագծերում մենեջերի և պատվիրատուի դերերը չպետք է համատեղվեն։

3. Ինչի՞ է հանգեցնում ծրագրի հաճախորդի դերի բացակայությունը:- աշխատակցի՞ց, որին հանձնարարված է այս պաշտոնը։

Վերցնենք CRM-ի օրինակը։ Նախ, վաճառքի մենեջերը պետք է հասկանա, որ որպես հաճախորդ, նա կայացնում է բոլոր որոշումները՝ կապված նախագծի կատարողականի պահանջների հետ: Դուք պետք է պատասխանատվություն ստանձնեք նման որոշումներ կայացնելու համար, այլ ոչ թե փորձեք այն տեղափոխել մենեջերի կամ հովանավորի վրա: Հակառակ դեպքում դա կհանգեցնի ուշացումների և ամբողջ ծրագրի իրականացման ժամկետների խաթարմանը:

Երկրորդ, վաճառքի բաժնի ղեկավարը պետք է պատասխանատու լինի ծրագրի արդյունքի բոլոր պահանջների համակարգման համար, և ոչ միայն այն պահանջները, որոնք անհրաժեշտ են իր բաժնի աշխատանքը բարելավելու համար: Սա կարող է դժվար լինել, քանի որ... Մյուս գերատեսչությունների պահանջները, ամենայն հավանականությամբ, այնքան էլ կարևոր չեն թվա, և հաճախորդը կարող է անտեսել դրանք:

4. ՄԱՍԻՆաշխատողների մոտ մոտիվացիայի բացակայություն CRM համակարգի ներդրումը կհանգեցնի նոր ծրագրերի ներդրման սաբոտաժի։ Այս մոտեցմամբ առաջադրանքը կատարելու ժամկետը կավելանա: Միգուցե նախագիծն ընդհանրապես փակվի՝ առանց որևէ արդյունքի։

5. Պլանավորված ժամանակ հատկացնելու խնդիր- եթե աշխատողը համատեղում է նախագծի վրա աշխատանքը իր հիմնական աշխատանքի հետ, ապա նրա առաջնահերթությունը, ամենայն հավանականությամբ, կլինի նրա հիմնական աշխատանքը: Սա վտանգում է ռեսուրսների ժամանակին բաշխումը և կխափանի նույնիսկ լավ ծրագրված նախագիծը: Խնդրի մասին ավելին գրեցի։

6. Հաշվետվությունների պրակտիկայի բացակայություն ըստ ծրագրի առաջադրանքներիարտահայտվում է նրանով, որ աշխատակիցները չեն ցանկանում լրացնել հաշվետվությունները։ Այդ պատճառով մենեջերին դժվար է հասկանալ՝ ամեն ինչ ընթանում է ըստ ժամանակացույցի, թե արդեն ուշացումներ կան։ Սա հղի է նախագծի վերահսկողության կորստով:

7. Ընդունման թեստերի կանոնների բացակայությունՆախագծի առաքումից հետո հաճախորդը չի հասկանա, թե ինչպես պետք է ստուգել, ​​թե որքանով են համարժեք են իրականացվում արդյունքների պահանջները: Սա ընդհանուր առմամբ կբերի ուշացումների։

Այն իրավիճակում, երբ վաճառքի բաժնի ղեկավարը համատեղում է հաճախորդի և մենեջերի դերերը, նա կգտնի իր հետ համաձայնության գալու և նախագիծը ընդունելու ճանապարհը։ Միեւնույն ժամանակ, դժվար թե աշխատանքի որակը պատշաճ կերպով ստուգվի։ Հնարավորություն կա, որ CRM համակարգից օգտվելիս ընկերության աշխատակիցները «տառապեն» անավարտ արտադրանքով։

Ես ունեի մի ընկերության ներքին նախագծի կառավարման փորձ, որտեղ չկար կանոնակարգված ընդունման և առաքման ընթացակարգ: Հաճախորդի հետ երկար ժամանակ շփվեցինք այս հարցի շուրջ համաձայնության գալու համար։ Դրանից հետո ես որոշեցի, որ ցանկացած ներքին նախագծի համար, նույնիսկ սկզբում, պետք է սահմանվի արդյունքների ընդունման և մատուցման կարգ։ Հաճախորդը պետք է համաձայնի այս ընթացակարգին:

Այսպիսով, մենք դասավորեցինք ներքին նախագծերի խնդիրները, եկեք անցնենք դրանց լուծման առաջարկություններին.

Եզրափակելով, ես կցանկանայի նշել, որ իմ փորձը չի ներառում բոլոր հնարավոր խնդիրները: Թերևս բաց եմ թողել որոշ կարևոր կետեր։ Հնարավոր է նաև չհամաձայնվեք առաջարկվող լուծումների հետ։ Եթե ​​այո, ես անհամբեր սպասում եմ ձեր առաջարկներին հոդվածի մեկնաբանություններում: Մտածիր այդ մասին.

Մաքսիմ Յակուբովիչ

Այստեղ և հիմա խորհրդատվական խմբի նախագծերի կառավարման փորձագետ, խորհրդատու և բիզնես մարզիչ:

Ծրագրի կառավարման ավելի քան 10 տարվա փորձ:
20 ավարտված նախագծեր՝ ծրագրի ղեկավարի և ծրագրի ղեկավարի դերում։
Դասավանդման փորձ - 10 տարի։ Նրա սեմինարներին մասնակցել է շուրջ 2200 ուսանող։

Կառավարման ռուսական դպրոցի նախագծերի կառավարման մոդուլի ուսուցիչ։
Բրիտանական դիզայնի բարձրագույն դպրոցում Ծրագրի կառավարում դասընթացի հրավիրյալ դասախոս:

«Տնտեսական վերլուծություն. տեսություն և պրակտիկա», 2007, N 2

Ամենամեծ դժվարությունները առաջանում են խոշոր և միջազգային ներդրումային նախագծերի կանխատեսմամբ, սովորաբար՝ շինարարական։ Դրանց կանխատեսման ժամանակ առաջացած դժվարությունների հիմնական պատճառներն են.

Օբյեկտիվ գործոններ.

• շինարարական բաղադրիչների (նյութերի) գների բարձրացում;
• Ծրագրի իրականացման տարբեր փուլերում տեխնիկական լուծումների հստակեցում.
• նախագծում կատարված էական տեխնիկական փոփոխություններ.
• լրացուցիչ կարգավորող պահանջներ, ներառյալ անվտանգության և էկոլոգիայի ոլորտում.
• շինարարության ձգձգումներ և պարապուրդներ, որոնք առաջացել են ինչպես ֆինանսական, այնպես էլ ոչ ֆինանսական պատճառներով.
• սոցիալական պարտավորություններ;
• դրամական շուկայի վատթարացում այն ​​երկրում, որտեղ իրականացվում է նախագիծը. գնաճի աճ, հարկային պայմանների փոփոխություն, արժեզրկում և այլն;
• Հետազոտողները կարծում են, որ շինարարության ծախսերի ավելացման հատուկ գործոն է նախագծի բարդությունն ու բարդությունը, ինչը մեծացնում է անորոշության մակարդակը՝ տարբեր բնույթի ռիսկերի համակցության պատճառով:

Սուբյեկտիվ գործոններ.

• նախագծերի ավելի հեշտ հաստատման և մեկնարկի ծրագրերի ղեկավարների ցանկությունը.
• մրցույթների ժամանակ կապալառուների կողմից թերագնահատված ֆինանսական առաջարկների ներկայացում` իրենց մրցակցային դիրքերն ամրապնդելու համար.
• «քաղաքական որոշումներ» նախագծերի մեկնարկի վերաբերյալ.

Եկեք նայենք այս գործոններին ավելի մանրամասն:

Օբյեկտիվ գործոններ. Խոշոր և միջազգային նախագծերի կանխատեսումը տարեցտարի դառնում է պակաս արդյունավետ՝ չնայած թվացյալ ապացուցված կանխատեսման մոդելներին և տարբեր նախագծերի իրականացման փորձին: Եկեք մի քանի վիճակագրություն տանք. 1910-1998 թվականներին Ալբորգի համալսարանի (Դանիա) կողմից իրականացված 260 նախագծերի ուսումնասիրություն: աշխարհի 20 երկրներում ցույց է տվել, որ դրանց բոլորի 90%-ը կատարվել է նախնական գնահատականից ավելի: Շատ դեպքերում գնի բարձրացումը տատանվում էր սկզբնական արժեքի 50-ից մինչև 100%-ի սահմաններում, որոշ նախագծերի համար այն ավելացել է 10-20 անգամ:

Ծախսերի առավել զգալի գերազանցումները նկատվել են Սուեզի ջրանցքի շինարարության, Concord (ԱՄՆ) գերձայնային մարդատար ինքնաթիռի կառուցման, Տրանս-Ալյասկայի նավթատարի համակարգի և Big Dig մայրուղու (Բոստոն) կառուցման ժամանակ: Դրանցում իրական ծախսերը համապատասխանաբար 19, 11, 8 և 5 անգամ գերազանցել են նախնական գնահատականը։ Իրավիճակն ավելի լավ չէր Ռուսաստանում. Ռուսաստանում և աշխարհում ամենալայնածավալ նախագծերից մեկը Սիբիրյան երկաթուղու (ՍՄՌ) շինարարությունն էր, որի մասին որոշումն ընդունվեց 1897 թվականին։ ՍՄՀ կառուցման կոմիտեի նիստերի մեծ մասը նվիրված էր. երթուղու որոշակի հատվածների շինարարության սկզբնական նախահաշիվը (350 մլն ռուբլի) վերանայելով և ավելացնելով։ SJM-ի (ներառյալ Չինաստանի Արևելյան երկաթուղու) շինարարության վերջնական ծախսերի գերակատարումը կազմել է 186%: Մեկ այլ հայտնի նախագիծ (թեև արդեն ԽՍՀՄ-ում) Բայկալ-Ամուր երկաթուղու (ԲԱՄ) կառուցումն է։ Շինարարության ընթացքում, որը տևել է մի քանի տասնամյակ, բյուջեն գերազանցվել է 5 անգամ և կազմել 10 միլիարդ ռուբլի։ Գերծախսերը միշտ եղել են բնորոշ երևույթ ԽՍՀՄ էլեկտրաէներգիայի ոլորտում, օրինակ՝ Վոլժսկայա հիդրոէլեկտրակայանի (1950 - 1958 թվականներին) և Իրկուտսկի ՋԷԿ-ի (1952 - 1961 թվականներին) կառուցման ժամանակ։<1>.

Պլանային և շուկայական տնտեսություններում նախագծերի արժեքի բարձրացման պատճառներն արտաքինից տարբեր են, սակայն համակարգային գործոնները կախված չեն պետական ​​ռեժիմից։ Լայնածավալ նախագծերի նկատմամբ կիրառելիս տարբեր արտաքին պատճառները կարող են դիտարկվել որպես նմանատիպ համակարգային խնդիրների արտահայտություն.

• սահմանափակ ժամկետներում և սահմանափակ ոլորտներում լայնածավալ շինարարության համար անհրաժեշտ ռեսուրսները մոբիլիզացնելու ձախողում: Հաճախ նախագծերը պահանջում են սկզբունքորեն տարբեր մասշտաբի ռեսուրսներ և նոր տեխնոլոգիաներ, որոնք նախկինում չեն օգտագործվել.
• մեծ նախագիծը շատ դեպքերում ինքնազարգացող համակարգ է, որի տարրերը պահանջում են մշտական ​​ճշգրտում.
• խոշոր նախագծերը, որպես կանոն, խիստ զգայուն են քաղաքական և իրավական ոլորտների փոփոխությունների նկատմամբ.
• Դրանք բնութագրվում են շրջակա միջավայրին հարմարվելու և պաշտպանական միջոցների բարձր ծախսերով:

Ծրագրի պարամետրերի փոփոխության վրա ամենամեծ ազդեցությունը գործում է.

• գների փոփոխությունները (նույնիսկ կարճ կանխատեսման հորիզոնով) ազդում են ծրագրի արժեքի վրա միջինը 40 - 50% -ով.
• տեխնիկական լուծումների բարդացման հետ կապված խնդիրներ. Գրեթե անհնար է ամբողջությամբ կանխատեսել բոլոր հնարավոր տեխնիկական ռիսկերը, հատկապես, երբ խոսքը վերաբերում է բարդ բնակլիմայական պայմաններով տարածաշրջաններում աշխատանքին կամ նորարարական նախագծերի իրականացմանը.
• բնապահպանական գործոն. Խոշոր օբյեկտների կառուցումը գրեթե միշտ կապված է սոցիալական բացասական ազդեցության հետ։ Բնապահպանական պարամետրերի նախնական համաձայնեցումը համապատասխան պետական ​​կառույցների հետ նախաձեռնողներին չի ապահովագրում լրացուցիչ դժվարություններից: Բնապահպանական հասարակական կազմակերպությունների և հիմնադրամների գործունեությունը մշտապես աճում է<2>;
• իրավական կողմը. Խոշոր նախագծերի շինարարությունը ենթակա է բազմաթիվ կանոնակարգերի՝ դաշնային օրենքներից մինչև տեղական իշխանությունների կանոնակարգեր (պատվերներ): Իրավական դաշտի փոփոխությունը դրա ցանկացած մասում կարող է հանգեցնել նախագծի կասեցման, սակայն դրանց համապարփակ կանխատեսումը բոլոր մակարդակներում գրեթե անհնար է.
• վերահսկողություն. Միջազգային նախագծերի կազմակերպումը բարդ կառավարման խնդիր է, որը կապված է տարբեր տեսակի սխալների հետ:

Դիտարկենք ծրագրի ծախսերի ավելացման խնդիրները՝ օգտագործելով առանձին ոլորտների օրինակներ:

Տրանսպորտային շինարարական նախագծերը բնութագրվում են մի շարք հատկություններով, որոնք բնորոշ են խոշոր նախագծերին.

• իրականացման բարձր արժեքը;
• բարդ բնական պայմանների, երկրաբանական պարամետրերի և աշխարհագրական տարածության ազդեցությունը.
• տրանսպորտի շինարարության կանոնակարգման բարձր մակարդակ;
• համատեղ կապիտալի մասնակցություն` մասնավոր և պետական.
• մատակարարների և կապալառուների հետ հարաբերությունների բարդ համակարգ, որը ձևավորում է միջարդյունաբերական փոխազդեցությունների շղթա.
• Ծրագրի մեծ ազդեցությունը շինարարության տարածքում ապրող բնակչության կենսապահովման վրա.
• շրջակա միջավայրի վրա ազդեցության բարձր մակարդակ:

Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ 10 տրանսպորտից ենթակառուցվածքային նախագծերինը դեպքում կան ծախսերի գերակատարումներ՝

• երկաթուղու վերջնական արժեքը միջինում 45%-ով բարձր է սկզբնական որոշված ​​արժեքից.
• Ստացիոնար հաղորդակցությունների (թունելների և կամուրջների) վերջնական արժեքը միջինում 34%-ով բարձր է սկզբնական սահմանված արժեքից.
• Ճանապարհների վերջնական արժեքը միջինում 20%-ով բարձր է սկզբնական սահմանված արժեքից:

Բոլոր տեսակի տրանսպորտային նախագծերի վերջնական արժեքը միջինում 30%-ով բարձր է սկզբնական արժեքից (որոշ նախագծերի օրինակները տրված են Աղյուսակ 1-ում):

Աղյուսակ 1

Տարբեր նախագծերի վրա ծախսերի գերազանցման օրինակներ

Աղբյուր՝ «Փորձագետ ՀՀ».

Դանիայում Great Belt երկաթուղային թունելի կառուցման նախագծի արժեքի 80%-ով թանկացման հիմնական պատճառը պողպատն է. էկոլոգիական խնդիրներհայտնաբերված ծրագրի ընթացքում: Մանշի թունելի կառուցման աշխատանքների սկզբնական արժեքի ավելացումը պայմանավորված էր մի շարք պատճառներով, ներառյալ անվտանգության պահանջների փոփոխությունները, շինարարության փուլի ձգձգումները և գների բարձրացումը, որն ինքնին ավելացրեց ծրագրի արժեքը 40-ով: %:

Փորձագետների կարծիքով (մասնավորապես՝ աշխարհի խոշորագույն շվեդական Skanska շինարարական ընկերություններից մեկի մենեջեր Ջ. Օցը), խոշոր նախագծերի կառուցման ժամանակ միանգամայն ընդունելի է 20-30%-ով գերազանցել նախահաշիվը, իսկ շինարարության ժամանակ՝ օրինակ, ստորգետնյա կամ ստորջրյա թունելը, կրկնակի ծախսերի գերբեռնումը համարվում է նորմալ երեւույթ: Էստոնական Delovye Vedomosti թերթը փաստեր է մեջբերում Տալլինում ճանապարհային նախագծերի իրականացման մասին, որոնք հաստատում են Օցի կարծիքը։ Տալլինի քաղաքային կառավարության 2001 թվականի ֆինանսական հաշվետվության համաձայն, միայն ճանապարհաշինության համար նախատեսված բյուջեն գերազանցվել է 107%-ով՝ 84-ից մինչև 175 միլիոն կրոն, մինչդեռ ոչ մի ընկերություն (!) չի կատարել նշված նախահաշիվը:

Աղյուսակում ներկայացված տվյալների համաձայն. 2, դիտարկված նախագծերի համար արժեքի բարձրացման ամենատարածված պատճառն նախագծման փուլում տեխնիկական լուծումների հստակեցումն էր։ Երկրորդ՝ ինքնարժեքի ավելացումը կապված է պարապուրդի և շինարարության ձգձգումների հետ, ինչը ենթադրում է տուգանքներ, տույժեր և նույնիսկ արդեն կառուցված կառույցների հնացում։ Ռուսական և արտասահմանյան նախագծերի թանկացման կարևոր գործոն են նաև շինարարական աշխատանքների կատարումը կարգավորող կանոնակարգային դաշտի փոփոխությունները։ Որքան երկար է ծրագրի իրականացման ժամկետը, այնքան մեծ է նախագծի արժեքի վրա ազդող օրենսդրական փոփոխությունների և լրացումների հավանականությունը:

աղյուսակ 2

Խոշոր նախագծերի ծախսերի աճի պատճառները և մեկնաբանությունները

Աղբյուր՝ «Փորձագետ ՀՀ».

Նավթագազային համալիրի օբյեկտներ. Նոր դարասկզբին հանքավայրերը շահագործման հանձնելու գործընթացն ավելի բարդ է, քան 1970-ականներին, և տարեցտարի բարձրանում է մեկ տոննա ածխաջրածինների ապացուցված պաշարների արժեքը։ Որպես կանոն, նավթի հանքավայրերի շահագործումն իրականացվում է չափազանց ծանր բնական պայմաններում։ Դաշտերից մինչև մեծ բնակեցված տարածքներ հեռավորությունները կարող են լինել մինչև մի քանի հազար կիլոմետր, ինչը զգալիորեն բարդացնում է բեռների, վառելիքի, սարքավորումների, սննդի և աշխատողների առաքումը աշխատավայր: Էլեկտրահաղորդման գծերի անմատչելիությունը ստիպում է էներգիայի ինքնավար աղբյուրների ստեղծմանը և օգտագործմանը, ինչը, հաշվի առնելով էներգատար նախագծերը, զգալիորեն բարձրացնում է ծախսերը։ Ձկնորսության մեծ մասի անմատչելիությունը պահանջում է ծրագրի սկզբնական փուլում թանկ ճանապարհային ենթակառուցվածքի զարգացում, ինչը կապված է մեծ ֆինանսական ծախսերի հետ: Ամենաքիչ կանխատեսելի են երկրաբանական հետախուզական տեխնոլոգիաների հետ կապված ռիսկերը, որոնք իրենց հերթին կախված են բնական գործոններից:

Ինչպես արդեն նշվել է, նավթագազային նախագծերը սովորաբար ներառում են ոչ միայն հանքավայրերի զարգացում, այլև տրանսպորտային ենթակառուցվածքների` խողովակաշարերի կառուցում: Դրանց շինարարության արժեքի բարձրացման պատճառները նման են սովորական խոշոր տրանսպորտային նախագծերին։ Խողովակաշարերի մեծ տարածքային տարածությունը և բարդ կլիմայական պայմանները մեծապես որոշում են դրանց արժեքը հաշվարկելիս սխալվելու մեծ հավանականությունը: Վերջին տասնամյակների ընթացքում բոլոր շինհրապարակներում բնապահպանական պահանջներին համապատասխանության տեսանկյունից կարգավորող դաշտի ճշգրտումները դարձել են ծախսերի աճի լուրջ գործոն. միջավայրը, այդ թվում՝ պայմանավորված նոր ժամանակակից տեխնոլոգիաներ(Աղյուսակ 3):

Աղյուսակ 3

Հիմնական հումքային նախագծերը և դրանց թանկացման հանգամանքները

Աղբյուր՝ «Փորձագետ ՀՀ».

Նավթի և գազի նախագծերի արժեքի թանկացման վերաբերյալ ներկայացված տվյալները թույլ են տալիս անել հետևյալ եզրակացությունները. Թանկացումները թանկացումների ամենատարածված պատճառն են. Երկրորդ պատճառը տեխնիկական լուծումների կատարելագործումն էր կամ նոր լուծումների անցումը, ինչը բնորոշ է բարդ բնակլիմայական պայմաններում իրականացվող նախագծերին։ Ավելի քիչ արտահայտված, բայց ոչ պակաս նշանակալից են կարգավորող փորձագիտական ​​մարմինների կարգավորող պահանջներն ու կարգադրությունները։ Որոշ դեպքերում ծախսերի գերակատարումը պայմանավորված է սոցիալական ծրագրերին կատարվող ներդրումներով, սակայն դրանք էապես չեն ազդում ծրագրի վրա:

Նավթի և գազի նախագծի արժեքի բարձրացման տիպիկ օրինակ է Ռուսաստանում խոշոր խողովակաշարային համակարգի առաջին փուլի կառուցումը։ Ծրագրի ծախսերի ավելացման պատճառները բարդ են (նշված է յուրաքանչյուր կետի մասնաբաժինը ընդհանուր ծախսերի աճի մեջ).

• սարքավորումների, նյութերի, էլեկտրաէներգիայի, խողովակների արտադրանքի, շինարարական աշխատանքների, նավթամթերքների և ծառայությունների գների աճ՝ 50.4%;
• տեխնիկական լուծումների հստակեցում - 16%;
• երկրորդ փուլի օբյեկտների կառուցման լրացուցիչ աշխատանքների իրականացում` 14,7%;
• հիդրավլիկ կառույցների նախագծման փոփոխություններ - 8,9%;
• հողի ձեռքբերման լրացուցիչ ծախսեր՝ 5,1%;
• համաձայնագիր մարզպետարանի հետ բնակարանաշինության նպատակային ֆինանսավորման վերաբերյալ՝ 3,5%;
• Տերմինալի անհրաժեշտ վարչական ենթակառուցվածքի ապահովում (մաքսային և սահմանային ծառայությունների կազմակերպում, նրանց անհրաժեշտ բնակարաններով ապահովելը) - 0,9%;
• շինարարական տարածքների մաքրում պայթուցիկ օբյեկտներից՝ 0,5%։

Մի շարք ապրանքների վրա գերծախսերի հետ մեկտեղ տեղի են ունեցել խնայողություններ (մասնավորապես, միջոցներ ձեռք բերելու փոխարեն դրանք վարձակալվել են, իսկ ծախսերի մի մասը տեղափոխվել ավելի ուշ ժամանակաշրջան):

Ավելորդ ծախսերի պատճառների վերլուծությունը մատնանշում է նաև գների գործոնի առաջատար դերը, ներառյալ գնաճը: Համակարգի առաջին փուլի ակտիվ կառուցումը տեղի է ունեցել 2000-2001 թվականներին, երբ միջին գնաճը կազմել է ավելի քան 32%: Եթե ​​նախագիծն իրականացվեր ժամանակակից պայմաններում, գնաճի ազդեցությունն ավելի քիչ կլիներ, բայց դժվար թե թանկացումները կորցնեին իրենց վճռորոշ նշանակությունը։

Ղազախստանում Կաշագանի նավթահանքի շահագործումը Կասպից ծովի տարածաշրջանի ամենամեծ նախագիծն է և իրականացվում է արդյունահանման բաշխման պայմանագրերով։ Ծրագրի ներդրողը Հյուսիսային Կասպյան կոնսորցիումն է (NCC), օպերատորը CCC-ի մասնակիցներից է իտալական Agip KCO ընկերությունը։

Առաջին փուլում անհրաժեշտ էր իրականացնել ոլորտի փորձնական արդյունաբերական զարգացում. Նավթի արդյունահանման մեկնարկը նախատեսված էր 2005 թվականին: Ըստ վերջին տվյալների՝ փաստացի արդյունահանումը տեղի կունենա 2009 թվականից ոչ շուտ: Գործարկման ժամանակի ավելացմանը զուգահեռ, փորձնական մշակման արժեքը կրկնապատկվեց, ինչը մեծացրեց ծրագրի ընդհանուր արժեքը: $5 մլրդ՝ մինչև $29 մլրդ ԱՄՆ. Փորձագետները նշում են, որ բյուջեի աճի հետ մեկտեղ ավելանում է ճնշումը Ղազախստանի կառավարության նախաձեռնողների վրա՝ մեծացնել դոնորների աջակցությունը։ Ըստ երևույթին, դոնորների ներդրումները դառնում են լրացուցիչ «վճար» ծրագրի ծախսերի բացահայտման ժամանակ ի սկզբանե թույլ տված սխալների համար։<4>.

• նավթի հանքավայրի սարքավորումների և ծառայությունների համաշխարհային գների բարձրացում.
• գնահատման հորերի քանակի ավելացում;
• ձգձգումներ՝ հանրապետության տարբեր գերատեսչություններից բազմաթիվ թույլտվություններ ստանալու անհրաժեշտությամբ.
• որոշակի բաժնետերերի կողմից ֆինանսական պարտավորությունների կատարման հետաձգում.
• ծախսերի հաշվարկման ժամանակ սխալներ և այլն:

Առանձնահատուկ հետաքրքրություն է ներկայացնում Տրանս-Ալյասկայի խողովակաշարերի համակարգը (TAPS) նախագիծը, որը կառուցվել է հսկայական ծախսերի պատճառով՝ տեխնիկական պլանի փոփոխությունների պատճառով: 1969 թվականին աշխատանքների արժեքը գնահատվում էր 900 միլիոն դոլար՝ ենթադրելով, որ ամբողջ խողովակաշարը կանցկացվի գետնի տակ։ Տեխնիկական պլանի մասնակի փոփոխության արդյունքում որոշվեց խողովակաշարի մոտ կեսը տեղադրել վերգետնյա հատուկ հենարանների վրա, ինչը դրա արժեքը հասցրեց 4,5 միլիարդ դոլարի։ 1977 թվականին ավարտվելուց հետո TATS-ի (ներառյալ պոմպակայանները, փականները և ծովային տերմինալը) ընդհանուր արժեքը կազմել է 8 միլիարդ դոլար:

Մի քանի տարի առաջ գնահատվել է ծրագրի հնարավոր արժեքը՝ հաշվի առնելով ժամանակակից պայմանները։ Ըստ հաշվարկների, եթե շինարարությունը սկսվեր 1999 թվականին, ապա ծախսերը այդ տարվա գներով կկազմեն 22 միլիարդ դոլար՝ գրեթե երեք անգամ, քան վերջնական արժեքը։ Բացի այդ, նշված արժեքի հավելյալ 25%-ը կուղղվի իրավապահ միջոցառումներին՝ գործող կանոնակարգերին համապատասխան:

Ռազմարդյունաբերական համալիր. Որպես կանոն, ռազմական ամենամեծ զարգացումները բնութագրվում են նորարարության բարձր տեսակարար կշռով։ Շատ դեպքերում դրանք դասակարգված են, սակայն առանձին նախագծերի մասին տեղեկատվությունը դեռևս հասանելի է հանրությանը (Աղյուսակ 4):

Աղյուսակ 4

Ռազմարդյունաբերական համալիրի որոշ նախագծեր և դրանց թանկացման հանգամանքները

Աղբյուր՝ «Փորձագետ ՀՀ».

Պաշտպանական նախագծերի արժեքի բարձրացման էական գործոն են հանդիսանում նոր տեխնիկական լուծումները, որոնց մշակման և կիրառման հնարավորությունը պլանավորման սկզբնական փուլերում հնարավոր չէր: Այդ իսկ պատճառով, ծախսերի ճշգրիտ պլանավորումն ավելի դժվար է պաշտպանական նախագծերում, համեմատած տնտեսության այլ ոլորտների նախագծերի հետ: Նորարարական նախագծերը, որպես կանոն, փոխում են իրենց կոնֆիգուրացիան իրականացման յուրաքանչյուր հաջորդ փուլում: Ինչպես նշել է Պենտագոնի պաշտոնյան, որը վերահսկում է F-35 կործանիչի մշակումը. «Գինը բարձրանում է, քանի որ նախագծի սկզբում դուք չգիտեք, թե որքան արժե այն: Խոսքը գնում է զարգացման և ծրագրի նոր ըմբռնման մասին»: Պաշտպանական նախագծերի թանկացման մեկ այլ գործոն կարելի է համարել ավելի երկար աշխատանքային ժամկետներ, քան նախապես ծրագրված էր:

Միջուկային էներգիա. Միջուկային նախագծերի իրականացման վճռական պայմանը դրանց բարձր հուսալիության և անվտանգության խիստ պարամետրերին համապատասխանության ապահովումն է։ Այս նախագծերի արժեքի բարձրացման վերաբերյալ առկա տվյալները բերված են աղյուսակում: 5.

Աղյուսակ 5

Ատոմային էներգետիկայի ոլորտում որոշ նախագծեր և դրանց թանկացման հանգամանքները

Աղբյուր՝ «Փորձագետ ՀՀ».

Միջուկային նախագծերի մեծ մասը բնութագրվում է ժամանակի ձգձգմամբ՝ իրականացման տարբեր փուլերում անվտանգության և հուսալիության հարցերի լրացուցիչ մշակման պատճառով: Բացի այդ, աշխարհի տարբեր երկրներում ատոմակայանների կառուցման վերաբերյալ որոշումների ընդունումը հաճախ բարդանում է ատոմային էներգիայի զարգացման իրագործելիության վերաբերյալ կառավարության մակարդակում հակասական կարծիքների առկայությամբ, ինչպես նաև հասարակության բացասական արձագանքով։ և նրանց տեղական բնակչությունը:

Ամփոփելով վերը նշվածը, մենք կբերենք ազդեցության միասնական ալգորիթմ տարբեր գործոններնախագծերի արժեքի վրա՝ հաշվի առնելով դրանց ոլորտի առանձնահատկությունները (Աղյուսակ 6):

Աղյուսակ 6

Օբյեկտիվ գործոնների ազդեցությունը խոշոր նախագծերի արժեքի բարձրացման վրա՝ կախված դրանց արդյունաբերության կառուցվածքից

Աղբյուր՝ «Փորձագետ ՀՀ».

Սուբյեկտիվ գործոններ. Նախագծերի կանխատեսումը դժվարացնող սուբյեկտիվ գործոններից մենք նշում ենք նախագծերի քաղաքական (ռազմավարական) կարևորության հիման վրա որոշումներ կայացնելու մեխանիզմը։ Եկեք առանձնացնենք միջազգային նախագծերի ոլորտում հինգ ամենատարածված տիպի իրավիճակները, որոնք ձևավորել են պետական ​​մակարդակով ընդունված «քաղաքական» որոշումները։

1. Այս դեպքերի մեծ մասում ամբողջությամբ անտեսվում են համաշխարհային շուկայի հնարավորությունները ծրագրի իրականացման հեռանկարների վերաբերյալ։ Այս թեզի վառ օրինակ էր Կապույտ հոսք նախագիծը: 1997 թվականին, համաձայն միջկառավարական համաձայնագրի, OAO «Գազպրոմը» առևտրային պայմանագիր է կնքել թուրքական ընկերության հետ. պետական ​​ընկերություն BOTAS-ը Թուրքիային գազ կմատակարարի 25 տարով. Տեխնիկական իրագործման առումով Blue Stream-ը աշխարհի ամենաբարդ և կապիտալ ինտենսիվ գազատարներից մեկն է (դրա կառուցման արժեքը կազմել է 2,7 միլիարդ դոլար): Թուրքական ընկերության նախնական գնահատականներով՝ մինչև 2005 թվականը ակնկալվում էր, որ գազի ազգային կարիքները կկազմեն 43 միլիարդ խորանարդ մետր: մ, իսկ 2020 թվականին դրանք կկազմեն 82 մլրդ խմ։ մ գազ. Նման պահանջարկը հնարավոր էր ապահովել արդեն կայացած ուղիներով. 1987 թվականից հանրապետությունը ակտիվորեն հումք է գնում Ռուսաստանից, Իրանից և Նիգերիայից։ Ակնկալվում էր, որ նախագիծն իր արդյունքը կտա 5-7 տարի հետո։

Սակայն 2000 թվականին լրացուցիչ ստուգումների ժամանակ հարցականի տակ դրվեց գործարքի տնտեսական արդյունավետությունը. Թուրքիայի դատախազությունը քրեական գործ է հարուցել պետական ​​պաշտոնյաների մասնակցությամբ խարդախության համար: Հետաքննության արդյունքները ստիպեցին թուրքական իշխանություններին հրաժարվել հետագա մատակարարումներից, ինչը ենթադրում էր տնտեսական պատժամիջոցների սպառնալիք՝ պայմանագրի չկատարման համար։ Բանակցությունների արդյունքում կողմերը պայմանավորվել են նվազեցնել մատակարարումների ծավալն ու արժեքը։ 2004 թվականի կեսերի դրությամբ պայմանագրով մատակարարվել է մոտ 1,2 մլրդ խմ։ մ գազ, մինչդեռ նախապես ծրագրված ծավալը 2002 - 2004 թթ. արտահանումը գրանցվել է 12 մլրդ խմ. մ! Կորցրած շահույթը փոխհատուցելու համար (Գազպրոմի կորցրած շահույթը 25 տարվա ընթացքում, երբ նախագիծը լուծարվեց, գնահատվում էր 25-42 միլիարդ ԱՄՆ դոլար), «Գազպրոմը» սկսեց գազատարի մեկ այլ ճյուղի կառուցումը դեպի իսրայելական շուկա, ինչը բարձրացրեց գազատարի արժեքը։ նախագիծը և երկարաձգել դրա մարման ժամկետը անորոշ ժամկետով: Բացի այդ, նախագիծը ստացել է վաճառքի նմանատիպ ռիսկեր. Իսրայելի վառելիքաէներգետիկ հաշվեկշռում նավթի մասնաբաժինը կազմում է 67%, ածուխը` 30%, բնական գազը` ընդամենը 1%: Նախագծի հեռանկարները դեռևս անորոշ են թվում:

1. Մի շարք դեպքերում, ծրագրի հիմնական տարրերի հապճեպ զարգացումը հանգեցնում է բաժնետերերի հետագա շահերի բախմանը, որն առավել հստակ արտահայտված է Կասպյան խողովակաշարի կոնսորցիումի (CPC) նախագծում: CPC նավթամուղի համակարգը՝ նախկին ԽՍՀՄ տարածքում առաջին խոշոր նավթամուղը, որը կառուցվել է մասնավոր կապիտալի մասնակցությամբ, գործարկվել է 2001 թվականին։ Այն կապում է Ղազախստանի Թենգիզի հանքավայրը Նովոռոսիյսկի մոտ գտնվող ծովային տերմինալի հետ։ Հիմնադրման ժամանակ CPC-ն արտահանման նպատակով ղազախական հումքի վաճառքի միակ տրանսպորտային միջանցքն էր։ Կոնսորցիումի հիմնադիրները 1992 թվականին Ռուսաստանի, Ղազախստանի և Օմանի սուլթանության կառավարություններն էին (նրանց ընդհանուր մասնաբաժինը 01.06.2006թ. կազմում էր բաժնետիրական կապիտալի 50%-ը): 1996 թվականին նախագծին միացան առաջատար ռուսական և արտասահմանյան ընկերությունները։ Ծրագրի փաստաթղթերը (տեխնիկատնտեսական հիմնավորումը) պատրաստվել են Giprovostokneft մասնագիտացված ինստիտուտի և ամերիկյան Fluor Daniel ընկերության կողմից, շինարարության առաջին փուլի ընդհանուր ծախսերը կազմել են 2,6 մլրդ ԱՄՆ դոլար (ընդհանուր ծրագրի համար՝ 3,7 մլրդ ԱՄՆ դոլար):

2004թ.-ին խողովակաշարով մատակարարումների ծավալը հասել է 22,5 մլն տոննայի (2005թ. հզորությունը թույլ է տվել տեղափոխել 28,2 մլն տոննա, որից 13,5 մլն-ը անմիջապես Թենգիզի հանքավայրից): Ակնկալվում է, որ մինչև 2006 թվականն այս հանքավայրում արդյունահանումը կաճի մինչև տարեկան 23 մլն տոննա։ Չնայած հզորությունների ընդլայնման անհրաժեշտությանը (տարեկան մինչև 67 մլն տոննա, որը սահմանված է տեխնիկատնտեսական հիմնավորումով), համապատասխան հուշագիրը դեռ չի ստորագրվել, ինչը բացատրվում է մի շարք տեխնիկական հարցեր լուծելու ռուսական կողմի մտադրությամբ. մասնավորապես վաճառքի ոլորտում, ինչպես նաև սակագնային քաղաքականության մեջ առկա տարաձայնությունների պատճառով (հումքի պոմպային հումքի ներկայիս սակագինը համաձայնեցվել է կոնսորցիումի բոլոր բաժնետերերի կողմից և հիմք է հանդիսացել նախագծի վերադարձի համար)<5>. Իրավիճակն ավելի է սրում այն ​​փաստը, որ առանց սակագնի բարձրացման՝ Ռուսաստանի իշխանությունները կարող են չհաստատել նախագծի երկրորդ փուլի շինարարության մեկնարկը, որով շահագրգռված են ինչպես մասնավոր բաժնետեր ընկերությունները, այնպես էլ Ղազախստանի Հանրապետությունը։ Իրավիճակը հիմնականում շփոթեցնող է և հիմնված է բաց չթողնելու բաժնետերերի ցանկության վրա, երբեմն՝ ի վնաս նախկինում ձեռք բերված պայմանավորվածությունների և բուն նախագծի մրցունակության՝ համեմատած այլընտրանքայինների հետ (օրինակ՝ Բաքու - Թբիլիսի - Ջեյհան կամ Բաքու - Նովոռոսիյսկ):

1. Որոշ նախագծերի «ռազմավարական» բնույթն ամբողջությամբ ստվերում է դրանց իրագործելիության և տնտեսական արդյունավետության ուսումնասիրության անհրաժեշտությունը։ Դեպի Խաղաղ օվկիանոս (Անգարսկ-Նախոդկա) նավթամուղի կառուցման ռուսական նախագիծը, որը ակտիվորեն քննարկվում է 1999 թվականից՝ օպտիմալ երթուղիների որոշման նպատակով, բոլոր հնարավորություններն ունի դառնալու այդպիսի փրկիչ։ Միայն 2005 թվականի մայիսին Ռուսաստանի Դաշնության վառելիքի և էներգետիկայի նախարարությունը հրաման արձակեց օբյեկտի առաջին փուլի կառուցման մասին Սկովորոդինո քաղաքին, որը գտնվում է Չինաստանի հետ սահմանից 70 կմ հեռավորության վրա: Ծրագրի ընդհանուր արժեքը (ներառյալ դրա բաղադրիչը Չինաստանին) գնահատվում է 6,5 միլիարդ դոլար: Թեև նավթամուղի երթուղին Չինաստանին նավթ վաճառելու համար բարենպաստ հնարավորություններ է ընձեռում, սակայն դրա վերաբերյալ վերջնական որոշում չի կայացվել, ինչը կապված է դրա միջոցով անհրաժեշտ ծավալով հումք մատակարարելու ռիսկի հետ, այդ թվում՝ երկրաբանական հետախուզման մեջ անբավարար ներդրումների պատճառով։ Արևելյան Սիբիրյան ընդերք. Ծրագրի ռազմավարությունը լուրջ քննադատության տեղիք է տալիս։ Ռուս պաշտոնյաները կարծում են, որ «խողովակաշարի առաջին փուլը կարելի է երաշխավորել, որ լցված կլինի Արևմտյան Սիբիրյան նավթով»։<6>, վերլուծաբանները նման վստահություն չունեն, քանի որ ներկայումս հայտնի է միայն երկու խոշոր հանքավայր՝ Տալականսկոյե և Վերխնեչոնսկոյե, որոնք միասին մինչև 2010 թվականը պետք է ապահովեն ոչ ավելի, քան 17 միլիոն տոննա հումք (պահանջվող 80 միլիոն տոննայից)։ «Տրանսնեֆտ» ԲԲԸ-ի նախագահ Ս. Վայնստոկը այս մտահոգությունները արդարացի համարեց՝ հիմնավորելով շինարարության անհրաժեշտությունը նրանով, որ «մենք երբեք չենք ստանա Արևելյան Սիբիր նահանգի զարգացումը, եթե այնտեղ խողովակ չկառուցենք... Տնտեսական նպատակահարմարությունը կարող է միայն ապահովվել։ նման պլաստիկության շնորհիվ»։<7>.

«Տրանսնեֆտ» ԲԲԸ-ի ֆինանսական կանխատեսման արդյունավետությունը, որպես ամբողջություն, չի կարելի բարձր անվանել. ընկերությունը նախընտրում է մշակել շուկայավարման ռազմավարություն շինարարության ընթացքում կամ դրանից հետո: Մասնավորապես, 2004 թվականին եղել են նախկինում ստեղծված տրանսպորտային հզորությունների խափանումների դեպքեր, որոնք, ըստ նրա ներկայացուցիչների, կապված են ռուս արտադրողների կողմից հումքի արդյունահանման ցածր տեմպերի և արտահանման գրաֆիկների ձևավորման թերությունների հետ։ Այդ կապակցությամբ ընկերությունը Ռուսաստանի արդյունաբերության և էներգետիկայի նախարարության հետ միասին պետք է որոշում կայացներ նվազեցնել Բալթյան խողովակաշարային համակարգի (BPS) նախկինում նախատեսված շրջանառությունը։

Չնայած նախագծի ընդհանուր հավանությանը, ներդրումների վերադարձի հիմնավորումն այնքան մակերեսային է, որ ենթադրում է դրա ծախսային պարամետրերի էական փոփոխության մեծ հավանականություն: Սա, ըստ երևույթին, քչերին է հետաքրքրում՝ ծրագիրն իրականացվում է պետական ​​ընկերության կողմից՝ ելնելով ազգային շահերից։ Հիշեցնենք, որ ավելի վաղ՝ 2002 թվականին, YUKOS-ի կողմից առաջարկվել էր նախագծի իրականացման շատ ավելի արդյունավետ և տնտեսապես հիմնավորված սխեման, որը, որպես պարիտետային հիմունքներով համատեղ ձեռնարկության մաս, նախատեսում էր շինարարություն իրականացնել 2,5 միլիարդ դոլարով՝ խողովակաշար անցկացնելով։ Դադցին, որտեղ գտնվում են վերամշակման հիմնական գործարանները.Չինաստանի իշխանություն. YUKOS-ի կողմից նախկինում առաջարկված տարբերակին կազմակերպչական և ֆինանսական այլընտրանք դեռ չի ներկայացվել։

1. Միջազգային նախագծերի տարածքային շինարարության մեջ ակնհայտ սխալներ, որոնք կապված են ապրանքային շուկայի պայմաններին համապատասխանելու պետության ակնթարթային որոշումների հետ, հաճախ չեն լինում, ուստի նման դեպքերը միշտ ուշադրություն են գրավում։ 2001 թվականի օգոստոսին Ուկրաինայում բացվեց Օդեսա-Բրոդի խողովակաշարը՝ տարեկան 14,5 միլիոն տոննա նավթի թողունակությամբ՝ Կասպից ծովի նավթի Եվրոպա տարանցման համար։ Շինարարության ոլորտում պետական ​​ներդրումների արժեքը կազմել է 465,4 մլն դոլար։ Դեպքն աննախադեպ է միջազգային պրակտիկայում. 3 տարի խողովակաշարը փաստացի դատարկ էր, իսկ 2004 թվականի հուլիսից ռուսական ընկերությունները այն օգտագործում էին հակադարձ ռեժիմով (հյուսիսային ուղղությամբ)։ 2004 - 2005 թվականների համար Փոխադրվել է ընդամենը մի քանի միլիոն տոննա նավթ։ Որպես պարապուրդի պատճառ նշվեցին ռազմավարական սխալ հաշվարկները. Կասպից ծովից հումքի նախապես ծրագրված ներհոսքը ի վերջո տեղավորվեց Տրանսնեֆտ խողովակաշարային համակարգում, իսկ Կենտրոնական Եվրոպայում ռուսական նավթի գներն ավելի շահավետ էին գնորդների համար: Ինչպես արդեն պարզ է, խողովակաշարի կառուցման արդյունավետության գնահատումն իրականացվել է մակերեսորեն՝ ելնելով շուկայական բարենպաստ պայմանների պայմաններում պետության կողմից էներգիայի լուրջ կապուղիներից և օբյեկտներից արագ մուտք գործելու անհրաժեշտությունից։

Փորձագետները նույնպես հաստատում են այս ենթադրության հիմնավորվածությունը։ Ըստ TNK-BP-ի նախագահ Ա.Գորոդեցկու, «նավթամուղը... կգործի հակադարձ ռեժիմով, քանի դեռ չի ավարտվել դրա շահագործման ամենաարդյունավետ տարբերակների համապարփակ վերլուծությունը... (և)... նավթի ուղղակի շահագործումը: խողովակաշարը հնարավոր է ավարտից հետո...»։<8>. Այս նախագծի հեռանկարները մինչ օրս անհասկանալի են:

1. Ինչպես արդեն նշվեց, միջազգային խոշոր նախագծերում բնապահպանական և սոցիալական խախտումներ են նկատվում բավականին հաճախ, ինչը դարձել է խրոնիկ (և գրեթե անհնար է վերացնել) թերությունը նման նախագծերի ճնշող մեծամասնության համար: Որոշ դեպքերում դրանք դառնում են բավականին աղաղակող։ Որպես ամենացայտուն օրինակ՝ դիտարկենք Բաքու-Թբիլիսի-Ջեյհան միջազգային նախագիծը՝ չնայած արտասահմանյան հեղինակավոր հրապարակումների կողմից դրան ուղղված հայտարարությունների կոմպլեմենտար բնույթին: Կատարված խախտումները դժվար թե անուղղելի վնաս պատճառեն երկրներին. դրանք կարող են մասամբ հիմնավորվել՝ հաշվի առնելով նախագծի տեխնիկական բարդությունը և կապիտալի ինտենսիվությունը: Այնուամենայնիվ, որոշ սխալներ բազմիցս վտանգել են ծրագրի ժամանակացույցը և հանգեցրել ծախսերի զգալի գերակատարումների: Միգուցե դա է պատճառը, որ իտալական հանրահայտ Banca Intesa բանկը, որը 2004 թվականի վերջին հայտարարեց նախագծում իր մասնաբաժնի վաճառքի մասին, «չդիմացավ նյարդերին»։ Նախկինում՝ 2004 թվականի կեսերին, Վրաստանի շրջակա միջավայրի պահպանության և բնական պաշարների նախարարությունը երկու շաբաթով դադարեցրել էր շինարարությունը՝ անվտանգության գնահատում իրականացնելու համար: Իսկ բնապահպանները ստեղծեցին «Բաքու-Ջեյհան արշավ» նախագիծը, որպեսզի հասարակության ուշադրությունը գրավեն նախագծի բնապահպանական և սոցիալական վնասների վրա: Ծրագրի կառավարման արդյունավետությունը հետաքննվել է Մեծ Բրիտանիայի Համայնքների պալատի առևտրի և արդյունաբերության կոմիտեի կողմից, որը հրապարակել է մասնագիտացված զեկույց Վրաստանում դրված խողովակների միացությունների քառորդ մասի ծածկույթի վատ որակի մասին: Ծրագրի լայնածավալ սոցիալական էֆեկտը, որը երաշխավորված է ներդրողների կողմից դրա նախահաշիվը կազմելու ընթացքում, նույնպես երկիմաստ է. շատ անորոշ<9>.

Բրիտանական BP ընկերության տվյալներով՝ նավթամուղի գործարկումը նախատեսված է 2006 թվականի կեսերին, հատկացված ներդրումները կազմել են 2,7 մլրդ ԱՄՆ դոլար (3,6 մլրդ ԱՄՆ դոլարից)։ Այնուամենայնիվ, ֆորսմաժորային հանգամանքների պատճառով խողովակաշարին հումք մատակարարելու ժամկետները չկատարելու սպառնալիքը մնում է. համապատասխան ծախսերը կարող են կազմել լրացուցիչ 400 մլն դոլար: Վերադառնալով բրիտանական ընկերության գործունեությանը՝ նշում ենք, որ նրա անվան շուրջ արդեն իսկ ծավալվել են շրջակա միջավայրի խախտումներով պայմանավորված սկանդալներ։ Օրինակ, 2003 թվականին Ալյասկայում Prudhoe Bay-ում տեղի ունեցած պայթյունի պատճառով ընկերությունը տուգանվել է $716 հազ.<10>. Մեկ այլ խոշոր արտասահմանյան ընկերություն՝ Total-ը (նաև նախագծում բաժնետոմս ունի), նկատվել է իր նախկին ղեկավարների դեմ խոշոր կոռուպցիոն հետաքննության առնչությամբ:

Ամեն դեպքում, նախաձեռնողի գործունեության առավել ամբողջական գնահատականը կարող է տրվել հաստատությունը շահագործման հանձնելուց հետո։ Սակայն այն հանգամանքները, որոնցում իրականացվում է նախագիծը, հազիվ թե թույլ են տալիս նշել դրա մշակման բարձր մակարդակը։ Իսկ բրիտանական ընկերությունների մենեջերների կարողությունը հարթելու անցողիկ հակամարտությունները, այդ թվում՝ տարածաշրջանային իշխանությունների հետ դոնորների ներդրումների և փոխհատուցումների բաշխման վերաբերյալ, «արժի իր կշիռը ոսկով»:

Ինչպես երևում է, միջազգային նախագծերի կանխատեսման համարժեքությունը զգալիորեն խեղաթյուրվում է դրանց վրա տնտեսական բնույթից հեռու գործոնների ազդեցության հետևանքով։ Շատ դեպքերում նախագծերի տնտեսական և սոցիալական իրագործելիությունը փոխարինվում է ազգային շահերի նկատմամբ հարգանքով, որոնք արդյունքում ավելի ու ավելի են խարխլվում անշնորհք և չմտածված քաղաքական որոշումներով: Ելնելով ներկայացված փաստերից՝ ստիպված ենք խոստովանել, որ միջազգային նախագիծը գնալով խաղալիք է դառնում տարբեր պետությունների քաղաքական շահերի ոլորտում, և ոչ ոք շահագրգռված չէ վերլուծել դրանց տնտեսական արդյունավետությունը։

1. Ծրագրի վերջնական արժեքի և նախնական բյուջեի միջև զգալի անհամապատասխանությունը համակարգային ռիսկ է` կախված բազմաթիվ պատճառներից. և գրեթե անհնար է ճշգրիտ կանխատեսել բարդ ազդեցությունը:
2. Շինարարության մեջ օգտագործվող նյութերի հիմնական տեսակների, առաջին հերթին ցեմենտի և պողպատի գների կայուն աճը բնորոշ է ինչպես համաշխարհային, այնպես էլ Ռուսաստանի տնտեսությանը: Շինանյութերի և մետաղների գների աճն աշխարհում շինարարական նախագծերի թանկացման ամենակարևոր և տարածված պատճառն է։
3. Համաշխարհային տնտեսության մեջ շինանյութերի գների բարձրացման հիմնական պատճառները, ըստ հետազոտողների, հետևյալն են.

• նավթի գների աճը։ Նյութերի արժեքի տրանսպորտային բաղադրիչի ավելացում.
• շինարարական բում, որը պայմանավորված է «աշխարհի ամենամեծ շինհրապարակով»՝ Չինաստանով, որը սպառում է համաշխարհային ցեմենտի արտադրության ավելի քան 20%-ը, երկաթի հանքաքարի մոտ 30%-ը, պողպատի 25%-ը.
• քաղաքական անկայունություն աշխարհում.

Ա.Է.Բարինով