प्रकल्प अंमलबजावणी दरम्यान समस्या. प्रकल्प समस्यांचे विश्लेषण. काही लष्करी-औद्योगिक कॉम्प्लेक्स प्रकल्प आणि त्यांची किंमत वाढण्यामागील परिस्थिती

MAOU माध्यमिक शाळा क्रमांक 1,

प्रकल्पावर काम करताना अडचणी. त्यांच्यावर मात करण्याचे मार्ग

ब्रीदवाक्य (या उपक्रमाचे):

"वितर्क करा, चुकले, चुकले,

पण देवाच्या फायद्यासाठी, प्रतिबिंबित करा, आणि जरी

कुटिलपणे, होय स्वतःच" उत्कृष्ट जर्मन

नाटककार आणि तत्वज्ञ.

IN आधुनिक शाळावेगवेगळी मुले अभ्यास करतात. प्रत्येक विद्यार्थ्याची स्वतःची आवड, इच्छा आणि क्षमता असतात. असे असूनही, शिक्षकांनी सर्व मुलांना ज्ञान दिले पाहिजे, त्यांना त्यांच्या सभोवतालच्या जगाच्या ज्ञानाच्या मूलभूत गोष्टी शिकवल्या पाहिजेत आणि प्रत्येक विद्यार्थ्यामध्ये आत्मनिर्णय आणि आत्म-साक्षात्कार करण्यास सक्षम एक सर्वसमावेशक विकसित व्यक्तिमत्व विकसित केले पाहिजे. आजकाल, प्रत्येकाला हे समजले आहे की शाळेने विद्यार्थ्यांना इतके ज्ञान देऊ नये, तर या ज्ञानाचा उपयोग जीवनातील विविध समस्या सोडवण्यासाठी कसा करावा हे शिकवावे. "जीवनासाठी शिक्षण" ही सुप्रसिद्ध घोषणा संबंधित राहिली आहे, हा योगायोग नाही. सध्या, ते “आयुष्यभर शिक्षण” या घोषवाक्याने बदलले जाऊ शकते. प्रत्येक शालेय पदवीधराने या वस्तुस्थितीसाठी तयार असले पाहिजे की त्याला आयुष्यभर अभ्यास करावा लागेल: नवीन साहित्य, नवीन उपकरणे, नवीन कार्य तंत्रज्ञानाचा अभ्यास करा, त्याची कौशल्ये सुधारा, अतिरिक्त शिक्षण घ्या (7).

IN गेल्या वर्षेघरगुती शाळेत, नवीन फेडरल स्टेट एज्युकेशनल स्टँडर्डच्या संक्रमणाच्या संदर्भात, प्रकल्प पद्धतीच्या लोकप्रियतेची लाट आहे, जी जागतिक शैक्षणिक अभ्यासामध्ये मूलभूतपणे नवीन नाही, परंतु रशियन शिक्षणाच्या आधुनिक तत्त्वांचे पूर्णपणे पालन करते: क्षमता-आधारित, प्रशिक्षण आणि शिक्षणासाठी व्यक्तिमत्व-केंद्रित दृष्टीकोन, ज्ञान प्राप्त करण्याच्या प्रक्रियेत शालेय मुलांची आत्मीयता.

सध्या, अनेक शिक्षकांच्या व्यावहारिक अनुभवाने, मानसशास्त्रीय आणि अध्यापनशास्त्रीय संशोधनाने, प्राथमिक शाळेतील मुलांबरोबर काम करताना प्रकल्प पद्धत वापरण्याची शक्यता, त्याची सार्वत्रिकता आणि विविध शैक्षणिक प्रणालींशी सुसंगतता सिद्ध केली आहे. प्रकाशने आणि इतर प्राथमिक शाळेतील विद्यार्थ्यांसाठी प्रकल्प क्रियाकलापांची समृद्ध विकास क्षमता प्रतिबिंबित करतात, प्राथमिक शाळेतील विद्यार्थ्याच्या प्रेरक, संज्ञानात्मक, संप्रेषणात्मक आणि भावनिक क्षेत्रांवर त्याचा सकारात्मक प्रभाव.

तथापि, त्याची वाढती लोकप्रियता आणि निर्विवाद फायदे असूनही, प्रकल्प पद्धतीला शालेय शिक्षणाच्या सुरुवातीच्या स्तरावर त्याचे योग्य वितरण अद्याप आढळले नाही. माझ्या मते, हे एकीकडे, शिक्षकांच्या आणि दुसरीकडे, विद्यार्थ्यांच्या प्रकल्प पद्धतीची अंमलबजावणी करण्याच्या अनिच्छेमुळे आहे.

माझ्या शाळेतील प्रकल्प पद्धतीचा वापर करण्याच्या सरावात गोष्टी कशा उभ्या आहेत हे मी शिक्षकांमध्ये सर्वेक्षण करून शोधून काढले. प्रतिसादकर्ते - 20 लोक

प्रश्न विचारला गेला: "तुम्ही तुमच्या कामात प्रकल्प पद्धत वापरता का?"

वर्गाच्या वेळेत - 70% धड्यांमध्ये एक किंवा दुसर्या प्रमाणात वापरले जातात, कारण ही एक गरज आहे.

शाळेच्या वेळेनंतर - 50%, परंतु अनियमितपणे

आणि केवळ 2% प्रतिसादकर्त्यांनी त्यांच्या कामात प्रकल्प क्रियाकलाप नियमितपणे वापरण्याबद्दल सकारात्मक उत्तर दिले.

अपयशाची कारणे कोणती? चला ते शोधण्याचा प्रयत्न करूया.

प्रकल्प पद्धतीचा वापर करणाऱ्या शिक्षकांना त्याच्या अंमलबजावणीच्या सर्व टप्प्यांवर अडचणी येऊ शकतात, जसे आपण पाहतो.

पहिली अडचण

डिझाइन प्रक्रियेदरम्यान, शालेय मुलांसाठी वैयक्तिकरित्या महत्त्वपूर्ण समस्या सोडवणे आवश्यक आहे, जे विद्यार्थ्यांनी तयार केले आहे. सराव मध्ये, शिक्षक अनेकदा स्वतःचे नाव देतात. तथापि, हे लक्षात घेतले पाहिजे की प्राथमिक शाळेतील मुलांसाठी शैक्षणिक विषयावर आधारित समस्या स्वतःच ओळखणे कठीण आहे. हे करण्यासाठी, अग्रगण्य प्रश्नांसह समस्या तयार करण्यासाठी त्यांचे नेतृत्व करणे उचित आहे.

दुसरी अडचण

पुढील अडचण म्हणजे ध्येय-सेटिंग स्टेज आयोजित करणे. बहुतेकदा, उद्दिष्टे स्पष्टपणे तयार केली जात नाहीत. विद्यार्थ्यांमध्ये ही कौशल्ये विकसित करण्यासाठी, तुम्ही विशिष्ट, वास्तववादी आणि साध्य करण्यायोग्य ध्येय सेट करण्यासाठी “ट्री ऑफ गोल्स” तंत्र आणि SMART पद्धत वापरू शकता.

तिसरी अडचण

प्रकल्प क्रियाकलापाच्या तिसऱ्या टप्प्यावर - गृहीतके पुढे ठेवणे - शक्य तितक्या कल्पना मांडणे नेहमीच यशस्वी होत नाही. विचारमंथन नेहमीच चांगले होत नाही.अनेकदा शिक्षकांना त्याचा उद्देश पूर्णपणे समजत नाही, जे शक्य तितक्या कल्पना मांडणे हा आहे. “लॅटरल थिंकिंग” या पुस्तकाचे लेखक एडवर्ड डी बोनो चेतावणी देतात की या टप्प्यावर उत्तरांवर टीका करू नये /2/. शेवटी, टीका करून, आपण गमावण्याचा धोका पत्करतो. गृहीतकांचे विश्लेषण आणि विचारमंथन सत्रानंतरच निवडले पाहिजे, विचारमंथन सत्रादरम्यान नाही.

चौथी अडचण

हे विद्यार्थ्यांच्या प्रकल्प नियोजनाच्या टप्प्यावर क्रियाकलाप योजना तयार करण्यात अक्षमतेमध्ये आहे. टी. लाझारेव, विकास संचालक; प्रशिक्षक-सल्लागार, नियंत्रक, पेट्राझावोडस्क राज्य विद्यापीठातील तज्ञ. त्याच्या लेखात "प्रकल्प पद्धत: वापरातील त्रुटी" शालेय प्रकल्प योजनांचे विश्लेषण करताना आढळलेल्या विशिष्ट त्रुटी दर्शवितात: उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी अस्पष्ट तर्क, क्रियाकलाप, कार्ये आणि प्रकल्पाची उद्दिष्टे यांच्यातील खराब परिभाषित कनेक्शन; उपक्रमांच्या अंमलबजावणीसाठी वेळापत्रकाचा अभाव आणि प्रकल्पावरील काम; "डोळ्याद्वारे" आवश्यक संसाधने निश्चित करणे; वेळेनुसार आणि कामाद्वारे संसाधनांचे वाटप न होणे, योजना आयटमच्या अंमलबजावणीसाठी वस्तुनिष्ठ निकष वापरण्यात अपयश; संभाव्य प्रकल्प जोखमीच्या विश्लेषणाचा अभाव. शिक्षकाने विद्यार्थ्यांना उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टांची तुलना करणे, ध्येय साध्य करण्यासाठी क्रियाकलापांचे वेळापत्रक विकसित करणे, संसाधने ओळखणे, योजनेतील एक किंवा दुसरा आयटम पूर्ण करण्यासाठी वेळ निश्चित करणे, प्रकल्पाच्या वर्तमान, मध्यवर्ती आणि अंतिम निरीक्षणासाठी वेळ निश्चित करणे शिकवणे आवश्यक आहे. . मूलभूत नियोजन कौशल्ये विकसित करण्यासाठी, आपण नियमित धडे वापरू शकता. रशियन भाषा आणि साहित्यिक वाचन वर्गांमध्ये, मजकूर पुन्हा सांगण्याची योजना, निबंधाची योजना लिहिण्याची ऑफर द्या. गणिताच्या वर्गात, एक कार्य द्या, समस्या सोडवण्यासाठी योजना लिहा.

पाचवी अडचण

पुढची अडचण. मुलांनी सहकार्याने काम करण्यास असमर्थता ही शिक्षकाला येऊ शकते. यासाठी, विविध मानसशास्त्रीय खेळ आणि व्यायाम आहेत, उदाहरणार्थ, “त्रिकूट”, “सियामी ट्विन्स” इ. /5/

सहावी अडचण

प्रकल्प क्रियाकलापाच्या पुढील टप्प्यावर - प्रकल्प अंमलबजावणी - शिक्षकांना अनेकदा विद्यार्थ्यांमध्ये माहिती कौशल्याची अनुपस्थिती किंवा अपुरी पातळीचा सामना करावा लागतो. शेवटी, ते केवळ अनेक स्त्रोतांकडून आवश्यक सामग्री शोधण्यातच सक्षम नसावेत, परंतु त्याचे विश्लेषण करण्यास आणि निवड करण्यास सक्षम असावेत. शिक्षकाने वर्गात या कौशल्याचा सराव करणे आवश्यक आहे. याव्यतिरिक्त, या टप्प्यावर, बरेच शिक्षक स्मरणपत्रे वापरतात, उदाहरणार्थ, "विद्यार्थ्यांसाठी ग्रंथालयात माहिती शोधण्याचे नियम", "साहित्यिक स्त्रोतांसह कार्य करणे" इ.

सातवी अडचण

सादरीकरणाच्या टप्प्यावर, जेव्हा विद्यार्थी त्यांच्या क्रियाकलापांची उत्पादने सादर करतात, तेव्हा शिक्षकाने निर्णय घेण्यापासून परावृत्त केले पाहिजे. येथे तो केवळ निरीक्षक आहे. बरेच शिक्षक हे विसरतात आणि सादरीकरणाने प्रकल्प संपवतात. तथापि, स्वतंत्रपणे काम करण्याची क्षमता विकसित करण्यासाठी, विद्यार्थ्याला प्रतिबिंब शिकवणे महत्वाचे आहे. प्रकल्प क्रियाकलापांच्या प्रक्रियेचे आणि परिणामाचे मूल्यांकन करण्यासाठी, विद्यार्थी प्रश्नांची मदत करू शकतात /1/:

आम्ही काय केले आहे? आम्ही ते कसे केले? आम्ही हे का केले? यासाठी कोणती कौशल्ये आवश्यक होती? प्रत्येकाने वैयक्तिकरित्या आणि एक गट म्हणून कोणता अनुभव मिळवला?

आम्ही काय केले आहे? (प्रश्न विद्यार्थ्यांना संपूर्ण प्रकल्पाचा सुरुवातीपासून शेवटपर्यंतचा प्रवाह लक्षात ठेवण्यास मदत करतो.)

आम्ही ते कसे केले? (विद्यार्थी समस्या, त्या सोडवण्याच्या पद्धती, अडचणी, अपयश, मनोरंजक निष्कर्ष आणि उत्स्फूर्त कल्पना यांचे विश्लेषण करतात.)

आम्ही हे का केले? (प्रश्न विद्यार्थ्यांना प्रकल्पाची उद्दिष्टे, वैयक्तिक कार्यांचे फायदे आणि महत्त्व आणि संपूर्ण प्रकल्पाचे मूल्यमापन करण्यास प्रोत्साहित करतो.)

यासाठी कोणती कौशल्ये आवश्यक होती? (प्रश्न प्रकल्पाच्या परिणामी त्यांनी आत्मसात केलेल्या कौशल्यांचे मूल्यमापन करण्यात मदत करतो. विद्यार्थ्यांना समजते की प्रकल्पासाठी केवळ चांगली भाषा कौशल्येच नव्हे, तर संघटनात्मक कौशल्ये, संघात काम करण्याची क्षमता आणि नियुक्त केलेल्यांसाठी जबाबदार राहण्याची क्षमता देखील आवश्यक आहे. कार्य.)

प्रकल्पावर काम करताना आम्ही कोणती भूमिका घेतली?

(विद्यार्थ्यांनी या प्रश्नावर चर्चा करताना, ते लक्षात घेतात की या प्रकल्पासाठी त्यांना वेगवेगळ्या भूमिकांचा वापर करणे आवश्यक आहे: कलाकार, डेकोरेटर, टूर गाइड इ.)

आम्ही वैयक्तिकरित्या आणि एक गट म्हणून कोणता अनुभव मिळवला आहे? (विद्यार्थी वैयक्तिक विद्यार्थ्यांच्या क्षमतेचे आणि अनिश्चिततेचे मूल्यांकन करतात, त्यांचे विचार आणि भावना सामायिक करतात, गटाच्या मदतीची आणि समर्थनाची प्रशंसा करतात. अनेकजण स्वत: साठी एक शोध लावतात: "मला आधीच भाषेत किती माहिती आहे हे देखील समजले नाही." विद्यार्थ्यांना खात्री आहे की हा प्रकल्प प्रत्येकाच्या लपलेल्या साठ्याला सक्रिय करतो, जे यशासाठी देखील योगदान देते.)

आत्म-प्रतिबिंबासाठी अशा पॅरामीटर्समुळे केवळ अंतिमच नव्हे तर मध्यवर्ती निकालांचे विश्लेषण करणे देखील शक्य होते, ध्येयाच्या निवडीची शुद्धता, निर्धारित लक्ष्यासह कामाच्या पद्धतींचे अनुपालन, कामाची इष्टतम गती आणि अंमलबजावणीची योग्यता लक्षात येते. कामाची योजना.

आठवी अडचण

तर, सादरीकरणाच्या दोन मुख्य समस्या म्हणजे भाषण आणि नियम. मुलांना सर्वात महत्वाची गोष्ट निवडण्यास शिकवणे, त्यांचे विचार थोडक्यात आणि स्पष्टपणे व्यक्त करणे खूप महत्वाचे आहे. प्रेझेंटेशनचा मजकूर अ‍ॅबस्ट्रॅक्ट्सच्या स्वरूपात लिहिला तर उत्तम. हे आपल्याला पृष्ठावरील सर्व काही वाचण्याची परवानगी देईल, परंतु केवळ मुख्य विचारांसह तपासा आणि काहीही चुकवू नका. भाषणादरम्यान, वेळ आणि श्रोत्यांच्या प्रतिक्रियांचे निरीक्षण करणे आवश्यक आहे. सादरीकरणादरम्यान, प्रकल्पाच्या लेखकाला लोकांच्या प्रश्नांची उत्तरे द्यावी लागतील. यासाठी तुम्हाला तयार राहावे लागेल.

नववी अडचण

अशा प्रकारे, प्रकल्प पद्धत वापरणाऱ्या शिक्षकांना प्रकल्प क्रियाकलापाच्या सर्व टप्प्यांवर अडचणी येऊ शकतात. तथापि, या सर्व अडचणींवर मात करता येते जर आपण विषय-विषय संबंधांना विषय-वस्तूशी बदलले नाही, जर शिक्षक हळूहळू माहिती-नियंत्रण कार्यातून सल्ला-समन्वय कार्याकडे वळला, जर त्याने आयोजित केलेला प्रकल्प क्रियाकलाप सेंद्रियपणे एकत्रित केला असेल तर. अध्यापन आणि शैक्षणिक प्रक्रियेत, आणि ही काही यादृच्छिक, एपिसोडिक घटना नाही. तथापि, आपण नियमित धड्यांमध्ये प्रकल्प क्रियाकलापांमध्ये कौशल्ये विकसित करू शकता.

या संदर्भात (पीएच.डी., मॉस्को इन्स्टिट्यूट ऑफ ओपन एज्युकेशनमधील शैक्षणिक विकासासाठी पद्धती आणि माहिती समर्थनाच्या प्रयोगशाळेचे प्रमुख) तीन प्रकारचे धडे ओळखतात:

पहिला प्रकार हा प्रकल्पाचा धडा आहे, ज्यामध्ये प्रकल्पावरील कामाचा समावेश किंवा संपूर्णपणे समावेश होतो.

दुसरा प्रकार हा एक धडा आहे ज्यामध्ये केवळ एका किंवा दुसर्‍या विषयाच्या सामग्रीवर प्रभुत्व मिळवण्याबाबतच नव्हे तर प्रकल्प कौशल्यांशी संबंधित सार्वत्रिक कौशल्यांच्या निर्मिती आणि विकासाबाबतही त्रिगुण अभ्यासात्मक लक्ष्य निर्धारित केले जाते. हे विद्यार्थ्यांच्या अंशतः स्वतंत्र क्रियाकलापांसह व्यावहारिक धडे आयोजित करू शकते. अशा वर्गांचा उद्देश प्रकल्प क्रियाकलाप विकसित करणे आणि अधिग्रहित विषयाचे सैद्धांतिक आणि व्यावहारिक ज्ञान एकत्रित करणे या दोन्ही उद्देशाने आहे.

तिसरा प्रकार हा एक धडा आहे ज्यामध्ये विषयाच्या सामग्रीवर प्रभुत्व मिळवण्याव्यतिरिक्त, विषय कौशल्यांचे सामान्य शैक्षणिक आणि सार्वत्रिक विषयांमध्ये हस्तांतरण होते. हे धडे तुम्हाला एकीकडे, घटकानुसार प्रकल्प क्रियाकलाप घटक तयार करण्यास आणि दुसरीकडे, विषयातील विद्यार्थ्यांच्या संज्ञानात्मक क्रियाकलापांना तीव्र करण्यास अनुमती देतात.

आमच्या अध्यापन क्रियाकलापांमध्ये शिकण्याची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी, आम्ही सामान्य उपदेशात्मक आणि पद्धतशीर तत्त्वांचे पालन करतो. प्रकल्प क्रियाकलापांमध्ये समान तत्त्वे अस्तित्वात आहेत.

ते आमच्या देशांतर्गत शास्त्रज्ञांनी निर्धारित केले होते:

ü समस्या सोडवण्याचे तत्व -

ü चरण-दर-चरण, अभिप्राय, उत्पादकता - आणि -सायबेरियनची तत्त्वे

ü समीप विकासाच्या क्षेत्राकडे अभिमुखतेचे तत्त्व, संयुक्त क्रियाकलापांचे सिद्धांत -

शाळेच्या वेळेत आणि नंतर प्रकल्प उपक्रम आयोजित करण्याच्या मुद्द्यावर आपले मत व्यक्त करण्यासाठी आम्ही तुम्हाला आमंत्रित करतो.

1. तुम्ही तुमच्या कामात प्रकल्प पद्धत वापरता का?

सामान्य तासांमध्ये: होय नाही

शाळेच्या वेळेनंतर: होय नाही

शाळेच्या वेळेदरम्यान आणि नंतर: होय नाही

2. जर तुम्ही नकारार्थी उत्तर दिले, तर तुम्हाला प्रकल्प पद्धत वापरण्यापासून काय प्रतिबंधित करते?

मी प्रकल्प पद्धतीबद्दल ऐकले, परंतु ते कधीही वापरले नाही;

तयारीसाठी आणि वर्गात प्रकल्प क्रियाकलाप पार पाडण्यासाठी वेळेचा अभाव अडथळा आहे;

आम्ही प्रकल्प पद्धत वापरण्याचा प्रयत्न केला, पण यश आले नाही;

विद्यार्थ्यांनी उत्साहाशिवाय प्रकल्प पूर्ण केला, जणू ते सामान्य काम आहे;

विषय निवडण्यात अडचण;

ध्येय आणि उद्दिष्टे व्याख्या;

गृहीतके आणि गृहितके प्रस्तावित करणे;

व्यावहारिक भाग आयोजित करणे: संशोधन, प्रयोग;

संरक्षणाची तयारी आणि प्रश्नांची उत्तरे.

इतर__________________________________________________

तुमच्या सहकार्यासाठी धन्यवाद!

परिशिष्ट २

तक्ता 1 अडचणी आणि त्यावर मात करण्याचे मार्ग

परिशिष्ट 3

तक्ता 2 वैयक्तिक आणि गट प्रकल्पांचे फायदे आणि तोटे.

परिशिष्ट ४

तक्ता 3 "प्रश्न आणि उत्तर" विद्यार्थ्यांद्वारे तुमच्या प्रकल्पासाठी योजना तयार करणे

हे प्रश्न तुमच्या मार्गदर्शकाला विचारा, आणि तुम्ही त्याला त्याच्या स्वतःच्या क्रियाकलापांची योजना करायला शिकवाल (आणि केवळ प्रकल्पच नाही). चांगली योजना आधीच अर्धे काम आहे!

सातत्य

प्रोजेक्ट मॅनेजमेंटमध्ये अस्तित्वात असलेल्या कोणत्याही फंक्शन्सचे व्यवस्थापन केल्याने कामाच्या दरम्यान आणि मोठ्या प्रकल्पांची अंमलबजावणी करताना, शेकडो घटक आणि पॅरामीटर्स लक्षात घेण्याची आवश्यकता निर्माण होते. प्रोजेक्ट मॅनेजमेंट सिस्टम तुम्हाला सर्व प्रक्रिया व्यवस्थित करण्याची आणि त्यांना उद्देशपूर्णता देण्यास अनुमती देते. म्हणून, कोणतेही प्रकल्प व्यवस्थापन मोठ्या संख्येने परस्परसंबंधांसह एकात्मिक प्रक्रिया मानले जाते

वर दिलेली सर्व माहिती विचारात घेऊन, आम्ही प्रकल्प व्यवस्थापन क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीदरम्यान उद्भवणाऱ्या प्रमुख समस्या ओळखू शकतो. हे समजून घेणे आवश्यक आहे की पात्र तज्ञांचा समावेश असलेले काही प्रकल्प अयशस्वी का होतात, तर बहुतेक अंमलबजावणीसाठी सर्व परवानगी असलेल्या मुदती आणि सुरुवातीला वाटप केलेल्या संसाधनांची मात्रा ओलांडतात.

प्रकल्पाचे उद्दिष्ट. बर्‍याचदा, अशी परिस्थिती उद्भवते जेव्हा एखाद्या कंपनीच्या व्यवस्थापनास, प्रकल्पाची अंमलबजावणी सुरू करताना, प्रकल्प का सुरू केला जात आहे आणि कोणती उद्दिष्टे पूर्ण केली जात आहेत हे एकतर पूर्णपणे समजत नाही किंवा त्यांच्याकडे या समजाचा पूर्णपणे अभाव असतो. मानवी स्वभाव, तिला दिलेल्या स्थानासह, असे सुचविते की ती करत असलेल्या क्रियाकलापाचा उद्देश तिला उत्तम प्रकारे माहित आहे, परंतु 90% प्रकरणांमध्ये, व्यवस्थापकांना प्रकल्पांचा उद्देश समजत नाही. बर्याचदा, प्रश्न "प्रकल्प का आवश्यक आहे?" व्यवस्थापक चुकीचे उत्तर देतात, उदाहरणार्थ, "नवीन कार्यशाळा तयार करा," परंतु या कार्यशाळेची आवश्यकता का आहे हे कोणीही सांगत नाही.

काहीवेळा, जेव्हा आरंभकर्ते स्वतःसाठी विशिष्ट ध्येये ठेवतात, तेव्हा ते अंमलबजावणी प्रक्रियेतील सर्व सहभागींना ते स्पष्ट करत नाहीत. हे आश्चर्यकारक नाही की कामाच्या दरम्यान, प्रकल्प कार्यसंघ मूळ कार्यापासून विचलित होऊ शकतो, वेगळ्या दिशेने जाऊ शकतो.

प्रकल्प बजेट. प्रकल्प राबविताना मुख्य समस्या म्हणजे प्रकल्पाचे मूल्यमापन कसे करायचे आणि त्यासाठी तरतूद केलेली बजेटची समज नसणे. बरेचदा, नेते आणि व्यवस्थापक "मूल्यांकन" आणि "निर्मिती" च्या संकल्पना गोंधळात टाकतात. मूल्यांकन आपल्याला निकाल मिळविण्यासाठी मोठ्या संख्येने व्यक्तिनिष्ठ घटक विचारात घेण्यास अनुमती देते.

जर एखाद्या कंपनीने बजेटचे प्रथम मूल्यांकन न करता वाटप केले तर 90% प्रकरणांमध्ये हे बजेट खूपच कमी असू शकते आणि त्याच्या चौकटीत त्याचे उद्दिष्ट साध्य करणे अशक्य होईल. बजेट निर्मितीशी संबंधित समस्या अतिशय तीव्र आहे आणि सक्षम निराकरण आवश्यक आहे. अपर्याप्त बजेटचा परिणाम वेगळ्या स्वरूपाच्या समस्यांचा उदय असू शकतो. लहान बजेटमुळे मोठा खर्च होतो, कारण त्यावर सतत दबाव असतो. अंमलबजावणी दरम्यान आधुनिक उपकरणे, माहिती तंत्रज्ञान आणि इतर साधने वापरण्याची गरज - हे सर्व समाधानी होणार नाही. हा दृष्टिकोन कर्मचार्‍यांच्या प्रेरणेवर, त्यांच्या सामान्य मनोवैज्ञानिक मनःस्थितीवर परिणाम करेल, ज्यामुळे शेवटी कामाची कार्यक्षमता कमी होईल आणि काही प्रकरणांमध्ये, अतिरिक्त खर्च.

अंमलबजावणीची मुदत. यशस्वी प्रकल्प अंमलबजावणीचा एक पाया प्रस्थापित मुदतींचे काटेकोरपणे पालन करणे हा आहे. मान्य केलेल्या कालावधीत काम पूर्ण केल्याने अंमलबजावणी दरम्यान सर्व प्रकारच्या नकारात्मक घटना कमी होऊ शकतात.

अनेकदा सुरुवातीच्या टप्प्यावर, संघाचा असा विश्वास आहे की त्याच्याकडे अद्याप बराच वेळ आहे आणि काही अल्पकालीन विलंब अंतिम निकालावर परिणाम करणार नाहीत आणि ते सहजपणे तयार केले जातील. तथापि, हे केवळ अतिरिक्त बजेट निधीच्या सहभागासह अंतिम टप्प्यावर केले जाऊ शकते. याव्यतिरिक्त, प्रकल्प वेळेच्या मर्यादेपलीकडे जाऊ शकतो, ज्यामध्ये नवीन खर्च, ग्राहक असंतोष, ते त्वरीत पूर्ण करण्याचा प्रयत्न आणि परिणामी, अंतिम उत्पादनाची खराब गुणवत्ता समाविष्ट आहे.

या इंद्रियगोचरच्या घटनेवर प्रभाव टाकणारी सर्वात महत्वाची कारणे आपण लक्षात घेऊ या:

• अस्पष्ट उद्दिष्टे आणि जोखमीच्या घटनांचे विश्लेषण न केल्यामुळे आम्हाला उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी आवश्यक बजेटचा अंदाज बांधता येत नाही;
• अजूनही पुरेसा वेळ आहे या कल्पनेने, व्यवस्थापकांना किंवा प्रकल्प व्यवस्थापकाच्या नियंत्रणात परिस्थिती आहे या विश्वासामुळे, अतिरिक्त खर्च आणि मुदत वाढवण्यास कारणीभूत ठरते;
• काही व्यवस्थापक त्यांच्या स्वतःच्या कामगिरीच्या आधारे त्यांच्या कर्मचार्‍यांची क्षमता मोजतात, ज्यामुळे अंमलबजावणीच्या मुदतीचे नियोजन करताना चुका होतात, तसेच अधीनस्थांच्या आत्मसन्मानाचा अतिरेक होतो;
• अनेकदा कामाच्या ओव्हरलॅपिंग टप्प्यांमुळे कामाची कार्यक्षमता कमी होते कारण सतत समायोजन करण्याची आवश्यकता असते;
• वेळेत काम पूर्ण करण्याची गरज प्रकल्प कार्यसंघाला शक्य तितक्या लवकर प्रकल्पातून बाहेर काढू इच्छित आहे. यामुळे सर्व काम विकसित योजनेनुसार केले जात आहे हे ग्राहकाला पटवून देण्यासाठी दर्जेदार उत्पादन मिळवण्यापासून क्षणिक परिणामाकडे वळते;
• उपलब्ध संसाधनांचा अत्यधिक वापर, उदाहरणार्थ, उपकंत्राट पूर्ण करताना, अंतिम उत्पादनाची किंमत वाढवते आणि मुदत वाढवते;
• ज्या प्रकल्पांमध्ये उद्दिष्टे खूप गुंतागुंतीची आणि संदिग्ध असतात अशा प्रकल्पांमध्ये सर्व कार्यसंघ सदस्यांची प्रेरणा कमी होते. यामुळे एकूण कामगिरी कमी होते.

श्रम संसाधने. श्रम संसाधने वापरताना, अनेक प्रश्न उद्भवतात, त्यापैकी मुख्य म्हणजे प्रक्रियेतील काही सहभागी प्रकल्प कार्यसंघाच्या उद्दिष्टांबद्दल पूर्णपणे उदासीन का आहेत, तर व्यवस्थापक कार्ये सोडवण्याचा प्रयत्न करीत आहेत, प्रयत्न किंवा वेळ सोडत नाहीत. कोणत्याही प्रकल्पाच्या क्रियाकलापांमध्ये कर्मचारी हा मुख्य स्त्रोत असतो, कारण ते कर्मचारीच असतात जे इतर सर्व प्रकारच्या संसाधनांवर प्रक्रिया करतात. परंतु कर्मचार्‍यांचे वर्णन करण्यासाठी "संसाधन" या शब्दाचा वापर व्यवस्थापकांना कल्पना देते की अधीनस्थांनी, मागणीनुसार, कोणतेही कार्य पूर्ण करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या सक्षमतेसह प्रारंभ करणे आवश्यक आहे. बर्‍याचदा अशी परिस्थिती उद्भवते जेव्हा व्यवस्थापक आणि कलाकार कलाकाराला केवळ एक संसाधन मानू इच्छितात; हे प्रक्रियेतील इतर सहभागींच्या गुंतागुंत आणि समस्यांचा शोध घेण्याची गरज दूर करते. अशा प्रकल्पांमध्ये जे मानवी संसाधनांच्या वापरावर आधारित आहेत आणि जिथे संघाच्या प्रत्येक सदस्याची वैयक्तिक वैशिष्ट्ये, सामाजिक घटक आणि वर्तनाची संस्कृती विचारात घेतली जात नाही, तेव्हा मोठ्या समस्या उद्भवतात ज्यामुळे कोसळते.

संघटनात्मक रचना. कोणताही प्रकल्प एखाद्या कंपनीच्या नेतृत्वाखाली असतो, ज्याच्या संस्थात्मक संरचनेचा अंमलबजावणी प्रक्रियेवर आणि संपूर्ण कार्यक्रमाच्या यशावर मोठा प्रभाव पडतो.

सध्या, देशांतर्गत संस्थांमध्ये प्रकल्प अंमलबजावणीसाठी कार्य-देणारं दृष्टीकोन सामान्य आहे; याला कधीकधी संरचनात्मक दृष्टीकोन म्हणतात. या दृष्टिकोनाचा आधार म्हणजे फंक्शन्सचे स्वतंत्र, लहान तुकड्यांमध्ये विभागणे, तसेच प्रकल्पातील सहभागींचे अरुंद स्पेशलायझेशन.

संरचनात्मक दृष्टिकोनामध्ये, मुख्य निर्णय केवळ प्रकल्प कार्यसंघाच्या सदस्यांमधील पदे आणि अधिकारांच्या वितरणाशी संबंधित होते, म्हणजेच, हा दृष्टीकोन एक अनुलंब रचना होती जी प्रशासकीय आणि शक्ती परस्परसंवाद करते. IN आधुनिक जगहा दृष्टीकोन, विशेषत: ज्या भागात आपण प्रकल्प व्यवस्थापनाबद्दल बोलत आहोत, तो खूप जुना आणि संकुचितपणे केंद्रित आहे, कारण कंपनीमधील शक्तीची व्याख्या आता गंभीर बदलांमधून जात आहे. आता स्ट्रक्चरल युनिट्सचे वर्तन केवळ व्यवस्थापन संघांद्वारेच नव्हे तर विभागांमधील क्षैतिज संबंधांद्वारे देखील प्रभावित होते.

एक-वेळच्या क्रियाकलापांचा संच असलेला कोणताही प्रकल्प स्पष्टपणे परिभाषित उद्दिष्ट, भविष्यातील उच्च अनिश्चितता, मर्यादित संसाधने, कामाच्या अंमलबजावणी दरम्यान जोखमीची उपस्थिती आणि अंमलबजावणीसाठी मुदतीची उपस्थिती द्वारे दर्शविले जाते. निर्धारित उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संघाकडून सक्षम आणि प्रभावी समन्वय आवश्यक आहे.

परंतु प्रकल्पातील सहभागींमध्ये विकसित झालेल्या संप्रेषण प्रणालीसह आणि बाह्य वातावरणाद्वारे लागू केलेल्या आवश्यकतांसह संस्थात्मक संरचनेच्या अनुपालनाचा अभ्यास करताना, हे दिसून येते की प्रकल्प व्यवस्थापनासाठी कार्याभिमुख दृष्टीकोन अप्रभावी आहे.

सध्या, एक नवीन संस्थात्मक संरचना तयार करण्याच्या उद्देशाने प्रक्रिया-देणारं दृष्टिकोन प्रचंड लोकप्रियता मिळवला आहे. हे व्यवस्थापन प्रक्रियेच्या खालील व्याख्येवर आधारित आहे: हा पुनरावृत्ती करण्यायोग्य कार्यांचा एक संच आहे जो इनपुट सामग्रीचे रूपांतर करतो, जे माहिती आहे, अंतिम उत्पादनात (उत्पादन किंवा सेवा) सुरू होण्यापूर्वी स्थापित केलेल्या नियमांवर आधारित. प्रकल्प प्रक्रियेचा दृष्टीकोन उभ्या व्यवस्थापन संरचनेपासून आडव्याकडे जाण्यावर आधारित आहे.

कोणत्याही एंटरप्राइझची क्रियाकलाप ही एकात्मिक आणि परस्पर जोडलेली प्रक्रिया असल्याने, प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाचा परिचय क्रियाकलापांचे व्यवस्थापन सूचित करते, आणि कार्यात्मक दृष्टीकोन दर्शविणारी रचना नाही, जी दीर्घकाळ देशांतर्गत व्यवसाय क्षेत्रात मुख्य दृष्टीकोन राहिली.

प्रक्रियेचा दृष्टीकोन आपल्याला याची परवानगी देतो:

• कोणत्याही बदलांशी (अंतर्गत आणि बाह्य) द्रुतपणे जुळवून घ्या, कारण कोणतेही कनेक्शन नसलेली कार्ये करणे अधिक कठीण आहे;
• सर्व प्रकल्प सहभागींना त्यांचे ध्येय साध्य करण्यासाठी लक्ष्य करा. कार्यात्मक दृष्टिकोनामध्ये, प्रत्येकजण व्यवस्थापकाच्या गरजा आणि इच्छा पूर्ण करण्याचा प्रयत्न करतो;
• खर्च कमी करा कारण प्रक्रिया दृष्टिकोन प्रभावीपणे फंक्शन्सची कोणतीही डुप्लिकेशन आणि अतिरिक्त खर्च टाळतो.

कंपनीमध्ये प्रक्रिया दृष्टिकोनाच्या अंमलबजावणीदरम्यान प्राप्त झालेल्या काही परिणामांचा विचार करूया:

• एका विभागातून दुसर्‍या विभागात माहितीचे उभ्या हस्तांतरणाची आवश्यकता नसल्यामुळे परिणामी उत्पादनाची गुणवत्ता सुधारताना प्रकल्प अंमलबजावणीचा कालावधी कमी केला जातो;
• संपूर्ण प्रक्रियेच्या कार्यक्षमतेच्या दृष्टीने काही फंक्शन्सच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करणे शक्य आहे;
• अंतिम निकालावर ग्राहक आणि कंत्राटदार यांच्यात विविध टप्प्यांवर सहमती आहे;
• अंतिम उत्पादनाच्या विकास आणि उत्पादनाची किंमत लक्षणीयरीत्या कमी केली जाते, ज्याचा उत्पादन किंवा सेवेच्या अंतिम खर्चावर सकारात्मक प्रभाव पडतो;
• प्रक्रियेच्या दृष्टिकोनाचा परिचय आपल्याला त्याच्या यशांवर आधारित कर्मचारी प्रेरणा प्रणाली तयार करण्यास अनुमती देते: परिणाम जितका जास्त तितका मोठा पुरस्कार.

प्रक्रियेचा दृष्टीकोन व्यवस्थापन प्रणालीला अधिक लवचिक बनवते, जी प्रक्रिया सतत ऑप्टिमाइझ करणे आणि अंतिम परिणामाची गुणवत्ता सुधारणे, खर्च कमी करणे आणि ग्राहकांच्या गरजा आणि इच्छा पूर्ण करणे यावर केंद्रित आहे.

भूतकाळात, असे मानले जात होते की प्रकल्प व्यवस्थापनाचा अनुभव मोठ्या प्रमाणावर असमान्य होता कारण प्रत्येक प्रकल्प अद्वितीय होता आणि परिणामी, "समस्या सोडवण्याच्या" क्षेत्राकडे थोडेसे लक्ष दिले जात नाही. परंतु हळूहळू हे स्पष्ट होते की समस्या व्यवस्थापन हा प्रकल्पाच्या यशाचा मुख्य घटक आहे: समस्यांना सामोरे जाणे आवश्यक आहे, अन्यथा प्रगती मंद होईल आणि प्रकल्पाचे नुकसान होईल.

संचित अनुभव आम्हाला समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी एक विशिष्ट अल्गोरिदम तयार करण्यास अनुमती देतो, ज्यामध्ये सलग पायऱ्या असतात.

अल्गोरिदम "समस्या सोडवणे"

समस्या ओळखणे

सर्व प्रथम, खालील प्रश्नांची उत्तरे देणे आवश्यक आहे: विद्यमान समस्येशी संबंधित लक्षण आहे; या क्षणी घडत असलेल्या काही गोष्टींसह लक्षण एकत्र केले जाऊ शकते; काय आहेत वर्ण वैशिष्ट्येअडचणी; त्याला कोणते प्राधान्य दिले पाहिजे; प्रथम समस्येचे काय करावे.

समस्या विश्लेषण

हे प्रत्यक्ष निरीक्षण, मुलाखती, दस्तऐवज पुनरावलोकने आणि मीटिंग्जच्या संयोजनाचा वापर करून केले जाते. माहिती गोळा करताना, समस्येकडे लक्ष वेधणे नेहमीच उचित नसते - लक्षणे आणि संभाव्य कृतींबद्दल बोलणे उचित आहे. ज्या कर्मचार्‍याने सुधारणा प्रस्तावित केली त्या कर्मचार्यापासून प्रारंभ करण्याची शिफारस केली जाते, शक्य तितकी माहिती गोळा करा, समस्येची श्रेणी निश्चित करा, त्याचे स्पष्टीकरण द्या - पुराणमतवादी ते मूलगामी आणि कृतींवर लक्ष केंद्रित करा.

पर्यायांची व्याख्या

1. काहीही न करणे;
2. नवीन संसाधनांशिवाय प्रकल्पाची पुनर्रचना करा;
3. खर्चाची पर्वा न करता समस्येचे निराकरण करण्यासाठी संसाधने जोडा;
4. प्रकल्प कार्यसंघामध्ये संसाधनांचे पुनर्वितरण करा;
5. प्रकल्पातून संसाधने काढून टाका;
6. प्रकल्पाची व्याप्ती आणि/किंवा उद्देश विस्तृत करणे;
7. प्रकल्पाची व्याप्ती आणि/किंवा उद्देश कमी करा;
8. प्रकल्पाबाहेरील समस्या सोडवा;
9. प्रकल्पातील कामाचे तंत्रज्ञान बदला.

समस्या सोडवणे स्वीकारा

या संदर्भातील कृतींमध्ये सहसा धोरण किंवा योजना आणि संसाधन व्यवस्थांमधील बदल यांचा समावेश होतो. एकदा उपाय निवडला गेला आणि कृती निश्चित केली गेली की, शीर्ष व्यवस्थापनाला समस्येबद्दल आणि शिफारस केलेल्या पद्धतीबद्दल माहिती दिली पाहिजे.

निर्णय आणि कारवाईची घोषणा

सोबतच समस्या सोडवण्याचा निर्णय!

कारवाई करत आहे

क्रिया एकाच वेळी केल्या पाहिजेत: जर तुम्ही हे क्रमाने केले तर जुने आणि नवीन "संकर" काही काळ अस्तित्वात असतील.

पडताळणी आणि अंमलबजावणीचे नियंत्रण

कृती आणि निर्णयांचे परिणाम ते अंमलात आणल्यानंतर लगेच दिसले पाहिजेत. हे करण्यासाठी, आपण प्रश्नांची उत्तरे दिली पाहिजेत: "रोग" बरा झाला आहे की फक्त त्याची लक्षणे; निर्णयांचे उप-उत्पादने नवीन समस्या निर्माण करतात की नाही; काही अतिरिक्त क्षेत्रे आहेत जिथे हे चरण लागू केले जाऊ शकतात आणि थोडे अतिरिक्त प्रयत्न करून उपाय केले जाऊ शकतात.

व्यावहारिक वापरासाठी, उदयोन्मुख समस्यांची रचना आणि विश्लेषण करण्यासाठी आम्ही तपशीलाचे तीन भिन्न स्तर देऊ शकतो:

• समस्या तयार करणे आणि संभाव्य परिणाम;
• विशिष्ट समस्या क्षेत्र हायलाइट करणे आणि संभाव्य अडचणींचे निरीक्षण करणे;
• संरचनात्मक समस्या आणि त्यांचे निराकरण करण्याचे संभाव्य मार्ग.

या प्रत्येक पद्धतीचे फायदे आणि तोटे दोन्ही आहेत. सराव मध्ये, त्यांना कोणत्याही संयोजन शक्य आहे. मुख्य गोष्ट लक्षात घेणे आहे: विशिष्ट अल्गोरिदम वापरून समस्यांचे संरचित आणि विश्लेषण केले जाऊ शकते. समस्यांकडे वेगवेगळ्या प्रकारे पाहण्याची उदाहरणे खालीलप्रमाणे आहेत.

समस्येचे निराकरण करण्यासाठी नेहमीच अनेक पर्याय असतात, परंतु चुकीचा दृष्टिकोन वापरल्याने परिस्थिती आणखी बिघडू शकते. एखाद्या समस्येकडे जास्त लक्ष वेधूनही हानी होऊ शकते - काहीवेळा यामुळे भीती निर्माण होते. दुसरा पर्याय म्हणजे नवीन कार्यसंघ सदस्यांची नियुक्ती करणे, परंतु त्यांना ऑनबोर्ड करावे लागेल, जे कर्मचार्‍यांना उत्पादक होण्यापासून विचलित करेल आणि समन्वय आणि निर्णय घेण्यास मंद करेल.

पहिली पद्धत

प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीदरम्यान उद्भवलेल्या समस्या अनेक गटांमध्ये विभागल्या जाऊ शकतात आणि त्यांच्या सर्वात प्रभावी निराकरणासाठी काही पद्धतींची शिफारस केली जाऊ शकते.

समस्या 1: टीम मनोबल:जर मनोबल कमकुवत असेल तर ते तळापासून मजबूत करणे, कर्मचार्‍यांचा आत्मविश्वास वाढवणे आणि अतिरिक्त समर्थन प्रदान करणे शहाणपणाचे आहे. मनोबल मजबूत असल्यास, सर्व काही ठीक चालले आहे असा भ्रम करू नका - संघाने फक्त स्वाभिमान वाढवला असेल.

समस्या 3. मोठ्या प्रकल्पाचे अप्रभावी व्यवस्थापन:तुम्ही संघाला सबटीममध्ये विभागून त्यांच्या परस्परसंवादाचे नियोजन करू शकता.

समस्या 4: मैत्रीपूर्ण वातावरण तयार करणे:जर प्रकल्पामध्ये असे कर्मचारी समाविष्ट असतील ज्यांचे एकमेकांशी कठीण संबंध आहेत, तर तुम्ही त्यांना एकत्र काम करण्यास भाग पाडू नये. त्यांचे संपर्क मर्यादित करण्यासाठी कार्यांची अंमलबजावणी अशा प्रकारे आयोजित करणे आवश्यक आहे.

समस्या 5: तंत्रज्ञान व्यवस्थापन:तंत्रज्ञानाला गृहीत धरणे मूर्खपणाचे आहे - सर्व तंत्रज्ञानासाठी व्यवस्थापन आणि त्याच्या वापराचे सक्रिय मूल्यमापन आवश्यक आहे.

समस्या 6. प्रकल्पातून गंभीर संसाधने काढून टाकणे:असा धोका अस्तित्वात आहे हे अगदी सुरुवातीपासूनच लक्षात घेतले पाहिजे; गरजा स्पष्टपणे समजून घ्या, कंपनीच्या व्यवसायाची संपूर्ण स्थिती लक्षात घेऊन विशिष्ट संसाधने मिळविण्याचा आग्रह धरा.

समस्या 7. खराब कामगिरी आणि वेळापत्रक मागे:सर्व प्रथम, त्याच्या घटनेची कारणे ओळखणे आवश्यक आहे (योजनेमध्ये कार्ये समाविष्ट नव्हती; प्रकल्पाला वेळेवर संसाधने मिळत नाहीत; कार्यसंघ वेळेवर काम पूर्ण करत नाही इ.). चांगल्या नियोजनाने काही समस्या टाळल्या जाऊ शकतात, परंतु एखादी समस्या उद्भवल्यास, उपलब्ध संसाधनांसह त्याचे निराकरण करण्यासाठी काय करता येईल हे पाहण्यासाठी आपल्या कार्यसंघाशी बोलणे योग्य आहे.

समस्या 8. पुरवठादार आणि कंत्राटदारांसह कामाचे समन्वय:प्रकल्प सुरू होण्यापूर्वीच, पुरवठादार किंवा कंत्राटदाराचे वैयक्तिक हित ओळखले गेले पाहिजे आणि शोषण केले पाहिजे. पुरवठादार किंवा कंत्राटदार निवडताना, प्रकल्पाची उद्दिष्टे स्पष्टपणे तयार करणे आवश्यक आहे. त्यांच्याबरोबर कामाचे समन्वय सुलभ करण्यासाठी, प्रकल्पांमधील अवलंबित्व ओळखणे; गुणवत्ता नियंत्रित करण्याचे मार्ग ओळखणे आणि वेळापत्रक आणि प्राधान्यक्रम बदलणे; प्रकल्प व्यवस्थापक स्तरावर आणि खालील प्रकल्पांमध्ये समन्वय प्रक्रिया स्थापित करा.

दुसरी पद्धत

गटांमध्ये उद्भवणाऱ्या तीन समस्या, त्यांची कारणे आणि संभाव्य उपाय पाहू या.

समस्या 1. खराब कामगिरी.क्लायंटचा असा विश्वास आहे की गटाला समस्या सोडवण्यात रस नाही आणि त्याचे सदस्य एकत्र काम करण्यास सक्षम नाहीत.

संभाव्य कारणे:

• गटाचे सदस्य गटाच्या कार्याबद्दल सहमत होऊ शकत नाहीत;
• परिणाम आणि संसाधनांच्या संबंधात गटाचे कार्य स्पष्टपणे परिभाषित केलेले नाही;
• व्यवस्थापक त्यांची कामे करू शकत नाहीत;
• प्रोजेक्ट टीम लीडरकडे योग्य अधिकार किंवा नेतृत्व गुण नाहीत;
• गट सदस्यांकडे पुरेसे तांत्रिक आणि कार्यात्मक गुण नाहीत.

परिस्थिती दुरुस्त करण्याचे संभाव्य मार्गः

• गटाचे कार्य अधिक स्पष्टपणे तयार करा;
• समूहातील जबाबदाऱ्या आणि जबाबदारीचे विभाजन स्पष्ट करा;
• गट नेत्यासाठी नेतृत्व प्रशिक्षण आयोजित करा;
• तांत्रिक आणि कार्यात्मक कौशल्यांवर टीम सदस्यांसाठी प्रशिक्षण आयोजित करा.

समस्या 2. गटातील व्यक्तिमत्व संघर्ष.प्रकल्प कार्यसंघामध्ये खूप तीव्र विरोधाभास आहेत. अनुभवाच्या आधारे, आम्ही गटांमधील परस्पर संघर्षांची खालील कारणे गृहीत धरतो:

• गट सदस्यांना खात्री आहे की ते, आणि व्यवस्थापक नाही, गटाच्या कार्याच्या परिणामांची संपूर्ण जबाबदारी घेतात;
• गटनेत्याने गट सदस्यांमध्ये कार्ये आणि जबाबदाऱ्यांचे वाटप केले नाही.

समस्यांचे संभाव्य निराकरणः

• गट सदस्यांना हे स्पष्ट करा की नेता त्याच्या कामाच्या परिणामांसाठी जबाबदार आहे;
• प्रत्येक कर्मचार्‍याला त्याची कर्तव्ये आणि जबाबदाऱ्यांची व्याप्ती समजावून सांगा आणि उद्भवलेल्या कोणत्याही विवादांचे निराकरण करण्यासाठी सर्वसाधारण सभा आयोजित करा.

समस्या 3: गट सदस्य एक संघ म्हणून काम करू शकत नाहीत.फंक्शनल आणि प्रोजेक्ट टीम्समधील सर्वात सामान्य समस्यांपैकी एक. संभाव्य कारणे:

• व्यवस्थापक सहमत होऊ शकत नाहीत विशिष्ट कार्यगट आणि जबाबदारी;
• परिणाम आणि संसाधनांच्या संदर्भात गटाचे कार्य स्पष्टपणे परिभाषित केलेले नाही.

उपाय: त्यांच्यामधील अधिकार आणि जबाबदाऱ्यांच्या वितरणावर शीर्ष व्यवस्थापनाचा सल्ला घ्या.

सर्व तीन प्रकरणांमध्ये, आम्ही श्रेणीबद्ध गट रचना असलेल्या परिस्थितींचा विचार केला. आपण भागीदारांच्या गटाशी व्यवहार करत आहोत असे समजू या. समस्यांच्या संशयास्पद कारणांवर अवलंबून, खालीलपैकी एक उपाय प्रस्तावित केला जाऊ शकतो:

• संसाधने आणि परिणामांच्या संबंधात समूहाच्या ध्येयाची सामूहिक दृष्टी विकसित करणे;
• संसाधने आणि परिणामांच्या संबंधात प्रत्येकाच्या कार्याची वैयक्तिक दृष्टी विकसित करा;
• जबाबदाऱ्यांच्या विभाजनाच्या महत्त्वावर एकत्र चर्चा करा आणि गट सदस्यांमध्ये जबाबदारीचे क्षेत्र वितरित करा;
• कार्यसंघ सदस्यांना नेतृत्व, परस्पर आणि तांत्रिक कौशल्यांचे प्रशिक्षण द्या. सामूहिक चर्चा आणि संघर्ष निराकरणावर विशेष भर द्या.

अर्थात, ही समस्या, त्यांची कारणे आणि संभाव्य कृतींची संपूर्ण यादी नाही. परंतु परिस्थितीचे विश्लेषण करण्याची पद्धत स्वतःच सार्वत्रिक आहे.

समस्या डेटाबेस.अनुभवावरून, संकलित करण्यासाठी जास्त प्रयत्न करावे लागणार नाहीत अशा समस्यांचा डेटाबेस असणे उपयुक्त आहे. येथे त्याचे मुख्य घटक आहेत: समस्या ओळख कोड; स्थिती (ओळखली, निराकरण, विश्लेषण, पूर्ण, इ.); प्राधान्य पातळी; त्याचा काय परिणाम होतो; मूळ तारीख; वर्णन; समस्येसाठी जबाबदार कर्मचारी; अपेक्षित निर्णयाची तारीख; सोल्यूशन कोड (दुसर्याने बदलले, निराकरण केले, अनिश्चित काळासाठी पुढे ढकलले, पूर्ण); समस्येचे निराकरण; क्रिया; टिप्पण्या.

सारांश

प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीदरम्यान काही समस्या उद्भवणे सामान्य आहे. त्यांची रचना आणि निराकरण करण्यासाठी अनेक भिन्न पद्धती आहेत. सर्वात प्रभावी पद्धतीची निवड विविध परिस्थितींवर अवलंबून असते. मुख्य गोष्ट म्हणजे पद्धतशीर आणि संघटित पद्धतीने समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी कार्य करणे. संचित अनुभव आम्हाला समस्या सोडवताना सामान्य चुका ओळखण्याची परवानगी देतो:

• समस्येची जाणीव नसणे;
• चुकीचे "निदान";
• समाधान शीर्ष व्यवस्थापनाला "विकलेले" नाही;
• नियोजित कृतींशिवाय निर्णय घेणे;
• निर्णय फ्रेमवर्कच्या अनुपस्थितीत क्रिया;
• आवश्यक असताना कार्य करण्यास असमर्थता;
• घेतलेल्या निर्णयांशी सुसंगत नसलेल्या कृती.

प्याटेन्को सेर्गेई वासिलीविच,
एफबीके इकॉनॉमिक अँड लीगल स्कूलचे जनरल डायरेक्टर,
डॉक्टर ऑफ इकॉनॉमिक्स, मास्टर ऑफ बिझनेस अॅडमिनिस्ट्रेशन

दृश्ये: 7,505

कंपनीमध्ये प्रकल्प राबवताना समस्या का उद्भवतात ज्यामुळे उपक्रम अयशस्वी होऊ शकतो? आमचे तज्ञ मॅक्सिम याकुबोविच याबद्दल बोलतात. त्या सोडवण्यासाठी तो शिफारशीही करतो.

2 . भूमिकांचे संयोजन.आता कल्पना करा की विक्री विभागाच्या प्रमुखाची CRM अंमलबजावणीचे प्रमुख म्हणून नियुक्ती करण्यात आली होती आणि त्याला ग्राहक म्हणून देखील ओळखले जाते. प्रोजेक्ट मॅनेजमेंटच्या अनुभवाच्या कमतरतेमुळे, तो स्पष्टपणे नियोजन करताना चुका करेल, त्यामुळे संपूर्ण कामाच्या अंतर्गत "बॉम्ब" लावेल. आणि दोन भूमिकांच्या संयोजनामुळे तो स्वतःशी तडजोड करून (सीआरएम सिस्टमच्या आवश्यकतांच्या बाबतीत) नियोजनादरम्यान झालेल्या चुका सुधारण्यास सुरवात करेल. उदाहरणार्थ, आयटी कंपनीकडे व्यवहारांवरील अहवाल प्राप्त करण्याशी संबंधित कार्यक्षमता लागू करण्यासाठी वेळ नाही. विशेषज्ञ हा पर्याय नाकारू शकतो. आणि सिस्टम लॉन्च करण्याच्या टप्प्यावर, अयशस्वी झाल्यास, सर्व काही आयटी कंपनी किंवा कर्मचार्यांना दोष द्या ज्यांना प्रोग्राम कसा वापरायचा हे माहित नाही.

माझा विश्वास आहे की प्रकल्प व्यवस्थापक आणि ग्राहक यांच्यात निरोगी "हितसंबंध" असणे आवश्यक आहे: व्यवस्थापकाने प्रकल्प वेळेवर आणि बजेटमध्ये वितरित करणे आवश्यक आहे आणि ग्राहकाने अपेक्षित परिणाम प्राप्त करणे आणि त्याचा वापर सुरू करणे आवश्यक आहे. म्हणून, मी सल्ला देतो की अंतर्गत प्रकल्पांमध्ये व्यवस्थापक आणि ग्राहक यांच्या भूमिका एकत्र केल्या जाऊ नयेत.

3. प्रकल्प ग्राहकाची भूमिका समजून न घेतल्याने काय होते?- या भूमिकेसाठी नियुक्त केलेल्या कर्मचाऱ्याकडून?

CRM चे उदाहरण घेऊ. प्रथम, विक्री व्यवस्थापकाने हे समजून घेतले पाहिजे की, ग्राहक म्हणून, तो प्रकल्पाच्या कार्यक्षमतेच्या आवश्यकतांबाबत सर्व निर्णय घेतो. तुम्हाला असे निर्णय घेण्याची जबाबदारी घेणे आवश्यक आहे आणि ते व्यवस्थापक किंवा प्रायोजकाकडे हलवण्याचा प्रयत्न करू नका. अन्यथा, यामुळे संपूर्ण प्रकल्पाच्या वेळेत विलंब आणि व्यत्यय येईल.

दुसरे म्हणजे, विक्री विभागाचे प्रमुख हे प्रकल्पाच्या निकालासाठी सर्व आवश्यकतांचे समन्वय साधण्यासाठी जबाबदार असले पाहिजेत, आणि केवळ त्याच्या विभागाची कामगिरी सुधारण्यासाठी आवश्यक नसतात. हे अवघड असू शकते, कारण... इतर विभागांच्या गरजा बहुधा तितक्या महत्त्वाच्या वाटत नाहीत आणि ग्राहक त्याकडे दुर्लक्ष करू शकतात.

4. बद्दलकर्मचाऱ्यांमध्ये प्रेरणाचा अभावसीआरएम प्रणाली लागू केल्याने नवीन सॉफ्टवेअरच्या परिचयाची तोडफोड होईल. या दृष्टिकोनासह कार्य पूर्ण करण्यासाठी कालावधी वाढेल. कदाचित कोणतेही परिणाम साध्य न करता प्रकल्प पूर्णपणे बंद होईल.

5. नियोजित वेळ वाटप करण्यात समस्या- जर एखाद्या कर्मचार्‍याने एखाद्या प्रकल्पावरील काम त्याच्या मुख्य कामाशी जोडले तर त्याचे प्राधान्य बहुधा त्याचे मुख्य काम असेल. यामुळे संसाधनांचे वेळेवर वाटप धोक्यात येते आणि अगदी सुनियोजित प्रकल्पही रुळावर येऊ शकतो. मी समस्येबद्दल अधिक लिहिले.

6. अहवाल पद्धतींचा अभाव प्रकल्प कार्यांनुसारकर्मचारी अहवाल भरू इच्छित नाहीत या वस्तुस्थितीमध्ये व्यक्त केले जाते. यामुळे, सर्व काही वेळापत्रकानुसार चालले आहे किंवा आधीच विलंब झाला आहे की नाही हे समजणे व्यवस्थापकास कठीण आहे. हे प्रकल्प नियंत्रणाच्या तोट्याने भरलेले आहे.

7. स्वीकृती चाचण्यांसाठी नियमांचा अभावप्रकल्पाची डिलिव्हरी केल्यावर ग्राहकाला हे समजणार नाही की परीणामांची आवश्यकता किती पुरेशी लागू केली जाते हे कसे तपासायचे. यामुळे सर्वसाधारणपणे विलंब होईल.

अशा परिस्थितीत जेथे विक्री विभागाचे प्रमुख ग्राहक आणि व्यवस्थापकाच्या भूमिका एकत्र करतात, तो स्वत: बरोबर करार करण्याचा आणि प्रकल्प स्वीकारण्याचा मार्ग शोधेल. त्याच वेळी, कामाचा दर्जा योग्यरित्या तपासला जाण्याची शक्यता नाही. अशी शक्यता आहे की CRM प्रणाली वापरताना, कंपनीचे कर्मचारी अपूर्ण उत्पादनासह "ग्रस्त" होतील.

मला अशा कंपनीचा अंतर्गत प्रकल्प व्यवस्थापित करण्याचा अनुभव आहे जिथे कोणतीही विनियमित स्वीकृती आणि वितरण प्रक्रिया नव्हती. या मुद्द्यावर करार करण्यासाठी आम्ही ग्राहकांसोबत बराच काळ डोके वर काढले. त्यानंतर, मी ठरवले की कोणत्याही अंतर्गत प्रकल्पासाठी, अगदी सुरुवातीस, परिणाम स्वीकारण्याची आणि वितरित करण्याची प्रक्रिया विहित केली पाहिजे. ग्राहकाने या प्रक्रियेशी सहमत असणे आवश्यक आहे.

तर, आम्ही अंतर्गत प्रकल्पांच्या समस्या सोडवल्या आहेत, त्या सोडवण्यासाठीच्या शिफारशींकडे वळूया:

शेवटी, मी हे लक्षात घेऊ इच्छितो की माझ्या अनुभवामध्ये सर्व संभाव्य समस्या समाविष्ट नाहीत. कदाचित माझे काही महत्त्वाचे मुद्दे चुकले असतील. तुम्ही प्रस्तावित उपायांशी असहमत देखील असू शकता. तसे असल्यास, मी लेखावरील टिप्पण्यांमधील तुमच्या सूचनांची अपेक्षा करतो. याचा विचार करा.

मॅक्सिम याकुबोविच

प्रकल्प व्यवस्थापन तज्ञ, सल्लागार आणि हिअर अँड नाऊ सल्लागार गटाचे व्यवसाय प्रशिक्षक.

प्रकल्प व्यवस्थापनात 10 वर्षांपेक्षा जास्त अनुभव.
प्रकल्प व्यवस्थापक आणि प्रकल्प कार्यक्रम व्यवस्थापकाच्या भूमिकेत 20 पूर्ण झालेले प्रकल्प.
अध्यापनाचा अनुभव - 10 वर्षे. सुमारे 2,200 विद्यार्थ्यांनी त्यांच्या चर्चासत्रांना हजेरी लावली आहे.

रशियन स्कूल ऑफ मॅनेजमेंटमध्ये प्रोजेक्ट मॅनेजमेंट मॉड्यूलचे शिक्षक.
ब्रिटिश हायर स्कूल ऑफ डिझाईन येथे प्रोजेक्ट मॅनेजमेंट कोर्सचे अतिथी व्याख्याते.

"आर्थिक विश्लेषण: सिद्धांत आणि सराव", 2007, एन 2

सर्वात मोठ्या अडचणी मोठ्या आणि आंतरराष्ट्रीय गुंतवणूक प्रकल्प, सामान्यत: बांधकाम प्रकल्पांच्या अंदाजामुळे उद्भवतात. त्यांचा अंदाज लावण्यात येणाऱ्या अडचणींची मुख्य कारणे अशीः

उद्दिष्ट घटक:

• बांधकाम घटकांच्या वाढत्या किमती (साहित्य);
• प्रकल्प अंमलबजावणीच्या विविध टप्प्यांवर तांत्रिक उपायांचे स्पष्टीकरण;
• प्रकल्पात केलेले महत्त्वपूर्ण तांत्रिक बदल;
• सुरक्षा आणि पर्यावरणाच्या क्षेत्रासह अतिरिक्त नियामक आवश्यकता;
• आर्थिक आणि गैर-आर्थिक कारणांमुळे बांधकाम विलंब आणि डाउनटाइम;
• सामाजिक दायित्वे;
• ज्या देशात हा प्रकल्प राबवला जात आहे त्या देशातील चलन बाजाराचा ऱ्हास: वाढती महागाई, कर परिस्थितीतील बदल, अवमूल्यन इ.;
• संशोधकांचा असा विश्वास आहे की बांधकाम खर्च वाढवण्याचा एक विशेष घटक म्हणजे प्रकल्पाची जटिलता आणि जटिलता आहे, ज्यामुळे विविध स्वरूपाच्या जोखमींच्या संयोगामुळे अनिश्चिततेची पातळी वाढते.

व्यक्तिनिष्ठ घटक:

• प्रकल्प व्यवस्थापकांची सुलभ मंजुरी आणि प्रकल्प सुरू करण्याची इच्छा;
• कंत्राटदारांनी त्यांची स्पर्धात्मक स्थिती मजबूत करण्यासाठी निविदांदरम्यान कमी लेखलेले आर्थिक प्रस्ताव सादर करणे;
• प्रकल्प सुरू करताना "राजकीय निर्णय".

चला या घटकांचा अधिक तपशीलवार विचार करूया.

वस्तुनिष्ठ घटक. मोठ्या आणि आंतरराष्ट्रीय प्रकल्पांचा अंदाज दरवर्षी कमी प्रभावी होत आहे, वरवर सिद्ध अंदाज मॉडेल आणि विविध प्रकल्पांच्या अंमलबजावणीचा अनुभव असूनही. चला काही आकडेवारी देऊ. आल्बोर्ग युनिव्हर्सिटी (डेनमार्क) द्वारे 1910 ते 1998 दरम्यान केलेल्या 260 प्रकल्पांचा अभ्यास. जगातील 20 देशांमध्ये असे दिसून आले आहे की त्यापैकी 90% प्रारंभिक अंदाजापेक्षा जास्त पूर्ण झाले आहेत. बहुतेक प्रकरणांमध्ये, किमतीतील वाढ ही सुरुवातीच्या खर्चाच्या 50 ते 100% पर्यंत होती; काही प्रकल्पांसाठी ती 10 ते 20 पट वाढली.

सुएझ कालव्याच्या बांधकामादरम्यान, सुपरसॉनिक पॅसेंजर एअरलाइनर कॉन्कॉर्ड (यूएसए) चे बांधकाम, ट्रान्स-अलास्का ऑइल पाइपलाइन सिस्टीम आणि बिग डिग हायवे (बोस्टन) च्या बांधकामादरम्यान सर्वात लक्षणीय खर्च वाढल्याचे दिसून आले. त्यामध्ये, वास्तविक खर्च मूळ अंदाजापेक्षा अनुक्रमे 19, 11, 8 आणि 5 पटीने ओलांडला. रशियामध्ये परिस्थिती चांगली नव्हती. रशिया आणि जगातील सर्वात मोठ्या प्रकल्पांपैकी एक म्हणजे सायबेरियन रेल्वे (एसएमआर) चे बांधकाम, ज्यावर निर्णय 1897 मध्ये घेण्यात आला. एसएमआरच्या बांधकामासाठी समितीच्या बहुतेक बैठका समर्पित होत्या मार्गाच्या काही विभागांसाठी प्रारंभिक बांधकाम अंदाज (350 दशलक्ष रूबल) सुधारणे आणि वाढवणे. SJM (चीनी पूर्व रेल्वेसह) च्या बांधकामासाठी अंतिम खर्च 186% होता. आणखी एक सुप्रसिद्ध प्रकल्प (जरी आधीच यूएसएसआरमध्ये आहे) म्हणजे बैकल-अमुर रेल्वे (बीएएम) चे बांधकाम. अनेक दशके चाललेल्या बांधकामादरम्यान, बजेट 5 पट ओलांडले गेले आणि 10 अब्ज रूबल इतके होते. यूएसएसआरच्या वीज क्षेत्रात जादा खर्च नेहमीच एक वैशिष्ट्यपूर्ण घटना आहे, उदाहरणार्थ, व्होल्झस्काया हायड्रोइलेक्ट्रिक पॉवर स्टेशन (1950 - 1958) आणि इर्कुत्स्क थर्मल पॉवर प्लांट (1952 - 1961) च्या बांधकामादरम्यान.<1>.

नियोजित आणि बाजारातील अर्थव्यवस्थांमध्ये प्रकल्पांच्या किमतीत वाढ होण्याची कारणे बाह्यदृष्ट्या भिन्न आहेत, परंतु पद्धतशीर घटक राज्य शासनावर अवलंबून नाहीत. मोठ्या प्रमाणावर प्रकल्पांना लागू केल्यावर, विविध बाह्य कारणे समान प्रणालीगत समस्यांची अभिव्यक्ती मानली जाऊ शकतात:

• मर्यादित कालावधीत आणि मर्यादित क्षेत्रांमध्ये मोठ्या प्रमाणावर बांधकामासाठी आवश्यक संसाधने एकत्रित करण्यात अपयश. बर्‍याचदा प्रकल्पांना मूलभूतपणे भिन्न प्रमाणात आणि नवीन तंत्रज्ञानाची संसाधने आवश्यक असतात जी पूर्वी वापरली गेली नाहीत;
• बहुतेक प्रकरणांमध्ये एक मोठा प्रकल्प ही एक स्वयं-विकसनशील प्रणाली असते, ज्याच्या घटकांना सतत समायोजन आवश्यक असते;
• मोठे प्रकल्प, नियमानुसार, राजकीय आणि कायदेशीर क्षेत्रातील बदलांसाठी अत्यंत संवेदनशील असतात;
• ते पर्यावरणाशी जुळवून घेण्याच्या उच्च खर्च आणि संरक्षणात्मक उपायांद्वारे वैशिष्ट्यीकृत आहेत.

प्रोजेक्ट पॅरामीटर्समधील बदलांवर सर्वात मोठा प्रभाव याद्वारे केला जातो:

• किंमतीतील बदल (अगदी लहान अंदाज क्षितिजासह) प्रकल्पाच्या किंमतीवर सरासरी 40 - 50% प्रभावित करतात;
• तांत्रिक उपायांच्या गुंतागुंतीशी संबंधित समस्या. सर्व संभाव्य तांत्रिक जोखमींचा पूर्ण अंदाज लावणे जवळजवळ अशक्य आहे, विशेषत: जेव्हा कठीण हवामान असलेल्या प्रदेशांमध्ये किंवा नाविन्यपूर्ण प्रकल्पांच्या अंमलबजावणीचा विचार केला जातो;
• पर्यावरणीय घटक. मोठ्या सुविधांचे बांधकाम जवळजवळ नेहमीच नकारात्मक सामाजिक प्रभावाशी संबंधित असते. संबंधित सरकारी संस्थांसह पर्यावरणीय मापदंडांचे प्रारंभिक समन्वय आरंभकर्त्यांना अतिरिक्त अडचणींपासून संरक्षण देत नाही. पर्यावरणीय गैर-सरकारी संस्था आणि फाउंडेशनचा क्रियाकलाप सतत वाढत आहे<2>;
• कायदेशीर पैलू. मोठ्या प्रकल्पांचे बांधकाम अनेक नियमांच्या अधीन आहे - फेडरल कायद्यांपासून ते स्थानिक प्राधिकरणांच्या नियमांपर्यंत (ऑर्डर). त्याच्या कोणत्याही भागामध्ये कायदेशीर क्षेत्रातील बदलामुळे प्रकल्पाचे निलंबन होऊ शकते, परंतु सर्व स्तरांवर त्यांचे व्यापक अंदाज जवळजवळ अशक्य आहे;
• नियंत्रण. आंतरराष्ट्रीय प्रकल्प आयोजित करणे हे एक जटिल व्यवस्थापन कार्य आहे जे विविध प्रकारच्या त्रुटींशी संबंधित आहे.

वैयक्तिक उद्योगातील उदाहरणे वापरून प्रकल्प खर्च वाढवण्याच्या समस्या पाहू.

वाहतूक बांधकाम प्रकल्प हे बहुतेक मोठ्या प्रकल्पांमध्ये अंतर्भूत असलेल्या अनेक गुणधर्मांद्वारे वैशिष्ट्यीकृत आहेत:

• अंमलबजावणीची उच्च किंमत;
• कठीण नैसर्गिक परिस्थिती, भौगोलिक मापदंड आणि भौगोलिक व्याप्ती यांचा प्रभाव;
• वाहतूक बांधकाम नियामक नियमन उच्च पातळी;
• संयुक्त भांडवलाचा सहभाग - खाजगी आणि सार्वजनिक;
• पुरवठादार आणि कंत्राटदारांशी संबंधांची एक जटिल प्रणाली, आंतर-उद्योग परस्परसंवादांची साखळी तयार करते;
• बांधकाम क्षेत्रात राहणाऱ्या लोकसंख्येच्या उपजीविकेवर प्रकल्पाचा मोठा प्रभाव;
• पर्यावरणीय प्रभावाची उच्च पातळी.

संशोधन दाखवते की 10 पैकी वाहतूक पायाभूत सुविधा प्रकल्पनऊ मध्ये खर्च ओव्हररन्स आहेत, यासह:

• रेल्वेची अंतिम किंमत सुरुवातीला निर्धारित केलेल्या खर्चापेक्षा सरासरी 45% जास्त आहे;
• स्थिर संप्रेषणाची अंतिम किंमत (बोगदे आणि पूल) सुरुवातीला स्थापित केलेल्या खर्चापेक्षा सरासरी 34% जास्त आहे;
• रस्त्यांची अंतिम किंमत सुरुवातीला स्थापित केलेल्या खर्चापेक्षा सरासरी 20% जास्त आहे.

सर्व प्रकारच्या वाहतूक प्रकल्पांची अंतिम किंमत सुरुवातीच्या खर्चापेक्षा सरासरी 30% जास्त आहे (काही प्रकल्पांची उदाहरणे तक्ता 1 मध्ये दिली आहेत).

तक्ता 1

विविध प्रकल्पांच्या खर्चात वाढ झाल्याची उदाहरणे

स्रोत: "तज्ञ आरए".

डेन्मार्कमधील ग्रेट बेल्ट रेल्वे बोगदा बांधकाम प्रकल्पाच्या खर्चात 80% वाढ होण्याचे मुख्य कारण म्हणजे स्टील पर्यावरणीय समस्याप्रकल्प दरम्यान ओळखले. चॅनेल बोगद्याच्या बांधकामावरील कामाच्या सुरुवातीच्या खर्चापेक्षा जास्त कारणांमुळे सुरक्षा आवश्यकतांमध्ये बदल, बांधकाम टप्प्यात होणारा विलंब आणि वाढत्या किमतींचा समावेश आहे, ज्यामुळे प्रकल्पाची किंमत 40 ने वाढली. %

तज्ञांच्या मते (विशेषतः, जगातील सर्वात मोठ्या स्वीडिश बांधकाम कंपनी स्कॅन्सका, जे. ओट्सचे व्यवस्थापक), मोठ्या प्रकल्पांच्या बांधकामादरम्यान अंदाजे 20 - 30% ने ओलांडणे स्वीकार्य आहे आणि बांधकाम करताना, उदाहरणार्थ, एक भूमिगत किंवा पाण्याखालील बोगदा, दुहेरी खर्च ओव्हररन ही एक सामान्य घटना मानली जाते. एस्टोनियन वृत्तपत्र Delovye Vedomosti टॅलिनमधील रस्ते प्रकल्पांच्या अंमलबजावणीबद्दल तथ्ये उद्धृत करतात, जे ओट्सच्या मताची पुष्टी करतात. 2001 च्या टॅलिन शहर सरकारच्या आर्थिक अहवालानुसार, केवळ रस्ते बांधकामासाठी नियोजित बजेट 107% पेक्षा जास्त होते - 84 ते 175 दशलक्ष मुकुटांपर्यंत, तर एकाही कंपनीने (!) सांगितलेला अंदाज पूर्ण केला नाही.

टेबलमधील आकडेवारीनुसार. 2, विचारात घेतलेल्या प्रकल्पांसाठी, किंमत वाढण्याचे सर्वात सामान्य कारण म्हणजे डिझाइन स्टेजवर तांत्रिक उपायांचे स्पष्टीकरण. दुसरे म्हणजे, खर्चातील वाढ डाउनटाइम आणि बांधकामातील विलंब यांच्याशी संबंधित आहे, ज्यामध्ये दंड, दंड आणि आधीच बांधलेल्या संरचनांचे अप्रचलितपणा देखील समाविष्ट आहे. रशियन आणि परदेशी प्रकल्पांच्या किमतीत वाढ होण्याचा एक महत्त्वाचा घटक म्हणजे बांधकाम कामाच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण ठेवणाऱ्या नियामक फ्रेमवर्कमध्ये बदल. प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीचा कालावधी जितका जास्त असेल तितका प्रकल्पाच्या किमतीवर कायदेविषयक बदल आणि जोडण्याची शक्यता जास्त असते.

टेबल 2

मोठ्या प्रकल्पांच्या खर्चात वाढ झाल्याची कारणे आणि टिप्पण्या

स्रोत: "तज्ञ आरए".

तेल आणि वायू कॉम्प्लेक्सच्या वस्तू. नवीन शतकाच्या सुरूवातीस फील्ड कार्यान्वित करण्याची प्रक्रिया 1970 च्या दशकाच्या तुलनेत अधिक कठीण आहे आणि एक टन सिद्ध हायड्रोकार्बन साठ्याची किंमत दरवर्षी जास्त होत आहे. नियमानुसार, तेल क्षेत्राचा विकास अत्यंत कठीण नैसर्गिक परिस्थितीत केला जातो. शेतापासून मोठ्या लोकसंख्येच्या क्षेत्रापर्यंतचे अंतर हजारो किलोमीटरपर्यंत असू शकते, जे कामाच्या ठिकाणी माल, इंधन, उपकरणे, अन्न आणि कामगारांच्या वितरणास लक्षणीय गुंतागुंत करते. पॉवर लाइन्सची दुर्गमता स्वायत्त ऊर्जा स्त्रोतांची निर्मिती आणि वापर करण्यास भाग पाडते, जे ऊर्जा-केंद्रित प्रकल्पांमुळे खर्चात लक्षणीय वाढ करते. बहुतेक मत्स्यपालनाच्या दुर्गमतेसाठी प्रकल्पाच्या सुरुवातीच्या टप्प्यावर महागड्या रस्त्यांच्या पायाभूत सुविधांचा विकास करणे आवश्यक आहे, जे मोठ्या आर्थिक खर्चाशी संबंधित आहे. जिओलॉजिकल एक्सप्लोरेशन टेक्नॉलॉजीशी संबंधित धोके कमीत कमी अंदाज लावता येतात, जे नैसर्गिक घटकांवर अवलंबून असतात.

आधीच सूचित केल्याप्रमाणे, तेल आणि वायू प्रकल्पांमध्ये सामान्यत: केवळ फील्डचा विकासच नाही तर वाहतूक पायाभूत सुविधा - पाइपलाइनचे बांधकाम देखील समाविष्ट असते. त्यांच्या बांधकामाची किंमत वाढण्याची कारणे सामान्य मोठ्या वाहतूक प्रकल्पांसारखीच आहेत. पाइपलाइनची मोठी प्रादेशिक व्याप्ती आणि कठीण हवामान परिस्थिती त्यांच्या खर्चाची गणना करण्यात त्रुटीची उच्च संभाव्यता निश्चित करते. अलिकडच्या दशकांमध्ये, सर्व बांधकाम साइट्सवरील पर्यावरणीय आवश्यकतांच्या पूर्ततेच्या दृष्टीने नियामक फ्रेमवर्कमधील समायोजन हा खर्च वाढण्याचा एक गंभीर घटक बनला आहे; संरक्षणाशी संबंधित खर्च वातावरण, नवीन उदय झाल्यामुळे समावेश आधुनिक तंत्रज्ञान(टेबल 3).

तक्ता 3

मुख्य कच्च्या मालाचे प्रकल्प आणि त्यांची किंमत वाढण्याची परिस्थिती

स्रोत: "तज्ञ आरए".

तेल आणि वायू प्रकल्पांच्या किमतीच्या वाढीबद्दल सादर केलेला डेटा आम्हाला खालील निष्कर्ष काढू देतो. वाढत्या किमती हे किमती वाढण्याचे सर्वात सामान्य कारण आहे. दुसरे कारण म्हणजे तांत्रिक उपायांचे परिष्करण किंवा नवीन सोल्यूशन्सकडे संक्रमण, जे कठीण हवामान परिस्थितीत चालविलेल्या प्रकल्पांसाठी वैशिष्ट्यपूर्ण आहे. नियामक तज्ञ संस्थांच्या नियामक आवश्यकता आणि आदेश कमी उच्चारलेले, परंतु कमी लक्षणीय नाहीत. काही प्रकरणांमध्ये, सामाजिक कार्यक्रमांच्या योगदानामुळे खर्चात वाढ होते, परंतु ते प्रकल्पावर लक्षणीय परिणाम करत नाहीत.

तेल आणि वायू प्रकल्पाच्या खर्चात वाढ होण्याचे एक सामान्य उदाहरण म्हणजे रशियामधील मोठ्या पाइपलाइन प्रणालीच्या पहिल्या टप्प्याचे बांधकाम. प्रकल्प खर्च वाढण्याची कारणे गुंतागुंतीची आहेत (एकूण खर्च वाढीतील प्रत्येक वस्तूचा वाटा दर्शविला आहे):

• उपकरणे, साहित्य, वीज, पाईप उत्पादने, बांधकाम कार्य, पेट्रोलियम उत्पादने आणि सेवांच्या किंमतींमध्ये वाढ - 50.4%;
• तांत्रिक उपायांचे स्पष्टीकरण - 16%;
• दुसऱ्या टप्प्यातील सुविधांच्या बांधकामावर अतिरिक्त कामाची अंमलबजावणी - 14.7%;
• हायड्रॉलिक स्ट्रक्चर्सच्या डिझाइनमध्ये बदल - 8.9%;
• भूसंपादनासाठी अतिरिक्त खर्च - 5.1%;
• प्रादेशिक प्रशासनासह गृहनिर्माण बांधकामाच्या लक्ष्यित वित्तपुरवठ्यावर करार - 3.5%;
• टर्मिनलच्या आवश्यक प्रशासकीय पायाभूत सुविधांची तरतूद (कस्टम आणि सीमा सेवांचे आयोजन, त्यांना आवश्यक घरे प्रदान करणे) - 0.9%;
• स्फोटक वस्तूंपासून बांधकाम क्षेत्र साफ करणे - 0.5%.

बर्‍याच वस्तूंवर जास्त खर्चासह, बचत झाली (विशेषतः, निधी खरेदी करण्याऐवजी, ते भाड्याने दिले गेले आणि खर्चाचा काही भाग नंतरच्या कालावधीत हस्तांतरित केला गेला).

अतिरिक्त खर्चाच्या कारणांचे विश्लेषण देखील महागाईसह किंमत घटकाच्या प्रमुख भूमिकेकडे निर्देश करते. प्रणालीच्या पहिल्या टप्प्याचे सक्रिय बांधकाम 2000 - 2001 मध्ये झाले, जेव्हा सरासरी चलनवाढीचा दर 32% पेक्षा जास्त होता. जर हा प्रकल्प आधुनिक परिस्थितीत चालविला गेला असता तर महागाईचा प्रभाव कमी झाला असता, परंतु किंमती वाढल्याने त्यांचे निर्णायक महत्त्व गमावले असते अशी शक्यता नाही.

कझाकस्तानमधील काशागन तेल क्षेत्राचा विकास हा कॅस्पियन प्रदेशातील सर्वात मोठा प्रकल्प आहे आणि उत्पादन सामायिकरण करारांतर्गत केला जातो. प्रकल्पाचा गुंतवणूकदार नॉर्थ कॅस्पियन कन्सोर्टियम (NCC) आहे, ऑपरेटर CCC च्या सहभागींपैकी एक आहे, इटालियन कंपनी Agip KCO.

पहिल्या टप्प्यावर, क्षेत्राचा प्रायोगिक औद्योगिक विकास करणे आवश्यक होते; तेल उत्पादनाची सुरुवात 2005 मध्ये नियोजित होती. ताज्या आकडेवारीनुसार, वास्तविक उत्पादन 2009 च्या आधी होणार नाही. त्याचवेळी कमिशनिंग वेळेत वाढ झाल्यामुळे, पायलट डेव्हलपमेंटची किंमत दुप्पट झाली, ज्यामुळे प्रकल्पाची एकूण किंमत वाढली. $5 अब्ज - $29 अब्ज पर्यंत. यूएसए. तज्ज्ञांनी लक्षात घ्या की जसजसे बजेट वाढत जाते, तसतसे कझाकस्तान सरकारकडून देणगीदारांचे समर्थन वाढवण्यासाठी पुढाकार घेणाऱ्यांवर दबाव वाढतो. वरवर पाहता, प्रकल्प खर्च ओळखण्यात सुरुवातीला झालेल्या चुकांसाठी देणगीदारांचे योगदान अतिरिक्त "पेमेंट" बनते.<4>.

• तेल क्षेत्रासाठी उपकरणे आणि सेवांच्या जागतिक किमतीत वाढ;
• मूल्यांकन विहिरींची संख्या वाढवणे;
• प्रजासत्ताकच्या विविध विभागांकडून असंख्य परवानग्या मिळविण्याच्या आवश्यकतेमुळे विलंब;
• काही भागधारकांद्वारे आर्थिक जबाबदाऱ्या पूर्ण करण्यात विलंब;
• खर्चाचा अंदाज लावताना गणनेतील चुका इ.

ट्रान्स-अलास्का पाइपलाइन सिस्टम (TAPS) प्रकल्प हा विशेष स्वारस्य आहे, जो तांत्रिक योजनेतील बदलांमुळे मोठ्या खर्चात बांधला गेला. 1969 मध्ये, संपूर्ण पाइपलाइन भूमिगत केली जाईल असे गृहीत धरून कामाची किंमत $900 दशलक्ष एवढी होती. तांत्रिक योजनेतील आंशिक बदलाच्या परिणामी, जमिनीच्या वरच्या विशेष समर्थनांवर सुमारे अर्धी पाइपलाइन स्थापित करण्याचा निर्णय घेण्यात आला, ज्यामुळे त्याची किंमत $ 4.5 अब्ज झाली. 1977 मध्ये पूर्ण झाल्यावर, TATS ची एकूण किंमत (पंपिंग स्टेशन, व्हॉल्व्ह आणि सागरी टर्मिनलसह) $8 अब्ज होती.

अनेक वर्षांपूर्वी, आधुनिक परिस्थिती लक्षात घेऊन प्रकल्पाच्या संभाव्य खर्चाचे मूल्यांकन केले गेले. गणनेनुसार, 1999 मध्ये बांधकाम सुरू झाले असते, तर त्या वर्षाच्या किंमतींमध्ये खर्च $22 अब्ज झाला असता—अंतिम खर्चाच्या जवळपास तिप्पट. याव्यतिरिक्त, निर्दिष्ट खर्चाच्या अतिरिक्त 25% वर्तमान नियमांनुसार कायद्याची अंमलबजावणी करण्याच्या उपायांवर खर्च केला जाईल.

लष्करी औद्योगिक संकुल. नियमानुसार, सर्वात मोठ्या लष्करी घडामोडींमध्ये नावीन्यपूर्ण उच्च वाटा असतो. बहुतेक प्रकरणांमध्ये, त्यांचे वर्गीकरण केले जाते, परंतु वैयक्तिक प्रकल्पांची माहिती अद्याप सार्वजनिकरित्या उपलब्ध आहे (तक्ता 4).

तक्ता 4

काही लष्करी-औद्योगिक कॉम्प्लेक्स प्रकल्प आणि त्यांची किंमत वाढण्यामागील परिस्थिती

स्रोत: "तज्ञ आरए".

संरक्षण प्रकल्पांच्या किमतीत वाढ होण्याचा एक महत्त्वाचा घटक म्हणजे नवीन तांत्रिक उपाय, विकास आणि वापरण्याची शक्यता जे नियोजनाच्या सुरुवातीच्या टप्प्यावर शक्य नव्हते. या कारणास्तव, अर्थव्यवस्थेच्या इतर क्षेत्रातील प्रकल्पांच्या तुलनेत संरक्षण प्रकल्पांमध्ये अचूक खर्चाचे नियोजन करणे अधिक कठीण आहे. नाविन्यपूर्ण प्रकल्प, नियमानुसार, अंमलबजावणीच्या प्रत्येक पुढील टप्प्यावर त्यांचे कॉन्फिगरेशन बदलतात. F-35 स्टेल्थ फायटरच्या विकासावर देखरेख करणार्‍या पेंटागॉनच्या अधिकाऱ्याने नमूद केल्याप्रमाणे: "किंमत वाढते कारण प्रकल्पाच्या सुरुवातीला तुम्हाला त्याची किंमत किती आहे हे माहित नसते. हे विकास आणि कार्यक्रमाच्या नवीन समजाविषयी आहे." संरक्षण प्रकल्पांच्या किमतीत वाढ होण्याचा आणखी एक घटक म्हणजे पूर्वीच्या नियोजित कालावधीपेक्षा जास्त काळ कामाचा कालावधी मानला जाऊ शकतो.

अणूशक्ती. आण्विक प्रकल्पांच्या अंमलबजावणीसाठी निर्णायक अट म्हणजे त्यांची उच्च विश्वसनीयता आणि कठोर सुरक्षा मापदंडांचे पालन सुनिश्चित करणे. या प्रकल्पांच्या किमतीत वाढ झाल्याची उपलब्ध माहिती तक्त्यामध्ये दिली आहे. ५.

तक्ता 5

अणुऊर्जा क्षेत्रातील काही प्रकल्प आणि त्यांची किंमत वाढण्याची परिस्थिती

स्रोत: "तज्ञ आरए".

बहुतेक आण्विक प्रकल्प अंमलबजावणीच्या विविध टप्प्यांवर सुरक्षा आणि विश्वासार्हतेच्या समस्यांच्या अतिरिक्त विस्तारामुळे वेळेच्या विलंबाने वैशिष्ट्यीकृत आहेत. याव्यतिरिक्त, जगातील विविध देशांमध्ये अणुऊर्जा प्रकल्पांच्या बांधकामाबाबत निर्णय घेणे बहुधा सरकारी पातळीवर अणुऊर्जा विकसित करण्याच्या व्यवहार्यतेवर विरोधी मतांच्या उपस्थितीमुळे तसेच लोकांच्या नकारात्मक प्रतिक्रियांमुळे गुंतागुंतीचे असते. आणि त्यांना स्थानिक लोकसंख्या.

वरील सारांश, आम्ही एक एकीकृत प्रभाव अल्गोरिदम प्राप्त करू विविध घटकप्रकल्पांच्या किमतीवर, त्यांची उद्योग वैशिष्ट्ये विचारात घेऊन (तक्ता 6).

तक्ता 6

मोठ्या प्रकल्पांच्या किंमती वाढण्यावर वस्तुनिष्ठ घटकांचा प्रभाव त्यांच्या उद्योगाच्या संरचनेवर अवलंबून असतो

स्रोत: "तज्ञ आरए".

व्यक्तिनिष्ठ घटक. प्रकल्पांचा अंदाज लावणे कठीण करणाऱ्या व्यक्तिनिष्ठ घटकांपैकी, आम्ही प्रकल्पांच्या राजकीय (सामरिक) महत्त्वावर आधारित निर्णय घेण्याची यंत्रणा लक्षात घेतो. आंतरराष्‍ट्रीय प्रकल्पांच्‍या क्षेत्रातील पाच सर्वात सामन्‍य प्रकारच्‍या परिस्थितींवर प्रकाश टाकूया जिने राज्‍य स्‍तरावर घेतलेल्‍या "राजकीय" निर्णयांना आकार दिला आहे.

1. यापैकी बहुतेक प्रकरणांमध्ये, प्रकल्प अंमलबजावणीच्या संभाव्यतेबाबत जागतिक बाजारपेठेच्या शक्यतांकडे पूर्णपणे दुर्लक्ष केले जाते. या प्रबंधाचे एक उल्लेखनीय उदाहरण म्हणजे ब्लू स्ट्रीम प्रकल्प. 1997 मध्ये, आंतरसरकारी करारानुसार, ओएओ गॅझप्रॉमने तुर्कीशी व्यावसायिक करार केला. राज्य कंपनी BOTAS तुर्कीला 25 वर्षांसाठी गॅस पुरवणार आहे. तांत्रिक अंमलबजावणीच्या दृष्टीने, ब्लू स्ट्रीम ही जगातील सर्वात जटिल आणि भांडवल-केंद्रित गॅस पाइपलाइनपैकी एक आहे (त्याच्या बांधकामाची किंमत $2.7 अब्ज आहे). तुर्की कंपनीच्या प्राथमिक अंदाजानुसार, 2005 पर्यंत राष्ट्रीय वायूची गरज 43 अब्ज घनमीटरपर्यंत पोहोचण्याची अपेक्षा होती. मी, आणि 2020 मध्ये ते 82 अब्ज घनमीटर इतके झाले असते. मीटर वायू. स्थापित चॅनेलद्वारे अशी मागणी सुनिश्चित करणे शक्य आहे असे दिसते: 1987 पासून, प्रजासत्ताक सक्रियपणे रशिया, इराण आणि नायजेरियाकडून कच्चा माल खरेदी करत आहे. हा प्रकल्प ५ ते ७ वर्षात पूर्ण होईल अशी अपेक्षा होती.

तथापि, 2000 मध्ये, अतिरिक्त पडताळणी दरम्यान, कराराच्या आर्थिक कार्यक्षमतेवर प्रश्नचिन्ह उपस्थित केले गेले: तुर्की अभियोक्ता कार्यालयाने सरकारी अधिकार्‍यांच्या फसवणुकीसाठी फौजदारी खटला उघडला. तपासणीच्या निकालांमुळे तुर्की अधिकार्यांना त्यानंतरच्या वितरणास नकार देण्यास भाग पाडले, ज्यामध्ये कराराची पूर्तता न केल्याबद्दल आर्थिक निर्बंधांचा धोका होता. वाटाघाटींच्या परिणामी, पक्षांनी पुरवठ्याची मात्रा आणि किंमत कमी करण्यास सहमती दर्शविली. 2004 च्या मध्यापर्यंत, करारांतर्गत सुमारे 1.2 अब्ज घनमीटरचा पुरवठा करण्यात आला होता. मीटर गॅस, तर व्हॉल्यूम पूर्वी 2002 - 2004 साठी नियोजित होता. निर्यात 12 अब्ज घन मीटर नोंदवली गेली. मी गमावलेला नफा भरून काढण्यासाठी (प्रकल्प संपुष्टात आल्यावर गॅझप्रॉमचा 25 वर्षांमध्ये तोटा नफा 25 - 42 अब्ज यूएस डॉलर्स इतका अंदाजित होता), गॅझप्रॉमने इस्रायली बाजारपेठेसाठी पाईपलाईनची दुसरी शाखा बांधण्यास सुरुवात केली, ज्यामुळे किंमत वाढली. प्रकल्प आणि त्याचा परतावा कालावधी अनिश्चित काळासाठी वाढवला. याव्यतिरिक्त, प्रकल्पाला समान विक्री जोखीम प्राप्त झाली: इस्रायलच्या इंधन आणि उर्जा संतुलनात तेलाचा वाटा 67%, कोळसा - 30%, नैसर्गिक वायू - फक्त 1% आहे. प्रकल्पाची शक्यता अजूनही अनिश्चित दिसते.

1. अनेक प्रकरणांमध्ये, प्रकल्पाच्या मूलभूत घटकांच्या घाईघाईने विकासामुळे भागधारकांच्या हितसंबंधांचा नंतरचा संघर्ष होतो, जो कॅस्पियन पाइपलाइन कन्सोर्टियम (CPC) च्या प्रकल्पामध्ये सर्वात स्पष्टपणे व्यक्त केला जातो. सीपीसी तेल पाइपलाइन प्रणाली, खाजगी भांडवलाच्या सहभागाने बांधण्यात आलेली भूतपूर्व युएसएसआरच्या प्रदेशातील पहिली प्रमुख तेल पाइपलाइन, 2001 मध्ये कार्यान्वित झाली. ती कझाकस्तानमधील तेंगिज फील्डला नोव्होरोसियस्कजवळील सागरी टर्मिनलशी जोडते. त्याच्या स्थापनेच्या वेळी, निर्यातीसाठी कझाक कच्च्या मालाच्या विक्रीसाठी CPC हा एकमेव वाहतूक कॉरिडॉर होता. 1992 मध्ये कन्सोर्टियमचे संस्थापक रशिया, कझाकस्तान आणि ओमानच्या सल्तनत सरकार होते (06/01/2006 पर्यंत त्यांचा एकूण हिस्सा भाग भांडवलाच्या 50% होता). 1996 मध्ये, आघाडीच्या रशियन आणि परदेशी कंपन्या या प्रकल्पात सामील झाल्या. प्रकल्प दस्तऐवजीकरण (व्यवहार्यता अभ्यास) विशेष संस्था गिप्रोवोस्टोकनेफ्ट आणि अमेरिकन कंपनी फ्लोर डॅनियल यांनी तयार केले होते, बांधकामाच्या पहिल्या टप्प्याची एकूण किंमत 2.6 अब्ज यूएस डॉलर्स (प्रकल्पासाठी एकूण - 3.7 अब्ज यूएस डॉलर्स) होती.

2004 मध्ये, पाइपलाइनद्वारे पुरवठ्याचे प्रमाण 22.5 दशलक्ष टनांपर्यंत पोहोचले (2005 मध्ये क्षमतेने 28.2 दशलक्ष टन वाहतूक करण्यास परवानगी दिली, त्यापैकी 13.5 दशलक्ष थेट तेंगीझ क्षेत्रातून). अशी अपेक्षा आहे की 2006 पर्यंत, या क्षेत्रातील उत्पादन दरवर्षी 23 दशलक्ष टनांपर्यंत वाढेल. क्षमता वाढवण्याची गरज असूनही (संभाव्यता अभ्यासामध्ये स्थापित प्रतिवर्षी 67 दशलक्ष टन पर्यंत), संबंधित मेमोरँडमवर अद्याप स्वाक्षरी केलेली नाही, ज्यामध्ये अनेक तांत्रिक समस्यांचे निराकरण करण्याच्या रशियन बाजूच्या उद्देशाने स्पष्ट केले आहे. विशेषत: विक्रीच्या क्षेत्रात, तसेच टॅरिफ धोरणातील मतभेदांमुळे (सध्याच्या कच्च्या मालाच्या पंपिंगसाठीचे दर कन्सोर्टियमच्या सर्व भागधारकांनी मान्य केले होते आणि प्रकल्पाच्या परतफेडीसाठी आधार तयार केला होता)<5>. टॅरिफ वाढविल्याशिवाय, रशियन अधिकारी प्रकल्पाच्या दुसर्‍या टप्प्याचे बांधकाम सुरू करण्यास मान्यता देऊ शकत नाहीत, ज्यामध्ये खाजगी भागधारक कंपन्या आणि कझाकस्तान प्रजासत्ताक या दोघांनाही रस आहे या वस्तुस्थितीमुळे परिस्थिती आणखी बिकट झाली आहे. परिस्थिती मोठ्या प्रमाणात गोंधळात टाकणारी आहे आणि भागधारकांच्या इच्छेवर आधारित आहे, काहीवेळा पूर्वी झालेल्या करारांचे नुकसान होऊ नये आणि पर्यायी करारांच्या तुलनेत प्रकल्पाची स्पर्धात्मकता (उदाहरणार्थ, बाकू - तिबिलिसी - सेहान किंवा बाकू - नोव्होरोसिस्क).

1. काही प्रकल्पांचे "सामरिक" स्वरूप त्यांच्या व्यवहार्यता आणि आर्थिक कार्यक्षमतेचा अभ्यास करण्याची गरज पूर्णपणे आच्छादित करते. पॅसिफिक महासागर (अंगार्स्क - नाखोडका) पर्यंत तेल पाइपलाइन बांधण्यासाठी रशियन प्रकल्प, इष्टतम मार्ग निश्चित करण्याच्या दृष्टीकोनातून 1999 पासून सक्रियपणे चर्चा केली जात आहे, अशी जीवनरक्षक बनण्याची प्रत्येक संधी आहे. केवळ मे 2005 मध्ये, रशियन फेडरेशनच्या इंधन आणि ऊर्जा मंत्रालयाने चीनच्या सीमेपासून 70 किमी अंतरावर असलेल्या स्कोव्होरोडिनो शहराला सुविधेच्या पहिल्या टप्प्याच्या बांधकामाचा आदेश जारी केला. प्रकल्पाची एकूण किंमत (त्याच्या चीनमधील घटकासह) $6.5 अब्ज एवढी आहे. तेल पाइपलाइनचा मार्ग चीनला तेल विकण्यासाठी अनुकूल संधी उपलब्ध करून देत असला तरी, त्यावर कोणताही अंतिम निर्णय घेण्यात आलेला नाही, जो भूगर्भीय अन्वेषणातील अपुऱ्या गुंतवणुकीसह आवश्यक प्रमाणात कच्च्या मालाचा पुरवठा करण्याच्या जोखमीशी संबंधित आहे. पूर्व सायबेरियन अवस्थेतील मातीचे. प्रकल्पाची रणनीती गंभीर टीकेला जन्म देते. रशियन अधिकाऱ्यांचा असा विश्वास आहे की "पाइपलाइनचा पहिला टप्पा पश्चिम सायबेरियन तेलाने भरण्याची हमी दिली जाऊ शकते."<6>, विश्लेषकांना असा विश्वास नाही, कारण सध्या फक्त दोन मोठ्या ठेवी ज्ञात आहेत: तालकनस्कोये आणि वर्खनेचॉन्स्कोये, जे एकत्रितपणे 2010 पर्यंत 17 दशलक्ष टन कच्चा माल पुरवू शकत नाहीत (आवश्यक 80 दशलक्ष टनांपैकी). ट्रान्सनेफ्ट ओजेएससीचे अध्यक्ष एस. वेनस्टॉक यांनी या चिंतेला वाजवी संबोधले आणि बांधकामाच्या गरजेवर युक्तिवाद केला की “आम्ही तेथे पाईप न बांधल्यास पूर्व सायबेरियन प्रांताचा विकास कधीच होणार नाही... केवळ आर्थिक व्यवहार्यता सुनिश्चित केली जाऊ शकते. अशा प्लॅस्टिकिटीबद्दल धन्यवाद."<7>.

संपूर्णपणे ट्रान्सनेफ्ट ओजेएससीच्या आर्थिक अंदाजाची कार्यक्षमता उच्च म्हणता येणार नाही: कंपनी बांधकाम दरम्यान किंवा नंतर विपणन धोरण तयार करण्यास प्राधान्य देते. विशेषतः, 2004 मध्ये, यापूर्वी तयार केलेल्या वाहतूक क्षमतेच्या डाउनटाइमची प्रकरणे होती, जी त्याच्या प्रतिनिधींच्या मते, रशियन उत्पादकांकडून कच्चा माल काढण्याच्या कमी दरांशी आणि निर्यात वेळापत्रकांच्या निर्मितीतील कमतरतांशी संबंधित होती. या संदर्भात, कंपनीला, रशियन उद्योग आणि ऊर्जा मंत्रालयासह, बाल्टिक पाइपलाइन सिस्टम (बीपीएस) ची पूर्वीची नियोजित उलाढाल कमी करण्याचा निर्णय घ्यावा लागला.

प्रकल्पाला सर्वसाधारण मान्यता असूनही, गुंतवणुकीवरील परताव्याचे औचित्य इतके वरवरचे आहे की त्याच्या खर्चाच्या मापदंडांमध्ये लक्षणीय बदल होण्याची उच्च संभाव्यता आहे. वरवर पाहता, काही लोकांना याची काळजी आहे - हा प्रकल्प राष्ट्रीय हितासाठी राज्य कंपनीद्वारे राबविण्यात येत आहे. याआधी, 2002 मध्ये, अधिक प्रभावी आणि आर्थिकदृष्ट्या न्याय्य प्रकल्प अंमलबजावणी योजना युकोसने प्रस्तावित केली होती, जी समता तत्त्वावर संयुक्त उपक्रमाचा एक भाग म्हणून, 2.5 अब्ज डॉलर्सचे बांधकाम करण्यासाठी पाइपलाइन टाकण्याचा हेतू होता. Dadtsin, जेथे मुख्य प्रक्रिया संयंत्र स्थित आहेत. चीनची शक्ती. YUKOS द्वारे यापूर्वी प्रस्तावित केलेल्या पर्यायासाठी संस्थात्मक आणि आर्थिक पर्याय अद्याप सादर केलेला नाही.

1. कमोडिटी मार्केटच्या अटींचे पालन करण्यासाठी राज्याच्या क्षणिक निर्णयांशी संबंधित आंतरराष्ट्रीय प्रकल्पांच्या प्रादेशिक बांधकामातील स्पष्ट चुका वारंवार होत नाहीत, म्हणून अशा प्रकरणांकडे नेहमीच लक्ष वेधले जाते. ऑगस्ट 2001 मध्ये, कॅस्पियन तेल युरोपला जाण्यासाठी दर वर्षी 14.5 दशलक्ष टन तेलाच्या थ्रूपुट क्षमतेसह ओडेसा-ब्रॉडी पाइपलाइन युक्रेनमध्ये उघडण्यात आली. बांधकामात सार्वजनिक गुंतवणुकीची किंमत $465.4 दशलक्ष इतकी होती. आंतरराष्ट्रीय व्यवहारात हे प्रकरण अभूतपूर्व आहे - 3 वर्षांपासून पाइपलाइन अक्षरशः रिकामी होती आणि जुलै 2004 पासून ती रशियन कंपन्यांनी रिव्हर्स मोडमध्ये (उत्तर दिशेने) वापरली आहे. 2004 - 2005 साठी केवळ काही दशलक्ष टन तेलाची वाहतूक झाली. डाउनटाइमची कारणे म्हणून धोरणात्मक चुकीची गणना केली गेली - कॅस्पियन समुद्रातून कच्च्या मालाची पूर्वीची नियोजित आवक अखेरीस ट्रान्सनेफ्ट पाइपलाइन प्रणालीमध्ये ठेवण्यात आली आणि मध्य युरोपमधील रशियन तेलाच्या किंमती खरेदीदारांसाठी अधिक फायदेशीर ठरल्या. जसे आता स्पष्ट झाले आहे, अनुकूल बाजार परिस्थितीत गंभीर ऊर्जा चॅनेल आणि सुविधांमध्ये राज्याने त्वरीत प्रवेश मिळवणे आवश्यक असल्यामुळे पाइपलाइन बांधकामाच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन वरवरच्या पद्धतीने केले गेले.

तज्ञ देखील या गृहीतकाच्या वैधतेची पुष्टी करतात. TNK-BP चे अध्यक्ष ए. गोरोडेत्स्की यांच्या मते, "तेल पाइपलाइन... तिच्या ऑपरेशनसाठी सर्वात प्रभावी पर्यायांचे सर्वसमावेशक विश्लेषण पूर्ण होईपर्यंत रिव्हर्स मोडमध्ये काम करेल... (आणि)... तेलाचे थेट ऑपरेशन पाइपलाइन पूर्ण झाल्यानंतर शक्य आहे...”<8>. या प्रकल्पाची शक्यता आजही अस्पष्ट आहे.

1. आधीच सूचित केल्याप्रमाणे, मोठ्या आंतरराष्ट्रीय प्रकल्पांमध्ये पर्यावरणीय आणि सामाजिक उल्लंघने बर्‍याचदा आढळतात, जे अशा बहुसंख्य प्रकल्पांसाठी एक जुनाट (आणि दूर करणे जवळजवळ अशक्य) गैरसोय बनले आहे. काही प्रकरणांमध्ये, ते जोरदार तीव्र होतात. सर्वात स्पष्ट उदाहरण म्हणून, अधिकृत परदेशी प्रकाशनांद्वारे संबोधित केलेल्या विधानांचे प्रशंसापर स्वरूप असूनही, बाकू - तिबिलिसी - सेहान या आंतरराष्ट्रीय प्रकल्पाचा विचार करा. केलेल्या उल्लंघनांमुळे देशांचे कधीही भरून न येणारे नुकसान होण्याची शक्यता नाही; प्रकल्पाची तांत्रिक गुंतागुंत आणि त्याची भांडवली तीव्रता पाहता ते अंशतः न्याय्य ठरू शकतात. तथापि, काही चुकांमुळे प्रकल्पाची कालमर्यादा वारंवार धोक्यात आली आणि परिणामी खर्चात लक्षणीय वाढ झाली. कदाचित म्हणूनच सुप्रसिद्ध इटालियन बँक बँका इंटेसा, ज्याने 2004 च्या शेवटी या प्रकल्पातील आपला हिस्सा विकण्याची घोषणा केली होती, "मज्जा टिकू शकली नाही." यापूर्वी, 2004 च्या मध्यात, जॉर्जियन पर्यावरण संरक्षण आणि नैसर्गिक संसाधन मंत्रालयाने सुरक्षा मूल्यांकन आयोजित करण्यासाठी बांधकाम दोन आठवड्यांसाठी निलंबित केले होते. आणि पर्यावरणवाद्यांनी या प्रकल्पातून होणार्‍या पर्यावरण आणि सामाजिक नुकसानाकडे लोकांचे लक्ष वेधण्यासाठी बाकू - सेहान मोहीम प्रकल्प तयार केला. ब्रिटिश हाऊस ऑफ कॉमन्स कमिटी ऑन ट्रेड अँड इंडस्ट्रीद्वारे प्रकल्प व्यवस्थापनाच्या परिणामकारकतेची तपासणी करण्यात आली होती, ज्याने जॉर्जियामध्ये टाकलेल्या पाईप जोड्यांच्या एक चतुर्थांश कोटिंगच्या खराब गुणवत्तेबद्दल एक विशेष अहवाल प्रकाशित केला होता. प्रकल्पाचा अंदाज तयार करण्याच्या कालावधीत गुंतवणूकदारांद्वारे हमी दिलेला प्रकल्पाचा मोठ्या प्रमाणावर सामाजिक परिणाम देखील संदिग्ध आहे: पाईपलाईनच्या संबंधित विभागांच्या बांधकामावर सुरू असलेले काम पूर्ण झाल्यानंतर कर्मचार्‍यांच्या पुढील रोजगाराची शक्यता आहे. अतिशय अस्पष्ट<9>.

ब्रिटीश कंपनी BP च्या मते, तेल पाइपलाइनचे काम 2006 च्या मध्यात होणार आहे. वितरित गुंतवणूकीची रक्कम 2.7 अब्ज यूएस डॉलर्स (3.6 अब्ज यूएस डॉलर्सपैकी) होती. तथापि, सक्तीच्या परिस्थितीमुळे कच्च्या मालासह पाइपलाइन पुरवण्यासाठी अंतिम मुदत पूर्ण करण्यात अयशस्वी होण्याचा धोका कायम आहे: संबंधित खर्च अतिरिक्त $400 दशलक्ष असू शकतात. ब्रिटीश कंपनीच्या क्रियाकलापांकडे परत जाताना, आम्ही लक्षात घेतो की पर्यावरणाच्या उल्लंघनामुळे होणारे घोटाळे त्याच्या नावाभोवती आधीच उघड झाले आहेत. उदाहरणार्थ, 2003 मध्ये अलास्कातील प्रुधो बे स्फोटाच्या घटनेमुळे, कंपनीला $716 हजाराचा दंड ठोठावण्यात आला.<10>. आणखी एक मोठी परदेशी कंपनी, टोटल (प्रकल्पातील भागिदारीसह), तिच्या माजी अधिकार्‍यांविरुद्ध मोठ्या भ्रष्टाचाराच्या चौकशीच्या संदर्भात ध्वजांकित करण्यात आला आहे.

कोणत्याही परिस्थितीत, सुविधा कार्यान्वित झाल्यानंतर आरंभकर्त्याच्या क्रियाकलापांचे अधिक संपूर्ण मूल्यांकन दिले जाऊ शकते. तथापि, ज्या परिस्थितीत प्रकल्पाची अंमलबजावणी केली जात आहे त्या परिस्थितीमुळे आम्हाला त्याची उच्च पातळी लक्षात घेता येत नाही. आणि देणगीदारांचे योगदान आणि नुकसान भरपाईच्या वाटपावर प्रादेशिक अधिकार्यांसह, क्षणभंगुर संघर्ष सोडवण्याची ब्रिटिश कंपनी व्यवस्थापकांची क्षमता "त्याचे वजन सोन्यामध्ये" आहे.

जसे पाहिले जाऊ शकते, आंतरराष्ट्रीय प्रकल्पांच्या अंदाजाची पर्याप्तता लक्षणीयरीत्या विकृत झाली आहे कारण ते आर्थिक स्वरूपापासून दूर असलेल्या घटकांच्या प्रभावामुळे. बर्‍याच प्रकरणांमध्ये, प्रकल्पांची आर्थिक आणि सामाजिक व्यवहार्यता राष्ट्रीय हितसंबंधांच्या आदराने बदलली जाते, ज्याचा परिणाम म्हणून अनाड़ी आणि चुकीच्या विचारात घेतलेल्या राजकीय निर्णयांमुळे वाढत्या प्रमाणात कमी होत आहे. सादर केलेल्या तथ्यांच्या आधारे, आम्हाला हे कबूल करण्यास भाग पाडले जाते की आंतरराष्ट्रीय प्रकल्प विविध राज्यांच्या राजकीय हितसंबंधांच्या क्षेत्रात खेळण्यासारखे बनत आहेत आणि त्यांच्या आर्थिक कार्यक्षमतेचे विश्लेषण करण्यात कोणालाही रस नाही.

1. प्रकल्पाची अंतिम किंमत आणि त्याचे प्रारंभिक बजेट यांच्यातील महत्त्वपूर्ण विसंगती ही अनेक कारणांवर अवलंबून असलेल्या प्रणालीगत जोखीम आहे; आणि जटिल परिणामाचा अचूक अंदाज लावणे जवळजवळ अशक्य आहे.
2. बांधकामात वापरल्या जाणार्‍या मुख्य प्रकारच्या सामग्रीच्या किंमतींमध्ये स्थिर वाढ, प्रामुख्याने सिमेंट आणि स्टील, हे जागतिक आणि रशियन दोन्ही अर्थव्यवस्थांचे वैशिष्ट्य आहे. बांधकाम साहित्य आणि धातूंच्या वाढत्या किमती हे जगातील बांधकाम प्रकल्पांच्या खर्चात वाढ होण्याचे सर्वात महत्त्वाचे आणि सामान्य कारण आहे.
3. संशोधकांच्या मते, जागतिक अर्थव्यवस्थेत बांधकाम साहित्याच्या किमती वाढण्याची मुख्य कारणे आहेत:

• तेलाच्या वाढत्या किमती. सामग्रीच्या खर्चात वाहतूक घटकात वाढ;
• "जगातील सर्वात मोठ्या बांधकाम साइट" द्वारे चालविलेली बांधकाम तेजी - चीन, जो जागतिक सिमेंट उत्पादनाच्या 20% पेक्षा जास्त वापरतो, सुमारे 30% लोह धातूचा, 25% स्टीलचा वापर करतो;
• जगातील राजकीय अस्थिरता.

ए.ई. बारिनोव