Problemos įgyvendinant projektą. Projekto problemų analizė. Kai kurie karinio-pramoninio komplekso projektai ir jų brangimo aplinkybės

MAOU 1 vidurinė mokykla,

Sunkumai dirbant su projektu. Būdai, kaip juos įveikti

(šios veiklos) šūkis:

„Ginčytis, klysti, klysti,

bet dėl ​​Dievo, apmąstyk ir nors

kreivai, taip, patys" puikus vokietis

dramaturgas ir filosofas.

IN moderni mokykla mokosi skirtingi vaikai. Kiekvienas mokinys turi savo pomėgius, norus ir sugebėjimus. Nepaisant to, mokytojai turi suteikti visiems vaikams žinių, išmokyti juos supančio pasaulio pažinimo pagrindų ir ugdyti kiekviename mokinyje visapusiškai išvystytą asmenybę, gebančią apsispręsti ir save realizuoti. Šiais laikais visi supranta, kad mokykla turi ne tiek perteikti mokiniams tam tikrą žinių bagažą, o mokyti, kaip šias žinias panaudoti sprendžiant įvairias gyvenimo problemas. Neatsitiktinai nustojo aktualus garsusis šūkis „Švietimas visam gyvenimui“. Šiuo metu jį galima pakeisti šūkiu „Švietimas visą gyvenimą“. Kiekvienas mokyklos absolventas turi būti pasirengęs tam, kad visą gyvenimą teks mokytis: mokytis naujų medžiagų, naujos įrangos, naujų darbo technologijų, tobulinti įgūdžius, įgyti papildomą išsilavinimą (7).

IN pastaraisiais metais vidaus mokykloje, atsižvelgiant į perėjimą prie naujo federalinio valstybinio švietimo standarto, kyla projekto metodo populiarinimo banga, kuri nėra iš esmės nauja pasaulinėje pedagoginėje praktikoje, tačiau visiškai atitinka šiuolaikinius Rusijos švietimo principus: kompetencija grįstas, į asmenybę orientuotas požiūris į mokymą ir ugdymą, subjektyvumas moksleivis žinių įgijimo procese.

Šiuo metu daugelio mokytojų praktinė patirtis, psichologiniai ir pedagoginiai tyrimai įtikinamai įrodė projektinio metodo panaudojimo galimybę dirbant su pradinukais, jo universalumą ir suderinamumą su įvairiomis ugdymo sistemomis. Leidiniai ir kt. atspindi gausų pradinių klasių mokinių projektinės veiklos tobulėjimo potencialą, teigiamą jo įtaką pradinių klasių mokinio motyvacinei, pažinimo, komunikacinei ir emocinei sferai.

Tačiau, nepaisant augančio populiarumo ir neabejotinų pranašumų, projekto metodas dar nėra tinkamai paplitęs pradiniame mokyklinio ugdymo lygyje. Mano nuomone, taip yra dėl, viena vertus, mokytojų, iš kitos – mokinių nenoro diegti projektinio metodo.

Kaip sekasi taikyti projektų metodą mano mokykloje, sužinojau atlikdama mokytojų apklausą. Respondentai -20 žmonių

Buvo užduotas klausimas: „Ar savo darbe naudojate projekto metodą?

Per pamokas - 70% vienokiu ar kitokiu laipsniu išnaudojama pamokose, nes tai yra būtinybė.

Po pamokų – 50 proc., bet nereguliariai

O apie nuolatinį projektinės veiklos naudojimą savo darbe teigiamai atsakė tik 2% respondentų.

Kokios nesėkmės priežastys? Pabandykime tai išsiaiškinti.

Mokytojai, naudojantys projekto metodą, gali susidurti su sunkumais, kaip matome, visuose jo įgyvendinimo etapuose.

Pirmas sunkumas

Projektavimo metu turi būti išspręsta asmeniškai reikšminga moksleiviams problema, kurią suformuluoja studentai. Praktikoje mokytojai dažnai patys tai įvardija. Tačiau reikia atsižvelgti į tai, kad pradinėse klasėse vaikams sunku savarankiškai nustatyti problemą pagal ugdymo temą. Norėdami tai padaryti, patartina paskatinti juos suformuluoti problemą pagrindiniais klausimais.

Antras sunkumas

Kitas sunkumas yra tikslo nustatymo etapo organizavimas. Dažniausiai tikslai nėra aiškiai suformuluoti. Norėdami ugdyti šiuos mokinių įgūdžius, galite naudoti „Tikslų medžio“ techniką ir SMART metodą, kad išsikeltumėte konkretų, realų ir pasiekiamą tikslą.

Trečias sunkumas

Trečiajame projekto veiklos etape – iškeliant hipotezes – ne visada pavyksta iškelti kuo daugiau idėjų. Protų šturmas ne visada pavyksta gerai. Dažnai mokytojai iki galo nesuvokia jos tikslo – pateikti kuo daugiau idėjų. Knygos „Šoninis mąstymas“ autorius Edwardas de Bono perspėja, kad šiame etape nereikėtų kritikuoti atsakymų /2/. Juk kritikuodami rizikuojame pralaimėti. Hipotezes reikėtų analizuoti ir atrinkti tik po protų šturmo, o ne protų šturmo metu.

Ketvirtas sunkumas

Taip yra dėl to, kad studentai nesugeba sudaryti veiklos plano projekto planavimo etape. T. Lazarevas, plėtros direktorius; treneris-konsultantas, moderatorius, ekspertas Petrazavodsko valstybiniame universitete. straipsnyje „Projekto metodas: naudojimo klaidos“ atkreipia dėmesį į tokias tipines klaidas, su kuriomis susiduriama analizuojant mokyklos projektų planus: neaiški tikslų siekimo logika, prastai apibrėžtos veiklos, užduočių ir projekto tikslų sąsajos; veiklų ir darbų, susijusių su projektu, įgyvendinimo grafiko nebuvimas; reikalingų išteklių nustatymas „iš akies“; išteklių paskirstymo pagal laiką ir darbus trūkumas, objektyvių kriterijų nepanaudojimas plano punktų įgyvendinimui; galimos projekto rizikos analizės trūkumas. Mokytojas turi išmokyti mokinius lyginti tikslus ir uždavinius, sudaryti veiklų grafiką tikslui pasiekti, nustatyti išteklius, nustatyti vieno ar kito plano punkto įvykdymo laiką, nustatyti einamosios, tarpinės ir baigiamosios projekto stebėsenos laiką. . Norėdami išsiugdyti pagrindinius planavimo įgūdžius, galite naudoti reguliarias pamokas. Rusų kalbos ir literatūrinio skaitymo pamokose pasiūlykite parašyti teksto perpasakojimo planą, rašinio planą. Matematikos pamokose duokite užduotį, parašykite uždavinio sprendimo planą.

Penktas sunkumas

Kitas sunkumas. Su kuo mokytojas gali susidurti – tai vaikų nesugebėjimas bendradarbiauti. Tam yra įvairių psichologinių žaidimų ir pratimų, pavyzdžiui, „Trejetas“, „Siamo dvyniai“ ir kt. /5/

Šeštas sunkumas

Kitame projekto veiklos etape – projekto įgyvendinime – mokytojai labai dažnai susiduria su mokinių informacinių įgūdžių stoka arba jų nepakankamu lygiu. Juk jie turi mokėti ne tik rasti reikiamą medžiagą iš kelių šaltinių, bet ir mokėti ją analizuoti bei pasirinkti. Mokytojas turi praktikuoti šį įgūdį klasėje. Be to, šiame etape daugelis mokytojų naudoja priminimus, pavyzdžiui, „Taisyklės mokiniams ieškoti informacijos bibliotekoje“, „Darbas su literatūros šaltiniais“ ir kt.

Septintas sunkumas

Pristatymo etape, kai mokiniai pristato savo veiklos produktus, mokytojas turėtų susilaikyti nuo vertinimo. Čia jis yra tik stebėtojas. Daugelis mokytojų apie tai pamiršta ir užbaigia projektą pristatymu. Tačiau norint ugdyti gebėjimą dirbti savarankiškai, svarbu mokinį išmokyti refleksijos. Norėdami įvertinti projekto veiklos eigą ir rezultatą, studentai gali padėti klausimais /1/:

Ką mes padarėme? Kaip mes tai padarėme? Kodėl mes tai padarėme? Kokių įgūdžių tam reikėjo? Kokios patirties įgijo kiekvienas individualiai ir kaip grupė?

Ką mes padarėme? (Klausimas padeda mokiniams atsiminti viso projekto eigą nuo pradžios iki pabaigos.)

Kaip mes tai padarėme? (Studentai analizuoja problemas, jų sprendimo būdus, sunkumus, nesėkmes, įdomius atradimus ir spontaniškas idėjas.)

Kodėl mes tai padarėme? (Klausimas skatina mokinius įvertinti projekto tikslus, atskirų užduočių bei viso projekto naudą ir reikšmę.)

Kokių įgūdžių tam reikėjo? (Klausimas padeda įvertinti projekto metu įgytus įgūdžius. Mokiniai supranta, kad projektas reikalauja ne tik gerų kalbų, bet ir organizacinių įgūdžių, gebėjimo dirbti komandoje, gebėjimo būti atsakingam už pavestus užduotis.)

Kokius vaidmenis prisiėmėme dirbdami prie projekto?

(Mokiniams aptariant šį klausimą, jie pastebi, kad šiame projekte jiems reikėjo atlikti skirtingus vaidmenis: menininko, dekoratoriaus, kelionių vadovo ir kt.)

Kokios patirties įgijome individualiai ir kaip grupė? (Mokiniai vertina atskirų mokinių kompetenciją ir neapibrėžtumą, dalijasi mintimis ir emocijomis, vertina grupės pagalbą ir palaikymą. Daugelis daro atradimą patys: „Net nesupratau, kiek jau moku kalbos“. Studentai įsitikinę, kad projektas suaktyvina kiekvieno paslėptus rezervus, o tai taip pat prisideda prie sėkmės.)

Tokie savirefleksijos parametrai leidžia išanalizuoti ne tik galutinius, bet ir tarpinius rezultatus, suvokti tikslo pasirinkimo teisingumą, darbo metodų atitikimą užsibrėžtam tikslui, optimalų darbo tempą ir įgyvendinimą. darbo planas.

Aštuntas sunkumas

Taigi, dvi pagrindinės pristatymo problemos yra kalba ir taisyklės. Labai svarbu išmokyti vaikus atsirinkti tai, kas svarbiausia, trumpai ir aiškiai reikšti mintis. Geriau, jei pristatymo tekstas būtų parašytas santraukų forma. Tai leis neskaityti visko iš puslapio, o tik pasitikrinti su pagrindinėmis mintimis ir nieko nepraleisti. Kalbos metu būtina stebėti laiką ir auditorijos reakciją. Pristatymo metu projekto autoriui gali tekti atsakyti į visuomenės klausimus. Tam reikia pasiruošti.

Devintas sunkumas

Taigi mokytojai, naudojantys projekto metodą, gali susidurti su sunkumais visuose projekto veiklos etapuose. Tačiau visus šiuos sunkumus galima įveikti, jei dalyko – dalyko santykių nepakeisime dalyko – objekto, jei mokytojas palaipsniui pereis nuo informaciją kontroliuojančios funkcijos prie konsultuojančios – koordinuojančios, jei jo organizuojama projektinė veikla bus organiškai integruota. į mokymo ir ugdymo procesą, o ne atsitiktinis, epizodinis reiškinys. Juk įprastose pamokose galima lavinti projektinės veiklos įgūdžius.

Šiuo atžvilgiu (Ph.D., Maskvos atvirojo ugdymo instituto metodų ir informacinės paramos ugdymo plėtrai laboratorijos vadovas) išskiria tris pamokų tipus:

Pirmasis tipas yra projektinė pamoka, kuri apima arba visiškai susideda iš darbo su projektu.

Antrasis tipas – tai pamoka, kurioje keliamas trivientis didaktinis tikslas ne tik dėl vieno ar kito dalyko turinio įsisavinimo, bet ir dėl universalių įgūdžių, susijusių su projektiniais įgūdžiais, formavimo ir ugdymo. Tai galėtų būti praktinių pamokų vedimas, apimantis iš dalies savarankišką mokinių veiklą. Tokie užsiėmimai yra skirti tiek projektinei veiklai plėtoti, tiek įgytų dalykinių teorinių ir praktinių žinių įtvirtinimui.

Trečiasis tipas – pamoka, kurioje, be dalykinio turinio įsisavinimo, vyksta dalykinių įgūdžių perkėlimas į bendruosius ir universalius. Šios pamokos leidžia, viena vertus, formuoti projektinę veiklą elementas po elemento ir, kita vertus, sustiprinti mokinių pažintinį aktyvumą dalyke.

Siekdami mokymosi tikslų mokymo veikloje laikomės bendrųjų didaktinių ir metodinių principų. Tie patys principai galioja ir projektinėje veikloje.

Juos nustatė mūsų šalies mokslininkai:

ü Problemų sprendimo principas -

ü Žingsnis po žingsnio principai, grįžtamasis ryšys, produktyvumas - ir -Sibiro

ü Orientacijos į proksimalinio vystymosi zoną principas, bendros veiklos principas -

Kviečiame išsakyti savo nuomonę projektinės veiklos organizavimo per pamokas ir po pamokų.

1. Ar savo darbe naudojate projekto metodą?

Įprastomis valandomis: Taip Ne

Po pamokų: Taip Ne

Per ir po pamokų: Taip Ne

2.Jei atsakėte neigiamai, kas tada trukdo naudoti projekto metodą?

Girdėjau apie projekto metodą, bet niekada jo nenaudojau;

Trūksta laiko pasirengimui ir projektinei veiklai klasėje;

Bandėme naudoti projekto metodą, bet nepavyko;

Mokiniai projektą atliko be entuziazmo, tarsi tai būtų įprastas darbas;

Sunkumai renkantis temą;

Tikslų ir uždavinių apibrėžimas;

Hipotezių ir prielaidų siūlymas;

Praktinės dalies vykdymas: tyrimai, eksperimentai;

Pasiruošimas gynybai ir atsakymas į klausimus.

Kita___________________________________________________

Ačiū už bendradarbiavimą!

2 priedas

1 LENTELĖ Sunkumai ir jų įveikimo būdai

3 priedas

2 lentelė Individualių ir grupinių projektų privalumai ir trūkumai.

4 priedas

3 lentelė „Klausimas ir atsakymas“ Studentų parengtas jūsų projekto planas

Užduokite šiuos klausimus savo auklėtiniam ir išmokysite jį planuoti savo veiklą (ir ne tik projektinę). Geras planas jau pusė darbo!

Tęsinys

Valdant bet kurią iš projektų valdyme egzistuojančių funkcijų, darbo metu reikia atsižvelgti į dešimtis, o įgyvendinant didelius projektus – į šimtus faktorių ir parametrų. Projektų valdymo sistema leidžia susisteminti visas procedūras ir suteikti joms tikslingumo. Todėl bet koks projekto valdymas yra laikomas integruotu procesu, turinčiu daugybę tarpusavio ryšių

Atsižvelgdami į visą aukščiau pateiktą informaciją, galime nustatyti pagrindines problemas, kylančias įgyvendinant projekto valdymo veiklas. Būtina suprasti, kodėl kai kurie projektai, kuriuose dalyvauja kvalifikuoti specialistai, baigiasi nesėkmingai, o dauguma viršija visus leistinus įgyvendinimo terminus ir iš pradžių skirtų išteklių apimtį.

Projekto tikslas. Labai dažnai susiklosto situacija, kai įmonės vadovybė, pradėdama įgyvendinti projektą, arba iki galo nesuvokia, kodėl projektas pradedamas vykdyti ir kokių tikslų juo siekiama, arba šio supratimo visiškai trūksta. Žmogaus prigimtis, derinama su jai skiriamomis pareigomis, leidžia manyti, kad ji puikiai žino savo vykdomos veiklos tikslą, tačiau 90% atvejų vadovai nesuvokia projektų tikslo. Labai dažnai kyla klausimas „Kodėl reikalingas projektas? vadovai atsako netiksliai, pavyzdžiui, „statykite naują cechą“, bet niekas nesako, kam reikalingas šis cechas.

Kartais iniciatoriai, išsikeldami sau konkrečius tikslus, ne visiems įgyvendinimo proceso dalyviams juos išaiškina. Visai nenuostabu, kad darbo eigoje projekto komanda gali nukrypti nuo pradinės užduoties, pasukdama kita linkme.

Projekto biudžetas. Viena esminių problemų įgyvendinant projektą – nesuvokimas, kaip vertinti projektą ir jam skiriamą biudžetą. Labai dažnai vadovai ir vadovai painioja „vertinimo“ ir „formavimo“ sąvokas. Įvertinimas leidžia atsižvelgti į daugybę subjektyvių veiksnių, kad gautumėte rezultatą.

Jei įmonė skiria biudžetą prieš tai jo neįvertinusi, tai 90% atvejų šis biudžetas gali pasirodyti per mažas ir jo ribose bus neįmanoma pasiekti savo tikslų. Problema, susijusi su biudžeto formavimu, yra labai opi ir reikalauja kompetentingo sprendimo. Neadekvataus biudžeto pasekmė gali būti kitokio pobūdžio problemų atsiradimas. Mažas biudžetas lemia dideles išlaidas, nes nuolat patiriamas spaudimas. Diegimo metu poreikis naudoti modernią įrangą, informacines technologijas ir kitas priemones – visa tai nebus patenkinta. Toks požiūris turės įtakos darbuotojų motyvacijai, bendrai psichologinei nuotaikai, dėl to galiausiai sumažės darbo efektyvumas, o kai kuriais atvejais – ir papildomos išlaidos.

Įgyvendinimo terminai. Vienas iš sėkmingo projekto įgyvendinimo pamatų yra griežtas nustatytų terminų laikymasis. Darbų atlikimas per sutartą laikotarpį gali sumažinti visų rūšių neigiamus reiškinius įgyvendinimo metu.

Dažnai pradiniame etape komanda mano, kad dar turi daug laiko, o kai kurie trumpalaikiai vėlavimai neturės įtakos galutiniam rezultatui ir bus lengvai kompensuojami. Tačiau tai galima padaryti tik paskutiniame etape, panaudojus papildomas biudžeto lėšas. Be to, projektas gali viršyti terminus, o tai reiškia naujų išlaidų, klientų nepasitenkinimą, bandymą jį greitai užbaigti ir dėl to prastos galutinio produkto kokybės.

Pažymėkime svarbiausias priežastis, turinčias įtakos šio reiškinio atsiradimui:

• Neaiškūs tikslai ir rizikos reiškinių analizės stoka neleidžia tiksliai numatyti tikslui pasiekti reikalingo biudžeto;
• Idėja, kad dar yra pakankamai laiko, skatinama tikėjimo, kad vadovai ar projekto vadovas kontroliuoja situaciją, lemia papildomas išlaidas ir terminų ilgėjimą;
• Kai kurie vadovai darbuotojų kompetenciją matuoja pagal savo veiklos rezultatus, dėl ko atsiranda klaidų planuojant įgyvendinimo terminus, taip pat pervertinama pavaldinių savigarba;
• Dažnai persidengiantys darbo etapai sukelia darbo efektyvumo mažėjimą dėl nuolatinio poreikio koreguoti;
• Poreikis atlikti darbus laiku lemia tai, kad projekto komanda nori kuo greičiau atsikratyti projekto. Tai lemia perėjimą nuo kokybiško produkto gavimo prie trumpalaikio efekto, siekiant įtikinti klientą, kad visi darbai atliekami pagal parengtą planą;
• Per didelis turimų išteklių naudojimas, pavyzdžiui, sudarant subrangos sutartis, lemia galutinio produkto savikainą ir ilgėja terminai;
• Visų komandos narių motyvacija mažėja tuose projektuose, kur tikslai yra pernelyg sudėtingi ir dviprasmiški. Dėl to bendras našumas sumažėja.

Darbo ištekliai. Naudojant darbo išteklius, iškyla daug klausimų, iš kurių pagrindinis – kodėl kai kurie proceso dalyviai yra visiškai abejingi projekto komandai keliamiems tikslams, o vadovai bando spręsti užduotis negailėdami nei jėgų, nei laiko. Darbuotojas yra pagrindinis bet kurios projekto veiklos išteklius, nes būtent darbuotojai apdoroja visus kitus išteklius. Tačiau termino „išteklius“ naudojimas darbuotojams apibūdinti suteikia vadovams idėją, kad pavaldiniai, esant reikalui, turi pradėti bet kokią užduotį turėdami kompetenciją, reikalingą jai atlikti. Labai dažnai susidaro situacija, kai vadovas ir atlikėjas atlikėją nori laikyti tik resursu; tai pašalina poreikį gilintis į kitų proceso dalyvių sudėtingumą ir problemas. Tuose projektuose, kurie yra pagrįsti žmogiškųjų išteklių panaudojimu ir kur neatsižvelgiama į individualias kiekvieno komandos nario savybes, socialinius komponentus, elgesio kultūrą, iškyla didelių problemų, kurios veda į žlugimą.

Organizacinė struktūra. Bet kuriam projektui vadovauja įmonė, kurios organizacinė struktūra turi didžiulę įtaką tiek įgyvendinimo procesui, tiek viso renginio sėkmei.

Šiuo metu į funkcijas orientuotas požiūris į projektų įgyvendinimą yra įprastas vidaus organizacijose; kartais jis vadinamas struktūriniu požiūriu. Tokio požiūrio pagrindas – funkcijų skirstymas į atskirus, nedidelius fragmentus, taip pat siaura projekto dalyvių specializacija.

Struktūriniame požiūryje pagrindiniai sprendimai buvo susiję tik su pareigybių ir galių paskirstymu tarp projekto komandos narių, tai yra, šis požiūris buvo vertikali struktūra, kuri vykdo administracinę ir valdžios sąveiką. IN modernus pasaulisŠis požiūris, ypač toje dalyje, kur kalbame apie projektų valdymą, yra per senas ir siaurai orientuotas, nes pats galios apibrėžimas įmonėje dabar patiria rimtų transformacijų. Dabar struktūrinių padalinių elgesiui įtakos turi ne tik vadovų komandos, bet ir horizontalūs ryšiai tarp padalinių.

Bet kuriam projektui, kuris yra vienkartinių veiklų rinkinys, būdingas aiškiai apibrėžtas tikslas, didelis neapibrėžtumas ateityje, riboti ištekliai, rizikos buvimas atliekant darbus ir įgyvendinimo terminai. Norint pasiekti užsibrėžtus tikslus, reikalingas kompetentingas ir efektyvus komandos koordinavimas.

Tačiau tiriant organizacinės struktūros atitiktį susiformavusiai komunikacijos sistemai tarp projekto dalyvių ir išorinės aplinkos keliamiems reikalavimams, matyti, kad į funkcijas orientuotas požiūris į projektų valdymą yra neefektyvus.

Šiuo metu į procesą orientuotas požiūris, kuriuo siekiama sukurti naują organizacinę struktūrą, įgijo milžinišką populiarumą. Jis pagrįstas tokiu valdymo proceso apibrėžimu: tai pakartojamų funkcijų rinkinys, paverčiantis įvesties medžiagą, ty informaciją, į galutinį produktą (produktą ar paslaugą), remiantis taisyklėmis, kurios buvo nustatytos prieš pradedant procesą. projektą. Proceso metodas grindžiamas perėjimu nuo vertikalios valdymo struktūros prie horizontalios.

Kadangi bet kurios įmonės veikla yra integruotas ir tarpusavyje susijęs procesas, procesinio požiūrio įvedimas reiškia veiklos valdymą, o ne funkcinį požiūrį apibūdinančią struktūrą, kuri ilgą laiką išliko pagrindiniu požiūriu šalies verslo sferoje.

Proceso metodas leidžia:

• Greitai prisitaikykite prie bet kokių pokyčių (vidinių ir išorinių), nes daug sunkiau atlikti funkcijas, tarp kurių nėra ryšio;
• Siekti, kad visi projekto dalyviai pasiektų savo tikslus. Funkciniame požiūryje kiekvienas siekia patenkinti vadovo poreikius ir norus;
• Sumažinkite išlaidas, nes proceso metodas veiksmingai išvengia bet kokio funkcijų dubliavimo ir papildomų išlaidų.

Pereikime prie kai kurių rezultatų, gautų įgyvendinant proceso metodą įmonėje:

• Projekto įgyvendinimo laikotarpis sutrumpėja kartu gerinant gaunamo produkto kokybę dėl to, kad nereikia vertikaliai perkelti informacijos iš vieno padalinio į kitą;
• Galima įvertinti tam tikrų funkcijų efektyvumą viso proceso efektyvumo požiūriu;
• Dėl galutinio rezultato įvairiais etapais susitaria užsakovas ir rangovas;
• Žymiai sumažėja galutinio produkto kūrimo ir gamybos kaštai, o tai teigiamai veikia galutinę produkto ar paslaugos savikainą;
• Procesinio požiūrio įdiegimas leidžia sukurti personalo motyvavimo sistemą, pagrįstą jo pasiekimais: kuo aukštesnis rezultatas, tuo didesnis atlygis.

Procesinis požiūris daro valdymo sistemą lankstesnę, kuri yra orientuota į nuolatinį proceso optimizavimą ir galutinio rezultato kokybės gerinimą, kaštų mažinimą bei kliento poreikių ir norų tenkinimą.

Anksčiau buvo manoma, kad projektų valdymo patirtis iš esmės buvo neapibendrinta, nes kiekvienas projektas buvo unikalus, todėl „problemų sprendimo“ sričiai buvo skiriama mažai dėmesio. Tačiau pamažu tampa aišku, kad problemų valdymas yra pagrindinis projekto sėkmės komponentas: problemas reikia spręsti, kitaip pažanga sulėtės ir projektas nukentės.

Sukaupta patirtis leidžia mums sukurti specifinį problemų sprendimo algoritmą, susidedantį iš nuoseklių žingsnių.

Algoritmas „Problemų sprendimas“

Problemos pripažinimas

Pirmiausia reikia atsakyti į šiuos klausimus: ar simptomas susijęs su esama problema; ar simptomas gali būti derinamas su kažkuo, kas vyksta šiuo metu; kas yra charakterio bruožai Problemos; koks prioritetas jai turėtų būti suteiktas; ką pirmiausia daryti su problema.

Problemos analizė

Tai atliekama naudojant tiesioginių stebėjimų, interviu, dokumentų peržiūrų ir susitikimų derinį. Renkant informaciją, ne visada patartina atkreipti dėmesį į problemą – patartina kalbėti apie simptomus ir galimus veiksmus. Rekomenduojama pradėti nuo patobulinimą pasiūliusio darbuotojo, surinkti kuo daugiau informacijos, nustatyti problemos kategoriją, pateikti jos interpretaciją – nuo ​​konservatyvios iki radikalios ir susitelkti į veiksmus.

Alternatyvų apibrėžimas

1. Nieko nedaryti;
2. pertvarkyti projektą be naujų išteklių;
3. pridėti išteklių problemai išspręsti, nepaisant išlaidų;
4. perskirstyti išteklius projekto komandos viduje;
5. pašalinti iš projekto išteklius;
6. išplėsti projekto apimtį ir/ar tikslą;
7. susiaurinti projekto apimtį ir/ar tikslą;
8. išspręsti problemą už projekto ribų;
9. pakeisti darbo technologiją projekte.

Priimkite problemų sprendimą

Veiksmai šiame kontekste paprastai apima arba politiką, arba plano ir išteklių susitarimų pakeitimus. Pasirinkus sprendimą ir nustačius veiksmus, aukščiausioji vadovybė turėtų būti informuota apie problemą ir rekomenduojamą požiūrį.

Sprendimo ir veiksmų paskelbimas

Kartu su sprendimu išspręsti problemą!

Imantis veiksmų

Veiksmai turėtų būti atliekami vienu metu: jei tai darysite nuosekliai, kurį laiką egzistuos seno ir naujo „hibridas“.

Vykdymo patikrinimas ir kontrolė

Veiksmų ir sprendimų rezultatai turėtų pasirodyti netrukus po jų įgyvendinimo. Norėdami tai padaryti, turėtumėte atsakyti į klausimus: ar „liga“ buvo išgydyta, ar tik jos simptomai; ar sprendimų šalutiniai produktai nekelia naujų problemų; ar yra papildomų sričių, kuriose būtų galima pritaikyti šiuos veiksmus, ir sprendimų su mažai papildomų pastangų.

Praktiniam naudojimui galime pasiūlyti tris skirtingus detalumo lygius, skirtus struktūrizuoti ir analizuoti kylančias problemas:

• problemos ir galimų pasekmių formulavimas;
• konkrečių probleminių sričių išryškinimas ir galimų sunkumų stebėjimas;
• problemų struktūrizavimas ir galimi jų sprendimo būdai.

Kiekvienas iš šių metodų turi ir privalumų, ir trūkumų. Praktiškai galimas bet koks jų derinys. Svarbiausia suvokti: problemas galima struktūrizuoti ir analizuoti naudojant tam tikrus algoritmus. Toliau pateikiami pavyzdžiai, kaip į problemas žiūrima įvairiais būdais.

Visada yra keletas problemų sprendimo būdų, tačiau netinkamas požiūris gali tik pabloginti situaciją. Netgi per daug dėmesio atkreipiant į problemą gali būti padaryta žala – kartais tai sukelia paniką. Kita galimybė yra įdarbinti naujus komandos narius, tačiau jie turės būti įtraukti, o tai atitrauks darbuotojų dėmesį nuo produktyvumo ir sulėtins koordinavimą bei sprendimų priėmimą.

Pirmasis metodas

Projekto įgyvendinimo metu iškylančias problemas galima suskirstyti į kelias grupes ir rekomenduoti keletą jų efektyviausio sprendimo būdų.

1 problema: komandos moralė: Jei moralė silpna, protinga ją stiprinti iš apačios į viršų, didinti darbuotojų pasitikėjimą savimi ir suteikti papildomą paramą. Jei moralė stipri, neapgaudinėkite savęs, kad viskas klostosi gerai – komanda gali tiesiog išpūsti savigarbą.

3 problema. Neefektyvus didelio projekto valdymas: galite suskirstyti komandą į pogrupius, planuodami jų sąveiką.

4 problema: draugiškos atmosferos kūrimas: Jei projekte dalyvauja darbuotojai, kurių tarpusavio santykiai yra sudėtingi, neturėtumėte priversti jų dirbti kartu. Užduočių vykdymą būtina organizuoti taip, kad būtų apribotas jų kontaktas.

5 problema: technologijų valdymas: Neprotinga technologijas laikyti savaime suprantamu dalyku – visos technologijos reikalauja valdymo ir aktyvaus jų panaudojimo vertinimo.

6 problema. Svarbių išteklių pašalinimas iš projekto: nuo pat pradžių reikėtų atsižvelgti į tai, kad tokia grėsmė egzistuoja; aiškiai suprasti poreikius, reikalauti gauti tam tikrų išteklių, atsižvelgiant į visos įmonės verslo būklę.

7 problema. Prastas našumas ir atsilikimas nuo grafiko: pirmiausia reikia identifikuoti jo atsiradimo priežastis (užduotys nebuvo įtrauktos į planą; projektas laiku negauna resursų; komanda laiku neatlieka darbų ir pan.). Kai kurių problemų galima išvengti gerai planuojant, tačiau jei problema iškyla, verta pasikalbėti su savo komanda, kad sužinotumėte, ką galima padaryti norint ją išspręsti naudojant turimus išteklius.

8 problema. Darbo su tiekėjais ir rangovais derinimas: Dar prieš pradedant projektą reikėtų nustatyti asmeninį tiekėjo ar rangovo interesą ir juo pasinaudoti. Renkantis tiekėjus ar rangovus, būtina aiškiai suformuluoti projekto tikslus. Siekiant palengvinti darbo su jais koordinavimą, nustatyti projektų priklausomybes; nustatyti būdus, kaip kontroliuoti kokybę ir keisti tvarkaraščius bei prioritetus; Nustatyti projektų koordinavimo procesą projektų vadovo lygiu ir žemiau.

Antrasis metodas

Pažvelkime į tris problemas, kurios gali kilti grupėse, jų priežastis ir galimus sprendimus.

1 problema. Prastas našumas. Klientas mano, kad grupė nėra suinteresuota spręsti problemą ir jos nariai negali dirbti kartu.

Galimos priežastys:

• grupės nariai negali susitarti dėl grupės užduoties;
• nebuvo aiškiai apibrėžta grupės užduotis, susijusi su rezultatais ir ištekliais;
• vadovai negali atlikti savo darbo;
• projekto komandos vadovas neturi atitinkamų autoritetų ar lyderio savybių;
• grupės nariai neturi pakankamai techninių ir funkcinių savybių.

Galimi situacijos ištaisymo būdai:

• aiškiau suformuluoti grupės užduotį;
• išaiškinti pareigų pasiskirstymą ir atskaitomybę grupėje;
• organizuoti lyderystės mokymus grupės vadovui;
• Vykdykite komandos narių techninių ir funkcinių įgūdžių mokymus.

2 uždavinys. Asmenybės konfliktai grupėje. Projekto komandoje yra labai didelių prieštaravimų. Remdamiesi patirtimi, darome prielaidą, kad yra šios tarpasmeninių konfliktų grupėse priežastys:

• grupės nariai yra įsitikinę, kad jie, o ne vadovas, prisiima visą atsakomybę už grupės darbo rezultatus;
• Grupės vadovas nepaskirstė užduočių ir pareigų grupės nariams.

Galimi problemų sprendimai:

• aiškiai suprasti grupės nariams, kad vadovas yra atsakingas už savo darbo rezultatus;
• Paaiškinkite kiekvienam darbuotojui jo pareigų ir atsakomybės apimtį ir surengkite visuotinį susirinkimą, kad išspręstumėte kilusius konfliktus.

3 problema: grupės nariai negali dirbti kaip komanda. Viena dažniausių problemų tiek funkcinėse, tiek projektinėse komandose. Galimos priežastys:

• vadovai negali susitarti konkreti užduotis grupės ir atskaitomybė;
• Grupės užduotis nebuvo aiškiai apibrėžta rezultatų ir išteklių atžvilgiu.

Sprendimas: pasikonsultuokite su aukščiausia vadovybe dėl galių ir atsakomybės paskirstymo tarp jų.

Visais trimis atvejais nagrinėjome situacijas su hierarchine grupės struktūra. Tarkime, kad turime reikalų su partnerių grupe. Atsižvelgiant į įtariamas problemų priežastis, galima pasiūlyti vieną iš šių sprendimų:

• sukurti kolektyvinę grupės misijos viziją, susijusią su ištekliais ir rezultatais;
• sukurti asmeninę kiekvieno užduoties viziją, susijusią su ištekliais ir rezultatais;
• kartu aptarti pareigų pasidalijimo svarbą ir paskirstyti atsakomybės sritis tarp grupės narių;
• teikti mokymus komandos nariams apie lyderystę, tarpasmeninius ir techninius įgūdžius. Ypatingą dėmesį skirkite kolektyvinėms diskusijoms ir konfliktų sprendimui.

Žinoma, tai nėra visas problemų, jų priežasčių ir galimų veiksmų sąrašas. Tačiau pati situacijos analizės metodika yra gana universali.

Problemų duomenų bazė. Remiantis patirtimi, pravartu turėti klausimų duomenų bazę, kuriai sudaryti nereikia daug pastangų. Štai pagrindiniai jo elementai: problemos identifikavimo kodas; būsena (identifikuota, išspręsta, išanalizuota, baigta ir pan.); prioriteto lygis; ką tai paveikia; kilmės data; apibūdinimas; už problemą atsakingas darbuotojas; laukiamo sprendimo data; sprendimo kodas (pakeistas kitu, išspręstas, atidėtas neribotam laikui, baigtas); problemos sprendimas; veiksmai; komentarus.

Santrauka

Tam tikrų problemų atsiradimas įgyvendinant projektą yra normalus. Yra daug skirtingų metodų, kaip juos struktūrizuoti ir išspręsti. Veiksmingiausio metodo pasirinkimas priklauso nuo daugelio skirtingų aplinkybių. Svarbiausia – stengtis sistemingai ir organizuotai spręsti problemas. Sukaupta patirtis leidžia nustatyti dažniausiai pasitaikančias klaidas sprendžiant problemas:

• problemos suvokimo trūkumas;
• neteisinga "diagnozė";
• sprendimas nėra „parduotas“ aukščiausiai vadovybei;
• sprendimų priėmimas be suplanuotų veiksmų;
• veiksmai, kai nėra sprendimų sistemos;
• nesugebėjimas veikti, kai reikia;
• veiksmai, neatitinkantys priimtų sprendimų.

Pyatenko Sergejus Vasiljevičius,
FBK Ekonomikos ir teisės mokyklos generalinis direktorius,
Ekonomikos mokslų daktaras, verslo administravimo magistras

Peržiūrų: 7505

Kodėl įmonėje vykdant projektą kyla problemų, dėl kurių įmonė gali žlugti? Apie tai kalba mūsų ekspertas Maksimas Jakubovičius. Jis taip pat teikia rekomendacijas joms spręsti.

2 . Vaidmenų derinys. Dabar įsivaizduokite, kad pardavimo skyriaus vadovas buvo paskirtas CRM diegimo vadovu ir jis taip pat buvo nurodytas kaip klientas. Dėl projektų valdymo patirties stokos jis akivaizdžiai padarys klaidų planuodamas, taip po visu darbu pasodindamas „bombą“. O dviejų vaidmenų derinys lems tai, kad jis pradės taisyti planavimo metu padarytas klaidas per kompromisą su savimi (CRM sistemos reikalavimų klausimais). Pavyzdžiui, IT įmonė neturi laiko įdiegti funkcionalumo, susijusio su ataskaitų apie sandorius gavimu. Specialistas gali atsisakyti šios galimybės. O sistemos paleidimo stadijoje, gedimo atveju, dėl visko kaltinti IT įmonę arba darbuotojus, kurie nemoka naudotis programa.

Mano įsitikinimu, tarp projekto vadovo ir užsakovo turi kilti sveikas „interesų konfliktas“: vadovas turi pateikti projektą laiku ir neviršydamas biudžeto, o klientas turi gauti laukiamą rezultatą ir pradėti jį naudoti. Todėl pasisakau už tai, kad vidiniuose projektuose vadovo ir kliento vaidmenys nebūtų derinami.

3. Prie ko atsiranda projekto užsakovo vaidmens nesuvokimas?– iš darbuotojo, kuriam paskirtas šis vaidmuo?

Paimkime CRM pavyzdį. Pirma, pardavimų vadybininkas turi suprasti, kad jis, kaip klientas, priima visus sprendimus dėl projekto veiklos reikalavimų. Reikia prisiimti atsakomybę už tokių sprendimų priėmimą, o ne bandyti permesti jos vadovui ar rėmėjui. Priešingu atveju tai sukels vėlavimus ir viso projekto laiko sutrikimus.

Antra, pardavimų skyriaus vadovas turėtų būti atsakingas už visų reikalavimų, keliamų projekto rezultatui, derinimą, o ne tik tuos, kurių reikia norint pagerinti jo skyriaus veiklą. Tai gali būti sunku, nes... kitų padalinių reikalavimai greičiausiai atrodys ne tokie svarbūs ir klientas gali jų nepaisyti.

4. APIEdarbuotojų motyvacijos trūkumas CRM sistemos įdiegimas sukels naujos programinės įrangos diegimo sabotažą. Užduoties atlikimo laikas taikant šį metodą pailgės. Galbūt projektas bus visiškai uždarytas nepasiekus jokių rezultatų.

5. Problema skiriant suplanuotą laiką- jei darbuotojas derina darbą prie projekto su pagrindiniu darbu, greičiausiai jo prioritetas bus pagrindinis darbas. Tai kelia pavojų laiku paskirstyti išteklius ir sužlugdys net gerai suplanuotą projektą. Rašiau plačiau apie problemą.

6. Ataskaitų teikimo praktikos trūkumas pagal projekto užduotis išreiškiamas tuo, kad darbuotojai nenori pildyti ataskaitų. Dėl to vadovui sunku suprasti, ar viskas vyksta pagal grafiką, ar jau vėluojama. Tai kupina projekto kontrolės praradimo.

7. Priėmimo testų taisyklių trūkumas pristačius projektą lems tai, kad užsakovas nesupras, kaip patikrinti, kaip tinkamai įgyvendinami rezultatams keliami reikalavimai. Dėl to apskritai bus vėluojama.

Esant situacijai, kai pardavimų skyriaus vadovas derina kliento ir vadovo vaidmenis, jis ras būdą, kaip susitarti su savimi ir priimti projektą. Tuo pačiu vargu ar bus tinkamai patikrinta darbo kokybė. Yra tikimybė, kad naudojant CRM sistemą įmonės darbuotojai „kentės“ su nebaigtu gaminiu.

Turėjau patirties vadovaujant įmonės vidiniam projektui, kur nebuvo reglamentuota priėmimo ir pristatymo tvarka. Ilgai laužėme galvas su klientu, kad susitartume šiuo klausimu. Po to nusprendžiau, kad bet kuriam vidiniam projektui, net ir pradžioje, turi būti nustatyta rezultatų priėmimo ir pateikimo tvarka. Klientas turi susitarti dėl šios tvarkos.

Taigi, išsprendėme vidinių projektų problemas, pereikime prie rekomendacijų joms spręsti:

Baigdamas norėčiau pažymėti, kad mano patirtis neapima visų galimų problemų. Galbūt praleidau keletą svarbių dalykų. Taip pat galite nesutikti su siūlomais sprendimais. Jei taip, laukiu jūsų pasiūlymų straipsnio komentaruose. Pagalvok apie tai.

Maksimas Jakubovičius

Konsultacijų grupės „Čia ir dabar“ projektų valdymo ekspertas, konsultantas ir verslo treneris.

Daugiau nei 10 metų patirtis projektų valdymo srityje.
20 įvykdytų projektų projektų vadovo ir projektų programų vadovo pareigose.
Mokytojo patirtis - 10 metų. Jo seminaruose dalyvavo apie 2200 studentų.

Projektų valdymo modulio dėstytojas Rusijos vadybos mokykloje.
Didžiosios Britanijos aukštosios dizaino mokyklos projektų valdymo kurso kviestinis lektorius.

„Ekonominė analizė: teorija ir praktika“, 2007, N 2

Didžiausius sunkumus kelia didelių ir tarptautinių investicinių projektų, dažniausiai statybų, prognozavimas. Pagrindinės priežastys, dėl kurių kyla sunkumų juos prognozuojant:

Objektyvūs veiksniai:

• kylančios statybinių komponentų (medžiagų) kainos;
• techninių sprendimų išaiškinimas įvairiuose projekto įgyvendinimo etapuose;
• atlikti reikšmingi techniniai projekto pakeitimai;
• papildomi norminiai reikalavimai, įskaitant saugos ir ekologijos srityje;
• statybos vėlavimai ir prastovos dėl finansinių ir nefinansinių priežasčių;
• socialiniai įsipareigojimai;
• pinigų rinkos pablogėjimas šalyje, kurioje įgyvendinamas projektas: didėjanti infliacija, mokestinių sąlygų pokyčiai, devalvacija ir kt.;
• Tyrėjai mano, kad projekto sudėtingumas ir sudėtingumas yra ypatingas veiksnys, didinantis statybos išlaidas, o tai padidina neapibrėžtumo lygį dėl skirtingo pobūdžio rizikos derinio.

Subjektyvūs veiksniai:

• projektų vadovų noras lengviau patvirtinti ir pradėti projektus;
• rangovų nepakankamai įvertintų finansinių pasiūlymų teikimas konkursų metu, siekiant sustiprinti savo konkurencines pozicijas;
• „politinių sprendimų“ dėl projektų pradžios.

Pažvelkime į šiuos veiksnius išsamiau.

Objektyvūs veiksniai. Didelių ir tarptautinių projektų prognozavimas kasmet darosi vis mažiau efektyvus, nepaisant iš pažiūros pasiteisinusių prognozavimo modelių ir patirties įgyvendinant įvairius projektus. Pateikiame šiek tiek statistikos. 260 projektų tyrimas, kurį 1910–1998 m. atliko Olborgo universitetas (Danija). 20 pasaulio šalių, parodė, kad 90% visų jų buvo atlikta daugiau nei buvo numatyta pirminėje sąmatoje. Daugeliu atvejų kainos padidėjimas svyravo nuo 50 iki 100% pradinės kainos, kai kuriems projektams jis išaugo 10-20 kartų.

Didžiausias išlaidų viršijimas buvo pastebėtas tiesiant Sueco kanalą, statant viršgarsinį keleivinį lėktuvą „Concord“ (JAV), tiesiant „Trans-Aliaska“ naftotiekio sistemą ir „Big Dig Highway“ (Bostonas). Juose faktinės išlaidos pradinę sąmatą viršijo atitinkamai 19, 11, 8 ir 5 kartus. Padėtis Rusijoje nebuvo geresnė. Vienas stambiausių projektų Rusijoje ir pasaulyje buvo Sibiro geležinkelio (SMR) statyba, dėl kurios sprendimas buvo priimtas 1897 m. Dauguma SMR statybos komiteto posėdžių buvo skirti patikslinti ir padidinti pradinę statybos sąmatą (350 mln. rublių) tam tikroms trasos atkarpoms. Galutinis SJM (įskaitant Kinijos Rytų geležinkelį) statybos išlaidų viršijimas buvo 186%. Kitas gerai žinomas projektas (nors jau SSRS) yra Baikalo-Amūro geležinkelio (BAM) statyba. Kelis dešimtmečius trukusių statybų metu biudžetas buvo viršytas 5 kartus ir siekė 10 milijardų rublių. Išlaidų perteklius visada buvo būdingas reiškinys SSRS elektros energetikos sektoriuje, pavyzdžiui, statant Volžskajos hidroelektrinę (1950–1958 m.) ir Irkutsko šiluminę elektrinę (1952–1961 m.)<1>.

Planinės ir rinkos ekonomikos projektų brangimo priežastys išoriškai skiriasi, tačiau sisteminiai veiksniai nepriklauso nuo valstybės režimo. Taikant didelės apimties projektams, įvairios išorinės priežastys gali būti laikomos panašių sisteminių problemų išraiška:

• nesugebėjimas sutelkti išteklių, reikalingų didelės apimties statyboms per ribotą laiką ir ribotuose sektoriuose. Dažnai projektams reikia iš esmės kitokio masto išteklių ir naujų, anksčiau nenaudotų technologijų;
• didelis projektas daugeliu atvejų yra savaime besivystanti sistema, kurios elementus reikia nuolat koreguoti;
• dideli projektai, kaip taisyklė, labai jautriai reaguoja į pokyčius politinėje ir teisinėje srityse;
• Jiems būdingi dideli pritaikymo prie aplinkos ir tausojimo priemonių kaštai.

Didžiausią įtaką projekto parametrų pokyčiams daro:

• kainų pokyčiai (net ir esant trumpam prognozės horizontui) įtakoja projekto kainą vidutiniškai 40 - 50%;
• problemų, susijusių su techninių sprendimų sudėtingumu. Beveik neįmanoma iki galo numatyti visų galimų techninių pavojų, ypač kai kalbama apie darbą regionuose, kuriuose yra sudėtingos klimato sąlygos arba įgyvendinant inovatyvius projektus;
• aplinkos veiksnys. Didelių objektų statyba beveik visada siejama su neigiamu socialiniu poveikiu. Pirminis aplinkos parametrų derinimas su atitinkamomis vyriausybinėmis institucijomis neapsaugo iniciatorių nuo papildomų sunkumų. Aplinkosaugos nevyriausybinių organizacijų ir fondų aktyvumas nuolat didėja<2>;
• teisinis aspektas. Statant didelius projektus galioja daug reglamentų – nuo ​​federalinių įstatymų iki vietos valdžios institucijų reglamentų (įsakymų). Teisės srities pasikeitimas bet kurioje jos dalyje gali lemti projekto sustabdymą, tačiau jų išsami prognozė visais lygmenimis beveik neįmanoma;
• kontrolė. Tarptautinių projektų organizavimas – sudėtinga valdymo užduotis, susijusi su įvairaus pobūdžio klaidomis.

Pažvelkime į projektų kaštų didinimo problemas naudodamiesi pavyzdžiais iš atskirų pramonės šakų.

Transporto statybos projektai pasižymi daugybe savybių, būdingų daugeliui didelių projektų:

• didelės įgyvendinimo išlaidos;
• sudėtingų gamtinių sąlygų, geologinių parametrų ir geografinio masto įtaka;
• aukštas transporto statybos norminio reguliavimo lygis;
• jungtinio kapitalo – privataus ir valstybinio – dalyvavimas;
• sudėtinga santykių su tiekėjais ir rangovais sistema, formuojanti tarpšakinės sąveikos grandinę;
• didelė projekto įtaka statybos teritorijoje gyvenančių gyventojų pragyvenimui;
• didelis poveikio aplinkai lygis.

Tyrimai rodo, kad iš 10 transporto infrastruktūros projektai devyniose yra išlaidų viršijimas:

• galutinė geležinkelių savikaina yra vidutiniškai 45% didesnė už iš pradžių nustatytą savikainą;
• galutinė stacionarių komunikacijų (tunelių ir tiltų) kaina yra vidutiniškai 34% didesnė nei iš pradžių nustatyta savikaina;
• galutinė kelių kaina yra vidutiniškai 20% didesnė nei iš pradžių nustatyta savikaina.

Visų rūšių transporto projektų galutinė kaina yra vidutiniškai 30 % didesnė už pradinę kainą (kai kurių projektų pavyzdžiai pateikti 1 lentelėje).

1 lentelė

Įvairių projektų išlaidų viršijimo pavyzdžiai

Šaltinis: "Expert RA".

Pagrindinė priežastis, kodėl Didžiojo Belto geležinkelio tunelio statybos projektas Danijoje pabrango 80 %, buvo plienas. ekologinės problemos nustatyta projekto metu. Pradinės Lamanšo tunelio statybos darbų kainos viršijimą lėmė daugybė priežasčių, įskaitant saugos reikalavimų pasikeitimus, statybos etapo vėlavimą ir kylančias kainas, kurios savaime projekto kainą padidino 40 eurų. %.

Pasak ekspertų (ypač vienos didžiausių pasaulyje Švedijos statybų bendrovės Skanska vadovo J. Otso), statant didelius projektus visiškai priimtina sąmatą viršyti 20 - 30 proc., o statant už Pavyzdžiui, požeminis ar povandeninis tunelis, dvigubas išlaidų viršijimas laikomas normaliu reiškiniu. Estijos laikraštis „Delovye Vedomosti“ cituoja faktus apie kelių projektų įgyvendinimą Taline, kurie patvirtina Otso nuomonę. Talino miesto vyriausybės 2001 metų finansinės ataskaitos duomenimis, tik kelių tiesimui numatytas biudžetas viršytas 107% - nuo 84 iki 175 mln. kronų, tuo tarpu nei viena įmonė (!) neatitiko nurodytos sąmatos.

Pagal duomenis lentelėje. 2, svarstomiems projektams dažniausia kainos padidėjimo priežastis buvo techninių sprendimų patikslinimas projektavimo etape. Antra, sąnaudų padidėjimas yra susijęs su prastovomis ir statybų vilkinimu, o tai užtraukia baudas, nuobaudas ir net jau pastatytų konstrukcijų senėjimą. Svarbus Rusijos ir užsienio projektų brangimo veiksnys yra ir statybos darbų vykdymą reglamentuojančios norminės bazės pokyčiai. Kuo ilgesnis projekto įgyvendinimo laikotarpis, tuo didesnė teisės aktų pakeitimų ir papildymų, turinčių įtakos projekto kainai, tikimybė.

2 lentelė

Priežastys ir pastabos dėl didelių projektų brangimo

Šaltinis: "Expert RA".

Naftos ir dujų komplekso objektai. Naujojo šimtmečio pradžioje laukų eksploatavimo procesas yra sunkesnis nei aštuntajame dešimtmetyje, o vienos tonos įrodytų angliavandenilių atsargų kaina kasmet didėja. Paprastai naftos telkinių plėtra vykdoma itin sudėtingomis gamtinėmis sąlygomis. Atstumai nuo laukų iki didelių apgyvendintų vietovių gali siekti iki kelių tūkstančių kilometrų, o tai gerokai apsunkina krovinių, degalų, įrangos, maisto ir darbuotojų pristatymą į darbo vietą. Elektros linijų neprieinamumas verčia kurti ir naudoti autonominius energijos šaltinius, o tai, atsižvelgiant į daug energijos sunaudojančius projektus, gerokai padidina savikainą. Daugumos žuvininkystės ūkių neprieinamumas reikalauja pradiniame projekto etape sukurti brangią kelių infrastruktūrą, kuri yra susijusi su didelėmis finansinėmis išlaidomis. Mažiausiai nuspėjama yra rizika, susijusi su geologinių tyrinėjimų technologijomis, kurios savo ruožtu priklauso nuo gamtos veiksnių.

Kaip jau minėta, naftos ir dujų projektai dažniausiai apima ne tik telkinių plėtrą, bet ir transporto infrastruktūros – vamzdynų tiesimą. Priežastys, dėl kurių pabrango jų statyba, panašios į įprastų didelių transporto projektų. Didelis teritorinis vamzdynų plotis ir sudėtingos klimato sąlygos daugiausia lemia didelę klaidų tikimybę apskaičiuojant jų kainą. Pastaraisiais dešimtmečiais reguliavimo sistemos koregavimas, susijęs su aplinkosaugos reikalavimų laikymusi visose statybvietėse, tapo rimtu veiksniu, didinančiu sąnaudas, susijusias su statybų apsauga. aplinką, įskaitant ir dėl naujų atsiradimo šiuolaikinės technologijos(3 lentelė).

3 lentelė

Pagrindiniai žaliavų projektai ir jų pabrangimo aplinkybės

Šaltinis: "Expert RA".

Pateikti duomenys apie naftos ir dujų projektų brangimą leidžia daryti tokias išvadas. Kylančios kainos yra dažniausia kainų didėjimo priežastis. Antroji priežastis – sudėtingomis klimato sąlygomis vykdomiems projektams būdingas techninių sprendimų tobulinimas arba perėjimas prie naujų sprendimų. Mažiau ryškūs, bet ne mažiau reikšmingi yra norminiai reikalavimai ir reguliavimo ekspertinių įstaigų įsakymai. Kai kuriais atvejais išlaidų viršijimas atsiranda dėl įmokų į socialines programas, tačiau tai neturi didelės įtakos projektui.

Tipiškas naftos ir dujų projekto kainos padidėjimo pavyzdys yra didelio vamzdynų sistemos pirmojo etapo statyba Rusijoje. Projekto išlaidų padidėjimo priežastys yra kompleksinės (nurodoma kiekvienos prekės dalis bendrame išlaidų padidėjime):

• įrenginių, medžiagų, elektros, vamzdžių gaminių, statybos darbų, naftos produktų ir paslaugų pabrangimas - 50,4%;
• techninių sprendimų patikslinimas - 16%;
• antrosios pakopos objektų statybos papildomų darbų atlikimas - 14,7%;
• hidrotechnikos statinių projekto pakeitimai - 8,9%;
• papildomos išlaidos žemės įsigijimui - 5,1%;
• susitarimas su regiono administracija dėl tikslinio būsto statybos finansavimo - 3,5 proc.;
• reikalingos terminalo administracinės infrastruktūros aprūpinimas (muitinės ir pasienio paslaugų organizavimas, aprūpinimas jiems būtinu būstu) - 0,9%;
• statybinių teritorijų valymas nuo sprogių objektų - 0,5 proc.

Kartu su perteklinėmis išlaidomis kai kurioms prekėms buvo sutaupyta (ypač užuot pirkus lėšas, jos buvo išnuomotos, o dalis išlaidų perkeltos į vėlesnį laikotarpį).

Perteklinių išlaidų priežasčių analizė taip pat rodo, kad pagrindinis kainos veiksnio, įskaitant infliaciją, vaidmuo. Aktyvus pirmojo sistemos etapo kūrimas vyko 2000 - 2001 m., kai vidutiniai infliacijos rodikliai siekė daugiau nei 32%. Jei projektas būtų buvęs vykdomas šiuolaikinėmis sąlygomis, infliacijos įtaka būtų mažesnė, tačiau vargu ar kainų kilimas būtų praradęs lemiamą reikšmę.

Kašagano naftos telkinio plėtra Kazachstane yra didžiausias projektas Kaspijos jūros regione ir vykdomas pagal gavybos pasidalijimo sutartis. Projekto investuotojas – Šiaurės Kaspijos konsorciumas (NCC), operatorius – viena iš CCC dalyvių, Italijos įmonė Agip KCO.

Pirmajame etape reikėjo vykdyti bandomąją srities pramoninę plėtrą; naftos gavybos pradžia buvo numatyta 2005 m. Naujausiais duomenimis, faktinė gavyba įvyks ne anksčiau kaip 2009 m. Kartu su ilgesniu paleidimo laikui, bandomosios plėtros kaina išaugo dvigubai, o tai padidino bendrą projekto kainą 2009 m. 5 milijardai dolerių – iki 29 milijardų JAV dolerių. Ekspertai pastebi, kad augant biudžetui, Kazachstano vyriausybės spaudimas iniciatoriams didinti donorų paramą didėja. Matyt, donorų įnašai tampa papildomu „mokėjimu“ už iš pradžių padarytas klaidas identifikuojant projekto išlaidas<4>.

• naftos telkinių įrangos ir paslaugų pasaulinių kainų padidėjimas;
• vertinimo šulinių skaičiaus didinimas;
• delsimas dėl būtinybės gauti daugybę leidimų iš įvairių respublikos skyrių;
• tam tikrų akcininkų vėlavimas vykdyti finansinius įsipareigojimus;
• klaidų skaičiavimuose, įvertinant išlaidas ir kt.

Ypač įdomus yra Trans-Aliaskos vamzdynų sistemos (TAPS) projektas, kuris dėl techninio plano pakeitimų buvo pastatytas labai brangiai. 1969 metais darbų kaina buvo įvertinta 900 milijonų dolerių, darant prielaidą, kad visas dujotiekis bus nutiestas po žeme. Iš dalies pakeitus techninį planą, buvo nuspręsta apie pusę dujotiekio įrengti ant specialių antžeminių atramų, todėl jo kaina padidėjo iki 4,5 mlrd. Pabaigus 1977 m., bendra TATS kaina (įskaitant siurblines, vožtuvus ir jūrų terminalą) sudarė 8 mlrd.

Prieš keletą metų buvo atliktas galimos projekto kainos įvertinimas atsižvelgiant į šiuolaikines sąlygas. Remiantis skaičiavimais, jei statybos būtų prasidėjusios 1999 m., išlaidos būtų buvusios 22 mlrd. USD tų metų kainomis – beveik tris kartus didesnės nei galutinės išlaidos. Be to, pagal galiojančius teisės aktus teisėsaugos priemonėms papildomai būtų skirta 25% nurodytų išlaidų.

Karinis pramonės kompleksas. Paprastai didžiausiems kariniams renginiams būdinga didelė naujovių dalis. Dažniausiai jie yra įslaptinti, tačiau informacija apie atskirus projektus vis dar yra viešai prieinama (4 lentelė).

4 lentelė

Kai kurie karinio-pramoninio komplekso projektai ir jų brangimo aplinkybės

Šaltinis: "Expert RA".

Reikšmingas gynybos projektų brangimo veiksnys yra nauji techniniai sprendimai, kurių kūrimo ir panaudojimo galimybė nebuvo įmanoma pradiniame planavimo etape. Dėl šios priežasties tikslus išlaidų planavimas gynybos projektuose yra sunkesnis, palyginti su projektais kitose ekonomikos srityse. Inovatyvūs projektai, kaip taisyklė, keičia savo konfigūraciją kiekviename tolesniame įgyvendinimo etape. Kaip pažymėjo slapto naikintuvo F-35 kūrimą prižiūrintis Pentagono pareigūnas: "Kaina kyla, nes projekto pradžioje nežinai, kiek tai kainuoja. Tai susiję su plėtra ir nauju programos supratimu." Kitas gynybos projektų brangimo veiksnys yra ilgesnis nei planuota darbų laikotarpis.

Atominė energija. Lemiama sąlyga įgyvendinant branduolinius projektus – užtikrinti aukštą jų patikimumą ir atitiktį griežtiems saugos parametrams. Turimi duomenys apie šių projektų brangimą pateikti lentelėje. 5.

5 lentelė

Kai kurie projektai branduolinės energetikos srityje ir jų brangimo aplinkybės

Šaltinis: "Expert RA".

Daugumai branduolinių projektų būdingas vėlavimas dėl papildomo saugos ir patikimumo klausimų išnagrinėjimo įvairiuose įgyvendinimo etapuose. Be to, sprendimų priėmimą dėl atominių elektrinių statybos įvairiose pasaulio šalyse dažnai apsunkina vyriausybės lygmeniu prieštaringos nuomonės dėl branduolinės energetikos plėtros galimybių, taip pat neigiama visuomenės reakcija. ir vietos gyventojams.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta aukščiau, gausime vieningą įtakos algoritmą įvairių veiksnių apie projektų kainą, atsižvelgiant į jų pramonės specifiką (6 lentelė).

6 lentelė

Objektyvių veiksnių įtaka didelių projektų brangimui priklausomai nuo jų pramonės struktūros

Šaltinis: "Expert RA".

Subjektyvūs veiksniai. Tarp subjektyvių veiksnių, apsunkinančių projektų prognozavimą, pažymime sprendimų priėmimo mechanizmą, pagrįstą politine (strategine) projektų svarba. Išskirkime penkis dažniausiai pasitaikančius tarptautinių projektų situacijų tipus, kurie suformavo „politinius“ valstybės lygmeniu priimamus sprendimus.

1. Daugeliu atvejų pasaulinės rinkos galimybės dėl projektų įgyvendinimo perspektyvų yra visiškai ignoruojamos. Ryškus šios tezės pavyzdys buvo projektas „Blue Stream“. 1997 m. pagal tarpvyriausybinį susitarimą OAO „Gazprom“ sudarė komercinę sutartį su Turkijos valstybinė įmonė BOTAS tieks dujas Turkijai 25 metus. Kalbant apie techninį įgyvendinimą, „Blue Stream“ yra vienas sudėtingiausių ir kapitalui imliausių dujotiekių pasaulyje (jo statybos kaina siekė 2,7 mlrd. USD). Remiantis preliminariais Turkijos bendrovės skaičiavimais, iki 2005 m. šalies dujų poreikis turėtų siekti 43 mlrd. kubinių metrų. m, o 2020 metais jie būtų siekę 82 mlrd. kubinių metrų. m dujų. Atrodė, kad tokią paklausą įmanoma užtikrinti nusistovėjusiais kanalais: nuo 1987 metų respublika aktyviai superka žaliavas iš Rusijos, Irano, Nigerijos. Tikėtasi, kad projektas atsipirks per 5 - 7 metus.

Tačiau 2000 m., atliekant papildomus patikrinimus, buvo suabejota sandorio ekonominiu efektyvumu: Turkijos prokuratūra iškėlė baudžiamąją bylą dėl sukčiavimo, kuriame dalyvavo vyriausybės pareigūnai. Tyrimo rezultatai privertė Turkijos valdžios institucijas atsisakyti tolesnių pristatymų, o tai kėlė ekonominių sankcijų už sutarties nevykdymą grėsmę. Po derybų šalys susitarė sumažinti prekių apimtį ir kainą. 2004 m. vidurio pagal sutartį buvo patiekta apie 1,2 mlrd. kubinių metrų. m dujų, tuo tarpu anksčiau planuotas kiekis 2002 - 2004 m. kubinių metrų eksportas buvo užfiksuotas 12 mlrd. m! Siekdamas kompensuoti prarastą pelną („Gazprom“ prarastas pelnas per 25 metus, kai projektas buvo likviduotas, buvo įvertintas 25–42 mlrd. JAV dolerių), „Gazprom“ pradėjo statyti kitą dujotiekio atšaką į Izraelio rinką, o tai padidino dujotiekio kainą. projektą ir pratęsė jo atsipirkimo terminą neribotam laikui . Be to, projektas susilaukė panašios pardavimo rizikos: Izraelio kuro ir energijos balanse naftos dalis sudaro 67%, anglies – 30%, gamtinių dujų – tik 1%. Projekto perspektyvos vis dar atrodo neaiškios.

1. Daugeliu atvejų skubotas pagrindinių projekto elementų vystymas sukelia vėlesnį akcininkų interesų konfliktą, kuris ryškiausiai išreiškiamas Kaspijos vamzdynų konsorciumo (CPC) projekte. 2001 m. pradėjo veikti CPC naftotiekių sistema – pirmasis stambus naftotiekis buvusios SSRS teritorijoje, nutiestas dalyvaujant privačiam kapitalui. Jis jungia Tengizo telkinį Kazachstane su jūrų terminalu, esančiu netoli Novorosijsko. Įkūrimo metu CPC buvo vienintelis transporto koridorius, skirtas parduoti kazachų žaliavas eksportui. 1992 m. konsorciumo steigėjai buvo Rusijos, Kazachstano ir Omano Sultonato vyriausybės (jų bendra dalis 2006-01-06 sudarė 50% akcinio kapitalo). 1996 m. prie projekto prisijungė pirmaujančios Rusijos ir užsienio įmonės. Projekto dokumentaciją (galimybių studiją) parengė specializuotas institutas „Giprovostokneft“ ir amerikiečių įmonė „Fluor Daniel“, bendros pirmojo statybos etapo sąnaudos siekė 2,6 milijardo JAV dolerių (iš viso projektui – 3,7 milijardo JAV dolerių).

2004 m. tiekimo vamzdynu apimtys siekė 22,5 mln. tonų (2005 m. pajėgumas leido pervežti 28,2 mln. tonų, iš kurių 13,5 mln. tiesiogiai iš Tengizo telkinio). Tikimasi, kad iki 2006 m. gamyba šiame lauke padidės iki 23 mln. tonų per metus. Nepaisant būtinybės plėsti pajėgumus (iki galimybių studijoje nustatytų 67 mln. tonų per metus), atitinkamas memorandumas dar nepasirašytas, o tai paaiškinama Rusijos ketinimu išspręsti daugybę techninių klausimų, ypač pardavimo srityje, taip pat dėl ​​nesutarimų dėl tarifų politikos (dėl esamo žaliavų siurbimo tarifo susitarė visi konsorciumo akcininkai ir jis buvo projekto atsipirkimo pagrindas)<5>. Situaciją dar labiau apsunkina tai, kad nepadidinus tarifo Rusijos valdžia gali nepritarti antrojo projekto etapo, kuriuo domisi tiek privačios akcininkės bendrovės, tiek Kazachstano Respublika, statybų pradžiai. Situacija iš esmės yra paini ir pagrįsta akcininkų noru nepraleisti progos, kartais pakenkiant anksčiau sudarytiems susitarimams ir paties projekto konkurencingumui, palyginti su alternatyviais (pavyzdžiui, Baku – Tbilisis – Ceyhan ar Baku). Novorosijskas).

1. Kai kurių projektų „strateginis“ pobūdis visiškai užgožia poreikį ištirti jų įgyvendinamumą ir ekonominį efektyvumą. Rusijos projektas dėl naftotiekio tiesimo į Ramųjį vandenyną (Angarskas – Nachodka), apie kurį aktyviai diskutuojama nuo 1999 m., siekiant nustatyti optimalius maršrutus, turi visas galimybes tapti tokiu gelbėtoju. Tik 2005 m. gegužę Rusijos Federacijos kuro ir energetikos ministerija išleido įsakymą dėl pirmojo objekto etapo statybos Skovorodino miestui, kuris yra 70 km nuo sienos su Kinija. Bendra projekto kaina (įskaitant jo komponentą Kinijai) yra 6,5 ​​mlrd. Nors naftotiekio trasa suteikia palankias galimybes parduoti naftą į Kiniją, galutinis sprendimas dėl jos nepriimtas, o tai siejama su rizika tiekti per jį reikiamą kiekį žaliavų, taip pat ir dėl nepakankamų investicijų į geologinius tyrimus. Rytų Sibiro podirvio . Projekto strategija susilaukia rimtos kritikos. Rusijos pareigūnai mano, kad „galima garantuoti, kad pirmasis dujotiekio etapas bus užpildytas Vakarų Sibiro nafta“.<6>, analitikai tokio pasitikėjimo neturi, nes šiuo metu žinomi tik du dideli telkiniai: Talakanskoje ir Verchnechonskoye, kurie kartu iki 2010 metų turėtų pateikti ne daugiau kaip 17 mln. tonų žaliavos (iš reikalingų 80 mln. tonų). „Transneft OJSC“ prezidentas S. Weinstockas šiuos rūpesčius pavadino sąžiningais, statybų būtinybę argumentuodamas tuo, kad „niekada nesulauksime Rytų Sibiro provincijos plėtros, jei netiesime ten vamzdžio... Ekonominį pagrįstumą galima užtikrinti tik dėka tokio plastiškumo“.<7>.

Visos OJSC „Transneft“ finansinio prognozavimo efektyvumas negali būti vadinamas aukštu: įmonė nori suformuluoti rinkodaros strategiją statybų metu arba po jo. Visų pirma, 2004 m. buvo jos anksčiau sukurtų transporto pajėgumų prastovų atvejų, kurie, anot jos atstovų, buvo susiję su žemais Rusijos gamintojų žaliavų gavybos tempais ir eksporto grafikų formavimo trūkumais. Šiuo atžvilgiu bendrovė kartu su Rusijos pramonės ir energetikos ministerija turėjo priimti sprendimą sumažinti anksčiau planuotą Baltijos vamzdynų sistemos (BPS) apyvartą.

Nepaisant visuotinio pritarimo projektui, investicijų grąžos pagrindimas yra toks paviršutiniškas, kad yra didelė tikimybė, kad labai pasikeis jo sąnaudų parametrai. Matyt, mažai kam tai rūpi – projektą įgyvendina valstybės įmonė, vadovaudamasi nacionaliniais interesais. Prisiminkime, kad anksčiau, 2002 m., kur kas efektyvesnę ir ekonomiškai pagrįstą projekto įgyvendinimo schemą pasiūlė JUKOS, kuri, kaip bendros įmonės pariteto principu, ketino atlikti statybas už 2,5 milijardo dolerių, tiesiant dujotiekį Dadtsin, kur yra pagrindinės perdirbimo gamyklos. Kinijos galia. Organizacinė ir finansinė alternatyva anksčiau JUKOS pasiūlytam variantui dar nepateikta.

1. Akivaizdžių tarptautinių projektų teritorinio užstatymo klaidų, susijusių su momentiniais valstybės sprendimais laikytis prekių rinkos sąlygų, pasitaiko nedažnai, todėl tokie atvejai visada sulaukia dėmesio. 2001 m. rugpjūtį Ukrainoje buvo atidarytas Odesos-Brodų dujotiekis, kurio pralaidumas – 14,5 mln. tonų naftos per metus, skirtas Kaspijos jūros naftos tranzitui į Europą. Valstybės investicijų į statybas kaina siekė 465,4 mln. Tarptautinėje praktikoje šis atvejis precedento neturintis – 3 metus dujotiekis buvo praktiškai tuščias, o nuo 2004 metų liepos jį Rusijos įmonės naudojo atvirkštiniu režimu (šiaurės kryptimi). 2004-2005 metams Buvo pervežta vos keli milijonai tonų naftos. Prastovos priežastimis buvo nurodyti strateginiai klaidingi skaičiavimai – anksčiau planuotas žaliavų antplūdis iš Kaspijos jūros galiausiai buvo patalpintas į „Transneft“ vamzdynų sistemą, o rusiškos naftos kainos Vidurio Europoje pirkėjams pasirodė pelningesnės. Kaip dabar aišku, dujotiekio tiesimo efektyvumo vertinimas buvo atliktas paviršutiniškai, nes valstybė palankiomis rinkos sąlygomis turėjo greitai gauti rimtų energetinių kanalų ir objektų.

Šios prielaidos pagrįstumą patvirtina ir ekspertai. Pasak TNK-BP prezidento A. Gorodetskio, „naftotiekis... veiks atvirkštiniu režimu, kol bus baigta išsami efektyviausių jo eksploatavimo galimybių analizė... (ir)... tiesioginis naftos eksploatavimas dujotiekis galimas jį užbaigus...“<8>. Šio projekto perspektyvos neaiškios iki šiol.

1. Kaip jau minėta, aplinkosauginiai ir socialiniai pažeidimai dideliuose tarptautiniuose projektuose pastebimi gana dažnai, o tai tapo lėtiniu (ir beveik neįmanoma pašalinti) trūkumu didžiajai daugumai tokių projektų. Kai kuriais atvejais jie tampa gana baisūs. Ryškiausiu pavyzdžiu apsvarstykite tarptautinį projektą Baku – Tbilisis – Ceyhan, nepaisant autoritetingų užsienio leidinių jam skirtų pareiškimų komplimentavimo pobūdžio. Mažai tikėtina, kad padaryti pažeidimai padarys nepataisomą žalą šalims; jie gali būti iš dalies pateisinami atsižvelgiant į techninį projekto sudėtingumą ir jo kapitalo intensyvumą. Tačiau kai kurios klaidos ne kartą kėlė pavojų projekto terminui ir lėmė didelį išlaidų viršijimą. Galbūt todėl žinomas Italijos bankas „Banca Intesa“, 2004 m. pabaigoje paskelbęs apie savo dalies projekte pardavimą, „neištvėrė nervų“. Anksčiau, 2004 m. viduryje, Gruzijos aplinkos apsaugos ir gamtos išteklių ministerija dviem savaitėms sustabdė statybas, kad galėtų atlikti saugos vertinimą. O aplinkosaugininkai sukūrė projektą Baku – Ceyhan Campaign, siekdami atkreipti visuomenės dėmesį į projekto daromą žalą aplinkai ir socialinę žalą. Projektų valdymo efektyvumą tyrė Didžiosios Britanijos Bendruomenių rūmų prekybos ir pramonės komitetas, paskelbęs specializuotą ataskaitą apie ketvirtadalio Gruzijoje nutiestų vamzdžių jungčių prastos dangos kokybę. Plataus masto socialinis projekto efektas, kurį investuotojai garantuoja jo sąmatos sudarymo laikotarpiu, taip pat yra dviprasmiškas: tolesnio personalo įdarbinimo perspektyvos, baigus einamuosius darbus tiesiant atitinkamas dujotiekio atkarpas labai neaiški<9>.

Didžiosios Britanijos bendrovės BP duomenimis, naftotiekį pradėti eksploatuoti planuojama 2006 metų viduryje.Išmokėtos investicijos siekė 2,7 mlrd. JAV dolerių (iš 3,6 mlrd. JAV dolerių). Tačiau išlieka grėsmė, kad dėl nenugalimos jėgos (force majeure) aplinkybių nebus laikomasi terminų tiekti dujotiekį žaliavomis: atitinkamos išlaidos gali siekti papildomus 400 mln. Grįžtant prie Didžiosios Britanijos įmonės veiklos, pastebime, kad aplink jos pavadinimą jau kilo skandalai dėl aplinkosaugos pažeidimų. Pavyzdžiui, dėl Prudhoe Bay sprogimo incidento Aliaskoje 2003 m., įmonei buvo skirta 716 tūkst.<10>. Kita didelė užsienio bendrovė „Total“ (taip pat turinti projekto akcijų) buvo pažymėta dėl didelių korupcijos tyrimų prieš buvusius jos vadovus.

Bet kuriuo atveju išsamesnis iniciatoriaus veiklos įvertinimas gali būti pateiktas pradėjus eksploatuoti objektą. Tačiau aplinkybės, kuriomis projektas įgyvendinamas, vargu ar leidžia pastebėti aukštą jo parengtumo lygį. Didžiosios Britanijos įmonių vadovų gebėjimas išlyginti trumpalaikius konfliktus, įskaitant su regioninėmis valdžios institucijomis dėl donorų įnašų ir kompensacijų paskirstymo, yra „aukso vertės“.

Kaip matyti, tarptautinių projektų prognozavimo adekvatumas labai iškreipiamas dėl to, kad jiems daro įtaką toli nuo ekonominio pobūdžio veiksniai. Daugeliu atvejų ekonominį ir socialinį projektų įgyvendinamumą pakeičia pagarba nacionaliniams interesams, kuriuos dėl to vis labiau pakerta gremėzdiški ir neapgalvoti politiniai sprendimai. Remiantis pateiktais faktais, esame priversti pripažinti, kad tarptautinis projektas vis labiau tampa žaislu įvairių valstybių politinių interesų sferoje ir niekam neįdomu analizuoti jų ekonominį efektyvumą.

1. Didelis neatitikimas tarp galutinės projekto kainos ir pradinio biudžeto yra sisteminė rizika, priklausanti nuo daugelio priežasčių; ir beveik neįmanoma tiksliai numatyti sudėtingo poveikio.
2. Nuolatinis pagrindinių statyboje naudojamų medžiagų rūšių, pirmiausia cemento ir plieno, kainų augimas būdingas tiek pasaulio, tiek Rusijos ekonomikai. Kylančios statybinių medžiagų ir metalų kainos yra reikšmingiausia ir dažniausia statybos projektų brangimo pasaulyje priežastis.
3. Pagrindinės statybinių medžiagų kainų kilimo pasaulio ekonomikoje priežastys, pasak mokslininkų, yra šios:

• kylančios naftos kainos. Transporto komponento medžiagų kainos padidėjimas;
• statybų bumas, kurį paskatino „didžiausia pasaulyje statybų aikštelė“ – Kinija, kuri suvartoja daugiau nei 20% pasaulinės cemento produkcijos, apie 30% geležies rūdos, 25% plieno;
• politinis nestabilumas pasaulyje.

A. E. Barinovas