Жобаны жүзеге асыру кезіндегі мәселелер. Жоба мәселелерін талдау. Кейбір әскери-өнеркәсіптік кешен жобалары және олардың құнының өсуіне байланысты жағдайлар

№1 МАОУ орта мектебі,

Жобамен жұмыс істеудегі қиындықтар. Оларды жеңу жолдары

Ұраны (осы әрекет):

«Талас, қателес, жаңыл,

бірақ Құдай разылығы үшін, ойланыңыз, бірақ

қисық, иә өздері» көрнекті неміс

драматург және философ.

IN заманауи мектепәртүрлі балалар оқиды. Әр оқушының өз қызығушылығы, қалауы, қабілеті болады. Осыған қарамастан, мұғалімдер барлық балаларға білім беріп, оларды қоршаған әлем туралы білім негіздеріне үйретіп, әр оқушының өзін-өзі анықтауға және өзін-өзі жүзеге асыруға қабілетті жан-жақты дамыған тұлғаны тәрбиелеуі керек. Қазіргі таңда мектеп оқушыларға көп білім беру емес, сол білімді әртүрлі өмірлік мәселелерді шешу үшін пайдалануды үйрету керек екенін бәрі түсінеді. Белгілі «Білім – өмір» деген ұранның өзектілігін жоғалтқаны кездейсоқ емес. Қазіргі уақытта оны «өмір бойы білім» ұранымен алмастыруға болады. Әрбір мектеп түлегі өмір бойы оқуға: жаңа материалдарды, жаңа техниканы, жаңа жұмыс технологияларын оқуға, біліктілігін арттыруға, қосымша білім алуға тура келетініне дайын болуы керек (7).

IN Соңғы жылдарыОтандық мектепте жаңа Федералдық мемлекеттік білім беру стандартына көшуге байланысты әлемдік педагогикалық тәжірибеде түбегейлі жаңа емес, бірақ ресейлік білім берудің заманауи принциптеріне толығымен сәйкес келетін жобалық әдісті танымал ету толқыны бар: оқыту мен тәрбиелеудегі құзыреттілік, тұлғалық-бағдарлы тәсілдер, мектеп оқушысының білімді меңгеру үдерісіндегі субъективтілігі.

Қазіргі уақытта көптеген мұғалімдердің практикалық тәжірибесі, психологиялық-педагогикалық зерттеулері жобалық әдісті бастауыш мектеп оқушыларымен жұмыс істеуде қолдану мүмкіндігін, оның әмбебаптығын және әртүрлі білім беру жүйелерімен үйлесімділігін сенімді түрде дәлелдеді. Жарияланымдар және т.б. бастауыш мектеп оқушыларының жобалық іс-әрекетінің бай даму әлеуетін, оның бастауыш сынып оқушысының мотивациялық, танымдық, коммуникативті және эмоционалдық салаларына оң әсерін көрсетеді.

Дегенмен, өзінің танымалдылығы мен даусыз артықшылықтарына қарамастан, жобалық әдіс мектептегі білім берудің бастапқы деңгейінде өзінің дұрыс таралуын әлі тапқан жоқ. Менің ойымша, бұл бір жағынан мұғалімдердің, екінші жағынан оқушылардың жобалық әдісті жүзеге асыруға құлықсыздығынан.

Мен өз мектебімде жоба әдісін қолдану тәжірибесіне қалай әсер ететінін мұғалімдер арасында сауалнама жүргізу арқылы білдім. Респонденттер - 20 адам

«Сіз өз жұмысыңызда жоба әдісін қолданасыз ба?» деген сұрақ қойылды.

Сабақ уақытында – 70% сабақта бір дәрежеде пайдаланылады, өйткені бұл қажеттілік.

Сабақтан кейінгі уақытта - 50%, бірақ тұрақты емес

Ал респонденттердің тек 2% өз жұмысында жобалық әрекеттерді жүйелі түрде қолдану туралы оң жауап берді.

Сәтсіздіктің себептері қандай? Оны анықтауға тырысайық.

Жоба әдісін қолданатын мұғалімдер оны жүзеге асырудың барлық кезеңдерінде қиындықтарға тап болуы мүмкін.

Бірінші қиындық

Жобалау процесінде мектеп оқушылары үшін жеке маңызды мәселе шешілуі керек, оны студенттер тұжырымдайды. Тәжірибеде мұғалімдер жиі өздері атайды. Дегенмен, бастауыш сыныптағы балалардың оқу тақырыбына сүйене отырып, проблеманы өз бетінше анықтауы қиын екенін ескеру қажет. Ол үшін оларды жетекші сұрақтар арқылы мәселені тұжырымдауға жетелеген жөн.

Екінші қиындық

Келесі қиындық - мақсат қою кезеңін ұйымдастыру. Көбінесе мақсаттар нақты тұжырымдалмайды. Оқушыларда бұл дағдыларды дамыту үшін «Мақсат ағашы» әдістемесін және SMART әдісін нақты, шынайы және қол жеткізуге болатын мақсат қоюға болады.

Үшінші қиындық

Жобалық қызметтің үшінші кезеңінде – гипотезаларды алға қою – мүмкіндігінше көп идеяларды алға тарту әрқашан сәтті бола бермейді. Миға шабуыл әрқашан жақсы бола бермейді.Көбінесе мұғалімдер оның мақсатын, яғни мүмкіндігінше көп идеяларды ұсынуды толық түсінбейді. «Бүйірлік ойлау» кітабының авторы Эдвард де Боно бұл кезеңде жауаптарды сынамау керектігін ескертеді /2/. Өйткені, сын айту арқылы біз ұтыламыз. Гипотезаларды миға шабуыл сессиясында емес, тек миға шабуыл сессиясынан кейін талдап, таңдау керек.

Төртінші қиындық

Бұл студенттердің жобаны жоспарлау кезеңінде іс-әрекет жоспарын құра алмауында. Т.Лазарев, даму жөніндегі директор; Петразаводск мемлекеттік университетінде тренер-кеңесші, модератор, сарапшы. өзінің «Жоба әдісі: қолданудағы қателер» атты мақаласында мектеп жобасының жоспарларын талдау кезінде кездесетін келесі типтік қателерді атап көрсетеді: мақсаттарға жетудің анық емес логикасы, іс-әрекеттер, тапсырмалар мен жобаның мақсаттары арасындағы нашар анықталған байланыстар; іс-шараларды жүзеге асыру және жоба бойынша жұмыс кестесінің болмауы; қажетті ресурстарды «көзбен» анықтау; ресурстарды уақыт бойынша және жұмыс бойынша бөлудің болмауы, жоспар тармақтарын орындаудың объективті критерийлерін қолданбау; жобаның ықтимал тәуекелдерін талдаудың болмауы. Мұғалім оқушыларды мақсаттар мен міндеттерді салыстыруға, мақсатқа жету үшін іс-әрекеттер кестесін жасауға, ресурстарды анықтауға, жоспардың сол немесе басқа тармағын орындау уақытын анықтауға, жобаның ағымдағы, аралық және қорытынды бақылау уақытын белгілеуге үйретуі керек. . Негізгі жоспарлау дағдыларын дамыту үшін сіз тұрақты сабақтарды пайдалана аласыз. Орыс тілі мен әдеби оқу сабақтарында мәтінді қайталау жоспарын, эссе жоспарын жазуды ұсыну. Математика сабағында тапсырма беру, есеп шығару жоспарын жазу.

Бесінші қиындық

Келесі қиындық. Мұғалімнің кездесетіні – балалардың ынтымақтастықта жұмыс істей алмауы. Ол үшін түрлі психологиялық ойындар мен жаттығулар бар, мысалы, «Трио», «Сиам егіздері» т.б./5/

Алтыншы қиындық

Жобалық қызметтің келесі кезеңінде – жобаны жүзеге асыруда – мұғалімдер студенттерде ақпараттық дағдылардың жоқтығы немесе жеткіліксіз деңгейімен жиі кездеседі. Өйткені, олар қажетті материалды бірнеше көздерден тауып қана қоймай, оны талдап, таңдау жасай білуі керек. Мұғалім бұл дағдыны сабақта жаттықтыруы керек. Сонымен қатар, бұл кезеңде көптеген мұғалімдер еске салғыштарды пайдаланады, мысалы, «Оқушылардың кітапханадан ақпарат іздеу ережелері», «Әдеби дереккөздермен жұмыс» т.б.

Жетінші қиындық

Презентация кезеңінде студенттер өз іс-әрекетінің өнімдерін ұсынғанда, мұғалім баға беруден аулақ болуы керек. Мұнда ол тек бақылаушы. Көптеген мұғалімдер мұны ұмытып, жобаны презентациямен аяқтайды. Дегенмен, өз бетінше жұмыс істеу қабілетін дамыту үшін оқушыны рефлексияға үйретудің маңызы зор. Жоба әрекетінің үдерісі мен нәтижесін бағалау үшін студенттер сұрақтарға көмектесе алады /1/:

Біз не істедік? Біз мұны қалай жасадық? Неліктен біз мұны істедік? Бұл үшін қандай дағдылар қажет болды? Әркім жеке және топ ретінде қандай тәжірибе жинады?

Біз не істедік? (Сұрақ студенттерге бүкіл жобаның ағынын басынан аяғына дейін есте сақтауға көмектеседі.)

Біз мұны қалай жасадық? (Оқушылар проблемаларды, оларды шешу әдістерін, қиындықтарды, сәтсіздіктерді, қызықты тұжырымдарды және стихиялық идеяларды талдайды.)

Неліктен біз мұны істедік? (Сұрақ студенттерді жобаның мақсаттарын, жеке тапсырмалардың пайдасы мен маңыздылығын және жалпы жобаны бағалауға ынталандырады.)

Бұл үшін қандай дағдылар қажет болды? (Сұрақ жоба нәтижесінде алған дағдыларын бағалауға көмектеседі. Студенттер жоба тек жақсы тілдік дағдыларды ғана емес, сонымен қатар ұйымдастырушылық дағдыларды, топта жұмыс істей білуді және берілген тапсырмаға жауапкершілікті қажет ететінін түсінеді. тапсырма.)

Жобада біз қандай рөлдерді алдық?

(Оқушылар бұл сұрақты талқылағанда, бұл жоба олардан әртүрлі рөлдерді: суретші, декоратор, экскурсия жетекшісі және т.б. пайдалануды талап ететінін атап өтеді.)

Біз жеке және топ ретінде қандай тәжірибе алдық? (Оқушылар жекелеген оқушылардың құзыреттілігі мен белгісіздігін бағалайды, өз ойлары мен эмоцияларымен бөліседі, топтың көмегі мен қолдауын бағалайды. Көбісі өздеріне жаңалық жасайды: «Тілде қаншалықты білетінімді өзім де түсінбедім». Студенттер жобаның барлығының жасырын резервтерін белсендіретініне сенімді, бұл да табысқа жетуге ықпал етеді.)

Өзіндік рефлексияның мұндай параметрлері тек соңғы ғана емес, сонымен қатар аралық нәтижелерді талдауға, мақсатты таңдаудың дұрыстығын, жұмыс әдістерінің қойылған мақсатқа сәйкестігін, жұмыстың оңтайлы қарқынын және алға қойылған міндеттерді жүзеге асыруға мүмкіндік береді. жұмыс жоспары.

Сегізінші қиындық

Сонымен, презентацияның екі негізгі мәселесі - сөйлеу және ережелер. Балаларға ең маңызды нәрсені таңдауға, өз ойын қысқаша және анық жеткізуге үйрету өте маңызды. Презентация мәтіні реферат түрінде жазылса жақсы. Бұл сізге парақтан бәрін оқымай, тек негізгі ойларды тексеріп, ештеңені жіберіп алмауға мүмкіндік береді. Сөйлеу кезінде уақытты және аудиторияның реакциясын бақылау қажет. Тұсаукесер барысында жоба авторы жұртшылықтың сұрақтарына жауап беруі мүмкін. Сіз бұған дайын болуыңыз керек.

Тоғызыншы қиындық

Осылайша, жоба әдісін қолданатын мұғалімдер жоба қызметінің барлық кезеңдерінде қиындықтарға тап болуы мүмкін. Дегенмен, егер біз субъект-субъект қатынастарын субъект-объект қатынастарымен алмастырмасақ, егер мұғалім ақпаратты басқару функциясынан кеңес беру-үйлестіру функциясына біртіндеп көшетін болса, ол ұйымдастыратын жобалық іс-әрекет органикалық түрде біріктірілген болса, бұл қиындықтардың барлығын жеңуге болады. оқу-тәрбие процесіне енеді және кездейсоқ, эпизодтық құбылыс емес. Ақыр соңында, сіз тұрақты сабақтарда жобалық әрекеттерде дағдыларды дамыта аласыз.

Осыған байланысты (м.ғ.д., Мәскеу ашық білім беру институтының білім беруді дамытуды ақпараттық қамтамасыз ету және әдістемесі зертханасының меңгерушісі) сабақтың үш түрін анықтайды:

Бірінші түрі - жоба бойынша жұмысты қамтитын немесе толығымен тұратын жоба сабағы.

Екінші түрі – сол немесе басқа пән мазмұнын меңгеруге қатысты ғана емес, сонымен қатар жобалық дағдыларға байланысты әмбебап дағдыларды қалыптастыру мен дамытуға қатысты үштік дидактикалық мақсат қойылған сабақ. Бұл студенттердің ішінара дербес әрекеттерін қамтитын практикалық сабақтарды өткізу болуы мүмкін. Мұндай сабақтар жобалық іс-әрекетті дамытуға да, алынған пәндік теориялық және практикалық білімдерді бекітуге де бағытталған.

Үшінші түрі – пән мазмұнын меңгерумен қатар, пәндік дағдыларды жалпы білім беретін және жалпыға бірдей іске асыру жүзеге асырылатын сабақ. Бұл сабақтар бір жағынан жобалық әрекетті элемент бойынша қалыптастыруға, екінші жағынан оқушылардың пән бойынша танымдық белсенділігін арттыруға мүмкіндік береді.

Оқыту іс-әрекетінде оқу мақсаттарына жету үшін біз жалпы дидактикалық және әдістемелік принциптерді ұстанамыз. Дәл осындай принциптер жобалық қызметте де бар.

Оларды отандық ғалымдарымыз анықтады:

ü Мәселені шешу принципі -

ü Қадамдық, кері байланыс, өнімділік принциптері - және -Сібір

ü Проксимальды даму аймағына бағдарлану принципі, бірлескен қызмет принципі -

Сабақ уақытында және сабақтан кейін жобалық іс-шараларды ұйымдастыру мәселесі бойынша өз пікіріңізді білдіруге шақырамыз.

1. Жұмысыңызда жоба әдісін қолданасыз ба?

Қалыпты сағаттарда: Иә Жоқ

Сабақтан кейінгі уақыт: Иә Жоқ

Сабақ кезінде және сабақтан кейін: Иә Жоқ

2.Егер сіз теріс жауап берсеңіз, жоба әдісін қолдануға не кедергі?

Мен жоба әдісі туралы естідім, бірақ оны ешқашан пайдаланбадым;

Сабақта жобалық іс-шараларды дайындауға және өткізуге уақыттың болмауы кедергі болып табылады;

Біз жоба әдісін қолдануға тырыстық, бірақ сәтті болмады;

Оқушылар жобаны кәдімгі жұмыс сияқты ынтасыз орындады;

Тақырыпты таңдауда қиындықтар;

Мақсаттар мен міндеттерді анықтау;

Гипотезалар мен жорамалдар ұсыну;

Практикалық бөлімді өткізу: зерттеу, эксперименттер;

Қорғауға дайындық және сұрақтарға жауап беру.

Басқа ________________________________________________

Ынтымақтастығыңыз үшін рахмет!

2-қосымша

1-КЕСТЕ Қиындықтар және оларды жеңу жолдары

3-қосымша

2-кесте Жеке және топтық жобалардың артықшылықтары мен кемшіліктері.

4-қосымша

3-кесте «Сұрақ-жауап» Оқушылардың өз жобаңыздың жоспарын құруы

Тәлімгерге осы сұрақтарды қойыңыз, сонда сіз оған өз іс-әрекетін (және жобалық әрекеттерді ғана емес) жоспарлауды үйретесіз. Жақсы жоспар - бұл жұмыстың жартысы!

Жалғасы

Жобаларды басқаруда бар кез келген функцияларды басқару жұмыс кезінде ондаған, ал ірі жобаларды жүзеге асыру кезінде жүздеген факторлар мен параметрлерді ескеру қажеттілігін тудырады. Жобаларды басқару жүйесі барлық процедураларды жүйелеуге және оларға мақсаттылық беруге мүмкіндік береді. Сондықтан кез келген жобаны басқару өте көп өзара байланысы бар интеграцияланған процесс ретінде қарастырылады

Жоғарыда келтірілген барлық ақпаратты ескере отырып, біз жобаны басқару іс-шараларын жүзеге асыру кезінде туындайтын негізгі мәселелерді анықтай аламыз. Неліктен білікті мамандарды тартатын кейбір жобалар сәтсіз аяқталады, ал көпшілігі іске асырудың барлық рұқсат етілген мерзімдері мен бастапқы бөлінген ресурстардың көлемінен асып түсетінін түсіну қажет.

Жобаның мақсаты. Көбінесе компанияның басшылығы жобаны жүзеге асыруға кіріскен кезде жобаның не үшін басталатынын және оның қандай мақсаттарды көздейтінін толық түсінбейтін немесе оларда бұл түсінік мүлдем болмаған кезде орын алады. Адамның табиғаты оған берілген позициямен біріктіріліп, оның өздері жүргізетін қызметтің мақсатын жақсы білетінін көрсетеді, бірақ 90% жағдайда менеджерлер жобалардың мақсатын түсінбейді. «Жоба не үшін қажет?» Деген сұрақ жиі туындайды. менеджерлер дұрыс емес жауап береді, мысалы, «жаңа цех салыңыз», бірақ бұл шеберхананың не үшін қажет екенін ешкім айтпайды.

Кейде бастамашылар өздеріне нақты мақсаттар қойғанда, оларды жүзеге асыру процесінің барлық қатысушыларына түсінікті етіп көрсетпейді. Жұмыс барысында жоба тобының бастапқы тапсырмадан ауытқып, басқа бағытқа бет бұруы таңқаларлық емес.

Жоба бюджеті. Жобаны жүзеге асырудағы негізгі мәселелердің бірі жобаны және оған бөлінген бюджетті қалай бағалау керектігін түсінбеу болып табылады. Көбінесе басшылар мен менеджерлер «бағалау» және «қалыптастыру» ұғымдарын шатастырады. Бағалау нәтиже алу үшін көптеген субъективті факторларды ескеруге мүмкіндік береді.

Егер компания бюджетті алдымен бағаламай бөлетін болса, онда 90% жағдайда бұл бюджет тым төмен болып шығуы мүмкін және оның шеңберінде оның мақсатына жету мүмкін емес. Бюджетті қалыптастырумен байланысты мәселе өте өткір және сауатты шешімді талап етеді. Сәйкес емес бюджеттің салдары басқа сипаттағы мәселелердің туындауы мүмкін. Шағын бюджет үлкен шығындарға әкеледі, өйткені оған үнемі қысым жасалады. Іске асыру кезінде заманауи техниканы, ақпараттық технологияларды және басқа құралдарды пайдалану қажеттілігі - мұның бәрі қанағаттандырылмайды. Бұл тәсіл қызметкерлердің мотивациясына, олардың жалпы психологиялық көңіл-күйіне әсер етеді, бұл ақыр соңында еңбек тиімділігінің төмендеуіне, ал кейбір жағдайларда қосымша шығындарға әкеледі.

Іске асыру мерзімдері. Жобаны сәтті жүзеге асырудың негіздерінің бірі белгіленген мерзімдерді қатаң сақтау болып табылады. Жұмысты келісілген мерзімде аяқтау іске асыру кезіндегі жағымсыз құбылыстардың барлық түрлерін азайтуға мүмкіндік береді.

Көбінесе бастапқы кезеңде команда әлі де көп уақыт бар деп есептейді, ал кейбір қысқа мерзімді кешігулер түпкілікті нәтижеге әсер етпейді және оңай түзетіледі. Бірақ бұл қосымша бюджет қаражатын тарту арқылы соңғы кезеңде ғана жүзеге асады. Сонымен қатар, жоба уақыт шегінен асып кетуі мүмкін, бұл жаңа шығындарға, тұтынушылардың қанағаттанбауына, оны тез аяқтау әрекетіне және нәтижесінде түпкілікті өнімнің сапасыздығына әкеледі.

Бұл құбылыстың пайда болуына әсер ететін ең маңызды себептерді атап өтейік:

• Бұлыңғыр мақсаттар және тәуекел құбылыстарын талдаудың жоқтығы мақсатқа жету үшін қажетті бюджетті дәл болжауға мүмкіндік бермейді;
• Менеджерлер немесе жоба менеджері жағдайды бақылауда деген сенімнен туындаған әлі де жеткілікті уақыт бар деген идея қосымша шығындарға және мерзімдердің ұзаруына әкеледі;
• Кейбір басшылар өз жұмыскерлерінің құзыреттілігін өздерінің жұмыс нәтижелеріне қарай бағалайды, бұл орындау мерзімін жоспарлау кезінде қателіктерге, сондай-ақ бағыныштылардың өзін-өзі бағалауын асыра бағалауға әкеледі;
• Жиі қайталанатын жұмыс кезеңдері түзетулер енгізудің тұрақты қажеттілігіне байланысты жұмыс тиімділігінің төмендеуіне әкеледі;
• Жұмысты уақытында аяқтау қажеттілігі жоба командасының жобадан мүмкіндігінше тезірек құтылуды қалайтындығына әкеледі. Бұл тапсырыс берушіні барлық жұмыстардың әзірленген жоспарға сәйкес жүргізіліп жатқанына сендіру үшін сапалы өнім алудан жедел әсерге ауысуды тудырады;
• Қолда бар ресурстарды шамадан тыс тұтыну, мысалы, қосалқы мердігерлік шарттарды жасау кезінде, соңғы өнімнің өзіндік құнының өсуіне және мерзімдердің ұзаруына әкеледі;
• Мақсаттары тым күрделі және түсініксіз жобаларда барлық топ мүшелерінің мотивациясы төмендейді. Бұл жалпы өнімділіктің төмендеуіне әкеледі.

Еңбек ресурстары. Еңбек ресурстарын пайдалану кезінде көптеген сұрақтар туындайды, олардың ең бастысы – процеске қатысушылардың кейбірі жобалық топтың алдында тұрған мақсаттарға мүлдем немқұрайлы қарайды, ал менеджерлер күш пен уақытты аямай, міндеттерді шешуге тырысады. Қызметкер кез келген жоба әрекетіндегі негізгі ресурс болып табылады, өйткені ол ресурстардың барлық басқа түрлерін өңдейтін қызметкерлер. Бірақ қызметкерлерді сипаттау үшін «ресурс» терминін пайдалану менеджерлерге бағыныштылар сұраныс бойынша кез келген тапсырманы орындау үшін қажетті құзыреттілікпен бастау керек деген идеяны береді. Көбінесе менеджер мен орындаушы орындаушыны тек ресурс деп санағысы келетін жағдай туындайды; бұл процестің басқа қатысушыларының күрделілігі мен мәселелеріне терең бойлау қажеттілігін жояды. Адам ресурстарын пайдалануға негізделген және ұжымның әрбір мүшесінің жеке ерекшеліктері, әлеуметтік компоненттері, мінез-құлық мәдениеті ескерілмейтін жобаларда күйреуге әкелетін үлкен мәселелер туындайды.

Ұйымдастырушылық құрылым. Кез келген жоба компанияның басшылығында болады, оның ұйымдастырушылық құрылымы іске асыру процесіне де, бүкіл іс-шараның сәтті өтуіне де үлкен әсер етеді.

Қазіргі уақытта отандық ұйымдарда жобаны жүзеге асырудың функционалдық-бағдарлы тәсілі кең таралған; оны кейде құрылымдық тәсіл деп те атайды. Бұл тәсілдің негізі функцияларды жеке, шағын фрагменттерге бөлу, сонымен қатар жобаға қатысушылардың тар мамандануы болып табылады.

Құрылымдық көзқараста негізгі шешімдер жобалық топ мүшелері арасында лауазымдар мен өкілеттіктерді бөлуге ғана қатысты болды, яғни бұл тәсіл әкімшілік және биліктік өзара әрекеттесуді жүзеге асыратын тік құрылым болды. IN қазіргі әлемБұл тәсіл, әсіресе жобаны басқару туралы айтатын бөлікте, тым ескі және тар бағытта, өйткені компаниядағы билік анықтамасының өзі қазір елеулі өзгерістерге ұшырауда. Енді құрылымдық бөлімшелердің мінез-құлқына тек басқару командалары ғана емес, сонымен қатар бөлімдер арасындағы көлденең қарым-қатынастар да әсер етеді.

Бір реттік іс-шаралар кешені болып табылатын кез келген жоба нақты белгіленген мақсаттың болуымен, болашақта жоғары белгісіздікпен, шектеулі ресурстармен, жұмысты орындау кезінде тәуекелдердің болуымен және орындау мерзімдерінің болуымен сипатталады. Қойылған мақсаттарға жету ұжымнан сауатты және тиімді үйлестіруді талап етеді.

Бірақ ұйымдық құрылымның жобаға қатысушылар арасында қалыптасқан коммуникациялар жүйесіне және сыртқы орта қойған талаптарға сәйкестігін зерттегенде, жобаны басқаруға функционалдық-бағытталған тәсіл тиімсіз екенін көрсетеді.

Қазіргі уақытта жаңа ұйымдық құрылымды құруға бағытталған үдеріске бағытталған тәсіл үлкен танымалдылыққа ие болды. Ол басқару процесінің келесі анықтамасына негізделген: бұл ақпарат болып табылатын кіріс материалын түпкілікті өнімге (өнімге немесе қызметке) түрлендіретін қайталанатын функциялар жиынтығы. жоба. Процесстік тәсіл тік басқару құрылымынан көлденеңге өтуге негізделген.

Кез келген кәсіпорынның қызметі біртұтас және өзара байланысты процесс болғандықтан, процесстік тәсілді енгізу ұзақ уақыт бойы отандық бизнес саласында негізгі тәсіл болып қала берген функционалдық тәсілді сипаттайтын құрылымды емес, қызметті басқаруды білдіреді.

Процесстік тәсіл сізге мүмкіндік береді:

• Кез келген өзгерістерге (ішкі және сыртқы) тез бейімделу, өйткені байланысы жоқ функцияларды орындау әлдеқайда қиын;
• Жобаның барлық қатысушыларын өз мақсаттарына жетуге бағыттаңыз. Функционалдық көзқараста әркім басшының қажеттіліктері мен тілектерін қанағаттандыруға ұмтылады;
• Шығындарды азайтыңыз, өйткені процесс тәсілі функциялардың кез келген қайталануын және қосымша шығындарды тиімді болдырмайды.

Компанияда процесстік тәсілді енгізу барысында алынған кейбір нәтижелерді қарастыруға көшейік:

• Бір бөлімшеден екінші бөлімге ақпаратты вертикальді тасымалдау қажеттілігінің болмауына байланысты алынған өнімнің сапасын бір мезгілде жақсарту кезінде жобаны іске асыру мерзімі қысқарады;
• Белгілі бір функциялардың тиімділігін жалпы процестің тиімділігі тұрғысынан бағалауға болады;
• Соңғы нәтиже тапсырыс беруші мен мердігер арасында әртүрлі кезеңдерде келісіледі;
• Түпкілікті өнімді әзірлеуге және өндіруге кететін шығындар айтарлықтай азаяды, бұл өнімнің немесе қызметтің соңғы құнына оң әсер етеді;
• Процесстік тәсілді енгізу оның жетістіктері негізінде персоналды ынталандыру жүйесін құруға мүмкіндік береді: нәтиже неғұрлым жоғары болса, соғұрлым үлкен сыйақы болады.

Процесстік тәсіл басқару жүйесін икемді етеді, ол процесті үнемі оңтайландыруға және түпкілікті нәтиженің сапасын жақсартуға, шығындарды азайтуға және тұтынушының қажеттіліктері мен тілектерін қанағаттандыруға бағытталған.

Бұрын жобаны басқару тәжірибесі жалпыланбаған деп есептелді, өйткені әрбір жоба бірегей болды, соның салдарынан «мәселелерді шешу» саласына аз көңіл бөлінді. Бірақ бірте-бірте проблемаларды басқару жобаның сәттілігінің негізгі құрамдас бөлігі екені белгілі болды: проблемаларды шешу керек, әйтпесе прогресс баяулайды және жоба зардап шегеді.

Жинақталған тәжірибе бізге кезекті қадамдардан тұратын есептерді шешудің нақты алгоритмін құруға мүмкіндік береді.

«Есептерді шешу» алгоритмі

Мәселені тану

Ең алдымен, келесі сұрақтарға жауап беру керек: бар мәселеге қатысты симптом ма; симптомды қазіргі уақытта болып жатқан нәрсемен біріктіруге болады; нелер мінез ерекшеліктеріМәселелер; оған қандай басымдық берілуі керек; мәселемен алдымен не істеу керек.

Проблемалық талдау

Бұл тікелей бақылаулар, сұхбаттар, құжаттарды қарау және кездесулер комбинациясын қолдану арқылы жүзеге асырылады. Ақпаратты жинау кезінде мәселеге әрқашан назар аудару ұсынылмайды - симптомдар мен ықтимал әрекеттер туралы сөйлескен жөн. Жақсартуды ұсынған қызметкерден бастап, мүмкіндігінше көп ақпарат жинап, мәселенің санатын анықтап, оның түсіндірмесін беру - консервативтіден радикалға дейін және әрекеттерге назар аудару ұсынылады.

Баламаларды анықтау

1. ештене істемеу;
2. жаңа ресурстарсыз жобаны қайта құрылымдау;
3. шығындарға қарамастан мәселені шешу үшін ресурстарды қосу;
4. жоба командасының ішінде ресурстарды қайта бөлу;
5. жобадан ресурстарды алып тастау;
6. жобаның ауқымын және/немесе мақсатын кеңейту;
7. жобаның көлемін және/немесе мақсатын тарылту;
8. жобадан тыс мәселені шешу;
9. жобадағы жұмыс технологиясын өзгерту.

Мәселені шешуді қабылдаңыз

Бұл контексттегі әрекеттер әдетте саясатты немесе жоспар мен ресурстарды реттеудегі өзгерістерді қамтиды. Шешім таңдалғаннан кейін және іс-әрекеттер анықталғаннан кейін жоғарғы басшылық проблема мен ұсынылған тәсіл туралы хабардар болуы керек.

Шешім мен әрекетті хабарлау

Мәселені шешу туралы шешім қабылдаумен бір мезгілде!

Әрекет ету

Әрекеттер бір уақытта орындалуы керек: егер сіз мұны дәйекті түрде орындасаңыз, ескі және жаңаның «гибриді» біраз уақыт болады.

Орындалуын тексеру және бақылау

Іс-әрекеттер мен шешімдердің нәтижелері олар жүзеге асырылғаннан кейін бірден пайда болуы керек. Мұны істеу үшін сіз мына сұрақтарға жауап беруіңіз керек: «ауру» емделді ме, әлде оның белгілері ғана ма; шешімдердің жанама өнімдері жаңа проблемаларды тудырады ма; осы қадамдарды қолдануға болатын қосымша аймақтар және қосымша күш жұмсамайтын шешімдер бар ма?

Практикалық қолдану үшін біз пайда болатын мәселелерді құрылымдау және талдау үшін егжей-тегжейдің үш түрлі деңгейін ұсына аламыз:

• мәселені және ықтимал салдарларды тұжырымдау;
• нақты проблемалық аймақтарды бөліп көрсету және ықтимал қиындықтарды бақылау;
• құрылымдау мәселелері және оларды шешудің мүмкін жолдары.

Бұл әдістердің әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Іс жүзінде олардың кез келген комбинациясы мүмкін. Ең бастысы - жүзеге асыру: белгілі бір алгоритмдер арқылы есептерді құрылымдауға және талдауға болады. Төменде проблемаларды әртүрлі тәсілдермен қарау мысалдары берілген.

Мәселені шешудің әрқашан бірнеше нұсқасы бар, бірақ дұрыс емес тәсілді пайдалану жағдайды нашарлатуы мүмкін. Тіпті проблемаға тым көп көңіл бөлу зиян келтіруі мүмкін - кейде бұл дүрбелең тудырады. Тағы бір нұсқа - жаңа команда мүшелерін жалдау, бірақ оларды жұмысқа қосуға тура келеді, бұл қызметкерлердің өнімділігінен алшақтатады және үйлестіру мен шешім қабылдауды бәсеңдетеді.

Бірінші әдіс

Жобаны жүзеге асыру барысында туындайтын проблемаларды бірнеше топқа бөлуге болады және оларды тиімді шешудің кейбір әдістерін ұсынуға болады.

1-мәселе: Топтық мораль:Мораль әлсіз болса, оны төменнен жоғары көтеріп, қызметкердің өзіне деген сенімін арттырып, қосымша қолдау көрсеткен дұрыс. Мораль күшті болса, бәрі жақсы болып жатыр деп өзіңізді алдамаңыз - команданың өзін-өзі бағалауы көтерілуі мүмкін.

Мәселе 3. Үлкен жобаны тиімсіз басқару:олардың өзара әрекетін жоспарлай отырып, топты қосалқы топтарға бөлуге болады.

4-мәселе: Достық атмосфераны құру:Егер жоба бір-бірімен қиын қарым-қатынаста болатын қызметкерлерді қамтыса, оларды бірге жұмыс істеуге мәжбүрлемеу керек. Тапсырмалардың орындалуын олардың байланысын шектейтіндей етіп ұйымдастыру қажет.

5-мәселе: Технологияларды басқару:Технологияны қарапайым деп қабылдау ақылсыз - барлық технология басқаруды және оны пайдалануды белсенді бағалауды талап етеді.

Мәселе 6. Жобадан маңызды ресурстарды жою:мұндай қауіптің бар екенін әу бастан ескеру керек; қажеттіліктерді нақты түсіну, компанияның жалпы бизнесінің жағдайын ескере отырып, белгілі бір ресурстарды алуды талап ету.

Мәселе 7. Нашар өнімділік және кестеден кешіктіру:ең алдымен оның пайда болу себептерін анықтау қажет (тапсырмалар жоспарға енгізілмеген; жоба ресурстарды уақытында алмайды; ұжым жұмысты уақытында аяқтамайды және т.б.). Жақсы жоспарлау арқылы кейбір мәселелердің алдын алуға болады, бірақ мәселе орын алса, оны қолда бар ресурстар арқылы шешу үшін не істеу керектігін білу үшін топпен сөйлескен жөн.

Мәселе 8. Жабдықтаушылар мен мердігерлермен жұмысты үйлестіру:Жоба басталғанға дейін жеткізушінің немесе мердігердің жеке мүддесін анықтау және пайдалану керек. Жабдықтаушыларды немесе мердігерлерді таңдаған кезде жобаның мақсаттарын нақты тұжырымдау қажет. Олармен жұмысты үйлестіруді жеңілдету, жобалар арасындағы тәуелділікті анықтау; сапаны бақылау және кестелер мен басымдықтарды өзгерту жолдарын анықтау; Жоба менеджері деңгейінде және одан төмен жобалар арасында үйлестіру процесін орнатыңыз.

Екінші әдіс

Топтарда туындауы мүмкін үш мәселені, олардың себептерін және ықтимал шешімдерін қарастырайық.

Мәселе 1. Нашар өнімділік.Клиент топты мәселені шешуге мүдделі емес және оның мүшелері бірлесіп жұмыс істей алмайды деп есептейді.

Ықтимал себептер:

• топ мүшелері топтың тапсырмасы бойынша келісімге келе алмайды;
• нәтижелер мен ресурстарға қатысты топтың міндеті нақты анықталмаған;
• менеджерлер өз жұмысын орындай алмайды;
• жоба тобының жетекшісінің тиісті өкілеттігі немесе көшбасшылық қасиеттері жоқ;
• топ мүшелерінің жеткілікті техникалық және функционалдық қасиеттері жоқ.

Жағдайды түзетудің мүмкін жолдары:

• топ тапсырмасын нақтырақ тұжырымдау;
• топ ішіндегі жауапкершілік пен жауапкершілікті бөлуді нақтылау;
• топ басшысына көшбасшылық тренинг ұйымдастыру;
• Команда мүшелеріне техникалық және функционалдық дағдылар бойынша тренинг өткізу.

Мәселе 2. Топтағы тұлғалық қақтығыстар.Жоба командасының ішінде өте күшті қарама-қайшылықтар бар. Тәжірибеге сүйене отырып, біз топтардағы тұлғааралық қақтығыстардың келесі себептерін болжаймыз:

• топ мүшелері топ жұмысының нәтижелері үшін толық жауапкершілікті менеджер емес, өздері көтеретініне сенімді;
• Топ басшысы топ мүшелері арасында тапсырмалар мен жауапкершілікті бөлмеген.

Мәселелердің мүмкін шешімдері:

• топ мүшелеріне жетекшінің өз жұмысының нәтижесіне жауапты екенін түсіндіру;
• Әрбір қызметкерге оның міндеттері мен міндеттерінің ауқымын түсіндіріп, туындаған қайшылықтарды шешу үшін жалпы жиналыс өткізіңіз.

3-есеп: Топ мүшелері топ болып жұмыс істей алмайды.Функционалдық және жобалық командалардағы ең жиі кездесетін мәселелердің бірі. Ықтимал себептер:

• менеджерлер келісе алмайды нақты тапсырматоптар және есеп беру;
• Топтың міндеті нәтижелер мен ресурстар бойынша нақты анықталмады.

Шешім: олардың арасындағы өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді бөлу туралы жоғарғы басшылықпен кеңесу.

Үш жағдайда да біз иерархиялық топтық құрылымы бар жағдайларды қарастырдық. Біз серіктестер тобымен жұмыс істеп жатырмыз делік. Мәселелердің күдікті себептеріне байланысты келесі шешімдердің бірі ұсынылуы мүмкін:

• ресурстар мен нәтижелерге қатысты топ миссиясының ұжымдық көзқарасын дамыту;
• ресурстар мен нәтижелерге қатысты әркімнің міндетіне жеке көзқарасын дамыту;
• жауапкершілікті бөлудің маңыздылығын бірге талқылау және топ мүшелері арасында жауапкершілік салаларын бөлу;
• топ мүшелеріне көшбасшылық, тұлғааралық және техникалық дағдылар бойынша оқытуды қамтамасыз ету. Ұжымдық талқылаулар мен қақтығыстарды шешуге ерекше назар аударыңыз.

Әрине, бұл проблемалардың, олардың себептері мен ықтимал әрекеттерінің толық тізімі емес. Бірақ жағдайды талдау әдістемесінің өзі әмбебап болып табылады.

Мәселелер базасы.Тәжірибеге сүйенсек, құрастыруға көп күш жұмсамайтын мәселелердің дерекқоры болуы пайдалы. Міне, оның негізгі элементтері: мәселені сәйкестендіру коды; күй (анықталған, шешілген, талданған, аяқталған және т.б.); басымдық деңгейі; не әсер етеді; шыққан күні; сипаттама; мәселеге жауапты қызметкер; күтілетін шешімнің күні; шешім коды (басқасымен ауыстырылды, шешілді, белгісіз мерзімге кейінге қалдырылды, аяқталды); мәселенің шешімі; әрекеттер; пікірлер.

Түйіндеме

Жобаны жүзеге асыру барысында белгілі бір проблемалардың туындауы қалыпты жағдай. Оларды құрылымдау мен шешудің көптеген әртүрлі әдістері бар. Ең тиімді әдісті таңдау көптеген әртүрлі жағдайларға байланысты. Ең бастысы, мәселелерді жүйелі және ұйымдасқан түрде шешуге жұмыс жасау. Жинақталған тәжірибе мәселелерді шешу кезінде жиі кездесетін қателерді анықтауға мүмкіндік береді:

• проблема туралы хабардар болмауы;
• қате «диагностика»;
• шешім топ-менеджментке «сатылмайды»;
• жоспарлы әрекеттерсіз шешім қабылдау;
• шешім шеңбері болмаған кездегі әрекеттер;
• қажет кезде әрекет ете алмау;
• қабылданған шешімдерге сәйкес келмейтін әрекеттер.

Пятенко Сергей Васильевич,
ФБК Экономикалық-заң мектебінің бас директоры,
Экономика ғылымдарының докторы, Іскерлік басқару магистрі

Қарау саны: 7 505

Неліктен компанияда жобаны жүзеге асыру кезінде кәсіпорынның сәтсіздігіне әкелетін мәселелер туындайды? Бұл туралы біздің маман Максим Якубович айтады. Сондай-ақ оларды шешу бойынша ұсыныстар жасайды.

2 . Рөлдердің комбинациясы.Енді елестетіп көріңізші, сату бөлімінің басшысы CRM енгізу басшысы болып тағайындалды және ол да тапсырыс беруші ретінде анықталды. Жобаны басқару тәжірибесінің болмауына байланысты ол жоспарлау кезінде қателесетіні анық, осылайша бүкіл жұмыстың астына «бомба» қояды. Ал екі рөлдің үйлесуі ол жоспарлау кезінде жіберілген қателіктерді өзімен ымыраға келу арқылы түзете бастайды (CRM жүйесіне қойылатын талаптар мәселесінде). Мысалы, АТ-компанияның транзакциялар бойынша есептерді алуға байланысты функционалдылықты жүзеге асыруға уақыты жоқ. Маман бұл опциядан бас тартуы мүмкін. Ал жүйені іске қосу кезеңінде, сәтсіздікке ұшыраған жағдайда, бәрін IT-компанияға немесе бағдарламаны пайдалануды білмейтін қызметкерлерге жүктеңіз.

Менің пайымдауымша, жоба менеджері мен тапсырыс беруші арасында салауатты «мүдделер қақтығысы» болуы керек: менеджер жобаны уақытында және бюджет бойынша жеткізуі керек, ал тапсырыс беруші күтілетін нәтижені алып, оны қолдана бастауы керек. Сондықтан мен ішкі жобаларда менеджер мен тапсырыс берушінің рөлдерін біріктірмеу керектігін жақтаймын.

3. Жобаға тапсырыс берушінің рөлін түсінбеу неге әкеледі?- осы рөлге тағайындалған қызметкерден?

CRM мысалын алайық. Біріншіден, сату менеджері тапсырыс беруші ретінде жобаның өнімділігіне қойылатын талаптарға қатысты барлық шешімдерді қабылдайтынын түсінуі керек. Мұндай шешімдерді қабылдау үшін жауапкершілікті өз мойнына алу керек және оны менеджерге немесе демеушіге беруге тырыспау керек. Әйтпесе, бұл кешіктіруге және бүкіл жобаның мерзімінің бұзылуына әкеледі.

Екіншіден, сату бөлімінің басшысы өз бөлімінің жұмысын жақсарту үшін қажет талаптарды ғана емес, жоба нәтижесіне қойылатын барлық талаптарды үйлестіруге жауапты болуы керек. Бұл қиын болуы мүмкін, себебі... басқа бөлімдердің талаптары соншалықты маңызды емес болып көрінуі мүмкін және тұтынушы оларды елемеуі мүмкін.

4. ТУРАЛЫқызметкерлердің мотивациясының болмауы CRM жүйесін енгізу жаңа бағдарламалық қамтамасыз етуді енгізуді саботажға әкеледі. Бұл тәсілмен тапсырманы орындау уақыты артады. Бәлкім, жоба еш нәтижеге қол жеткізбей, мүлдем жабылып қалуы мүмкін.

5. Жоспарланған уақытты бөлу мәселесі- егер қызметкер жобадағы жұмысын өзінің негізгі жұмысымен біріктіретін болса, онда оның басымдығы оның негізгі жұмысы болуы әбден мүмкін. Бұл ресурстардың уақтылы бөлінуіне қауіп төндіреді және тіпті жақсы жоспарланған жобаны жолдан шығарады. Мен мәселе туралы көбірек жаздым.

6. Есеп беру тәжірибесінің болмауы жоба тапсырмаларына сәйкесқызметкерлердің есептерді толтырғысы келмейтіндігімен көрінеді. Осыған байланысты менеджерге бәрі кесте бойынша жүріп жатыр ма, әлде кешігулер бар ма, оны түсіну қиын. Бұл жобаны бақылауды жоғалтуға толы.

7. Қабылдау сынақтарын өткізу ережелерінің болмауыжобаны жеткізген кезде тапсырыс беруші нәтижелерге қойылатын талаптардың қаншалықты сәйкес келетінін тексеруді түсінбейтініне әкеледі. Бұл жалпы кідірістерге әкеледі.

Сату бөлімінің басшысы тұтынушы мен менеджердің рөлдерін біріктіретін жағдайда, ол өзімен келісімге келіп, жобаны қабылдаудың жолын табады. Сонымен қатар, жұмыс сапасының дұрыс тексерілуі екіталай. CRM жүйесін пайдаланған кезде компания қызметкерлері аяқталмаған өніммен «қиналуы» мүмкін.

Менде қабылдау және жеткізу тәртібі реттелмеген компанияның ішкі жобасын басқару тәжірибесі болды. Біз бұл мәселе бойынша келісімге келу үшін тұтынушымен ұзақ уақыт сөйлестік. Осыдан кейін мен кез-келген ішкі жоба үшін, тіпті басында, нәтижелерді қабылдау және жеткізу тәртібі белгіленуі керек деп шештім. Тұтынушы бұл процедурамен келісу керек.

Сонымен, біз ішкі жобалардың мәселелерін анықтадық, оларды шешу бойынша ұсыныстарға көшейік:

Қорытындылай келе, менің тәжірибем барлық мүмкін болатын мәселелерді қамтымайтынын атап өткім келеді. Мүмкін мен маңызды сәттерді жіберіп алған шығармын. Сондай-ақ ұсынылған шешімдермен келіспеуіңіз мүмкін. Олай болса, мақалаға түсініктемелерде сіздің ұсыныстарыңызды күтемін. Ойлан.

Максим Якубович

Жобаларды басқару бойынша сарапшы, Here and Now консалтингтік тобының кеңесшісі және бизнес-тренері.

Жобаларды басқарудағы 10 жылдан астам тәжірибесі.
Жоба менеджері және жоба бағдарламасының менеджері рөліндегі 20 аяқталған жоба.
Педагогикалық өтілі – 10 жыл. Оның семинарларына 2200-ге жуық студент қатысты.

Орыс менеджмент мектебінде жобаны басқару модулінің оқытушысы.
Британдық жоғары дизайн мектебінде жобаны басқару курсының қонақ оқытушысы.

«Экономикалық талдау: теория және практика», 2007, N 2

Ең үлкен қиындықтар ірі және халықаралық инвестициялық жобаларды, әдетте құрылыс жобаларын болжаумен байланысты. Оларды болжау кезінде кездесетін қиындықтардың негізгі себептері:

Объективті факторлар:

• құрылыс бөлшектеріне (материалдарына) бағаның өсуі;
• жобаны іске асырудың әртүрлі кезеңдеріндегі техникалық шешімдерді нақтылау;
• жобаға енгізілген елеулі техникалық өзгерістер;
• қосымша нормативтік талаптар, оның ішінде қауіпсіздік және экология саласындағы;
• қаржылық және қаржылық емес себептерге байланысты құрылыстың кешігуі және тоқтап қалуы;
• әлеуметтік міндеттемелер;
• жоба жүзеге асырылып жатқан елдегі ақша нарығының нашарлауы: инфляцияның өсуі, салық жағдайының өзгеруі, девальвация және т.б.;
• Зерттеушілер құрылыс құнын арттырудың ерекше факторы жобаның күрделілігі мен күрделілігі болып табылады, бұл әртүрлі сипаттағы тәуекелдердің жиынтығына байланысты белгісіздік деңгейін арттырады.

Субъективті факторлар:

• жоба менеджерлерінің жобаларды оңай мақұлдау мен іске қосуға деген ұмтылысы;
• мердігерлердің конкурстар кезінде өздерінің бәсекелестік позицияларын нығайту үшін төмен бағаланбаған қаржылық ұсыныстарды беруі;
• жобаларды бастау туралы «саяси шешімдер».

Осы факторларды толығырақ қарастырайық.

Объективті факторлар. Үлкен және халықаралық жобаларды болжау, дәлелденген болжау үлгілеріне және әртүрлі жобаларды жүзеге асыру тәжірибесіне қарамастан, жыл сайын тиімділігі азайып барады. Біраз статистика келтірейік. Олборг университеті (Дания) 1910-1998 жылдар аралығында жүргізген 260 жобаны зерттеу. әлемнің 20 елінде олардың барлығының 90% бастапқы бағалаудан артық орындалғанын көрсетті. Көп жағдайда бағаның өсуі бастапқы құнның 50-ден 100%-ға дейін ауытқиды, кейбір жобалар бойынша ол 10-нан 20 есеге дейін өсті.

Суэц каналының құрылысында, дыбыстан жоғары «Конкорд» жолаушылар лайнерінің (АҚШ), Транс-Аляска мұнай құбыры жүйесінің және Үлкен қазу тас жолының (Бостон) құрылысы кезінде шығындардың едәуір асып кетуі байқалды. Оларда нақты шығындар бастапқы бағадан тиісінше 19, 11, 8 және 5 есеге артқан. Ресейде де жағдай жақсы емес еді. Ресейдегі және әлемдегі ең ауқымды жобалардың бірі Сібір темір жолының (СМР) құрылысы болды, ол туралы шешім 1897 жылы қабылданды. СМР құрылысы жөніндегі комитет отырыстарының көпшілігі осы мәселеге арналды. маршруттың жекелеген учаскелері үшін бастапқы құрылыс сметасын (350 миллион рубль) қайта қарау және ұлғайту. СЖМ құрылысына (Қытайдың Шығыс темір жолын қоса алғанда) соңғы шығын 186% құрады. Тағы бір белгілі жоба (КСРО-да болса да) - Байкал-Амур темір жолының (БАМ) құрылысы. Бірнеше ондаған жылдарға созылған құрылыс кезінде бюджет 5 есе асып түсіп, 10 миллиард рубльді құрады. КСРО-ның электр энергетикасында артық шығындар әрқашан тән құбылыс болды, мысалы, Волжская ГЭС (1950 - 1958) және Иркутск жылу электр станциясы (1952 - 1961) құрылысы кезінде.<1>.

Жоспарлы және нарықтық экономикадағы жобалар құнының өсу себептері сыртқы жағынан әртүрлі, бірақ жүйелік факторлар мемлекеттік режимге тәуелді емес. Ауқымды жобаларға қолданған кезде әртүрлі сыртқы себептер ұқсас жүйелік мәселелердің көрінісі ретінде қарастырылуы мүмкін:

• шектеулі мерзімде және шектеулі секторларда ауқымды құрылысқа қажетті ресурстарды жұмылдырмау. Көбінесе жобалар түбегейлі басқа ауқымдағы ресурстарды және бұрын қолданылмаған жаңа технологияларды қажет етеді;
• үлкен жоба көп жағдайда өздігінен дамитын жүйе болып табылады, оның элементтері тұрақты түзетуді қажет етеді;
• ірі жобалар, әдетте, саяси-құқықтық саладағы өзгерістерге өте сезімтал;
• Олар қоршаған ортаға бейімделуге және табиғатты қорғау шараларына жоғары шығындармен сипатталады.

Жоба параметрлерінің өзгеруіне ең көп әсер ететіндер:

• бағаның өзгеруі (тіпті қысқа болжамдық көкжиекте де) жобаның құнына орта есеппен 40 - 50% әсер етеді;
• техникалық шешімдердің күрделенуімен байланысты мәселелер. Барлық ықтимал техникалық тәуекелдерді, әсіресе қиын климаттық жағдайлары бар аймақтарда жұмыс істеуге немесе инновациялық жобаларды жүзеге асыруға келгенде толық болжау мүмкін емес дерлік;
• экологиялық фактор. Ірі нысандарды салу әрқашан дерлік жағымсыз әлеуметтік әсермен байланысты. Экологиялық параметрлерді тиісті мемлекеттік органдармен бастапқы келісу бастамашыларды қосымша қиындықтардан сақтандырмайды. Экологиялық үкіметтік емес ұйымдар мен қорлардың белсенділігі үнемі артып келеді<2>;
• құқықтық аспект. Ірі жобалардың құрылысы көптеген ережелерге бағынады - федералды заңдардан бастап жергілікті билік органдарының ережелеріне (бұйрықтарына) дейін. Оның кез келген бөлігіндегі құқықтық саланың өзгеруі жобаның тоқтатылуына әкелуі мүмкін, бірақ олардың барлық деңгейлерде кешенді болжамы іс жүзінде мүмкін емес;
• бақылау. Халықаралық жобаларды ұйымдастыру әр түрлі қателіктермен байланысты күрделі басқару міндеті болып табылады.

Жеке салалардағы мысалдарды пайдалана отырып, жоба құнын арттыру мәселелерін қарастырайық.

Көліктік құрылыс жобалары көптеген ірі жобаларға тән бірқатар қасиеттермен сипатталады:

• іске асырудың жоғары құны;
• қиын табиғи жағдайлардың, геологиялық параметрлердің және географиялық ауқымның әсері;
• көлік құрылысын нормативтік реттеудің жоғары деңгейі;
• бірлескен капиталдың қатысуы – жеке және мемлекеттік;
• салааралық өзара әрекеттесу тізбегін құрайтын жеткізушілермен және мердігерлермен қарым-қатынастардың күрделі жүйесі;
• жобаның құрылыс аймағында тұратын халықтың тұрмысына үлкен әсері;
• қоршаған ортаға әсердің жоғары деңгейі.

Зерттеулер көрсеткендей, 10 көліктің инфрақұрылымдық жобалартоғызында артық шығындар бар, олар:

• темір жолдардың соңғы құны бастапқы анықталған құннан орта есеппен 45% жоғары;
• стационарлық коммуникациялардың (туннельдер мен көпірлердің) түпкілікті құны бастапқы белгіленген құннан орта есеппен 34%-ға жоғары;
• жолдардың түпкілікті құны бастапқы белгіленген құннан орта есеппен 20%-ға жоғары.

Көлік жобаларының барлық түрлерінің түпкілікті құны бастапқы құнынан орта есеппен 30%-ға жоғары (кейбір жобалардың мысалдары 1-кестеде келтірілген).

1-кесте

Әртүрлі жобалар бойынша артық шығындар мысалдары

Дереккөз: «Эксперт РА».

Даниядағы Үлкен белдеу теміржол туннелі құрылысы жобасының құнының 80%-ға қымбаттауының негізгі себебі болат болды. экологиялық мәселелержоба барысында анықталды. Канал туннелі құрылысы бойынша жұмыстардың бастапқы құнының асып кетуіне қауіпсіздік талаптарының өзгеруі, құрылыс кезеңінің кешігуі және бағаның өсуін қоса алғанда, бірқатар себептер себеп болды, бұл өз алдына жоба құнын 40 есеге өсірді. %.

Сарапшылардың пікірінше (атап айтқанда, әлемдегі ең ірі швед құрылыс компаниясының бірінің менеджері Сканска Дж. Оц) ірі жобаларды салу кезінде сметалық көрсеткіштен 20 - 30%-ға, ал құрылыс кезінде Мысалы, жер асты немесе су асты туннелі, екі есе артық шығын қалыпты құбылыс болып саналады. Эстонияның «Деловые ведомости» газеті Таллинде жол жобаларын жүзеге асыру туралы фактілерді келтіреді, бұл Оц пікірін растайды. Таллин қалалық үкіметінің 2001 жылғы қаржылық есебіне сәйкес, тек жол құрылысына жоспарланған бюджет 107%-ға - 84-тен 175 миллион кронға дейін артығымен орындалды, бұл ретте бірде-бір компания (!) көрсетілген сметаны орындамаған.

Кестедегі мәліметтерге сәйкес. 2, қарастырылған жобалар үшін құнының жоғарылауының ең көп тараған себебі жобалау кезеңінде техникалық шешімдерді нақтылау болды. Екіншіден, құнның өсуі құрылыстың тоқтап қалуымен және кешігуімен байланысты, бұл айыппұлдарға, өсімпұлдарға және тіпті салынған құрылыстардың ескіруіне әкеп соғады. Құрылыс жұмыстарының орындалуын реттейтін нормативтік-құқықтық базаның өзгеруі ресейлік және шетелдік жобалар құнының өсуінің маңызды факторы болып табылады. Жобаны іске асыру мерзімі неғұрлым ұзағырақ болса, жобаның құнына әсер ететін заңнамалық өзгерістер мен толықтырулардың ықтималдығы соғұрлым жоғары болады.

кесте 2

Ірі жобалар құнының өсуіне қатысты себептер мен түсініктемелер

Дереккөз: «Эксперт РА».

Мұнай-газ кешенінің объектілері. Жаңа ғасырдың басында кен орындарын іске қосу процесі 1970 жылдармен салыстырғанда күрделірек, көмірсутегінің дәлелденген бір тонна қорының құны жыл өткен сайын жоғарылап барады. Әдетте, мұнай кен орындарын игеру өте қиын табиғи жағдайларда жүзеге асырылады. Кен орындарынан ірі елді мекендерге дейінгі қашықтық бірнеше мың километрге дейін жетуі мүмкін, бұл жүкті, отынды, жабдықты, азық-түлікті және жұмысшыларды жұмыс орнына жеткізуді айтарлықтай қиындатады. Электр желілерінің қол жетімсіздігі автономды энергия көздерін құруға және пайдалануға мәжбүр етеді, бұл энергияны көп қажет ететін жобаларды ескере отырып, шығындарды айтарлықтай арттырады. Балық шаруашылығының көпшілігінің қолжетімсіздігі жобаның бастапқы кезеңінде үлкен қаржылық шығындармен байланысты қымбат жол инфрақұрылымын дамытуды талап етеді. Ең аз болжауға болатын тәуекелдер геологиялық барлау технологияларымен байланысты, олар өз кезегінде табиғи факторларға байланысты.

Жоғарыда айтылғандай, мұнай-газ жобалары әдетте кен орындарын игеруді ғана емес, сонымен қатар көлік инфрақұрылымын – құбырларды салуды да қамтиды. Оларды салу құнының өсу себептері кәдімгі ірі көліктік жобаларға ұқсас. Құбырлардың үлкен аумақтық көлемі және күрделі климаттық жағдайлар олардың құнын есептеу кезінде қателердің жоғары ықтималдығын анықтайды. Соңғы онжылдықтарда барлық құрылыс алаңдарында экологиялық талаптарды сақтау бөлігінде нормативтік базаны түзету шығындардың өсуінің маңызды факторына айналды; қоршаған орта, оның ішінде жаңалардың пайда болуына байланысты заманауи технологиялар(3-кесте).

3-кесте

Негізгі шикізат жобалары және олардың қымбаттау жағдайлары

Дереккөз: «Эксперт РА».

Мұнай-газ жобаларының құнының өсуі туралы ұсынылған деректер мынадай қорытынды жасауға мүмкіндік береді. Бағаның өсуі бағаның көтерілуінің ең көп тараған себебі болып табылады. Екінші себеп техникалық шешімдерді нақтылау немесе күрделі климаттық жағдайларда жүзеге асырылатын жобаларға тән жаңа шешімдерге көшу болды. Реттеуші сарапшы органдардың нормативтік талаптары мен бұйрықтары айқын емес, бірақ маңызды емес. Кейбір жағдайларда артық шығындар әлеуметтік бағдарламаларға аударымдар есебінен болады, бірақ олар жобаға айтарлықтай әсер етпейді.

Мұнай-газ жобасының құнының өсуінің типтік мысалы Ресейдегі ірі құбыр жүйесінің бірінші кезегінің құрылысы болып табылады. Жоба құнының ұлғаюының себептері күрделі (жалпы құн өсіміндегі әрбір баптың үлесі көрсетілген):

• жабдықтар, материалдар, электр энергиясы, құбыр өнімдері, құрылыс жұмыстары, мұнай өнімдері мен көрсетілетін қызметтер бағасының өсуі – 50,4%;
• техникалық шешімдерді нақтылау – 16%;
• екінші кезектегі объектілерді салу бойынша қосымша жұмыстарды орындау – 14,7%;
• гидротехникалық құрылыстарды жобалаудағы өзгерістер – 8,9%;
• жер телімдерін алуға қосымша шығындар – 5,1%;
• тұрғын үй құрылысын нысаналы қаржыландыру бойынша облыс әкімшілігімен келісім – 3,5%;
• терминалдың қажетті әкімшілік инфрақұрылымымен қамтамасыз етілуі (кедендік және шекаралық қызметтерді ұйымдастыру, оларды қажетті тұрғын үймен қамтамасыз ету) – 0,9%;
• құрылыс алаңдарын жарылыс қаупі бар объектілерден тазалау – 0,5%.

Бірқатар баптар бойынша артық шығындармен қатар үнемдеу орын алды (атап айтқанда, қаражатты сатып алудың орнына олар жалға берілді, ал шығындардың бір бөлігі кейінгі кезеңге ауыстырылды).

Артық шығындардың себептерін талдау да баға факторының, оның ішінде инфляцияның жетекші рөлін көрсетеді. Жүйенің бірінші кезеңінің белсенді құрылысы 2000-2001 жылдары болды, бұл кезде инфляцияның орташа деңгейі 32%-дан астам болды. Егер жоба заманауи жағдайда жүзеге асырылса, инфляцияның әсері аз болар еді, бірақ бағаның өсуі өзінің шешуші маңызын жоғалтпауы екіталай.

Қазақстандағы Қашаған мұнай кен орнын игеру Каспий өңіріндегі ең ірі жоба болып табылады және өнімді бөлу туралы келісімдер шеңберінде жүзеге асырылады. Жобаның инвесторы Солтүстік Каспий консорциумы (НКК), операторы – ССС қатысушыларының бірі, итальяндық Agip KCO компаниясы.

Бірінші кезеңде кен орнын тәжірибелік-өнеркәсіптік игеруді жүзеге асыру қажет болды; Мұнай өндіруді бастау 2005 жылға жоспарланған болатын. Соңғы мәліметтерге сәйкес, нақты өндіру 2009 жылдан ерте емес жүзеге асырылады. Іске қосу мерзімінің ұлғаюымен бір мезгілде тәжірибелік-конструкторлық әзірлемелердің құны екі есе өсті, бұл жобаның жалпы құнын 2005 жылға дейін ұлғайтты. 5 миллиард доллар – 29 миллиард долларға дейін АҚШ. Сарапшылар бюджет ұлғайған сайын Қазақстан үкіметі тарапынан донорлық қолдауды арттыру үшін бастамашыларға қысым күшейетінін айтады. Шамасы, донорлық жарналар жоба шығындарын анықтауда бастапқыда жіберілген қателер үшін қосымша «төлемге» айналады.<4>.

• мұнай кәсіпшілігі үшін жабдықтар мен қызметтердің әлемдік бағасының өсуі;
• бағалау ұңғымаларының санын көбейту;
• республиканың әртүрлі ведомстволарынан көптеген рұқсаттарды алу қажеттілігіне байланысты кешігулер;
• жекелеген акционерлердің қаржылық міндеттемелерді орындауының кешігуі;
• шығындарды бағалау кезіндегі есептеулердегі қателер және т.б.

Техникалық жоспардағы өзгерістерге байланысты орасан зор шығынға салынған Транс-Аляска құбыр жүйесі (TAPS) жобасы ерекше қызығушылық тудырады. 1969 жылы құбырды түгелдей жер астына өткізеді деп есептесек, жұмыстың құны 900 миллион долларға бағаланды. Техникалық жоспарды ішінара өзгерту нәтижесінде құбырдың жартысына жуығы жер үстіндегі арнайы тіректерге орнату туралы шешім қабылданды, бұл оның құнын 4,5 миллиард долларға дейін өсірді. 1977 жылы аяқталғаннан кейін ТАТС-тың жалпы құны (сорғы станцияларын, арматураны және теңіз терминалын қоса алғанда) 8 млрд долларды құрады.

Бірнеше жыл бұрын заманауи жағдайларды ескере отырып, жобаның ықтимал құнына бағалау жүргізілді. Есептеулер бойынша, егер нысанның құрылысы 1999 жылы басталса, онда биылғы бағамен есептегенде шығындар 22 миллиард долларды құраған болар еді – бұл түпкілікті құнынан үш есе дерлік қымбат. Сондай-ақ, көрсетілген шығынның қосымша 25 пайызы қолданыстағы нормаларға сәйкес құқық қорғау шараларына жұмсалатын еді.

Әскери-өнеркәсіптік кешен. Әдетте, ірі әскери әзірлемелер инновациялардың жоғары үлесімен сипатталады. Көп жағдайда олар жіктеледі, бірақ жекелеген жобалар туралы ақпарат әлі де жалпыға қолжетімді (4-кесте).

4-кесте

Кейбір әскери-өнеркәсіптік кешен жобалары және олардың құнының өсуіне байланысты жағдайлар

Дереккөз: «Эксперт РА».

Қорғаныс жобалары құнының өсуінің маңызды факторы жоспарлаудың бастапқы кезеңдерінде мүмкін болмаған жаңа техникалық шешімдер болып табылады. Осы себепті қорғаныс жобаларында экономиканың басқа салаларындағы жобалармен салыстырғанда нақты шығындарды жоспарлау қиынырақ. Инновациялық жобалар, әдетте, іске асырудың әрбір келесі кезеңінде олардың конфигурациясын өзгертеді. F-35 жасырын жойғыш ұшағын әзірлеуді қадағалайтын Пентагон шенеунігі атап өткендей: «Бағасы көтеріледі, өйткені жобаның басында сіз оның қанша тұратынын білмейсіз. Бұл бағдарламаны әзірлеу және жаңа түсіну туралы». Қорғаныс жобалары құнының өсуінің тағы бір факторы бұрын жоспарланғаннан ұзағырақ жұмыс кезеңдерін қарастыруға болады.

Атомдық энергия. Ядролық жобаларды жүзеге асырудың шешуші шарты олардың жоғары сенімділігін және қауіпсіздіктің қатаң параметрлеріне сәйкестігін қамтамасыз ету болып табылады. Осы жобалардың құнының өсуі туралы қолда бар деректер кестеде келтірілген. 5.

5-кесте

Атом энергетикасы саласындағы кейбір жобалар және олардың құнының көтерілу жағдайлары

Дереккөз: «Эксперт РА».

Көптеген ядролық жобалар іске асырудың әртүрлі кезеңдерінде қауіпсіздік пен сенімділік мәселелерін қосымша пысықтауға байланысты уақыттың кешігуімен сипатталады. Сонымен қатар, әлемнің әртүрлі елдерінде атом электр станцияларын салу туралы шешім қабылдау көбінесе атом энергетикасын дамытудың орындылығы туралы үкімет деңгейінде қарама-қайшы пікірлердің болуымен, сондай-ақ қоғамның теріс реакциясымен қиындайды. және оларға жергілікті халық.

Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай келе, біз әсер етудің бірыңғай алгоритмін аламыз әртүрлі факторларолардың салалық ерекшеліктерін ескере отырып жобалардың құны бойынша (6-кесте).

6-кесте

Ірі жобалардың салалық құрылымына байланысты олардың құнының өсуіне объективті факторлардың әсері

Дереккөз: «Эксперт РА».

Субъективті факторлар. Жобаларды болжауды қиындататын субъективті факторлардың ішінде жобалардың саяси (стратегиялық) маңыздылығына негізделген шешім қабылдау механизмін атап өтеміз. Мемлекеттік деңгейде қабылданған «саяси» шешімдерді қалыптастырған халықаралық жобалар саласындағы жағдайдың ең көп таралған бес түрін бөліп көрсетейік.

1. Осы жағдайлардың көпшілігінде жобаны іске асыру перспективаларына қатысты әлемдік нарықтың мүмкіндіктері толығымен еленбейді. Бұл дипломдық жұмыстың жарқын мысалы «Көк ағын» жобасы болды. 1997 жылы үкіметаралық келісімге сәйкес «Газпром» ОАО түрікпен коммерциялық келісімшартқа отырды. мемлекеттік компания BOTAŞ Түркияға 25 жыл бойы газ жеткізеді. Техникалық іске асыру тұрғысынан «Көк ағын» әлемдегі ең күрделі және капиталды қажет ететін газ құбырларының бірі болып табылады (оны салу құны 2,7 млрд долларды құрады). Түрік компаниясының алдын ала есептеулері бойынша 2005 жылға қарай ұлттық газ қажеттілігі 43 миллиард текше метрге жетеді деп күтілуде. м, ал 2020 жылы олар 82 млрд текше метрді құрайтын еді. м газ. Мұндай сұранысты қалыптасқан арналар арқылы қамтамасыз ету мүмкін болып көрінді: 1987 жылдан бастап республика шикізатты Ресейден, Ираннан және Нигериядан белсенді түрде сатып алуда. Жоба 5-7 жылда өзін-өзі ақтайды деп күтілген болатын.

Алайда 2000 жылы қосымша тексерулер кезінде мәміленің экономикалық тиімділігі күмән тудырды: Түркия прокуратурасы мемлекеттік қызметкерлердің қатысуымен алаяқтық фактісі бойынша қылмыстық іс қозғады. Тергеу нәтижелері түрік билігін келесі жеткізілімдерден бас тартуға мәжбүр етті, бұл келісім-шартты орындамағаны үшін экономикалық санкциялар қаупін тудырды. Келіссөздер нәтижесінде тараптар жеткізілім көлемі мен құнын төмендетуге келісті. 2004 жылдың ортасындағы жағдай бойынша келісім-шарт бойынша шамамен 1,2 миллиард текше метр жеткізілді. м газды құрайды, ал бұрын 2002 - 2004 жылдарға жоспарланған көлем. экспорт 12 млрд текше метрді құрады. м! Жоғалған пайданың орнын толтыру үшін (Газпромның жоба жойылған кездегі 25 жылдағы жоғалтқан пайдасы 25 - 42 миллиард АҚШ долларына бағаланды) Газпром Израиль нарығына құбырдың тағы бір тармағын салуды бастады, бұл оның құнын арттырды. жобаны және оның өтелу мерзімін белгісіз мерзімге ұзартты. Сонымен қатар, жоба ұқсас сату тәуекелдерін алды: Израильдің отын-энергетикалық балансында мұнайдың үлесі 67%, көмір - 30%, табиғи газ - бар болғаны 1%. Жобаның болашағы әлі белгісіз болып көрінеді.

1. Бірқатар жағдайларда жобаның негізгі элементтерін асығыс әзірлеу Каспий құбыр консорциумының (КҚК) жобасында барынша айқын көрсетілген акционерлер мүдделерінің кейінгі қақтығыстарына әкеп соғады. Бұрынғы КСРО аумағында жеке капиталдың қатысуымен салынған бірінші ірі мұнай құбыры КҚК мұнай құбыры жүйесі 2001 жылы пайдалануға берілді. Ол Қазақстандағы Теңіз кен орнын Новороссийск маңында орналасқан теңіз терминалымен байланыстырады. КҚК құрылған кезде қазақстандық шикізатты экспортқа өткізетін бірден-бір көлік дәлізі болды. 1992 жылы консорциумның құрылтайшылары Ресей, Қазақстан және Оман Сұлтанатының үкіметтері болды (олардың жалпы үлесі 01.06.2006 ж. жарғылық капиталдың 50% құрады). 1996 жылы жобаға жетекші ресейлік және шетелдік компаниялар қосылды. Жобалық құжаттаманы (техникалық-экономикалық негіздеме) «Гипровостокнефть» мамандандырылған институты және американдық «Fluor Daniel» компаниясы дайындады, құрылыстың бірінші кезеңінің жалпы құны 2,6 млрд АҚШ долларын құрады (жоба бойынша барлығы – 3,7 млрд АҚШ доллары).

2004 жылы құбыр арқылы жеткізу көлемі 22,5 млн. тоннаға жетті (2005 жылғы қуаттылық 28,2 млн. тоннаны тасымалдауға мүмкіндік берді, оның 13,5 млн. тоннасы тікелей Теңіз кенішінен). 2006 жылға қарай бұл кен орнындағы өндіріс жылына 23 миллион тоннаға дейін артады деп күтілуде. Қуаттылықты кеңейту қажеттілігіне қарамастан (техникалық-экономикалық негіздемеде белгіленген жылына 67 млн. тоннаға дейін) тиісті меморандумға әлі қол қойылған жоқ, бұл ресейлік тараптың бірқатар техникалық мәселелерді шешу ниетімен түсіндіріледі. атап айтқанда сату саласында, сондай-ақ тарифтік саясаттағы келіспеушіліктерге байланысты (ағымдағы шикізатты айдау тарифі консорциумның барлық акционерлерімен келісілген және жобаның өтелуіне негіз болған)<5>. Тарифті көтермей, Ресей билігінің жеке акционерлік компаниялар да, Қазақстан Республикасы да мүдделі жобаның екінші кезеңінің құрылысын бастауға рұқсат бермеуі жағдайды одан сайын қиындатады. Жағдай айтарлықтай шатастырады және акционерлердің кейде бұрын қол жеткізілген келісімдер мен жобаның өзінің баламалармен (мысалы, Баку - Тбилиси - Джейхан немесе Баку - Новороссийск).

1. Кейбір жобалардың «стратегиялық» сипаты олардың орындылығы мен экономикалық тиімділігін зерделеу қажеттілігін толығымен жасырады. Оңтайлы бағыттарды анықтау мақсатында 1999 жылдан бері қызу талқыланып келе жатқан Тынық мұхитына (Ангарск – Находка) мұнай құбырын салу жөніндегі ресейлік жобаның мұндай құтқарушы болуға толық мүмкіндігі бар. Тек 2005 жылдың мамыр айында Ресей Федерациясының Отын және энергетика министрлігі Қытаймен шекарадан 70 шақырым жерде орналасқан Сковородино қаласына нысанның бірінші кезеңін салу туралы бұйрық шығарды. Жобаның жалпы құны (Қытайға арналған құрамдас бөлігін қоса алғанда) 6,5 миллиард долларға бағаланады. Мұнай құбырының бағыты Қытайға мұнай сатуға қолайлы мүмкіндіктер бергенімен, ол бойынша түпкілікті шешім қабылданбады, бұл ол арқылы шикізатты қажетті көлемде жеткізу тәуекелімен, соның ішінде геологиялық барлауға инвестицияның жеткіліксіздігімен байланысты. Шығыс Сібір жер қойнауының. Жобаның стратегиясы елеулі сынға алып келеді. Ресей шенеуніктері «құбырдың бірінші кезеңін Батыс Сібір мұнайымен толтыруға кепілдік беруге болады» деп санайды.<6>, сарапшылар мұндай сенімге ие емес, өйткені қазіргі уақытта тек екі ірі кен орны белгілі: Талаканское және Верхнечонское, олар бірігіп 2010 жылға қарай 17 миллион тоннадан аспайтын шикізатты қамтамасыз етуі керек (қажет 80 миллион тоннадан). «Транснефть» ААҚ президенті С.Вайнсток бұл алаңдаушылықтарды әділ деп атап, құрылыстың қажеттілігін «Егер ол жерге құбыр салмасақ, біз ешқашан Шығыс Сібір губерниясының дамуын ала алмаймыз... Тек экономикалық негізділік қамтамасыз етілуі мүмкін. осындай пластиканың арқасында».<7>.

Жалпы «Транснефть» ААҚ қаржылық болжау тиімділігін жоғары деп атауға болмайды: компания құрылыс кезінде немесе одан кейін маркетингтік стратегияны тұжырымдауды жөн көреді. Атап айтқанда, 2004 жылы ол бұрын құрған көлік қуаттарының тоқтап қалу жағдайлары орын алды, оның өкілдерінің пікірінше, бұл ресейлік өндірушілердің шикізатты өндірудің төмен қарқынымен және экспорттық кестелерді қалыптастырудағы кемшіліктермен байланысты. Осыған байланысты компания Ресейдің Индустрия және энергетика министрлігімен бірлесе отырып, бұрын жоспарланған Балтық құбыры жүйесінің (BPS) айналымын қысқарту туралы шешім қабылдауға мәжбүр болды.

Жобаның жалпы мақұлдануына қарамастан, инвестицияның қайтарымдылығының негіздемесі соншалықты үстірт, ол оның құны параметрлерінің айтарлықтай өзгеруінің жоғары ықтималдығын тудырады. Осыны ойлайтындар кемде-кем болса керек – жобаны мемлекеттік компания ұлттық мүддеге сай жүзеге асырып жатыр. Еске салайық, бұдан бұрын, 2002 жылы ЮКОС жобаны жүзеге асырудың әлдеқайда тиімді және экономикалық негізделген схемасын ұсынған болатын, ол паритеттік негізде бірлескен кәсіпорынның бөлігі ретінде 2,5 миллиард долларға құрылысты жүзеге асыруды көздеген болатын. Дадцин, негізгі өңдеу зауыттары орналасқан Қытайдың қуаты. Бұрын YUKOS ұсынған нұсқаға ұйымдық және қаржылық балама әлі ұсынылмаған.

1. Тауар нарығының шарттарын сақтау туралы мемлекеттің уақытша шешімдерімен байланысты халықаралық жобалардың аумақтық құрылысындағы айқын қателіктер жиі бола бермейді, сондықтан мұндай жағдайлар үнемі назар аудартады. 2001 жылдың тамызында Украинада Каспий мұнайын Еуропаға тасымалдау үшін өткізу қабілеті жылына 14,5 миллион тонна мұнайды құрайтын Одесса-Броды құбыры ашылды. Құрылысқа жұмсалған мемлекеттік инвестицияның құны 465,4 млн долларды құрады. Бұл жағдай халықаралық тәжірибеде бұрын-соңды болмаған – 3 жыл бойы құбыр іс жүзінде бос болды, ал 2004 жылдың шілдесінен бастап ресейлік компаниялар кері режимде (солтүстік бағытта) пайдаланды. 2004-2005 жж Тек бірнеше миллион тонна мұнай тасымалданды. Тоқтап қалудың себебі ретінде стратегиялық қате есептеулер аталды – Каспий теңізінен бұрын жоспарланған шикізат ағыны ақырында «Транснефть» құбыр жүйесіне орналастырылды, ал Орталық Еуропадағы ресейлік мұнай бағасы сатып алушылар үшін тиімдірек болды. Қазіргі уақытта түсінікті болғандай, құбыр құрылысының тиімділігін бағалау мемлекеттің маңызды энергетикалық арналар мен нысандарға қолайлы нарықтық жағдайлар жағдайында жылдам қол жеткізу қажеттілігіне байланысты үстірт жүргізілді.

Бұл болжамның дұрыстығын сарапшылар да растайды. ТНК-ВП президенті А.Городецкийдің айтуынша, «мұнай құбыры... оны пайдаланудың ең тиімді нұсқаларын кешенді талдау аяқталғанға дейін кері режимде жұмыс істейді... (және)... мұнайды тікелей пайдалану құбыры аяқталғаннан кейін мүмкін болады...».<8>. Бұл жобаның келешегі күні бүгінге дейін анық емес.

1. Жоғарыда айтылғандай, ірі халықаралық жобаларда экологиялық және әлеуметтік бұзушылықтар жиі байқалады, бұл мұндай жобалардың басым көпшілігі үшін созылмалы (және жою мүмкін емес дерлік) кемшілікке айналды. Кейбір жағдайларда олар өте қорқынышты болады. Ең айқын мысал ретінде беделді шетелдік басылымдар тарапынан айтылған мәлімдемелердің мақтау сипатына қарамастан, халықаралық Баку – Тбилиси – Джейхан жобасын қарастырайық. Жіберілген бұзушылықтар елдерге орны толмас зиян келтіруі екіталай; олар жобаның техникалық күрделілігін және оның капитал сыйымдылығын ескере отырып, ішінара негізделуі мүмкін. Дегенмен, кейбір қателіктер жобаның уақыт кестесіне бірнеше рет қауіп төндірді және айтарлықтай шығындарға әкелді. Мүмкін сондықтан 2004 жылдың соңында жобадағы өз үлесін сату туралы жариялаған әйгілі итальяндық Banca Intesa банкі «жүйкеге шыдай алмады». Бұған дейін 2004 жылдың ортасында Грузияның Қоршаған ортаны қорғау және табиғи ресурстар министрлігі қауіпсіздік сараптамасын жүргізу үшін құрылысты екі аптаға тоқтатқан болатын. Ал экологтар жобадан келетін экологиялық және әлеуметтік зиянға қоғамның назарын аудару үшін Баку – Джейхан кампаниясы жобасын жасады. Жобаны басқарудың тиімділігін Британдық Қауымдар палатасының Сауда және өнеркәсіп жөніндегі комитеті зерттеді, ол Грузияда төселген құбырлар қосылыстарының төрттен бір бөлігін жабу сапасының нашарлығы туралы мамандандырылған есепті жариялады. Жобаның сметасын жасау кезеңінде инвесторлар кепілдік берген ауқымды әлеуметтік тиімділік те түсініксіз: құбырдың тиісті учаскелерін салу бойынша жүргізіліп жатқан жұмыстар аяқталғаннан кейін персоналды кейіннен жұмысқа орналастыру перспективалары. өте анық емес<9>.

Британдық BP компаниясының мәліметінше, мұнай құбырын пайдалануға беру 2006 жылдың ортасына жоспарланған.Игерілген инвестиция көлемі 2,7 млрд АҚШ долларын (3,6 млрд АҚШ долларынан) құрады. Алайда форс-мажорлық жағдайларға байланысты құбырды шикізатпен қамтамасыз ету мерзімін орындамау қаупі сақталады: тиісті шығындар қосымша 400 миллион долларды құрауы мүмкін. Британдық компанияның қызметіне қайта оралсақ, оның атының айналасында қоршаған ортаны бұзудан туындаған келеңсіздіктер орын алғанын атап өтеміз. Мысалы, 2003 жылы Аляскадағы Прудхо шығанағындағы жарылыс салдарынан компанияға 716 мың доллар айыппұл салынды.<10>. Тағы бір ірі шетелдік компания, Total (сонымен бірге жобаға қатысу үлесі бар) бұрынғы басшыларына қатысты ірі сыбайлас жемқорлық тергеулеріне байланысты айыпталды.

Қалай болғанда да, бастамашының қызметіне неғұрлым толық баға объект пайдалануға берілгеннен кейін берілуі мүмкін. Дегенмен, жобаның жүзеге асырылып жатқан жағдайлары оның жоғары деңгейде әзірленгенін атап өтуге мүмкіндік бермейді. Британдық компания менеджерлерінің донорлық жарналар мен өтемақыларды бөлуге қатысты аймақтық билікпен қоса алғанда, уақытша жанжалдарды реттеу қабілеті «алтынмен тең».

Көріп отырғанымыздай, халықаралық жобаларды болжаудың барабарлығы оларға экономикалық табиғаттан алшақ факторлардың әсер етуінің нәтижесінде айтарлықтай бұрмаланады. Көптеген жағдайларда жобалардың экономикалық және әлеуметтік орындылығы ұлттық мүдделерді құрметтеумен ауыстырылады, нәтижесінде олар ебедейсіз және ойластырылмаған саяси шешімдермен көбірек бұзылады. Ұсынылған фактілерге сүйене отырып, біз халықаралық жобаның әр түрлі мемлекеттердің саяси мүдделері саласындағы ойыншыққа айналып бара жатқанын және олардың экономикалық тиімділігін талдауға ешкімнің де мүдделі емес екенін мойындауға мәжбүрміз.

1. Жобаның түпкілікті құны мен оның бастапқы бюджеті арасындағы елеулі сәйкессіздік көптеген себептерге байланысты жүйелік тәуекел болып табылады; және күрделі әсерді дәл болжау мүмкін емес дерлік.
2. Құрылыста қолданылатын материалдардың, ең алдымен цемент пен болаттың негізгі түрлеріне бағаның тұрақты өсуі әлемдік және Ресей экономикасына тән. Құрылыс материалдары мен металдар бағасының өсуі әлемде құрылыс жобалары құнының өсуінің ең маңызды және жалпы себебі болып табылады.
3. Әлемдік экономикада құрылыс материалдарының қымбаттауының негізгі себептері зерттеушілердің пікірінше:

• мұнай бағасының өсуі. Материалдар құнының көлік құрамдас бөлігінің өсуі;
• «әлемдегі ең ірі құрылыс алаңы» – әлемдік цемент өндірісінің 20%-дан астамын, темір рудасының 30%-ға жуығын, болаттың 25%-ын тұтынатын Қытайдың құрылыс бумы;
• әлемдегі саяси тұрақсыздық.

Баринов А.Е