Атап өткендей, қазіргі заманғы ұйым басқару қызметінің арнайы мамандандырылған түрлерін – басқару функцияларын қамтитын күрделі жүйе болып табылады. Коротков Е.М. бойынша функция дегеніміз «бір нәтиже алу үшін ғана емес, сонымен қатар бір нәтижеден екінші нәтижеге жүйелі түрде өту, мақсатқа қарай жылжу үшін орындалатын жұмыс» Коротков, Е.М. Менеджмент: бакалаврларға арналған оқулық / Е.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2012. - С.6-8. Осыған ұқсас түсіндіруді Razu M.L. бөліседі: Функция - бұл міндет, қызмет ауқымы, тағайындау, рөл ... Басқаруды басқарушылық жұмыстың нақты түрлерінен тұратын циклдік процесс ретінде қарастыру керек - басқару функциялары Менеджмент: оқулық / колл. ред.; ред. М.Л. Бір рет. - 3-ші басылым, өшірілген. - М.: Норус, 2011. - Б.112.

Тейлор Ф. «Еңбекті ғылыми ұйымдастыру» деген еңбегінде «Кез келген ұжымның, мейлі ол патриархалдық қауымдастық болсын, мейлі қазіргі заманғы корпорация болсын, оның мазмұнды және мақсатты қызметі басқаруды оның төрт негізгі нысанында: жоспарлау, ұйымдастыру, жетекшілік, бақылауда реттеуді талап етеді» деп жазады. «Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Қазіргі заманғы менеджмент парадигмасы және оның негізі // Экономика және менеджмент мәселелері. - 2016. - No 6 (58). - С. 4-30. .

Барлық басқару функцияларын екі категорияға бөлуге болады:

• басқару процесінің мазмұны бойынша (негізгі функциялар);
• · басқару объектілеріне әсер ету бағытында (нақты немесе нақты функциялар).

Басқарудың 5 функциясы бар:

• · Жоспарлау – болашақты болжау және оған дайындық. Жоспарламау – басшының біліксіздігін білдіреді.
• Ұйымдастыру - бұл бизнесті жұмыс істеуге қажетті барлық нәрселермен (жабдықтармен, материалдармен, қаржыландырумен, адамдармен) қамтамасыз ету және бұл жерде ең маңызды элемент - менеджерді оқыту.
• · Мотивация – ұйымдастыру жұмыстарын орындау құралы; өзінің шектеулі мәні бойынша бағыныштыларды басқару болып табылады.
• · Үйлестіру – табысқа жету үшін әрекеттерді үйлестіру.
• · Бақылау – істердің жоспарланғандай жүріп жатқанын тексеру және қадағалау.

Ұсынылған концепцияға сәйкес басқару процесі белгілі бір уақыт кезеңіне ұйымның мақсаттары мен міндеттерінің жүйесін қалыптастырудан басталады. Осылайша, басқару процесі басқару шешімдерін қабылдаудың бақылау процедураларының нәтижелері туралы берілген ақпараттан басталып, шешімнің орындалуының сәттілігін анықтайтын бақылау кезеңімен аяқталады.

Жоспарлау – басқарудың дербес функциясы және басқару процесінің бастапқы кезеңі (1-сурет).

Күріш. бір - жоспарлау басқару функциясы ретінде Брюсов П.Н. Қаржылық басқару. Математикалық негіздері. Қысқа мерзімді қаржы саясаты: Оқу құралы / П.Н. Брюсов, Т.В. Филатов. - М.: КноРус, 2013. - Б.31

Жоспарлау басқару функциясы ретінде қызметтің мақсаттарын анықтау, сондай-ақ оларға қол жеткізу үшін міндетті түрде орындалуы тиіс әрекеттердің тізбесін әзірлеу және бекіту болып табылады. Мақсатты көзқарас тұрғысынан басқару белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған жүйе ретінде қарастырылады. Дәл басқару жүйесінің алдында тұрған мақсаттар кәсіпорын қызметін жоспарлау мен жүзеге асырудың бастапқы нүктесі болып табылады.

Ұйымның табысты болуына шынайы үлес қосу үшін мақсаттар бірқатар сипаттамаларға ие болуы керек Брюсов П.Н. Қаржылық басқару. Математикалық негіздері. Қысқа мерзімді қаржы саясаты: Оқу құралы / П.Н. Брюсов, Т.В. Филатов. - М.: КноРус, 2013. - Б.35:

• нақты және өлшенетін мақсаттар. Өз мақсаттарын нақты, өлшенетін терминдермен білдіре отырып, менеджмент болашақ шешімдер мен ілгерілеудің нақты негізін жасайды.
• қол жетімді және шынайы схемалар. Ресурстардың жеткіліксіздігінен немесе сыртқы факторлардың әсерінен ұйымның мүмкіндіктерінен асатын мақсатты қою апатты салдарға әкелуі мүмкін.
• Міндеттерде мерзімдер болуы керек;
• · Мақсаттар стандарттардан асуды талап етуі керек. Стандарттар – ұйымға қолайлы өнімділік деңгейі. Мақсаттар - қалаған нәтиже.
• · Мақсаттар икемді болуы керек, сондықтан олар күтпеген өзгерістер болған жағдайда қайта қаралуы мүмкін.

Әрбір фирма өз жағдайын болашақта қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттар түрінде бекітеді. Осыған сәйкес қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарлар құрылады. Қысқа мерзімді мақсаттар бір жылға дейінгі орындалу мерзімі бар мақсаттар болып саналады. Орта мерзімді мақсаттар – бір-үш жыл ішінде қол жеткізуге болатын мақсаттар. Қол жеткізу үшін үш жылдан астам уақытты қажет ететін мақсаттар ұзақ мерзімді мақсаттар болып саналады. Ұзақ мерзімді мақсаттарға жетудің максималды кезеңі әдетте бес жылдан он бес жылға дейін созылады.

Басқарудың әрбір деңгейіне мақсаттарды жеткізу және оларды жан-жақты бағалау мақсаттар ағашын құруды талап етеді. Мақсаттар ағашы - бұл ұйымды басқару деңгейлері бойынша олардың өзара қарым-қатынасындағы мақсаттарды бөлудің құрылымдық көрінісі. Басқаруда мақсат ағашы кибернетикадағы программа алгоритмі сияқты рөл атқарады және бірдей функцияларды орындайды. Егер менеджер қарапайым әрекеттерді жүзеге асыратын шағын ұйыммен айналысатын болса, онда жоспарларды құру кезінде мақсаттар ағашын өткізіп жіберуге болады. Дегенмен, ірі компаниялардың, әсіресе еншілес ұйымдарының, филиалдарының және өкілдіктерінің кең желісі бар трансұлттық корпорациялардың қызметін жоспарлау, мақсаттар ағашын құру объективті қажет.

Ұйым қызметіндегі маңыздылығына қарай стратегиялық, тактикалық және жедел жоспарлау бөлінеді (2-сурет).

2-сурет - Жоспарлау түрлері Репина Е.А. Менеджмент негіздері: Оқу құралы / Е.А. Репин. - М.: Академия, 2013. - Б.72

Стратегиялық жоспарлаудың нәтижесі бизнес-жоспар түрінде ресімделуі мүмкін стратегиялық жоспарды әзірлеу болып табылады. Тактикалық жоспарлар стратегиялық жоспарды нақтылайды. Егер стратегиялық жоспарлау ұйымның қол жеткізгісі келетін нәрсеге бағытталған болса, онда тактикалық жоспарлау ұйымның осы күйге қалай жетуі керектігіне назар аударады. Операциялық жоспарлау – жалпы экономикалық ағымда жеке операцияларды жоспарлау: өндірісті жоспарлау, маркетинг, бюджеттеу және т.б.

Жоспарлау объектісіне байланысты Репина Е.А. Менеджмент негіздері: Оқу құралы / Е.А. Репин. - М.: Академия, 2013. - Б.105:

• компанияның жоспарлары;
• өндірістік бөлімшелер;
• жұмыс орындарының (лауазымдарының) жоспарлары.

Кәсіпорын ішіндегі қызмет түрі бойынша:

• өндірісті жоспарлау;
• қаржылық және т.б.

Принцип – жоспарды әзірлеудегі басым позиция немесе бастапқы нүкте. Жоспарлаудың келесі принциптері бар:

• · «Жетістікке жеткеннен» жоспарлау – менеджер өткен жылы ұйымға тән болған немесе орын алған немесе күтілетін өзгерістерді ескере отырып, осы жылы қайталауды өзінің негізгі міндеті деп санайды. Бұл белгілі бір түзетулермен қол жеткізілген нәтижелерді келесі кезеңге көшіру.
• · Мақсаттар бойынша жоспарлау. Бұл принципке сілтеме жасай отырып, менеджер өткен тәжірибеден үзінді келтіреді, ол жоспарланған нәтижені нақты қол жеткізілгенімен байланыстырмайды және оны кейінгі әрекеттеріне негіз ретінде пайдаланбайды. Бұл жағдайда бастапқы негіз ол тұжырымдаған мақсат болып табылады - яғни қалаған нәтиже және оған жетудің шындығы.

Жоспарлау әдісі – бұл жоспарды әзірлеу және орындау тәртібін жүзеге асыру кезінде менеджер қолданатын іс-әрекеттің әдістері мен әдістерінің жиынтығы. Жоспарлаудың негізгі әдістеріне мыналар жатады:

• · Баланс әдісі ең әмбебап және кең таралған. Ол кірістер мен шығыс бөліктерін (шығындар нәтижелерімен) салыстыруға негізделген. Әдістің мәні баланстарды (материалдық, қаржылық, еңбек және т.б.) қолда бар ресурстар мен оларды жұмсау бағыттарын қамтитын кестелер түрінде әзірлеу болып табылады.
• · Жоспарлаудың нормативтік әдісі ғылыми негізделген нормалар мен стандарттарды пайдалана отырып, жоспарлы есептеулерді орындаудан тұрады. Ол шығындарды, еңбек сыйымдылығын, персонал санын, жалақыны жоспарлауда қолданылады.

Экономикалық норма - бұл белгілі бір шарттар мен уақыт кезеңінде белгіленген сападағы өнім бірлігін (жұмыс, қызмет) өндіру үшін нақты ресурстардың шекті рұқсат етілген шығыны. Стандарт салыстырмалы көрсеткіш болып табылады.

· Бағдарлама-мақсатты әдіс. Заманауи жоспарлау тәжірибесінде берілген шектеулер жағдайында ресурстарды пайдаланудың оңтайлы комбинациясын табуға мүмкіндік беретін экономикалық-математикалық жоспарлау әдістері көбірек қолданылуда.

Сонымен қатар тік және көлденең жоспарлау әдістері бар. Тік жоспарлау әдістеріне жоғарыдан төменге және төменнен жоғарыға жоспарлау әдістері жатады. Жоғарыдан төменге жоспарлау ұйымның және оның барлық құрылымдық бөлімшелерінің мақсаттары мен міндеттерін жоғарғы басшылық тұжырымдаған кезде қолданылады. Жоспарланған тапсырмалар жоғарыдан түседі.

Төменнен жоғары жоспарлау әдісі келесі жағдайларда қолданылады:

• Басшы бағыныштыларды жоспарлау процедурасына белсенді түрде тартуға ұмтылады;
• Басшы өз ұйымының әрбір құрылымдық бөлімшесінің әлеуетті мүмкіндіктерін өз бетінше анықтай алмайды және бағыныштылардан мұндай ақпаратты алуға ұмтылады;
• Менеджер ұйымның жаңа жобасын жүзеге асыруды жоспарлауда және әрбір құрылымдық бөлімшенің өз рөлін, мүмкіндіктерін және міндеттерін дербес анықтауын қамтамасыз етуге тырысады.

Тік жоспарлау әдістері ұйымның жұмыс нәтижелерін қалыптастыруға бағытталған, олар жоспарлау кезеңінде алынуы тиіс. Жоспарлау объектісі пайда, өнім көлемі мен өткізу болуы мүмкін. Көлденең жоспарлауда жоспарлау объектісі өндірістік процестің өзі немесе жеке жұмыс пакеттері (яғни ұйым жүзеге асыруға бағытталған нақты жобалар) болып табылады. Көлденең жоспарлаудың негізгі әдістері:

• өндірістік процестің бас сұлбасын жоспарлау;
• желіні жоспарлау.

Сонымен, жоспарлау – бұл ұйымның жұмыс істеуі мен дамуының мақсаттар жүйесін, сондай-ақ оларға жету жолдары мен тәсілдерін анықтау. Жоспарлау шешімдердің уақтылы қабылдануын қамтамасыз етеді, асығыс шешімдерді болдырмайды, нақты мақсат пен оған жетудің нақты жолын белгілейді, сонымен қатар жағдайды бақылауға мүмкіндік береді.

• 1. «Менеджмент» түсінігінің мазмұны. Менеджмент тарихындағы кезеңдері мен мектептері.
• 2. Басқару модельдері. Менеджменттің дамуының қазіргі заманғы тенденциялары. Ресейдегі менеджменттің дамуы
• 3. Әлеуметтік-экономикалық жүйелерді (ұйымдарды) басқару. Ұйымның түсінігі, негізгі белгілері және құрылымы.
• 4. Басқару функцияларының сипаты мен құрамы. Басқару әдістері
• 5. Басқарудағы көшбасшылық. Менеджер стилі мен имиджі (менеджер бейнесі). Көшбасшылық стильдердің классификациясы.
• 6. Басқарудағы жоспарлаудың қызметі: түсінігі, принциптері, түрлері және әдістері. Басқару жүйесіндегі стратегиялық және тактикалық жоспарлар.
• 7. Басқару шешімі. Басқару шешімін әзірлеу, қабылдау және орындау процесі. Басқару шешімдеріне қойылатын талаптар.
• 8. Басқарудағы белсенділік мотивациясы. Мотивацияның қазіргі теориялары
• 9. Ұйым функциясының мазмұны. Өкілеттіктерді беру: мақсат және тиімділіктің негізгі шарттары. Басқару тиімділігінің факторлары
• 10. Басқарудағы реттеу және бақылау: түсінігі, мақсаттары, міндеттері, принциптері, бақылау процедурасының негізгі кезеңдері.
• 11. Кәсіпорын табысындағы ұйымдастыру мәдениетінің рөлі

6. Басқарудағы жоспарлаудың қызметі: түсінігі, принциптері, түрлері және әдістері. Басқару жүйесіндегі стратегиялық және тактикалық жоспарлар.

ЖОСПАРЛАУ- Бұл ұйымның мақсаттары мен міндеттерін, сондай-ақ осы мақсаттарға жету үшін қажетті ресурстарды анықтаумен байланысты функция. Бұл көшбасшылық ұйымның барлық мүшелерінің күш-жігерін оның ортақ мақсаттарына жетуге бағыттауын қамтамасыз ететін әдістердің бірі.

Жоспарлау принциптері.

• Қызметкерлердің максималды санын жоспарлауға қатысу олардың мүдделері ескерілетіндіктен, жұмыс тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді, демек, жұмысшының қанағаттануын арттырады;
• сабақтастық: жоспарлар одан әрі жұмыс үшін негіз болады;
• икемділік: өзгермелі жағдайларға сәйкес жоспарларды түзету мүмкіндігі;
• үнемділік: жоспарлау шығындары пайдаға қарағанда әлдеқайда аз;
• жұмысты қажетті материалдық және ұйымдастырушылық ресурстармен қамтамасыз ету.

Қолданылатын ақпараттың негізгі мақсаттарына немесе негізгі тәсілдеріне, нормативтік-құқықтық базаға, белгілі бір түпкілікті жоспарланған көрсеткіштерді алу және келісу үшін қолданылатын әдістерге байланысты келесілерді ажырату әдеттегідей. жоспарлау әдістеріНегізгі сөздер: эксперименттік, нормативтік, баланстық, есептік-аналитикалық, бағдарламалық-мақсатты, есептілік-статистикалық, экономикалық-математикалық және т.б.

Есептік-аналитикалық әдіс орындалған жұмыстарды бөлуге және элементтер мен өзара байланыстар бойынша пайдаланылатын ресурстарды топтастыруға, олардың өзара тиімді әрекет ету шарттарын талдауға және осы негізде жоспарлардың жобаларын жасауға негізделген.

Эксперименттік әдіс – өлшемдер мен тәжірибелерді жүргізу және зерттеу негізінде, сонымен қатар басшылардың, жоспарлаушылардың және басқа мамандардың тәжірибесін ескере отырып, нормаларды, эталондарды және жоспарлардың үлгілерін құрастыру.

Есептік-статистикалық әдіс кәсіпорын қызметінің нақты жағдайын және өзгеретін сипаттамаларын сипаттайтын есептер, статистикалық және басқа ақпарат негізінде жоспарлардың жобаларын әзірлеуден тұрады.

Жоспарлау түрлері:

Қамту кеңдігі бойынша:

корпоративтік жоспарлау (жалпы компания үшін); қызмет түрі бойынша жоспарлау (өндірістік жоспарлау); нақты бөлімше деңгейінде жоспарлау (цех жұмысын жоспарлау).

Функция бойынша:

өндіріс; Қаржылық; персонал; маркетинг.

Уақыт кезеңі бойынша:

ұзақ мерзімді жоспарлау - 5 жыл және одан да көп; орта мерзімді жоспарлау – 2 жылдан 5 жылға дейін; қысқа мерзімді жоспарлау – бір жылға дейін.

Жоспарлардың егжей-тегжейлі деңгейі бойынша:

стратегиялық жоспарлау; операциялық немесе тактикалық жоспарлау.

Басқару жүйесіндегі стратегиялық және тактикалық жоспарлар

Жоспарлау – басқару функцияларының бірі. Жоспарлау барысында жоспарлар жасалады.

Жоспар – белгілі бір кезеңге жоспарланған, оның мақсаты, мазмұны, көлемі, әдістері, реттілігі, орындалу мерзімі көрсетілген жұмыс; бір нәрсенің жүруін, дамуын қамтамасыз ететін идея.

стратегиялық жоспар. Бұл жоспардың негізгі мазмұны жақын болашаққа – үш-бес және одан да көп жылдарға арналған стратегия болып табылады. Стратегиялық жоспар жоспарлар жүйесінің жоғарғы бөлігі болып табылады, өйткені ол ұйымның негізгі мақсатын, оның мақсаттары мен стратегияларын сипаттайды. Бұл жоспар барлық басқа жоспарлар үшін нұсқаулық ретінде қызмет етеді. Сонымен қатар ол негізгі қызмет түрлері (өнімдері мен қызметтері) мен нарықтарға қатысты шешім қабылдауда шектеу болып табылады.

Стратегия- ұйымның ұйымдық мақсаттары мен мақсаттарына жету үшін қолданылатын ұйымдық әрекеттер мен басқару тәсілдерінің бейнесі. Іскерліктің ауқымын анықтау, мақсат қою, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді міндеттерді (бағдарламаларды) анықтау, мақсатқа жету стратегиясын анықтау стратегиялық жоспарды құрайды.

тактикалық жоспарстратегиялық жоспармен тығыз байланысты, өйткені стратегиялық жоспарлау қолданылатын жерде тактикалық жоспарлаудың қажеттілігі туындайды.

Тактикалық жоспар стратегияны нақтылау, түзету, толықтыру, бір сөзбен айтқанда нақтылау дегенді білдіреді. Тактикалық жоспар деп стратегиялық мақсаттарға жетудің ең тиімді жолдарын көрсетуі тиіс әрекеттерді жоспарлау түсініледі. Басқаша айтқанда, тактика стратегияны білдіру формаларының бірі болып табылады. Жалпы алғанда, стратегия мен тактиканың өзара байланысты мақсаттары бар және олардың мәні кәсіпорынның өз мақсаттары мен міндеттеріне жетуге ұмтылатын құралдарын анықтауда жатыр.

тактикалық жоспартехникалық желілердегі мәселелерді егжей-тегжейлі анықтау және дамыту болып табылады. Тактиканы белгілі бір қадамдар, шыңға қарай қадамдар – стратегиямен қамтамасыз етілген жалпы мақсат ретінде қарастыруға болады.

Федералдық білім беру агенттігі

Орыс тоқыма және жеңіл өнеркәсіп сырттай институты

(РосЗиТЛП филиалы, Тверь)

ПӘН БОЙЫНША КУРСТЫҚ ЖҰМЫС БАСҚАРУ

Бұл тақырып бойынша: « Функция ретінде жоспарлаубасқару».

Орындаған: Никитина Я.Е

Stud. 5 курс PMT

Тексерген: Шматлай Т.А

Кіріспе

1-тарау Кәсіпорынды басқарудағы жоспарлаудың рөлі мен орны

2-тарау Кәсіпорынішілік жоспарлауды ұйымдастыру

3-тарау Жоспарлау түрлері

Есеп айырысу бөлігі

Қорытынды

Әдебиеттер тізімі

КІРІСПЕ

Менеджмент деп берілген бағдарламаларға сәйкес мақсатты басқару іс-әрекеттерін ұйымдастыру және жүзеге асыру арқылы жүйені белгілі бір күйде ұстауды және оны жаңа күйге көшіруді қамтамасыз ететін процестердің жиынтығы түсініледі. Басқару – бұл келесі негізгі функциялар ажыратылатын қызмет түрі: жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру, бақылау, белсендіру (әлеуметтік жүйелерді ынталандыру).

Жоспарлау – ұйымның даму мақсаттарын, бағыттарын, қарқындары мен пропорцияларын әзірлеуден, ресурстарды бөлуден және сыртқы ортаға бейімделуден тұратын анықтаушы функция; іс-қимыл стратегиясы, бағдарламасы және жоспарлары әзірленуде.

Жоспарлау ұйымның мүмкіндіктерін оңтайлы пайдалануға, соның ішінде ресурстардың барлық түрлерін тиімді пайдалануға және ұйымның тиімділігінің төмендеуіне әкелуі мүмкін қате әрекеттердің алдын алуға бағытталған.
Жоспарлау мыналарды анықтауды қамтиды: соңғы және аралық мақсаттар; мақсаттарға жету үшін шешуі қажет міндеттер; оларды шешудің құралдары мен тәсілдері; қажетті ресурстар, олардың көздері және тарату әдісі.

Кәсіпорынішілік жоспарлау әрқашан өткеннің деректерін басшылыққа алады, бірақ болашақта кәсіпорынның дамуын анықтауға және бақылауға ұмтылады. Сондықтан жоспарлаудың сенімділігі бұрынғысынша нақты көрсеткіштердің дәлдігіне байланысты.

Осы кемшіліктерді жоятын кәсіпорынішілік жоспарлаудың нақты жүйесін дамытпай нарықтық экономика жағдайында кәсіпорынды басқарудың ұйымдық-экономикалық механизмін құру мүмкін емес. Алайда, мұндай жүйені құру кәсіпорын қызметкерлерінен, ең алдымен, басшылардан ресурстарды, тиісті дағдылар мен дағдыларды талап ететін, түбегейлі қайта құрылымдаумен байланысты бірқатар күрделі әдістемелік, ұйымдастырушылық және техникалық мәселелерді шешуге тура келетін өте күрделі процесс. кәсіпорынішілік жоспарлаудың барлық элементтерінің.

1-тарау Кәсіпорынды басқарудағы жоспарлаудың рөлі мен орны

Жоспарлау келесі сұрақтарға жауап береді:

1) Ұйымның қазіргі жағдайы қандай? Ол үшін қаржы, өндіріс және басқа салалардағы жағдайды бағалау керек.

2) ұйымның мақсаттары қандай болуы керек? Мүмкіндіктер мен қауіптерді бағалау қоршаған ортаұйымның мақсаттары анықталуы керек.

Нақты анықталуы керек:
жоспарлау объектісі (не жоспарланады), жоспарлау пәні (кім жоспарлайды), жоспарлау кезеңі (горизонт) (қанша уақытқа), жоспарлау құралдары (мысалы, компьютерлік бағдарламалық қамтамасыз ету), жоспарлау әдістемесі (қалай жоспарлау керек), жоспарларды үйлестіру (не, кіммен және қандай шарттармен).

3) Ұйым мақсаттарға қалай қол жеткізе алады? Мақсатқа жету үшін қызметкерлер не істеу керек, қандай ресурстар болуы керек екенін шешу қажет. Жоспарлаудың басқару тәсілін жоспарлаудың критерийлері мен міндеттерін белгілеу, жоспарлау құралдарын, жоспарларды үйлестіру әдістерін, жоспарлаудың бағыттары мен әдістерін анықтау арқылы жүзеге асыруға болады.

Жоспарлаудың маңыздылығы мен айқын артықшылықтарына қарамастан, ол импровизацияны алмастыра алмайды. Кәсіпорындарды басқару тәжірибесінде шешім қабылдаудың барлық жағдайларын жоспарлау мүмкін емес және ол орынды емес. Бұл екі факторға байланысты болуы мүмкін:

Жоспарлау шығындарының жоспарды орындау нәтижелерімен салыстырмау;

Жоспар құру үшін объективті, сенімді және жеткілікті ақпараттың болмауы

Жоспарлау процесі бірқатар ерекше белгілермен сипатталады.

Біріншіден, жоспарлаудың екі жағы бар: әлеуметтік-экономикалық және ұйымдық-техникалық.

Ұйымдастырушылық – техникалықжағы еңбек кооперациясымен анықталады және жоспарлау құралдары мен әдістерінің даму деңгейіне байланысты. Әлеуметтік-экономикалықжағы қоғамның әлеуметтік-экономикалық жағдайларымен анықталады. Сондықтан өндірісті жоспарлаудың мәнін екі позициядан бағалау керек:

1 .оның ұйымдық-техникалық сипаттамасы;

2 .әлеуметтік-экономикалық жағдайлар.

Олай болмаған жағдайда жоспарлаудың мақсаттарын, формалары мен әдістерін анықтайтын көптеген себеп-салдарлық байланыстар мен тәуелділіктерді ашу мүмкін емес.

Жоспарлаудың ұйымдық-техникалық жағы жағынан нарықтық экономикасы дамыған елдерде тәжірибе көбірек. Онда қолданылатын техникалық құралдар мен әдістердің арсеналы әлдеқайда бай. Бұдан шығатыны, жекелеген кәсіпорындар мен фирмалар ішінде өндіріс пен басқаруды ұйымдастыру деңгейі Ресей елдеріне қарағанда жоғары. Бұл дамыған шет елдердегі жоспарлаудың ұйымдастырушылық-техникалық тәжірибесін пайдалануға үлкен мүмкіндік бар және әлеуметтік-экономикалық жоспарлау тәжірибесін пайдалану мүмкіндігі шектеулі дегенді білдіреді.

Бұл талдаудан тағы бір маңызды нәтиже: жоспарлаудың әлеуметтік-экономикалық жағы жоспарлау мақсаттарын қоюда және оларды жүзеге асыру құралдарын таңдауда жетекші болуы керек.

Екіншіден, жоспарлау бақылау элементі ретінде ақпараттық сипаты.Жоспарлау процесінің ақпараттық мәні жоспарлау циклінің кезеңдерінің мысалында анық көрінеді. Өндіріс процесінде жоспарлау органдары үнемі проблемаларға тап болады. Сондықтан жоспарлау циклінің бірінші кезеңі проблемаларды анықтау және тұжырымдау болып табылады (ақпаратты жинау мен өңдеуді, сондай-ақ жоспарланған шешімдердің ықтимал нұсқаларының салдарын бағалауды қамтиды). Осының негізінде жоспарлы шешім қабылданады. Содан кейін ол жүзеге асырылады. Кері байланыс жүйесі арқылы алынған нәтижелер туралы ақпарат жоспарлаушы органға беріледі. Соңғысы оның негізінде не болып жатқанын бағалайды, жаңа мәселелерді тұжырымдайды және бүкіл жоспарлау циклі қайталанады. Проблемаларды тұжырымдау, жоспарланған шешімдерді қабылдау, нәтижелерді бағалау әрқашан белгілі бір мақсатқа жетуге бағынады. Сондықтан жоспарлау әрқашан қатаң мақсатты болады.

Жоспарлау бірқатар принциптерге, яғни ережелерге сәйкес жүзеге асырылады. Бүгінгі таңда ең бастысы - ұйым қызметкерлерінің максималды санының жоспарды дайындаудың ең ерте кезеңдеріндегі жұмысына қатысуы. Себебі, адамдар жақынырақ әрі түсінікті болып алға қойған міндеттерді тезірек және ықыласпен орындайтын болады.

Тағы бір қағида – сабақтастық , экономикалық қызметтің сәйкес сипатына байланысты. Осыған сәйкес ол бір әрекет ретінде емес, үнемі қайталанатын процесс ретінде жүзеге асады. Оның аясында барлық ағымдағы жоспарлар орындалу және олардың өздері болашақта жоспар құруға негіз болатындығы ескеріле отырып әзірленеді. Бұл олардың белгілі бір үздіксіздігін қамтамасыз етеді. Жоспарлаудың үздіксіздігі икемділік принципін сақтауды талап етеді , өзгеретін жағдайларға сәйкес бұрын қабылданған шешімдерді кез келген уақытта түзету немесе қайта қарау қажеттілігін білдіреді.

Ұйымның жекелеген бөліктерінің бірлігі мен өзара байланысы жоспарларды үйлестіру сияқты принципті сақтауды талап етеді. . Ол үйлестіру және біріктіру арқылы жүзеге асырылады. Үйлестіру «көлденеңінен», яғни бір деңгейдегі бөлімшелер арасында, ал интеграция жоғары және төменгі бөлімдер арасында «тігінен» жүзеге асырылады.

Экономика - жоспарлаудың маңызды принципі. , жоспарды құруға кететін шығын оны жүзеге асыру нәтижесіндегі әсерден аз болуын талап етеді. Жоспарлаудың экономикасын бағалау кезінде оның пайдалылығын (әдетте бұл қиын) және жоспарлауға кететін шығындарды ескеру қажет. Ақырында, жоспарлау принциптерінің бірі – жоспарды жүзеге асыру үшін қажетті жағдай жасау. . Жоғарыда аталған принциптер әмбебап, басқарудың әртүрлі деңгейлеріне қолайлы; сонымен бірге олардың әрқайсысы өзінің нақты принциптерін де қолдана алады.

Мысалы, цех деңгейінде жоспарлау кезінде тар жол принципі маңызды рөл атқарады. , соған сәйкес өнім өнімділігі ең төмен жабдық бөлігінің мүмкіндіктеріне қарай анықталуы керек. Сонымен бірге кәсіпорын деңгейінде және қоршаған ортада. Осының негізінде мақсаттар қойылады, стратегиялар әзірленеді және оларды барынша тиімді жүзеге асыруға мүмкіндік беретін құралдардың жиынтығы анықталады.

2-тарау Кәсіпорынішілік жоспарлауды ұйымдастыру .

Кәсіпорынның жоспары өз мазмұны бойынша барлық пайдаланылған ресурстарды пайдаланудың және өнімді өткізудің тиімділігін арттыру арқылы пайданы арттыруға бағытталған өзара байланысты шаралар кешені болып табылады. Жоспарлау жүйесінің табыстылығы мен тиімділігі көбінесе жоспарлау жүйесінің негізгі элементтерін жүйелі түрде үйлестіруге бағытталған оны ұйымдастыру деңгейімен анықталады:

Ұйымдық құрылымға құрылған жоспарлы персонал;

Жоспарлау механизмі;

Жоспарлы шешімдерді негіздеу, қабылдау және жүзеге асыру процесі (жоспарлау процесі);

Жоспарлау процесін қамтамасыз ететін құралдар (ақпараттық, техникалық, математикалық, бағдарламалық, ұйымдастырушылық және лингвистикалық қамтамасыз ету).

Жоспарлауды ұйымдастырудың бүкіл жүйесі өндірістік процестер мен кәсіпорынды басқаруды жақсарту үшін барынша қолайлы жағдайлар жасауға бағытталуы керек. Егер жоспарлау теориясы жоспарлау шешімдерін негіздеудің заңдылықтары мен принциптерін ашса, жоспарлауды ұйымдастыру процестік-құрылымдық аспектіні зерттейді.

1. Жоспарланған персонал.

Бұл бір дәрежеде жоспарлау функцияларын орындайтын барлық мамандарды қамтиды. Сонымен қатар, олардың кейбіреулері үшін жоспарлау функциялары негізгі қызмет бола алады (мысалы, жоспарлау-экономикалық бөлімнің қызметкерлері үшін), ал басқалары үшін олар басқа қызмет түрлерімен біріктірілуі мүмкін (мысалы, жобалау бөлімінің мамандары: өндірісті жобалауды дайындауды жоспарлаумен қатар, жаңа өнімдерді жобалау).

Жоспарланған қызметкерлер қызметінің инновациялық сипаты кадр саясатына ерекше талаптар қояды, оған мыналар кіреді:

· Жұмысқа қабылдау, оның ішінде іздеу, іріктеу және жалдау;

Орналастыру (лауазымды атқару);

· Жұмыспен қамту, оның ішінде қызметті бағалау және сыйақы;

дамыту (ілгерілету);

Босату (өткізу, жұмыстан шығару).

HR кең ауқымды міндеттерді шешуге тура келеді: қысқа және ұзақ мерзімді кәсіпорындарды құру және теңгерімдеу, не маңыздырақ екенін анықтау - олардың нарықтағы үлесін арттыру немесе инвестицияланған капиталдың өнімділігін арттыру және т.б.

Басқарудағы жоспарлаушылардың рөлінің артуы келесі себептермен түсіндіріледі. :

1. қазіргі заманғы өндірістің инвестициялық және ғылымды қажетсінетін сипатының артуы;

2. бәсекелестік жағдайында өнімнің сапасы мен ғылыми-техникалық деңгейінің басымдылығын нығайту.

3. барлық қызметкерлердің шығармашылық жұмысының маңыздылығын арттыру;

4. техника мен технологияның күрделілігінің артуына байланысты еңбектің ұжымдық сипатының күшеюі.

Аталған факторлар жоспарлаушылардың жеке қасиеттерін, олардың жеке қарым-қатынастары мен психологиялық бейімділіктерін және кәсіпорын жұмысындағы еңбектің түпкілікті нәтижелеріне терең қызығушылықты ескере отырып, жоспарлы жұмысты ұйымдастыру деңгейін көтеру мәселесін өткір қояды. . Өз функцияларын ойдағыдай орындау үшін жоспарлаушы-менеджер жоғары кәсіби біліктілікпен қатар, оқу, қарым-қатынас және ынтымақтастық қабілетіне ие болуы керек.

Кәсіпорында жаңа қызметкерлердің аппараты сәйкес нысанда жұмыс істейді ұйымдық құрылым(ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню және т.б.

Әрбір кәсіпорын ұйымдық жоспарлау құрылымын таңдауға қатаң жеке түрде қарайды. Осыған қарамастан, мұндай құрылымдардың ең типтік схемалары бар кәсіпорындар топтарын бөліп көрсетуге болады.

Бұл жіктеу салалық сипаттамаға негізделген. Барлық кәсіпорындарды (бірлестіктерді) салалық белгілері бойынша үш топқа бөлуге болады: салалық, әртараптандырылған және салааралық.

Кімге салалық топ қызметі өнеркәсіптің кез келген саласымен шектелген кәсіпорындар (бірлестіктер) жатады.

Бөлімшелер құрылымдық өндірістік бөлімшелерді (цехтарды, ғимараттарды, өнеркәсіптерді, кәсіпорындарды) басқарумен қатар басқа қызмет түрлерін: жабдықтау және маркетинг, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарды және т.б.

Мұндай өндірістік-маркетингтік бөлім өндірістің көлденең интеграциясын сипаттайтын мамандандырылған кәсіпорындар тобын біріктіре алады. Филиалдар өнімді өткізу арналарын кеңейту және өз өндірісімізді барлық қажетті компоненттермен қамтамасыз ету мақсатында құрылады: жартылай фабрикаттар, шикізат, қаптамалар, қосалқы бөлшектер, жөндеу базасы, өнімді сатудан кейінгі қызмет көрсету және т.б.

Әртараптандырылған шаруашылық субъектілерінің ұйымдық құрылымы күрделірек.

Әртараптандырылған топ шаруашылық жүргізуші субъектілерді әдетте өз өнімінің сипаты бойынша екі немесе үш немесе одан да көп салалармен айналысатын ірі өнеркәсіптік концерндер біріктіреді.

Компанияның топ-менеджменті құрамына директорлар кеңесінің төрағасы, компания президенті, төрағаның орынбасары, аға вице-президенттер және вице-президенттер кіретін директорлар кеңесі ұсынылған, олардың көпшілігі өндірістік топтар мен бөлімшелерді басқарады. топ, сондай-ақ басқа компаниялар мен банктер. Ірі компаниялар басшыларының бірнеше корпорацияларды басқаруға қатысуы серіктестікаралық байланысты нығайтуға ықпал етеді және концерннің өндірістік-шаруашылық қызметін жоспарлау процесін жеңілдетеді. Бір қарағанда мұндай қолайсыз, басқару аппараты қатаң бағыныштылықты талап етеді.

Аға персонал кәсіпорындарды өндірістік топтар мен бөлімдер ұсынған аралық буындар арқылы басқарады. Бұл ретте әрбір жетекші вице-президенттің өз ықпал ету аясы болады. Олардың біреуі, әдетте, жоғары әкімшіліктің барлық бөлімдерін басқарады, басқалары - өндірістік бөлімдерді қамтитын өндірістік топтар.

Әрбір сала әртүрлі аумақтарда орналасқан өзара байланысты кәсіпорындар кешені болып табылады. Біздің түсінігімізде филиал – екі деңгейдегі кәсіпорындарды қамтитын ірі өндірістік бірлестік. Бірінші деңгейді жартылай фабрикаттарды шығаратын жоғары маманданған кәсіпорындар көрсетеді. Олар өнімді соңғы өнім өндірілетін екінші деңгейлі құрастыру зауыттарына жеткізеді. Бұл жоспарлау мен басқарудың барлық жүйесі салынған әртараптандырылған компаниялардағы өндірістің тік интеграциясының мәні.

Бұл жүйенің келесі артықшылықтары бар.

Біріншіден, орталықсыздандыруға топ ішіндегі кәсіпорындарды жоспарлау мен басқаруда қол жеткізіледі.

Екіншіден, кәсіпорындарды ірі өндірістік кешендерге (филиалдарға) біріктіру және соңғыларын өндірістік топтарға қосу өзара байланысты кәсіпорындардың ырғақты жұмысын орнатуға, әрбір бөлімнің және жалпы топтың кәсіпорындары үшін оңтайлы инвестициялық бағдарламаны жоспарлауға мүмкіндік береді. кәсіпорындардың мүдделері мен концерн. Сонымен қатар, кафедра құрылымына кіретін кәсіпорындар мен ғылыми-зерттеу институттары мен зертханалар арасында тығыз байланыс қамтамасыз етіледі; тәжірибелік жұмысқа жоспарлау және өндірісті басқару саласындағы білікті кеңесшілерді тартуға ықпал ету; жалпы салалық ауқымда өндірістік қуаттарды және жұмыс күшін оңтайландыру мүмкін болады.

Үшіншіден, жабдықтау және маркетинг функцияларын орталықтандыру осы қызметтердің шығындарын азайтуға және материалдық ресурстарды жылдам маневрлеуге мүмкіндік береді.

Төртіншіден, басқарудың барлық төрт деңгейі (жоғарғы әкімшілік, өндірістік топтарды, бөлімдер мен кәсіпорындарды басқару) жоспарлаудағы толық тәуелсіздікті, жұмыстағы еркіндік пен тиімділікті, жоғары жауапкершілік пен қызығушылықты қамтамасыз ететін коммерциялық есептің бір жүйесімен байланысты. іс-шаралардың соңғы нәтижелері.

Байланысты салааралық компаниялар шаруашылық жүргізуші субъектілер салалық және көп салалы кәсіпорындар мен бірлестіктер тұтынатын өнімдерді өндіруге маманданған. Әртараптандырылған компания бір мезгілде автомобиль және авиация өнеркәсібі үшін бөлшектер мен жинақтарды, құрылысқа арналған оқшаулау және құрылыс материалдарын, тамақ өнеркәсібіне арналған орау материалдарын және т.б. Мұндай ұйымдар өндірістің жоғары мамандануы мен жаппай өндіріске байланысты шығындардың төмендеуіне байланысты салалық және әртараптандырылған компаниялардың бәсекелестігіне төтеп береді.

Салааралық компаниялардағы жоспарлау жүйесі негізінен негізгі қосалқы бөлімшелердің қажеттіліктері үшін өнім өндіретін және оны басқа компанияларға ішінара ғана өткізетін ірі өнеркәсіптік және көп салалы концерндердің қосалқы бөлімшелерінде қабылданған жүйемен негізінен сәйкес келеді. Алайда, бір типті шаруашылық жүргізуші субъектілердің өзінде біртұтас жоспарлау блоктары болған жағдайда, оларды жүзеге асырудың құралдары мен әдістерінде айырмашылықтар болады, бұл өндірістік жағдайлардың өзгеруіне сәйкес жоспарлау жүйесінің тұрақты дамуы мен жетілдірілуін көрсетеді. сыртқы орта.

Көп сатылы жоспарлау бірден емес, бірте-бірте, компаниялардың өсуімен сыртқы орта әсерінен бизнестің өзгеруіне объективті реакция ретінде қалыптасты.

2.жоспарлау механизмі.

Жоспарлау механизмі деп жоспарланған шешімдер қабылданатын және олардың орындалуын қамтамасыз ететін құралдар мен әдістердің жиынтығы түсініледі. Ұйымдық құрылым жоспарлау жүйесінің сыртқы құрылымын, оның формасын көрсетсе, онда

механизмі жоспарлау жүйесінің ішкі құрылымы мен мазмұнын ашады.

Жоспарлау механизмі мыналарды қамтиды :

Кәсіпорынның жұмыс істеуінің мақсаттары мен міндеттерін әзірлеуге арналған аппарат;

Жоспарлау функциялары

жоспарлау әдістері.

Жоспарлау механизмінің аталған құрамдас бөліктері бір жүйенің элементтері ретінде өзара тәуелді. Бұл байланыстың логикасы мынадай: өндірістің даму заңдылықтары, оның ішінде экономикалық заңдар, техника мен технология заңдары, кибернетика, қоғамның даму заңдылықтары және т.б., қызмет етудің мақсаты мен міндеттерін туғызады. кәсіпорынның; мақсаттар мен міндеттер жоспарлаудың сәйкес әдістерін анықтайтын жоспарлау функцияларын анықтайды.

3. Жоспарлау процесі.

Жоспарлау процесінде адамдардың мақсатқа сай әрекеті ретінде оның жоспарды дайындау кезінде орындалатын жұмыстардың реттілігін білдіретін өзіндік технологиясы бар.

Жоспарлау процесі келесі қадамдарды қамтиды :

1) Жоспарлау мақсатын анықтау.

Жоспарлау мақсаттары жоспарлаудың формалары мен әдістерін таңдауда шешуші фактор болып табылады. Сондай-ақ олар жоспарлы шешімдер қабылдау және олардың орындалу барысын бақылау критерийлерін анықтайды.

2) Проблемалық талдау.

Бұл кезеңде жоспарды құру кезіндегі бастапқы жағдай анықталып, соңғы жағдай қалыптасады.

3) Баламаларды іздеу.

Бұл кезең проблемалық жағдайды шешудің ықтимал жолдарының ішінен сәйкес әрекеттерді іздеуді қамтиды.

4) Болжау.

Жоспарланған жағдайдың дамуы туралы ой қалыптасады.

5) Баға.

Ең жақсы балама таңдау үшін оңтайландыру есептеулері жүргізіледі.

6) Жоспарланған шешім қабылдау.

Бір жоспарлы шешім таңдалып, орындалады.

4.Жоспарлау процесін қолдайтын құралдар.

Жоспарлау процесін қамтамасыз ететін құралдар кәсіпорынның жоспарын әзірлеудің технологиялық процесін автоматтандыруға мүмкіндік береді: ақпарат жинаудан бастап жоспарланған шешімдерді қабылдау мен жүзеге асыруға дейін. Бұл техникалық, ақпараттық, бағдарламалық, ұйымдастырушылық және лингвистикалық қамтамасыз етуді қамтиды.

3-тарау Жоспарлау түрлері

Шешілетін міндеттердің бағыты мен сипатына қарай жоспарлаудың үш түрін ажыратады: стратегиялық, тактикалық және жедел.

Стратегиялық (ұзақ мерзімді немесе ұзақ мерзімді) жоспарлау негізінен кәсіпорын қызметінің негізгі мақсаттарын анықтаудан тұрады және мақсатқа жетудің құралдары мен әдістерін ескере отырып және қажетті ресурстармен қамтамасыз етуді ескере отырып, жоспарланған түпкілікті нәтижелерді анықтауға бағытталған. Сонымен қатар компания үшін жаңа мүмкіндіктер де дамып келеді, мысалы, жаңа зауыттар салу немесе құрал-жабдық алу, кәсіпорын профилін өзгерту немесе технологияны түбегейлі өзгерту арқылы өндірістік қуатты кеңейту. Стратегиялық жоспарлау 10-20 жыл аралығын қамтиды, ұзақ мерзімді салдарларға ие, бүкіл басқару жүйесінің жұмыс істеуіне әсер етеді және орасан зор ресурстарға негізделген.

Тактикалық (орта мерзімді) жоспарлау стратегиялық мақсаттар мен міндеттерге жету жолындағы аралық мақсаттарды анықтаудан тұрады. Бұл ретте проблемаларды шешудің құралдары мен әдістері, ресурстарды пайдалану, жаңа технологияны енгізу жан-жақты әзірленеді.

Жедел (жедел немесе ағымдағы) жоспарлау кестелерді әзірлеуді көздейді және тактикалық жоспарлардың орындалуын қамтамасыз етеді.

Стратегиялық жоспарлау

Стратегиялық жоспарлау – бұл ұйымның өз мақсаттарына жетуіне көмектесу үшін әзірленген нақты стратегияларды деконструкциялауға әкелетін басшылық қабылдаған әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы.

Стратегия – миссияны жүзеге асыруды қамтамасыз ету үшін әзірленген егжей-тегжейлі кешенді кешенді жоспар.

ұйымдастыру және оның мақсаттарына жету.

Стратегиялық жоспарлаудың мәні, функциялары және артықшылықтары

Көптеген ірі компаниялар заманауи жағдайларда бәрін арнай бастады

орталықтандырылған басқару құралы ретінде стратегиялық жоспарлауды дамытуға көбірек көңіл бөлу. Мұндай жоспарлау фирманың болашаққа бағдарлануының жалпы принциптерін әзірлеуді қарастырады; стратегиялық бағыты мен даму бағдарламаларын, алға қойылған мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз ететін аса маңызды шараларды іске асырудың мазмұны мен реттілігін айқындайды. Стратегиялық жоспарлау халықаралық ауқымдағы компания қызметінің күрделі мәселелері бойынша шешімдер қабылдауға көмектеседі: күрделі салымдардың бағыттары мен көлемін және оларды қаржыландыру көздерін анықтау; өндірісті әртараптандыру және өнімді жаңарту; жаңа кәсіпорындарды иемдену бөлігінде шетел инвестицияларының нысандары; жеке бөлімшелерді басқару ұйымын және кадр саясатын жетілдіру.

Әлемдік нарықтың стихиялық дамуы жағдайында перспективаларды бағалау өте белгісіз болғандықтан, ұзақ мерзімді жоспарлау компанияны сандық көрсеткіштерге қол жеткізуге бағыттай алмайды, сондықтан әдетте бағдарламаларда немесе болжамдарда көрсетілген ең маңызды сапалық сипаттамаларды әзірлеумен шектеледі. . Олар арқылы олардың қажеттіліктері мен ресурстарын ескере отырып, компанияның барлық бөлімшелерінің перспективалық даму бағыттарын үйлестіру жүзеге асырылады. Бағдарлама негізінде стратегиялық жоспарлау шеңберінде белгіленген мақсаттарға қол жеткізу құралдарын таңдау тұрғысынан егжей-тегжейлі және нақтыланған сапалы сипаттамалар ғана емес, сандық көрсеткіштер де бар орта мерзімді жоспарлар әзірленеді.
Стратегиялық жоспарлау жүйесінде әдістеме мен мақсаттарға байланысты олар әдетте ұзақ мерзімді жоспарлау мен стратегиялық жоспарлауды ажыратады.
Ұзақ мерзімді жоспарлау жүйесінде экстраполяция әдісі қолданылады, яғни өткен кезеңнің көрсеткіштерінің нәтижелерін пайдалану және оптимистік мақсаттарды қою негізінде болашақ кезеңге біршама жоғарылаған көрсеткіштерді бөлу. Бұл жерде болашақ өткеннен жақсырақ болады деген үміт бар.

Ұзақ мерзімді жоспарлау жүйесінде мақсаттар ұйымның әрбір негізгі бөлімшелері үшін әзірленген іс-әрекет бағдарламаларына, тактикалық жоспарлар мен бюджеттерге, пайда жоспарларына аударылады. Содан кейін осы бөлімшелермен бағдарламалар, тактикалық жоспарлар мен бюджеттер орындалады және нақты көрсеткіштердің жоспарланғаннан ауытқуы анықталады.
Стратегиялық жоспарлау кәсіпорынның алдағы кезеңде кездесуі мүмкін проблемалардың жан-жақты ғылыми негіздемесін беруге және осының негізінде жоспарлы кезеңге кәсіпорынның даму көрсеткіштерін әзірлеуге бағытталған.

Стратегиялық жоспарды құрудың негізі:

міндеті сәйкес тенденциялардың дамуына әсер ететін тенденциялар мен факторларды анықтау болып табылатын компанияның даму перспективаларын талдау;

бәсекелестік позицияларды талдау, оның міндеті компания өнімдерінің әртүрлі нарықтарда қаншалықты бәсекеге қабілетті екенін және компания барлық қызметте оңтайлы стратегияларды ұстанған жағдайда нақты салалардағы өнімділікті жақсарту үшін не істей алатынын анықтау;

әр түрлі қызмет түрлері бойынша компанияның даму перспективаларын талдау және оның тиімділігі мен ресурстардың қолжетімділігі тұрғысынан нақты қызмет түрлерінің басымдықтарын анықтау негізінде стратегияны таңдау;

· қызмет түрлерін әртараптандыру бағыттарын талдау, қызметтің жаңа тиімді түрлерін іздеу, күтілетін нәтижелерді анықтау.

· Стратегияны таңдаған кезде, дәстүрлі салаларда да, жаңа бизнес салаларында да жаңа стратегиялар компанияның жинақталған әлеуетіне сәйкес келуі керек екенін есте ұстаған жөн. Әлеует құрылымын дамытуды жоспарлау.

Стратегиялық жоспарлаудың негізгі белгілері

Стратегиялық жоспарлаудың негізгі белгілері:

Жоспарлау мақсаты

Компанияның өмір сүруін және негізгі мақсатының орындалуын ұзақ мерзімді қамтамасыз ету,

Жоспарлау идеясының иесі – топ-менеджмент,

Жоспарлау проблемалары - сенімділік пен құрылымның болмауы,

Жоспарлау көкжиегі – ұзақ мерзімді,

Қамту - жаһандық, баламалардың кең ауқымы,

Принциптер – қоршаған ортаны өзгерту (бақыланатын факторлар).

Әдетте жоспарлаудың маңызды мәселелері сату нарықтары болып табылады.

Бұл жоспарлау мыналарды қамтиды:

стратегиясын әзірлеу,

Өндірістік бағдарламаны стратегиялық жоспарлау,

Әлеуетті дамытуды жоспарлау,

Әлеуетті дамытуды жоспарлау

Тактикалық және операциялық жоспарлау

Тактикалық жоспарлар көбінесе өндіріс аппараты мен өнім ассортиментін жаңарту үшін ең қолайлы кезең ретінде бес жылдық кезеңді қамтиды. Олар белгілі бір кезеңге арналған негізгі міндеттерді тұжырымдайды, мысалы, жалпы кәсіпорынның және әрбір бөлімшенің өндірістік стратегиясын (өндірістік қуаттарды қайта құру және кеңейту, жаңа өнімдерді игеру және ассортиментін кеңейту); өткізу стратегиясы (өткізу желісінің құрылымы және оның дамуы, нарықты бақылау дәрежесі және жаңа нарықтарға шығу, өткізу көлемін кеңейтуге ықпал ететін іс-шараларды жүзеге асыру); қаржылық стратегия (инвестициялардың көлемі мен бағыттары, қаржыландыру көздері, бағалы қағаздар портфелінің құрылымы); кадр саясаты (персоналдың құрамы мен құрылымы, оларды оқыту және пайдалану); қажетті ресурстардың көлемі мен құрылымын және материалдық-техникалық қамтамасыз ету нысандарын анықтау және кәсіпорынішілік мамандандыру мен кооперативтік өндірісті ескере отырып. Орта мерзімді жоспарлар ұзақ мерзімді даму бағдарламасында белгіленген мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған шараларды әзірлеуді және белгілі бір реттілігін қамтамасыз етеді.
Тактикалық жоспар әдетте сандық көрсеткіштерді қамтиды, оның ішінде ресурстарды бөлуге қатысты. Ол өнім, инвестиция және қаржыландыру көздері бойынша мәліметтерді береді. Өндірістік бөлімдерде әзірленген.
Ағымдағы жоспарлау бүкіл компанияның және оның жеке бөлімшелерінің халықаралық масштабтағы операциялық жоспарларын, атап айтқанда маркетингтік бағдарламаларды, ғылыми-зерттеу жоспарларын, өндірістік жоспарларды, логистиканы егжей-тегжейлі әзірлеу арқылы жүзеге асырылады. Ағымдағы өндірістік жоспардың негізгі буындары стратегиялық және орта мерзімді жоспарлармен белгіленген мақсаттар мен міндеттердің егжей-тегжейлі нақтылануы болып табылатын күнтізбелік жоспарлар болып табылады. Өндіріс кестелері әрбір тапсырысты орындаудың көзделген мерзімдерін ескере отырып, тапсырыстардың болуы, олардың материалдық ресурстарының болуы, өндірістік қуаттарды пайдалану дәрежесі және оларды пайдалану туралы мәліметтер негізінде құрастырылады. Өндіріс кестесінде жұмыс істеп тұрған объектілерді қайта құру, жабдықтарды ауыстыру, жаңа кәсіпорындар салу, жұмыс күшін оқыту шығындары қарастырылған. Сату және қызмет көрсету жоспарлары өнімді экспорттауды, шетелге лицензиялауды, техникалық қызметтерді және техникалық қызмет көрсетуді қамтиды.
Операциялық жоспарларды іске асыру бюджеттер жүйесі немесе қаржылық жоспарлар арқылы жүзеге асырылады, олар әдетте әрбір жеке бөлімше – пайда орталығы үшін бір жылға немесе одан да қысқа мерзімге жасалады, содан кейін біртұтас бюджетке немесе қаржылық жоспарға біріктіріледі. Компания. Бюджет жоспарланған қаржылық көрсеткіштерге қол жеткізу үшін қажет сату болжамы негізінде құрылады. Оны құрастыру кезінде ең алдымен стратегиялық немесе операциялық жоспарларда әзірленген көрсеткіштер есепке алынады. Бюджет арқылы жоспарлаудың стратегиялық, ағымдағы және басқа түрлерінің өзара байланысы жүзеге асырылады.
Кәсіпорынның бюджеті операциялық жоспардың ақша бірлігіндегі көрінісі болып табылады, ол операциялық және қаржылық жоспарларды байланыстырады, бұл қызметтің түпкілікті нәтижесін, яғни пайданың мөлшері мен нормасын болжауға мүмкіндік береді. Бюджеттеуді әдетте әртүрлі қызметтер немесе арнайы секторлар жасайды. Жоғары әкімшілерден тұратын арнайы комитеттер қазірдің өзінде дайындалған бюджетті қарайды. Фирма басшысы бюджетті бекітеді және оны әзірлеу әдістерінің тиімділігіне жауап береді. Бюджеттің негізін сату болжамы және өндіріс шығындарының есебі құрайды. Өткізу болжамы негізінде өндіріс, жабдықтау, қорлар, ғылыми-зерттеу, күрделі салымдар, қаржыландыру, ақшалай кірістер бойынша жоспарлар жасалады. Кәсіпорынның бюджеті оның қызметінің барлық жақтарын қамтиды және кәсіпорынның бөлімдері мен кәсіпорындарының операциялық жоспарларына негізделеді, сондықтан ол кәсіпорынның барлық бөліктерінің жұмысын үйлестіру құралы ретінде де қызмет етеді.

Операциялық жоспарлаудың негізгі белгілері:
жоспарлау идеяларының тасымалдаушысы басқарудың орта және төменгі деңгейлері болып табылады,

Жоспарлау міндеті салыстырмалы сенімділік пен салыстырмалы құрылымды қамтамасыз ету,

Көкжиек – қысқа және орта мерзімді,

Тереңдігі - егжей-тегжейлі жоспарлар,

Ауқым – альтернативтердің шектеулі ауқымы,

Негіз – жасалған әлеует.

Операциялық жоспарлау кәсіпорынның жеке функционалдық бағыттарын қамтиды. Жоспарлау кезінде көптеген мәселелер шешіледі, олардың негізгі себептері:

Бастапқы күйдің ерекшеліктері (жоспарлау мәселелері нашар құрылымдалған, оларды анықтау және өлшеу қиын),

Қорытынды жағдайдың ерекшеліктері (жоспарлау кезінде мақсаттар мен ресурстарға әсер ету сипаты анықталмаған, бірақ болашақта ғана көрінеді, көптеген мақсаттар),

Баламалардың проблемалары (қол жетімді баламалардың белгісіздігі, басқаларды іздеу уақыт пен ақшаны талап етеді),

Құралдар мәселелері (ең оңтайлысын таңдау),

Жоспарлауға қатысатын адамдардың үлкен саны,

Жауапкершілік (шешім қабылдаушы жауапкершілікті өз мойнына алады, жоспарды басқалар жасайды),

Бақылау мәселесі (дайындау, енгізу және реттеу кезінде).

ҚОРЫТЫНДЫ

1. Жоспарлау – бұл мақсатқа жету үшін мақсаттарды таңдау процесі

ұйымдар және оларға қол жеткізу үшін не істеу керектігі туралы шешімдер;

2. Жоспарлау барлық басқарушылық үшін негізді қамтамасыз етеді

3. Стратегиялық жоспарлар жеке тұрғыдан емес, корпоративтік тұрғыдан жасалуы керек;

4. Ресми жоспарлау мен ұйымдық табыс арасында күшті оң корреляция бар;

5. Жоспарлаудың негізгі компоненттері мақсаттар,

шешім қабылдауға арналған нұсқаулық және жоспарлау процесінің негізгі қадамдары;

6. Бірінші және ең шешуші жоспарлау шешімі ұйымның мақсаттарын таңдау болып табылады - оның миссиясы және оны жүзеге асыруды қамтамасыз ететін нақты мақсаттар;

7. Ұйымның негізгі мақсаты – оның миссиясын жүзеге асыру, яғни оның өмір сүруінің мәні. Миссия ресми түрде тұжырымдалып, ұйым адамдарына жеткізілуі керек. Миссия көшбасшылар шешімдерін негіздейтін нұсқаулық ретінде қызмет етеді.

Тым тар мақсатты таңдау басшылықтың шешім қабылдауда балама табу мүмкіндігін шектеуі мүмкін. Тым ауқымды миссияны таңдау ұйымның табысына нұқсан келтіруі мүмкін;

8. Мақсаттар нақты және өлшенетін, уақытқа бағдарланған, ұзақ мерзімді немесе қысқа мерзімді, қол жеткізуге болатын және өзара қолдау болуы керек;

9. Топ-менеджмент ұстанатын құндылықтар мен корпоративтік мақсаттар арасындағы байланыс маңызды. Көшбасшылық құндылықтар ұйымның мақсаттарында көрінеді;

10. Басшылық тиімді жоспарлау үшін ұйымның ішкі күшті және әлсіз жақтарын анықтауы керек. Басқару сауалнамасы – ұйымның функционалдық бағыттарын әдістемелік бағалау;

11 Ұйымның төрт стратегиялық мәні бар

альтернативті нұсқалар – шектеулі өсу, өсу, қысқару және олардың комбинациясы

опциялар;

12. Басшылық стратегияны сыртқы мүмкіндіктер мен қауіптерді, ішкі күшті және әлсіз жақтарын талдап, оның барлық баламалары мен нұсқаларын бағалаған соң таңдайды.

Әдебиеттер тізімі

1. Бухалков И.М. Кәсіпорынішілік жоспарлау. М.: Инфра-м, 2002 ж

2. Виханский О.С.Менеджмент. М.: Гардарики 2000 ж

3 Daft R.L. Басқару. - Санкт-Петербург: Петр, 2002 ж.

Жоспарлау функциясы басқарудың негізгі функцияларының бірі ретінде қазіргі уақытта сапалы жаңа мүмкіндіктер мен белгілерге ие болды; жоспарлау түбегейлі жаңа мазмұнға ие болды, өйткені оның қажеттілігі өндірісті әлеуметтендіру ауқымына байланысты. Жоспарлау көкжиектерінің кеңеюі оның операциялық тапсырмаларды ғана емес, сонымен қатар жоспарлаудың жаңа аспектісі болып табылатын ұзақ мерзімді даму міндеттерін де орындауын білдіреді. Басқару функциясы ретінде оның мақсаты, мүмкін болса, кәсіпорынның қалыпты жұмыс істеуі мен дамуы үшін қолайлы жағдайларды қамтамасыз ететін барлық ішкі және сыртқы факторларды алдын ала есепке алуды іздеу болып табылады.

Жоспарлау – болашаққа қарау әрекеті, ол ұйымның ауқымын бағалауға, бәсекелестерді анықтауға, нарықта өз орнын табуға, ұйымның стратегиялық жетістіктерінің жолы мен мақсаттарын анықтауға көмектеседі. Жоспарларда кәсіпорынның барлық өндірістік-шаруашылық қызметі көрсетіледі. Жоспарлар негізінде менеджерлер ұйымның күшті және әлсіз жақтарын анықтайды, оларды талдайды және олардың әрекеттерінің тактикасын жасайды, қаржы, маркетинг, өндіріс және басқа салалардағы жағдайды бағалайды. Бейнелеп айтқанда, біз бұл жерде «қазіргі уақытта қай жердеміз, қайда барғымыз келеді және оны қалай жасамақпыз» деген анықтама туралы айтып отырмыз.

Экономикалық жүйенің дамуы оның өндірістік қуатын жай ғана ұлғайту емес, нақты мақсатқа қарай жылжу. Даму процесінде жүйенің жеке элементтерінің әрекеттерінің бірлігі қажет - бұл кәсіпорынның бүкіл қызметін жоспарлау арқылы қамтамасыз етілуі мүмкін. Жоспарлау болашаққа белсенді және саналы түрде ұмтылу ғана емес, сонымен қатар мақсатты мінез-құлық түсінігі.

1. Жоспарлаудың мәні

Жоспарлау операциялардың тепе-теңдігі мен реттілігіне негізделген мақсатқа жету тәсілі, ол басқару шешімдерін қабылдаудың өзіндік құралы болып табылады.Жоспарланған шешімдерді мыналармен байланыстыруға болады. мақсаттар мен міндеттерді белгілеу, стратегияны әзірлеу,біргересурстарды бөлу және қайта бөлу, де үшін стандарттарды анықтауIалдағы кезеңдегі белсенділік.Мұндай шешімдерді қабылдауда кең мағынада жоспарлау процесі болып табылады. Тар мағынада жоспарлау дегеніміз арнайы құжаттарды – жоспарларды дайындау,ұйымның өз мақсаттарына жету үшін жасайтын нақты қадамдарын анықтау.

20 ғасырдың ортасына дейін фирмалар негізінен сұраныстың ұсыныстан тұрақты асып кетуі және өзгеріссіз сыртқы орта жағдайында жұмыс істеді. Бұл оларға келіп түскен тапсырыстар негізінде ағымдағы жоспарлар негізінде жұмыс істеуге мүмкіндік берді.

1950 жылдары сыртқы ортадағы өзгерістер қарқыны өсе бастады, бірақ олар әлі де болжамды болып қалды. Мұнда қазіргімен қатар орта мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарлаумен айналысу, перспективалы мақсатты бағдарламаларды жасау қажет болды.

1960-1970 жылдары. жалпы даму қарқыны жеделдеді, қоршаған ортадағы өзгерістер күтпеген сипат алды. Бұл болашақ мүмкіндіктерге негізделген ұзақ мерзімді жоспарлаудың стратегиялық жоспарға айналуына әкелді. Жоспарлау болашақтан бүгінгі күнге дейін сарапшылардың пікірлері мен күрделі математикалық модельдер негізінде жүзеге асырыла бастады.

1970 жылдардың басынан бастап сыртқы ортаның өзгерістері соншалықты тез және күтпеген түрде дами бастады, сондықтан ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарлар енді экономикалық тәжірибенің қажеттіліктеріне сәйкес келмейді. Олардан басқа ағымдағы шешімдерде осы өзгерістерді тез есепке алу үшін стратегиялық бағдарламалар жасала бастады.

Жоспарларда мыналар көрсетіледі: ұйымның болашақтағы дамуының болжамдары; оның және оның жеке бөлімшелерінің алдында тұрған аралық және қорытынды міндеттер мен мақсаттар; ағымдағы қызметті үйлестіру және ресурстарды бөлу механизмдері; төтенше жағдайлар стратегиялары.

Жоспарлау процесінің өзі кәсіпорынның және қоршаған ортаның қазіргі және болашақ жағдайын талдаудан басталады. Осының негізінде мақсаттар қойылады, стратегиялар әзірленеді және оларды барынша тиімді жүзеге асыруға мүмкіндік беретін құралдардың жиынтығы анықталады.

Кейбір ірі ұйымдарда жоспарлау жүргізіледі пажаңа комиссия, оның мүшелері әдетте бөлімдердің, сондай-ақ жоспарлау бөлімі мен оның далалық құрылымдарының басшылары болып табылады. Жоспарлау органдарының қызметін бірінші тұлға немесе оның орынбасары үйлестіреді.

Жоспарлау органдарының міндеті – белгілі бір ұйымдық мақсаттарды жүзеге асыруға қандай бөлімшелер қатысатынын, бұл қандай формада болатынын және ресурстармен қалай қамтамасыз етілетінін анықтау.

Ұйым көпдеңгейлі болса, жоспарлау барлық деңгейде бір уақытта жүзеге асырылады. Себебі, бірде-бір жоспарлау шешімі басқалардан тәуелсіз емес және басқару тізбегіндегі барлық байланысты буындардың мәселелерін түсіну қажет.

Ұйымды басқарудың орталықтандырылу дәрежесін ескере отырып, жоспарлау процесін үш жолмен жүзеге асыруға болады.

егер ол жоғары болса, жоспарлау органдары жалпы ұйымға ғана емес, сонымен қатар жекелеген бөлімшелерге қатысты шешімдердің көпшілігін дербес қабылдайды.

орташа деңгейде олар кейіннен бөлімдерде егжей-тегжейлі сипатталатын негізгі шешімдерді ғана қабылдайды.

орталықтандырылмаған ұйымдарда мақсаттар, ресурстар лимиттері және жоспарлардың бірыңғай нысаны «жоғарыдан» анықталады, ал жоспарларды бөлімшелер өздері жасайды. Бұл ретте орталық жоспарлау органдары оларды үйлестіреді, байланыстырады және ұйымның ортақ жоспарына келтіреді.

Ұйымның экономикалық мүмкіндіктеріне байланысты жоспарлаудың үш тәсілін қолдануға болады. Егер оның ресурстары шектеулі болса және болашақта жаңаларының пайда болуы күтілмесе, онда ең алдымен солардың негізінде мақсаттар қойылады. Болашақта, кейбір қолайлы мүмкіндіктер болса да, жоспарлар қайта қаралмайды. Оларды жүзеге асыру үшін қаражат жеткіліксіз болуы мүмкін. Бұл қанағаттану тәсілін негізінен өмір сүрудің басты мақсаты болып табылатын шағын фирмалар қолданады.

Ауқатты ұйымдар жаңа мүмкіндіктерге сәйкес жоспарларды өзгертуге және оларды пайдалану үшін артық қосымша қаражатты пайдалана алады. Осылайша, бір рет жасалған жоспарлар жағдайға байланысты түзетілуі мүмкін. Жоспарлаудың бұл тәсілі адаптивті деп аталады.

Ақырында, айтарлықтай ресурстары бар кәсіпорындар мақсаттарға негізделген жоспарлауға оңтайландыру әдісін қолдана алады, сондықтан жоба тиімді болады деп күтілсе, ешқандай шығындар сақталмайды.

1.1 Жоспарлау принциптері

Жоспарлау функциясының тиімділігі менеджерлердің жоспарларды құру кезінде қандай принциптерді басшылыққа алатындығына байланысты.

Жоспарлау келесі принциптерге негізделеді:

1) Қызметкерлердің максималды санының қатысуыұйымдар жоспармен жұмыс істеуде, оны дайындаудың алғашқы кезеңдерінде. Әдетте, адамдар «жоғарыдан іске қосылғандарға» қарағанда, өздеріне қойған тапсырмаларды орындауға көбірек бейім және дайын, өйткені олар оларға жақын және түсінікті.

2) Үздіксіздік,фирманың шаруашылық қызметінің сипатымен анықталады. Оған сәйкес жоспарлау біртұтас акт ретінде емес, үнемі қайталанатын процесс ретінде қарастырылады, онда барлық ағымдағы жоспарлар өткеннің орындалуын ескере отырып әзірленеді және олар болашақта жоспарлау үшін негіз болады. келешек.

3) икемділік,өзгеретін жағдайларға сәйкес бұрын қабылданған шешімдерді кез келген уақытта түзету немесе қайта қарау мүмкіндігін ұсынады. Икемділікті қамтамасыз ету үшін жоспарларда белгілі бір шектерде маневр еркіндігін беретін «терезелер» деп аталады.

4) Ұйымның жекелеген бөліктерінің бірлігі мен өзара байланысы мынадай принципті сақтауды талап етеді. жоспарларын үйлестіру.Ол оларды үйлестіру және біріктіру арқылы жүзеге асады. Үйлестіру«көлденеңінен», яғни бір деңгейдегі бірліктердің арасында жүзеге асырылады және интеграция- «тігінен», жоғары және төмен арасында.

5) Маңызды жоспарлау принципі болып табылады экономика,жоспарды құруға кететін шығындар оны жүзеге асырудың әсерінен аз болуы керек деп есептей отырып.

6) Жоспардың орындалуына қажетті жағдай жасау- ұйымдастырушылық, ресурстық, идеологиялық және т.б.

7) Жоспарлаудың толықтығы- яғни. жоспарлау барлық жағдайлар мен оқиғаларды ескеруі керек.

8) Жоспарлау дәлдігі -оған қол жеткізу үшін барлық заманауи әдістер, құралдар және болжау процедуралары қолданылады.

9)Жоспарлаудың анықтығы, -анау. мақсаттар қарапайым, жеңіл, ұйымның барлық мүшелеріне қолжетімді болуы керек.

Жоғарыда аталған принциптер әмбебап, басқарудың әртүрлі деңгейлеріне қолайлы; сонымен бірге олардың әрқайсысы өзінің нақты принциптерін де қолдана алады.

Мысалы, цех деңгейінде жоспарлау кезінде принцип маңызды рөл атқарады бөгет, оған сәйкес өнім өнімділігі ең төмен жабдық бөлігінің мүмкіндіктеріне қарай анықталуы керек. Сонымен қатар, кәсіпорын деңгейінде ол әдетте пайдаланылмайды, бірақ мұнда ең маңызды рөл атқарады ғылымижоспарлау.

1.2 Жоспарлау әдістері

Жоспарлаудың негізгі мақсаты - берілген шарттарда мүмкіндігінше ұйымның алдында тұрған мәселелерді шешудің ең жақсы нұсқасын табу. Бұл әрқашан мүмкін емес, бірақ оған ұмтылу керек.

Мұндай опцияны іздеу итерациялар арқылы жүзеге асырылады , яғни бір жоспарланған шешімнен екіншісіне кезекпен көшу, қандай да бір жолмен алдыңғысын жақсарту. Қазіргі уақытта жоспарларды құрудың бірнеше әдістері немесе жоспарлау әдістері бар: бюджеттік, баланстық, нормативтік, математикалық-статистикалық, графикалық және т.б.

бюджеттік әдіс. Ол бюджетке негізделген , яғни оның мақсаттарына сәйкес ұйымға қолжетімді ресурстардың жағдайын немесе өндіріске және басқа қажеттіліктерге бөлінуін көрсететін кестелер. Мұндай бюджеттер есепті және жоспарлы болуы мүмкін. Кейіннен жоспарланған бюджеттер келісіледі, нақтыланады және түзетіледі.

Ұйымда бюджеттің бірнеше түрі болуы мүмкін.

Негізгі (жалпы) бюджет (ақша қаражатының қозғалысын, активтер мен міндеттемелердің жағдайын, пайда мен шығынды көрсетеді).

Операциялық бюджеттер:

өндіру, өткізу;

Жұмыс күші;

Дайын өнімнің қорлары;

Пайданы бөлу.

Бюджеттік жоспарлау әдісі (бюджеттеу) мыналарды көздейді:

1) басқаруды орталықсыздандыру, ауытқуларды жылдам анықтау және түзету арқылы ұйым қызметінің тиімділігін арттыру.

2) ресурстарды тұтынуды бөлу мен үнемдеуді оңтайландыру.

3) дұрыс емес басқарудың алдын алу.

4) қорлардың жай-күйін, сатуды, сатып алуды, жоспарлы және нақты шығындарды, ақша қаражаттары мен қаржыларды, табыстылықты сенімді бақылау және бағалау.

Бірақ бюджеттік әдіс күрделі, ауыр, басқару құрылымын қайта құрылымдауды, шығындарға жауапкершілікті жекелендіруді және жоғары шығындарды талап етеді.

Баланс әдісі екі бюджеттің өзара байланысына негізделген: ұйымның ресурстары және оларды жоспарлау кезеңі ішінде бөлу. Қажеттіліктермен салыстырғанда ресурстар жеткіліксіз болса, тапшылықты жабу үшін олардың қосымша көздерін іздеу жүргізіледі. Ресурстарды сырттан тартуға болады немесе оны ұтымды ету арқылы өз «экономикасынан» табуға болады.

Баланс әдісі жүйені құрастыру арқылы жүзеге асырылады баланстар.

Жоспарлаудың нормативтік әдісі өз бетінше де, балансқа қатысты көмекші ретінде де қолданылады. Ол белгілі бір кезеңдегі жоспарлы көрсеткіштердің негізіне (соған сәйкес баланстың негізіне) өнім бірлігіне әр түрлі ресурстардың (шикізат, материалдар, құрал-жабдықтар, жұмыс уақыты, ақша қаражаты және т.б.) шығындар нормасы жатады деп болжайды. . Мысалы, логистикалық жоспар шикізатты, материалдарды, энергияны және т.б. тұтыну нормаларын көбейту арқылы есептеледі. өндірістік тапсырысқа.

Нормалардың келесі түрлері бар: өндіріс қарқыны; қызмет көрсету мөлшерлемесіжәневания; уақыт нормасы; популяциялық нормалар.

Көбінесе нормалар жеке бөлімшелер мен жұмыс орындарына қатысты жекелендіріледі. Дегенмен, әртүрлі бөлімдерде жұмыстардың бір түріне арналған топтықтар да бар.

Ерекше маңызды ресурстар үшін оларды пайдаланудың перспективалық нормалары жасалуы мүмкін, бірақ ең көп тарағандары материалдық ресурстардың сәйкес жоспарлары мен баланстарының негізін құрайтын жылдық болып табылады. Егер ұйым қызметінің шарттары үнемі өзгеріп отырса, ағымдағы стандарттар қолданылады, оларды қайта қарау қажет болған жағдайда жүйелі түрде жүргізіледі.

Нормативтік әдісті қолдана отырып, мысалы, стандартталған тапсырма қалыптасады, яғни белгілі бір сапаға қойылатын талаптарды сақтай отырып, қызметкер немесе қызметкерлер тобы белгілі бір кезеңде орындауы керек жұмыстың белгіленген көлемі.

Графика үшін, ең алдымен, желіні жоспарлау әдісін жатқызу қажет. Ол 1950 жылдардың соңында әзірленді және ауқымды жобаларды жоспарлауға, шығындарды есептеуге, әзірлеуге, іске асыруды басқаруға және бақылауға арналған.

Бұл әдісті қолданудың бастапқы нүктесі мақсатқа жетумен байланысты әрекеттердің (жұмыстардың) ұзақтығын анықтау болып табылады. Барлық оқиғалар мен жұмыстар тізбекті диаграммаға ұқсайтын күнтізбелік желі диаграммасына біріктірілген.

Желілік диаграмма күрделі техникалық-экономикалық жүйелерді құруды басқаруды жеңілдетеді, олардың шеңберінде маңызды жұмыстарды орындауға назар аударуға мүмкіндік береді және олардың өзара байланысын анық көрсетеді. Желілік кесте барлық басқа процестер байланыстырылатын кез келген іс-шараларды жүзеге асырудың ең ұтымды жоспарын жасауға мүмкіндік береді: диспетчерлеу, белгілі бір жұмыстарды орындауға тапсырмалар беру, олардың орындалуын бақылау және бақылау. Кестенің ресімделуінің жоғары дәрежесі компьютерлік технологияны кеңінен қолдануға мүмкіндік береді.

Графикалық әдіске Үлгі жоспарлау әдісі де кіреді. Әдістің мәні мынада: жоспарлау объектісін дамыту болжамы негізінде мақсаттар мен кіші мақсаттардың «ағаштары» салынады. Олардың әрқайсысы үшін мамандар «салмақ», салыстырмалы маңыздылық (маңыздылық) коэффициенттерін белгілейді.

Математикалық жоспарлау әдістері модельдердің әртүрлі түрлеріне негізделген есептеулерге дейін төмендейді. Ең қарапайым модельдер статистикалықeаспан.Олар қаржылық жоспарлауда кеңінен қолданылады. Мысалы, олар ағымдағы инвестициялар мен берілген пайыздық мөлшерлемелер негізінде болашақ табысты анықтауға мүмкіндік береді.

Әдістері сызықтық бағдарламалаубелгілі бір ресурстардың жұмсалуын оңтайландыру мәселесі болған жағдайда қолданылады. Олар көмектеседі:

Шикізат пен материалдарды ең аз тұтыну кезінде өнімнің қажетті көлемін алуға мүмкіндік беретін технологияларды таңдау;

Ең жоғары өнімділікке қол жеткізу үшін бірнеше жұмыс түрін орындайтын жабдықты жүктеңіз;

Бір жағынан барлық тұтынушыларға барынша толық қызмет көрсетуге, ал екінші жағынан мұны ең аз шығынмен жасауға мүмкіндік беретін көлік бағыттарын құру және т.б.

Әртүрлі жоспарлау әдістерін қолдану мүмкіндіктерінің өз шегі бар. Бұл шекаралар, біріншіден, қазіргі заманғы ғылыми-техникалық революциямен анықталады, бұл ұйым мен қоршаған ортаның соншалықты жылдам өзгерістерін тудырады, сондықтан жоспарлау оларға ілесуге уақыт таппайды. Екіншіден, жоспарлы есептеулердің өте ұзақ және еңбекті қажет ететіндігімен байланысты уақыттың жетіспеушілігі. Үшіншіден, қызметкерлердің өздерінің бюрократизмі мен инерциясы, олардың жаңашылдықтан қорқуы.

Жоғарыда аталған шектеулерді толығымен жою мүмкін емес, бірақ оларды жоспарларды құрудың қатаңдығы мен нобайын азайту, оларды негізгі мақсаттар мен міндеттерге шоғырландыру, нақтылау және практиканың қажеттіліктеріне жақындату арқылы айтарлықтай әлсіретуге болады.

2. Жоспарлау түрлері

Байланысты басқару деңгейінен ерекшеленеді:

стратегиялық және перспективалық жоспарлау ең жоғары деңгей;

тактикалық (немесе ағымдағы) жоспарлау – орта деңгей;

Операциялық жоспарлау төменгі деңгей болып табылады.

Байланысты межеліЖоспарлардың үш негізгі түрі бар:

1) болашақта басқару объектісінің және оның жекелеген элементтерінің қалаған күйінің сапалық және сандық сипаттамаларының жиынтығы болып табылатын мақсаттық жоспарлар. Бұл мақсаттар бір немесе басқа принцип бойынша келісілген және реттелген, бірақ олар ешқашан оған жетудің нақты тәсілімен де, осыған қажетті ресурстармен де байланысты емес. Мақсаттық жоспарлар ұзақ мерзімге немесе нақты оқиғалардың түбегейлі болжауға болмайтындығына пайдаланылады;

2) қайталанатын іс-шаралардың жоспарлары, олардың мерзімдерін белгілеу, сондай-ақ стандартты жағдайларда жүзеге асыру тәртібі, мысалы, темір жол жүру кестесі. Олар әдетте күтпеген жағдайлар мен түзету қажет болған жағдайда маневр еркіндігін қамтамасыз ету үшін «терезелер» береді;

3) ұйымның дамуы мен жұмыс істеуі процесінде туындайтын нақты мәселелерді шешу үшін жасалған, қайталанбайтын әрекеттердің жоспарлары. Мұндай жоспарлар бағдарлама, бюджеттік түсімдер және ресурстарды бөлу және т.б. нысанда болуы мүмкін.

Мерзімі бойыншажоспарлары бөлінеді ұзақ мерзімді(5 жылдан жоғары), негізінен мақсатты жоспарлар санатына қатысты; орта мерзімді(бір жылдан бес жылға дейін), әртүрлі бағдарламалар түрінде жүзеге асырылады; қысқашатуралышұғыл(бір жылға дейін), бюджеттер, желілік кестелер және т.б. түріндегі қысқа мерзімді жоспарлардың әртүрлілігі жұмыс істейді, бір ауысымға бір айға дейінгі мерзімге жасалады.

2.1 Перспективалық және стратегиялық жоспарлар

Перспективті жоспарлар.Әдетте ұйымда ұзақ мерзімді жоспарлар бір жылдан астам мерзімге әзірленеді. Әдетте, бұл туралы орта мерзімді 5 жылға дейін жоспарлайды.

Ұзақ мерзімді жоспарлар мақсаттар жиынтығы түрінде болуы мүмкін; мақсатты кешенді бағдарламалар; және т.б.

Ұзақ мерзімді жоспарлау шеңберінде жоспарлар құрылады: жаңа өнімдерді игеру; шығындарды азайту; инновация; сатып алулар; маркетинг; өндіріс; инвестициялар; логистика; басқару жүйесін дамыту; әлеуметтік іс-шаралар; жұмыс жоспары; қаржылық жоспар және т.б.

Осындай жоспарлар арқылы анықтау қадамдартуралыболашақта қабылданадыұйымның мақсатына жету, ең алдымен өндірістің берілген көлемін алу, пайда және т.б. Олардың дамуы перспективті мақсаттарды таңдаудан басталады. Содан кейін қолда бар ресурстарды бағалау негізінде ұйымның саясаты анықталады, ережелер мен процедуралар таңдалады, баламалар әзірленеді, олардың ең қолайлысы таңдалады және оны бюджеттерде, кестелерде және стандартты шешімдерде егжей-тегжейлі көрсету.

Стратегиялық жоспарлар.Стратегиялық жоспарлаудың пайда болуының алғышарттары ретінде мыналарды атауға болады:

ғылыми-техникалық революцияның қазіргі кезеңінің өмірге әкелген және өндіріс мүмкіндіктерінің шексіз өсуінен, ресурстар мен өткізу нарықтары үшін бәсекелестіктің күрт өсуінен көрінетін ұйымның сыртқы ортасының жылдам өзгеруі;

ғылыми-техникалық және экономикалық ақпараттың кең қолжетімділігі және оның көлемінің жылдам өсуі;

адамның өндірістегі рөлінің түбегейлі өзгеруі және осыған байланысты оның шығармашылық қабілеттері мен белсенділігінің оянуы.

Осы және басқа да жағдайлар ұйымның және оның қоршаған ортасының даму жолдарының болжаусыздығын және салыстырмалы түрде жақын болашақтың белгісіздігін анықтайды. Бұл белгісіздікті ішінара азайту немесе жеңу жолы стратегиялық жоспарларды дайындау болып табылады.

Стратегиялық жоспарлар көрсетеді бүгінгі қадамдарфирмалар оның болашақ әлеуетін қалыптастыруға және ұзақ мерзімді өмір сүруді қамтамасыз етуге бағытталған. Оларды құрастыру барысында ұйымның мақсаттары, сәйкес стратегиялар тұжырымдалады және қажетті ресурстар бөлінеді.

Мұндай жоспарлардың негізін құрайтын стратегиялар, ең алдымен, әдеттегі ілгерілеушілікке тән ішкі ресурстарды іздеу және жұмылдыру емес, қауіптер мен мүмкіндіктер негізінде (ұйымның сыртқы ортасында бар немесе пайда болуы мүмкін) анықталады. жоспарлау. Оларды жүзеге асырудың мәнді нәтижесі ұйымдағы негізгі өзгерістер болуы керек. Осылайша, егер компания бүгінгі тұрақсыз жағдайда өмір сүргісі келсе, стратегиялық жоспарлауға көшу сөзсіз, бірақ ол дәстүрлі жоспарлау жүйесін бұзбай, біртіндеп болуы керек.

2.2 Тактикалық және жедел жоспарлау

Тактикалық немесе ағымдағы жоспарлау негізінен стратегиялық мақсаттарға жету үшін қажетті әрекеттерді қарастыратын қысқа мерзімді жоспарлармен ұсынылады. Оның негізінде ағымдағы жоспарлау жатыр өндірісжәне бірқатар ерекшеліктері бар:

мұндай жоспарлаудың объектілері тапсырыс, өнім тобы, көрсеткіштер болуы мүмкін;

жоспарлау кезінде басқару деңгейлерінің байланысы ескеріледі; ол жоғарыдан төменге қарай (детализация), төменнен жоғарыға қарай болуы мүмкін (жоғарыдан жіберілген көрсеткіштер төменде байытылған);

өндірістік жоспарларды жасау кезінде күнтізбеге нақты сілтеме бар немесе еркін жоспарлауға рұқсат етіледі.

Қысқа мерзімді жоспарлар.Олар жылдық кезеңді қамтиды және тоқсандар бойынша бөле отырып, тиісті жылға арналған перспективалық жоспарлардың міндеттерін нақтылайды.

Жылдық жоспарлар нарық конъюнктурасын (конъюнктурасын, бағасын, бәсекелестік сипатын) зерделеу және алынған тапсырыстар бойынша сату болжамы, өткен кезеңдегі сату көлемі туралы мәліметтер және маркетингтік зерттеулердің нәтижелері негізінде әзірленеді.

Жылдық жоспардың элементтері әдетте:

өндірістік бағдарлама- ол жалпы кәсіпорын және оның жекелеген бөлімшелері үшін олардың бар өндірістік қуаттарын ескере отырып, бірнеше аптадан бір жылға дейінгі мерзімге әзірленеді және мысалы, қажетті өнімдер мен қызметтерді өндіруді қамтамасыз ету туралы шешімдерді қамтиды. ең аз шығындар негізінде;

кәсіпорынды дамыту жоспары- ол жаңа технологияны енгізу, технологияны өзгерту, өнімнің жекелеген түрлерін өндіруден шығару және т.б. шешімдерді қамтиды;

маркетинг және сату жоспары- ол кәсіпорынның басқа жоспарларының негізі болып табылады және өткізу болжамы, өнімнің ассортименті мен сапасына тұтынушылардың талаптары туралы мәліметтер, жасалған шарттар, бағалар, тапсырыстардың жиілігі, тарату арналары және т.б. негізінде құрастырылады. Бұл жоспар айлар мен апталар бойынша нақтыланады;

шығындар мен рентабельділік жоспары- ол көрсетеді: тұрақты шығындар, баланс және таза пайда, болжамды рентабельділік, өзіндік құн және т.б.;

қаржылық жоспар -кірістер мен шығыстардың балансы, өндіріс пен бөлу шығындары, меншікті және тартылған қаражаттарды пайдалану, төлеу мерзімі мен дивидендтердің мөлшері сияқты көрсеткіштерді қамтиды;

логистикалық жоспар;

еңбек және персонал бойынша жоспар.

Кәсіпорын өндірістік бағдарлама негізінде (және бөлімшелер, оларға қатысты бөлік негізінде) процесті жүзеге асырады. операциялық аймақанирования оның қызметі.

операциялық жоспарлар.Олар қысқа мерзімде кәсіпорын қызметінің нақты мәселелерін шешуге арналған, мысалы, материалдық ағындардың қозғалысын көрсетеді. Мұндай жоспарлар тар бағытты және әрқашан егжей-тегжейлі сипатта болады, олардың мақсаты - барлық цехтардың, учаскелердің, қызметтердің, бөлімшелердің үйлесімді жұмысына жағдай жасау.

Операциялық жоспарлау мыналарды қамтиды: айлық және ауысым ішілік тапсырмаларды, өндірістік кестелерді, маршруттық карталарды жасау және олардың орындалуын бақылау.

Операциялық күнтізбелік жоспаршығарылатын өнімнің сипатына қарай апта күндері бойынша өнімдерді және олардың партияларын шығарудың, өңдеудің және шығарудың реттілігі мен мерзімдерін анықтайды – маршруттық технологиялық картада бейнеленген маршруттау, технологиялық желілерді және жекелеген бөлшектерді тиеу. құрал-жабдықтардың, құралдардың қажеттілігін және т.б. Операциялық күнтізбелік жоспардың егжей-тегжейлі болу дәрежесі өндіріс түріне байланысты.

Операциялық күнтізбелік жоспар әзірлеудің негізгі құжаты ретінде жиі пайдаланылады ауысымдық күнделікті тапсырмалар.Олар осы цехта және оған іргелес жатқан өндіріс процесін қалыпты жүзеге асыру үшін қажетті өнімнің нақты номенклатурасы мен санын тізіп береді. Ауысымдағы күнделікті тапсырмаларды толықтыруға болады кестетехнологиялық процесс шеңберінде бұйымдар мен олардың жеке бөліктерінің қозғалысы.

Осылайша, операциялық жоспарларды жүзеге асыру шеңберінде ресурстарды тарту үшін қосымша мүмкіндіктер іздестіріліп, жұмысты уақыт бойынша неғұрлым дұрыс бөлу анықталады.

3. Ұйымның бизнес жоспары

Жоғарыда аталған барлық жоспарлар ұйымның бас, бас жоспары немесе бизнес жоспары деп аталатын жалпы жүйенің бір түрін құрайды. Бизнес-жоспар ұйымның жоспарларының белгілі бір формасы болып табылады. Әдетте, ол не құрылған кезде, не оның өмір сүруінің бетбұрыс кезеңдерінде, мысалы, қызмет ауқымын кеңейтуде, бағалы қағаздарды шығаруда, ірі несиелерді тартуда және т.б. Көбінесе бұл шаралар сыртқы жағдайдағы елеулі өзгерістер қарсаңында жүзеге асырылады және олардың алдын алуға бағытталған.

Бизнес-жоспардың көптеген тармақтары бес жылға дейін мұқият есептелсе де, олар негізінен ықтималдық сипатқа ие және оны жүзеге асырудағы табыс анық емес.

Бизнес-жоспардың мақсаты – нарық қажеттіліктері мен ресурстарды алу мүмкіндіктеріне сәйкес фирманың шаруашылық қызметін бағдарлау; оның нақты түрлерін, нарықтарын анықтау; қаржылық жағдайды бағалау; қиындықтар мен тұзақтарды болжаңыз.

Басқа жоспар түрлерімен салыстырғанда бизнес-жоспардың екі спецификалық ерекшелігі бар. Біріншіден, жобаның рентабельділігін дәлелдеу үшін ол тартымды болуы керек, барлық мүдделі тараптарға оны жүзеге асыруға қатысу арқылы алатын пайдасын нақты көрсету керек.

Екіншіден, бизнес-жоспар бірнеше нұсқада құрастырылады.

Негізгі және ең толық ішкі пайдалануға арналған және оның негізінде пайдаланушылардың әртүрлі түрлерін ескере отырып, опциялар әзірленуде. Бұл өте түсінікті, өйткені олардың әрқайсысы өз мүдделеріне кепілдік беретін сәттерді ғана қызықтырады.

Банктер, сақтандыру компаниялары және инвесторлар үшін бұл ұйымның қаржылық күші; өткізу фирмалары үшін – өнімнің сапасы, жаңалығы, құны; жеткізушілер үшін – шикізатқа, материалдарға, жартылай фабрикаттарға, жинақтаушы бұйымдарға, қызметтерге сұраныс көлемі; кәсіподақтар үшін – әлеуметтік сәттер.

Бизнес-жоспардың құрылымы тегін, бірақ соған қарамастан ол ұйымның өзін де, осы құжат жасалып жатқан болашақ жобаны да сипаттайтын бөлімдер мен көрсеткіштердің белгілі бір жиынтығын қамтуы керек.

Кез келген бизнес-жоспар кіріспемен ашылады, бұл құжатпен әрі қарай танысудың орындылығын дереу анықтауға көмектеседі.

Кіріспеде ұйымның қазіргі таңда таңдаған қызмет түрінің рөлі, оның даму тенденциялары мен перспективалары ашылады; осы бағыттағы жұмыстың шамамен мерзімі берілген; инвестициялардың күтілетін табыстылығы мен өтелу мерзімі есептеледі; олардың қауіпсіздігіне кепілдіктер беріледі.

Бизнес-жоспардың негізгі бөлімдері келесі ақпаратты қамтуы мүмкін:

- кәсіпкерлік қызметтің мақсаттары туралы,негізгі және функционалдық стратегиялар;

- ұйымның әлеуеті туралы,оның алдағы кезеңдегі дамуы және соған байланысты шығындар;

- сурет туралы- дәстүрлер, іскерлік ортадағы, тұтынушылар мен қоғамдағы беделі. Қолайлы имидж әлеуетті серіктестер тарапынан компанияға деген сенім мәселесін шешу үшін көп нәрсені білдіреді;

- персонал туралыоны таңдау, бағалау, жылжыту принциптері; басқару жүйесі және оны дамыту жолдары; басқарудың жаңа әдістерін енгізу; кәсіподақ ұйымымен қарым-қатынас нысандары;

- болашақтағы өндірістік қызмет және олардың қажеттілігі туралыбіргеловия:енгізуге жоспарланған технологиялар мен жабдықтар; шикізатқа, материалдарға, энергияға, жинақтаушы бұйымдарға, қажетті шығындарға қажеттіліктерді қанағаттандыру көздері мен әдістері; еңбек өнімділігі мен өндіріс тиімділігін арттыру жолдары, процестер мен өнім сапасын бақылау тәсілдері;

- өнім немесе қызмет туралы,олардың техникалық деңгейі, сапа параметрлері, бірегей қасиеттері, кемшіліктері; өнім сертификаттарының болуы, патенттермен, лицензиялармен, тауар белгілерімен қорғалуы; қалдықтарды пайдалану мүмкіндіктері туралы;

- маркетингтік стратегия туралы.Әдетте бұл бөлім өндіріске жоспарланған өнімді өткізу нарықтарын сипаттаудан басталады;

- өнімнің бәсекеге қабілеттілігі туралы,негізгі әлеует пен нақты бәсекелестермен күресу, нарықтағы тауашаны бағындыру жолдары. Бөлімде бәсекелестер, олардың нарықтағы үлесі туралы ақпарат беріледі; конкурс өткізуге болатын негізгі параметрлерді (техникалық көрсеткіштер, сенімділік, эстетика, экологиялық тазалық, эргономика, қауіпсіздік, сапа, біркелкілік, орау, қызмет көрсету және т.б.) тізеді. Осы тармақтарды жан-жақты талдаудың негізінде олардан асып түсетін параметрлер анықталады. бәсекелестер;

- маркетинг жоспары туралы,оның ішінде маркетингтік жағдайдың сипаттамасы (нарық көлемі, ондағы өнімдердің негізгі түрлері, негізгі бәсекелестер, тарату арналары); тапсырмалар тізімі; оларды іске асыру жөніндегі іс-шаралар бағдарламасы; оларды бақылау тәсілдері; қажетті шығындар;

Негізгі бағыттар туралы сыртқы экономикалық қызмет.Мұнда, атап айтқанда, компанияны оның қатысушысы ретінде тіркеу тәртібі, валюталық шот ашу мерзімдері қарастырылады; шетелдік серіктестермен, болжамды экспорт және импорт объектілерімен есеп айырысу ерекшеліктері; ықтимал контрагенттер;

- өзіндік құн, баға, пайдалылық туралыөндіріс, олардың критикалық құндылығы, одан төмен кәсіпорынның қызметі рентабельді емес.

- тәуекелдер және оларды сақтандыру жолдары туралы.Кәсіпкерлік қызмет барысында туындайтын тәуекелдер мүліктің жойылуымен, бүлінуімен немесе ұрлануымен, жұмыстың қалыпты жүруіне кедергі келтіретін табиғи апаттармен және саяси қақтығыстармен байланысты болуы мүмкін; қаржылық және коммерциялық сәтсіздіктер. Бөлімде тәуекелдердің шамамен бағасы берілген және оларды азайтуға бағытталған негізгі шаралар (жабдықтардың алдын алу, өрт қауіпсіздігі шаралары, дабыл жабдығы;

- қаржылық стратегия туралыжаңа қызмет түрін жүзеге асырудағы ұйымдар. Мұнда қаржы ресурстарының қалыптасу көздері анықталады (акциялар, облигациялар, банк несиелері, жинақталған пайдалар шығару), оларды пайдалану тиімділігіне қойылатын талаптар, меншікті және тартылған қаражаттардың арақатынасы, жалпы табыстылық және т.б.;

финалБөлім әдетте ұйымның қаржылық жоспарына арналған, ол шоғырландырылған ақшалай түрде барлық алдыңғы бөлімдерді көрсетеді. Қаржы жоспарының бөлігі ретінде сату көлемінің болжамын ескере отырып, бірқатар маңызды құжаттар жасалады: кірістер мен шығыстар жоспары, болжамды баланс, жоғары тұрған ұйымдардан немесе тапсырыс берушілерден мақсатты қаражат алу жоспары. мақсатты бағдарламаларды іске асыру, банктік шоттар мен кассалар бойынша ақша қозғалысының жоспары, пайда мен шығындар жоспары

Бизнес-жоспар негізгі бөлімдерден басқа көрнекі әртүрлі материалдар түріндегі қосымшаларды - графиктерді, диаграммаларды, диаграммаларды, материалды қабылдауды жеңілдететін кестелерді, сондай-ақ жауапты тұлғаларды көрсететін негізгі оқиғалардың кестесін қамтуы мүмкін.

Стратегиялық жоспармен салыстырғанда бизнес-жоспар келесі белгілермен сипатталады:

Белгілі бір бизнесті дамытуға байланысты бір ғана мақсатты қамтиды;

Оның нақты белгіленген мерзімдері бар, ұзартылмайды, көрсетілмейді;

Ол жоғары функционалдық бағдарға ие.

Қорытынды

Жоспарлау адамның қолында болатын ақыл-ой әрекетінің ең күрделі түрлерінің бірі болып табылады, өйткені жоспарларды құру кезінде сіз алдын ала білуіңіз, болжауыңыз және бір-бірімен байланыстыруыңыз керек, бұл әрекетті өнермен шектесетін деп санауға болады.

Жоспарлау экономикалық өмірдің барлық аспектілерін қамтиды және бүгінгі күні бірде-бір кәсіпорын онсыз жасай алмайды. Сонымен қатар, жоспарларды абсолютизациялау мүмкін емес, өйткені олар бастаманы бұғаттайды, бұл тез өзгеретін экономикада қабылданбайды. Сондықтан жоспарлау әрқашан бөлімшелерді барынша мүмкін дербестікпен қамтамасыз етумен, егер мұндай шешімдер жоспарда белгіленгеннен тиімдірек болып шықса, қазіргі жағдайды ескере отырып шешім қабылдау құқығымен қатар жүруі керек.

Кейбір кәсіпорындарда жоспарлауға әлі де ескі әдіспен қарайды. Жасалған жоспарлар сөзсіз орындалу үшін төмендетілді, бірақ бұл қатыгез көзқарас. Бүгінгі таңда жоспарлау барлық еңбеккерлердің жанды шығармашылығы ғана бола алады, сонда ғана ол табысты болады.

Жоспарлау өндіріс жүйесінің жұмыс істеуі мен дамуы бойынша нақты шешімдерді қабылдауды, олардың түпкілікті нәтижені оңтайландыру тұрғысынан байланыстыруын көздейді. Бұл оның келешекте тиімді жұмыс істеуін және дамуын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Тәуекел жағдайында қабылданған кез келген экономикалық шешім болашақ нәтижені де, оны жүзеге асыру шарттарын да болжайтын мұқият техникалық-экономикалық негіздеуді талап етеді, мұны тек жоспарлау құралдары мен әдістерінің көмегімен жүзеге асыруға болады. Сондықтан оның теориясы мен тәжірибесін зерттеу басқарушы мамандарды дайындауда маңызды орын алады.

Әдебиет

1. Вачугов Д.Д. Менеджмент негіздері: Оқулық. - М.: Жоғары. Мектеп, 2001. – 367 б.

2. Веснин В.Р. Басқару: Оқулық. - М.: Т.К.Велби, Проспект баспасы, 2004. - 504 б.

3. Драчева Е.П., Юликов Л.И. Басқару: Оқулық. – М.: Шеберлік, 2002. – 288 б.

4. Егорова Т.И. Менеджмент негіздері. - Ижевск: «Тұрақты және хаотикалық динамика» ғылыми-зерттеу орталығы, 2002. - 136 б.

5. Иванов А.П. Басқару: Оқулық. - Санкт-Петербург: Баспа үйі Михайлов В.А., 2002. - 440 б.

6. Ильин А.И. Кәсіпорындағы жоспарлау: Оқу құралы. Минск: «Жаңа білім», 2001. - 635 б.

7. Кабушкин Н.И. Менеджмент негіздері: Прок. жәрдемақы. - Минск: «Жаңа білім», 2000. - 336 б.

8. Менеджмент: Ресейдегі теория және практика: Оқу құралы / Ред. А.Г. Поршнев. - М.: ИД FBK-PRESS, 2003. - 528 б.

9. Менеджмент: Оқулық / Ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 б.

10. Уткин Е.А. Басқару: Оқулық. – М.: ТЭИС, 2003. – 447 б.