Som nevnt er en moderne organisasjon et komplekst system som inkluderer spesielle spesialiserte typer ledelsesaktiviteter - ledelsesfunksjoner. I følge Korotkov E.M. er en funksjon "et arbeid som utføres ikke bare for å oppnå et resultat, men også for å konsekvent gå fra ett resultat til et annet, for å bevege seg mot et mål" Korotkov, E.M. Ledelse: lærebok for bachelorer / E.M. Korotkov. - M.: Yurayt, 2012. - S.6-8. En lignende tolkning deles av Razu M.L.: En funksjon er en plikt, en rekke aktiviteter, en avtale, en rolle ... Ledelse må betraktes som en syklisk prosess bestående av spesifikke typer lederarbeid - ledelsesfunksjoner Ledelse: lærebok / koll. red.; utg. M.L. En gang. - 3. utg., slettet. - M.: Knorus, 2011. - S.112.

Taylor F. skriver i sitt arbeid "Scientific Organization of Labor" at "meningsfull og målrettet aktivitet for ethvert team, enten det er et patriarkalsk samfunn eller et moderne selskap, krever ledelsesregulering i sine fire hovedformer: planlegging, organisasjon, ledelse, kontroll "Zhemchugov A. M., Zhemchugov M.K. Paradigmet for moderne ledelse og dets grunnlag // Problemer med økonomi og ledelse. - 2016. - Nr. 6 (58). - S. 4-30. .

Alle ledelsesfunksjoner kan deles inn i to kategorier:

• om innholdet i ledelsesprosessen (hovedfunksjoner);
• · i retning av innvirkning på kontrollobjekter (spesifikke eller spesifikke funksjoner).

Det er 5 administrasjonsfunksjoner:

• · Planlegging er prognoser og forberedelser for fremtiden. Unnlatelse av å planlegge betyr inkompetanse hos lederen.
• Organisasjon er å gi virksomheten alt som er nødvendig for å fungere (utstyr, materialer, finansiering, mennesker), og det viktigste elementet her er opplæringen av lederen.
• · Motivasjon - et middel for å utføre organisatorisk arbeid; i sin begrensede essens er det ledelsen av underordnede.
• · Koordinering - harmonisering av aktiviteter for å oppnå suksess.
• · Kontroll - Sjekke og overvåke at ting går som planlagt.

Ledelsesprosessen i samsvar med det gitte konseptet begynner med dannelsen av et system med mål og mål for organisasjonen for en viss periode. Dermed begynner styringsprosessen med informasjonen som gis om resultatene av kontrollprosedyrer for å ta ledelsesbeslutninger og slutter med kontrollfasen som bestemmer suksessen til gjennomføringen av beslutningen.

Planlegging er en uavhengig funksjon av ledelsen og den innledende fasen av ledelsesprosessen (fig. 1).

Ris. en - Planlegging som en funksjon av ledelsen Brusov P.N. Økonomistyring. Matematisk grunnlag. Kortsiktig finanspolitikk: Lærebok / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - S.31

Planlegging, som en funksjon av ledelse, er definisjonen av målene for aktiviteten, samt utvikling og fiksering av en liste over handlinger som er underlagt obligatorisk utførelse for å oppnå dem. Fra måltilnærmingens synspunkt betraktes ledelse som et system fokusert på å oppnå bestemte mål. Det er målene styringssystemet står overfor som er utgangspunktet for planlegging og gjennomføring av virksomheten til virksomheten.

For å gi et ekte bidrag til suksessen til organisasjonen, må målene ha en rekke egenskaper Brusov P.N. Økonomistyring. Matematisk grunnlag. Kortsiktig finanspolitikk: Lærebok / P.N. Brusov, T.V. Filatov. - M.: KnoRus, 2013. - S.35:

• spesifikke og målbare mål. Ved å uttrykke sine mål i spesifikke, målbare termer, skaper ledelsen en klar baseline for fremtidige beslutninger og fremgang.
• tilgjengelige og realistiske kretser. Å sette et mål som overskrider kapasiteten til organisasjonen, enten på grunn av utilstrekkelige ressurser eller på grunn av eksterne faktorer, kan føre til katastrofale konsekvenser.
• Mål skal inneholde tidsfrister;
• · Mål bør kreve overskridelse av standarder. Standarder - ytelsesnivået som er akseptabelt for organisasjonen. Mål er ønsket resultat.
• · Mål bør være fleksible slik at de kan revideres ved uforutsigbare endringer.

Hvert firma fastsetter sin tilstand i fremtiden i form av kortsiktige, mellomlange og langsiktige mål. Følgelig opprettes kortsiktige, mellomlange og langsiktige planer. Kortsiktige mål regnes som mål med en gjennomføringsperiode inntil ett år. Mellomlangsiktige mål er mål som kan nås innen ett til tre år. Mål som krever en periode på mer enn tre år å nå regnes som langsiktige mål. Den maksimale perioden for å nå langsiktige mål varierer vanligvis fra fem til femten år.

Å bringe målene til hvert ledelsesnivå og deres omfattende vurdering krever å bygge et tre av mål. Måltreet er en strukturell visning av fordelingen av mål etter nivåer av ledelse i organisasjonen i deres forhold. I ledelsen spiller måltreet samme rolle og utfører de samme funksjonene som programalgoritmen i kybernetikk. Hvis en leder har å gjøre med en liten organisasjon som utfører enkle aktiviteter, kan et tre med mål utelates når du utarbeider planer. Imidlertid er det objektivt nødvendig å planlegge aktivitetene til store selskaper, spesielt transnasjonale selskaper med et omfattende nettverk av datterselskaper, filialer og representasjonskontorer.

Avhengig av viktigheten i organisasjonens aktiviteter, skilles strategisk, taktisk og operasjonell planlegging ut (fig. 2).

Fig.2 - Planleggingstyper Repina E.A. Fundamentals of Management: Lærebok / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - S.72

Resultatet av strategisk planlegging er utviklingen av en strategisk plan, som kan formaliseres i form av en forretningsplan. Taktiske planer spesifiserer den strategiske planen. Hvis strategisk planlegging fokuserer på hva organisasjonen ønsker å oppnå, så fokuserer taktisk planlegging på hvordan organisasjonen skal oppnå denne tilstanden. Driftsplanlegging - planlegging av individuelle operasjoner i den generelle økonomiske flyten: produksjonsplanlegging, markedsføring, budsjettering og annet.

Avhengig av planleggingsobjektet vil Repina E.A. Fundamentals of Management: Lærebok / E.A. Repin. - M.: Akademtsentr, 2013. - S.105:

• selskapets planer;
• produksjonsavdelinger;
• planer over arbeidsplasser (stillinger).

Etter type intern aktivitet:

• produksjon planlegging;
• økonomisk og så videre.

Et prinsipp er den dominerende posisjonen eller utgangspunktet for å utvikle en plan. Det er følgende planleggingsprinsipper:

• · Planlegging "ut fra det som er oppnådd" - lederen anser som sin hovedoppgave å gjenta i år alt som var karakteristisk for organisasjonen i fjor, tatt i betraktning endringene som har skjedd eller forventes. Dette er en overføring av oppnådde resultater til neste periode med visse justeringer.
• · Planlegging etter mål. Når han refererer til dette prinsippet, abstraherer lederen fra tidligere erfaringer, han knytter ikke det planlagte resultatet til det faktisk oppnådde og bruker det ikke som grunnlag for sine påfølgende handlinger. Den første basen i dette tilfellet er målet formulert av ham - det vil si det ønskede resultatet og realiteten av oppnåelsen.

Planleggingsmetoden er et sett med teknikker og handlingsmetoder som brukes av lederen i implementeringen av prosedyren for å utvikle og implementere planen. De viktigste planleggingsmetodene inkluderer:

• · Balansemetoden er den mest allsidige og utbredte. Den er basert på en sammenligning av inntekts- og utgiftsdeler (kostnader med resultater). Essensen av metoden er å utvikle balanser (materiell, økonomisk, arbeidskraft, etc.) i form av tabeller som inneholder tilgjengelige ressurser og retninger for deres utgifter.
• · Den normative metoden for planlegging består i å utføre planlagte beregninger ved bruk av vitenskapelig baserte normer og standarder. Det brukes i planlegging av kostnader, arbeidsintensitet, antall ansatte, lønn.

Den økonomiske normen er det maksimale tillatte forbruket av spesifikke ressurser for produksjon av en produksjonsenhet (verk, tjenester) av etablert kvalitet under visse forhold og en tidsperiode. Standarden er en relativ indikator.

· Programmålmetode. I moderne planleggingspraksis brukes i økende grad økonomiske og matematiske planleggingsmetoder, som gjør det mulig å finne den optimale kombinasjonen av ressursbruk under gitte begrensninger.

Det finnes også vertikale og horisontale planleggingsmetoder. Vertikale planleggingsmetoder inkluderer top-down og bottom-up planleggingsmetoder. Top-down planlegging brukes når mål og mål for organisasjonen og alle dens strukturelle inndelinger formuleres av toppledelsen. Planlagte oppgaver kommer ovenfra.

Nedenfra og opp-planleggingsmetoden brukes når:

• Lederen tilstreber å aktivt involvere underordnede i planleggingsprosedyren;
• Lederen er ikke i stand til uavhengig å bestemme de potensielle egenskapene til hver strukturell enhet i organisasjonen hans og streber etter å få denne typen informasjon fra sine underordnede;
• Lederen planlegger å starte implementering av et nytt prosjekt for organisasjonen og streber etter å sikre at hver strukturell enhet uavhengig bestemmer sin rolle, evner og oppgaver.

Vertikale planleggingsmetoder er rettet mot å danne resultatene av organisasjonen, som må innhentes i planperioden. Planleggingsobjektet kan være fortjeneste, produksjonsvolum og salg. I horisontal planlegging er planleggingsobjektet selve produksjonsprosessen, eller individuelle arbeidspakker (det vil si spesifikke prosjekter som organisasjonen har som mål å gjennomføre). De viktigste metodene for horisontal planlegging er:

• planlegging av det generelle opplegget for produksjonsprosessen;
• nettverksplanlegging.

Dermed er planlegging definisjonen av et system av mål for funksjon og utvikling av en organisasjon, samt måter og midler for å oppnå dem. Planlegging sikrer aktualitet av beslutninger, unngår forhastede beslutninger, setter et klart mål og en klar måte å nå det på, og gir også mulighet til å kontrollere situasjonen.

• 1. Innholdet i begrepet "ledelse". Stadier og skoler i ledelsens historie.
• 2. Ledelsesmodeller. Moderne trender innen lederutvikling. Utvikling av ledelse i Russland
• 3. Forvaltning av sosioøkonomiske systemer (organisasjoner). Konsept, hovedtrekk og struktur i organisasjonen.
• 4. Ledelsesfunksjoners art og sammensetning. Ledelsesmetoder
• 5. Ledelse i ledelsen. Lederens stil og image (lederens bilde). Klassifisering av lederstiler.
• 6. Funksjon av planlegging i ledelsen: konsept, prinsipper, typer og metoder. Strategiske og taktiske planer i styringssystemet.
• 7. Ledelsesbeslutning. Prosessen med å utvikle, vedta og gjennomføre en ledelsesbeslutning. Krav til ledelsesbeslutninger.
• 8. Motivasjon av aktivitet i ledelsen. Moderne teorier om motivasjon
• 9. Innholdet i organisasjonens funksjon. Delegering av fullmakter: formål og grunnleggende betingelser for effektivitet. Ledelseseffektivitetsfaktorer
• 10. Regulering og kontroll i ledelsen: konsept, mål, mål, prinsipper, hovedstadier i kontrollprosedyren.
• 11. Organisasjonskulturens rolle i bedriftens suksess

6. Funksjon av planlegging i ledelsen: konsept, prinsipper, typer og metoder. Strategiske og taktiske planer i styringssystemet.

PLANLEGGER– Dette er funksjonen knyttet til definisjonen av målene og målene for organisasjonen, samt ressursene som trengs for å nå disse målene. Dette er en av måtene ledelse sikrer at innsatsen til alle medlemmer av organisasjonen er rettet mot å nå dens felles mål.

Planleggingsprinsipper.

• Deltakelse i planlegging av maksimalt antall ansatte lar deg øke effektiviteten av arbeidet, ettersom deres interesser blir tatt i betraktning, og følgelig øke tilfredsheten til arbeideren;
• kontinuitet: planer tjener som grunnlag for videre arbeid;
• fleksibilitet: evnen til å justere planer i samsvar med endrede forhold;
• økonomi: planleggingskostnadene er mye mindre enn fordelene;
• gi arbeid med nødvendige materielle og organisatoriske ressurser.

Avhengig av hovedmålene eller hovedtilnærmingene til informasjonen som brukes, regelverket, metodene som brukes for å oppnå og bli enige om visse endelige planlagte indikatorer, er det vanlig å skille mellom følgende planleggingsmetoder Stikkord: eksperimentell, normativ, balanse, kalkulasjon og analytisk, programrettet, rapportering og statistisk, økonomisk og matematisk m.fl.

Den beregningsanalytiske metoden er basert på inndeling av utført arbeid og gruppering av ressursene som brukes av elementer og sammenkoblinger, analyse av betingelsene for deres mest effektive samhandling og utvikling av planutkast på dette grunnlaget.

Den eksperimentelle metoden er utforming av normer, standarder og modeller av planer på grunnlag av å gjennomføre og studere målinger og eksperimenter, samt ta hensyn til erfaringene til ledere, planleggere og andre spesialister.

Rapporterings- og statistikkmetoden består i å utvikle utkast til planer basert på rapporter, statistikk og annen informasjon som karakteriserer den reelle tilstanden og endrede kjennetegn ved virksomhetens virksomhet.

Typer planlegging:

Etter bredde av dekning:

bedriftsplanlegging (for hele selskapet som helhet); planlegging etter type aktivitet (produksjonsplanlegging); planlegging på nivå med en bestemt enhet (planlegging av butikkens arbeid).

Etter funksjon:

produksjon; finansiell; personale; markedsføring.

Etter tidsperiode:

langsiktig planlegging - 5 år eller mer; mellomlang planlegging - fra 2 til 5 år; kortsiktig planlegging - opptil ett år.

I henhold til detaljnivået til planene:

strategisk planlegging; operativ eller taktisk planlegging.

Strategiske og taktiske planer i styringssystemet

Planlegging er en av ledelsens funksjoner. Under planleggingen utarbeides planer.

En plan er et arbeid som er planlagt for en viss periode, som indikerer dets mål, innhold, omfang, metoder, rekkefølge, tidsfrister; en idé som sørger for kurs, utvikling av noe.

strategisk plan. Hovedinnholdet i denne planen er en strategi for overskuelig fremtid – tre til fem år eller mer. Den strategiske planen er toppen av plansystemet, fordi den karakteriserer hovedformålet med organisasjonen, dens mål og strategier. Denne planen fungerer som en retningslinje for alle andre planer. Samtidig fungerer det også som en begrensning for beslutningstaking angående hovedaktivitetene (produkter og tjenester) og markeder.

Strategi- bildet av organisatoriske handlinger og ledelsestilnærminger som brukes for å oppnå organisasjonens mål og mål. Fastsettelse av virksomhetsomfang, målsetting, fastsettelse av kortsiktige og langsiktige oppgaver (programmer), fastsettelse av strategi for å nå målet danner en strategisk plan.

taktisk plan er uløselig knyttet til den strategiske planen, siden der hvor strategisk planlegging brukes, er det behov for taktisk planlegging.

En taktisk plan betyr presisering, korrigering, tillegg, med et ord, konkretisering av strategien. Under den taktiske planen forstås planlegging av handlinger som skal representere de mest effektive måtene å oppnå strategiske mål på. Med andre ord, taktikk er en av uttrykksformene for strategi. Strategi og taktikk, generelt sett, har beslektede mål, og deres essens ligger i å bestemme måten bedriften søker å oppnå sine mål og mål på.

taktisk plan er en detaljert definisjon og utvikling av problemstillinger innenfor de tekniske linjene. Taktikk kan sees på som visse steg, steg mot toppen – det overordnede målet gitt av strategien.

Federal Agency for Education

Russisk korrespondanseinstitutt for tekstil og lett industri

(gren av RosZiTLP, Tver)

KURSARBEID PÅ DISIPLINEN LEDELSE

Om dette emnet: " Planlegging som funksjon ledelse".

Fullført av: Nikitina Ya. E

Stud. 5 retters PMT

Sjekket av: Shmatlay TA

Introduksjon

Kapittel 1 Planleggingens rolle og plass i virksomhetsledelse

Kapittel 2 Organisering av intern planlegging

Kapittel 3 Typer planlegging

Oppgjørsdel

Konklusjon

Bibliografi

INTRODUKSJON

Ledelse forstås som et sett med prosesser som sikrer vedlikehold av systemet i en gitt tilstand og overføring av det til en ny stat ved å organisere og implementere målrettede styringshandlinger i henhold til gitte programmer. Ledelse er en slags aktivitet der følgende hovedfunksjoner skilles ut: planlegging, organisering, koordinering, kontroll, aktivering (motivasjon for sosiale systemer).

Planlegging er en definerende funksjon, som består i å utvikle mål, retninger, takter og proporsjoner for utviklingen av organisasjonen, allokere ressurser og tilpasse seg det ytre miljø; en handlingsstrategi, program og planer er under utvikling.

Planlegging er rettet mot optimal bruk av organisasjonens kapasiteter, inkludert best mulig bruk av alle typer ressurser og forebygging av feilhandlinger som kan føre til en reduksjon i effektiviteten til organisasjonen.
Planlegging inkluderer definisjonen av: slutt- og delmål; oppgaver hvis løsning er nødvendig for å nå målene; midler og måter å løse dem på; de nødvendige ressursene, deres kilder og distribusjonsmåte.

Intern planlegging styres alltid av data fra fortiden, men søker å bestemme og kontrollere utviklingen av bedriften i fremtiden. Derfor avhenger påliteligheten av planlegging fortsatt av nøyaktigheten til de faktiske indikatorene fra fortiden.

Det er umulig å lage en organisatorisk og økonomisk mekanisme for å administrere en bedrift i en markedsøkonomi uten å utvikle et klart system for intern planlegging som eliminerer disse manglene. Imidlertid er konstruksjonen av et slikt system en ganske komplisert prosess som krever ressurser, passende ferdigheter og evner fra de ansatte i bedriften, først og fremst ledere, som må løse en rekke komplekse metodiske, organisatoriske og tekniske problemer knyttet til en radikal omstrukturering. av alle elementer av intern planlegging.

Kapittel 1 Planleggingens rolle og plass i virksomhetsledelse

Planlegging gir svar på følgende spørsmål:

1) Hvordan er organisasjonens nåværende tilstand? For å gjøre dette, må du vurdere situasjonen innen finans, produksjon og andre områder.

2) hva skal være målene for organisasjonen? Vurdere muligheter og trusler i miljø organisasjonens mål bør defineres.

Bør være klart definert:
planobjekt (hva planlegges), planfag (hvem planlegger), planperiode (horisont) (hvor lenge), planleggingsverktøy (for eksempel dataprogramvare), planleggingsmetodikk (hvordan planlegge), koordinering av planer (hva, med hvem og for hvilke forhold).

3) Hvordan kan organisasjonen nå målene? Det er nødvendig å bestemme hva personalet skal gjøre for å nå målene, hvilke ressurser som skal være. Ledelsens tilnærming til planlegging kan utføres ved å sette kriteriene og oppgavene for planlegging, bestemme midler for planlegging, metoder for å koordinere planer, retninger og metoder for planlegging.

Til tross for viktigheten og tilsynelatende fordelene med planlegging, kan den ikke erstatte improvisasjon. I praksisen med bedriftsledelse er det umulig å planlegge alle beslutningssaker, og det er ikke tilrådelig. Dette kan skyldes to faktorer:

Incompensurability av planleggingskostnader med resultatene av gjennomføringen av planen;

Mangel på objektiv, pålitelig og tilstrekkelig informasjon til å utvikle en plan

Planprosessen er preget av en rekke særtrekk.

For det første har planlegging to sider: Sosioøkonomisk og organisatorisk-teknisk.

Organisatorisk - teknisk side bestemmes av samarbeidet med arbeidskraft og avhenger av utviklingsnivået av midlene og metodene for planlegging. Sosioøkonomisk siden bestemmes av de sosioøkonomiske forholdene i samfunnet. Derfor må essensen av produksjonsplanlegging evalueres fra to posisjoner:

1 dens organisatoriske og tekniske egenskaper;

2 .sosioøkonomiske forhold.

Ellers er det umulig å avsløre mange årsak-virkning-forhold og avhengigheter som bestemmer målene, formene og metodene for planlegging.

Fra den organisatoriske og tekniske siden av planleggingen har land med utviklede markedsøkonomier mer erfaring. Arsenalet av tekniske midler og metoder som brukes der er mye rikere. Det følger at nivået på organisering av produksjon og ledelse i individuelle bedrifter og firmaer er høyere der enn i landene i Russland. Dette betyr at det er stor mulighet til å bruke den organisatoriske og tekniske erfaringen fra planlegging i utviklede fremmede land og en begrenset mulighet for å bruke sosioøkonomisk planleggingserfaring.

En annen viktig del av denne analysen: den sosioøkonomiske siden av planleggingen bør være den ledende når det gjelder å sette mål for planleggingen og velge midler for gjennomføringen.

For det andre er planlegging som et kontrollelement informasjonskarakter. Informasjonsessensen i planleggingsprosessen er tydelig synlig i eksemplet med stadiene i planleggingssyklusen. I produksjonsprosessen blir planmyndighetene stadig møtt med problemer. Derfor er det første trinnet i planleggingssyklusen identifisering og formulering av problemer (inkluderer innsamling og behandling av informasjon, samt en vurdering av konsekvensene av mulige alternativer for planlagte beslutninger). På denne bakgrunn fattes et planlagt vedtak. Så er det implementert. Informasjon om resultatene oppnådd gjennom tilbakemeldingssystemet sendes til planleggingsorganet. Sistnevnte evaluerer på grunnlag av det som skjer, formulerer nye problemer, og hele planleggingssyklusen gjentas. Formulering av problemer, vedtakelse av planlagte beslutninger, evaluering av resultater er alltid underordnet oppnåelsen av et bestemt mål. Derfor er planlegging alltid strengt målrettet.

Planlegging utføres i henhold til en rekke prinsipper, det vil si regler. Den viktigste i dag er deltakelsen av det maksimale antallet ansatte i organisasjonen i arbeidet med planen allerede i de tidligste stadiene av utarbeidelsen. Årsaken er at folk raskere og mer villig vil oppfylle de oppgavene de har satt seg, som nærmere og mer forståelige.

Et annet prinsipp er kontinuiteten , på grunn av den tilsvarende karakteren av økonomisk aktivitet. I samsvar med dette utføres det ikke som en enkelt handling, men som en stadig gjentatt prosess. Innenfor dens rammer utvikles alle gjeldende planer under hensyntagen til gjennomføringen og det faktum at de selv vil tjene som grunnlag for å utarbeide planer i fremtiden. Dette sikrer deres viss kontinuitet. Kontinuitet i planleggingen krever overholdelse av prinsippet om fleksibilitet , antyder behovet for å justere eller revidere til enhver tid tidligere fattede beslutninger i samsvar med endrede omstendigheter.

Enheten og sammenhengen mellom individuelle deler av organisasjonen krever overholdelse av et slikt prinsipp som koordinering av planer . Det gjennomføres gjennom koordinering og integrasjon. Koordinering utføres "horisontalt", det vil si mellom enheter på samme nivå, og integrasjon utføres "vertikalt" mellom høyere og lavere.

Økonomi er et viktig planleggingsprinsipp. , krever at kostnadene ved å utarbeide en plan er mindre enn effekten av implementeringen. Når man skal vurdere økonomien i planlegging, bør man ta hensyn til nytten (som vanligvis er vanskelig) og kostnadene ved planlegging. Til slutt er et av prinsippene i planleggingen å skape de nødvendige forutsetninger for gjennomføring av planen. . Prinsippene nevnt ovenfor er universelle, egnet for ulike ledelsesnivåer; samtidig kan hver av dem også anvende sine egne spesifikke prinsipper.

For eksempel, ved planlegging på butikknivå, spiller flaskehalsprinsippet en viktig rolle. , i henhold til hvilken ytelse må bestemmes basert på egenskapene til utstyret med lavest produktivitet. Samtidig på bedriftsnivå og miljø. På dette grunnlaget settes mål, strategier utvikles og en kombinasjon av verktøy bestemmes som gjør at de kan implementeres mest effektivt.

Kapittel 2 Organisering av intern planlegging .

Foretakets plan i innholdet er et sett med sammenhengende tiltak for å øke fortjenesten ved å øke effektiviteten av bruken av alle ressursene som brukes og salg av produkter. Suksessen og effektiviteten til planleggingssystemet bestemmes i stor grad av nivået på organisasjonen, som er rettet mot en systematisk kombinasjon av hovedelementene i planleggingssystemet:

Planlagt personell dannet i en organisasjonsstruktur;

Planlegging mekanisme;

Prosessen med begrunnelse, vedtak og implementering av planlagte vedtak (planleggingsprosess);

Verktøy som støtter planleggingsprosessen (informasjon, teknisk, matematisk, programvare, organisatorisk og språklig støtte).

Hele pbør være rettet mot å skape de gunstigste forholdene for å forbedre produksjonsprosesser og bedriftsledelse. Hvis planleggingsteorien avslører lovene og prinsippene for underbyggelse av planbeslutninger, så utforsker organiseringen av planleggingen det prosess-strukturelle aspektet.

1. Planlagt personale.

Dette inkluderer alle spesialister som i en eller annen grad utfører planleggingsfunksjoner. Dessuten, for noen av dem, kan planleggingsfunksjoner være hovedaktiviteten (for eksempel for ansatte i planleggings- og økonomiavdelingen), og for andre kan de kombineres med andre aktiviteter (for eksempel kan spesialister i designavdelingen, sammen med planlegging av designforberedelse av produksjon, design nye produkter).

Den innovative karakteren av aktivitetene til planlagte arbeidere stiller spesielle krav til personalpolitikk, som inkluderer:

· Rekruttering, inkludert søk, utvelgelse og ansettelse;

Plassering (besetting av en stilling);

· Ansettelse, inkludert aktivitetsevaluering og godtgjørelse;

Utvikling (promotering);

Fritak (flytende, oppsigelse).

HR må løse et bredt spekter av oppgaver: å sette og balansere kort- og langsiktige bedrifter, for å finne ut hva som er viktigere - å øke markedsandelen eller øke produktiviteten til investert kapital, etc.

Den økende rollen til planleggere i ledelsen kan forklares av følgende årsaker. :

1. en økning i den moderne produksjonens investerings- og vitenskapsintensive natur;

2. styrking av konkurransevilkårene for prioritering av kvalitet og produkters vitenskapelige og tekniske nivå.

3. øke betydningen av det kreative arbeidet til alle ansatte;

4. styrking av arbeidskraftens kollektive natur på grunn av økningen i kompleksiteten til teknologi og teknologi.

De oppførte faktorene øker problemet med å heve organiseringsnivået for planlagt arbeid veldig sterkt, under hensyntagen til de individuelle egenskapene til planleggere, deres personlige holdninger og psykologiske preferanser, og en dyp interesse for de endelige resultatene av arbeidskraft i arbeidet til en bedrift . For å lykkes med å utføre sine funksjoner, må planlegger-leder, i tillegg til høye faglige kvalifikasjoner, ha evnen til å lære, kommunisere og samarbeide.

Apparatet til nyansatte ved virksomheten fungerer i form av en hensiktsmessig organisasjonsstruktur(OS), som fastsetter nødvendig antall planleggingspersonell og fordelingen mellom avdelingene i styringsapparatet, bestemmer sammensetningen av planleggingsorganer, regulerer lineær, funksjonell og informasjonskommunikasjon mellom planleggere og avdelinger, fastsetter rettigheter, plikter og ansvar for planleggere, fastsetter kravene til deres faglige nivå mm.

Hver bedrift nærmer seg valget av ostrengt individuelt. Likevel er det mulig å skille ut grupper av foretak med de mest typiske ordningene for slike strukturer.

Denne klassifiseringen er basert på en bransjekarakteristikk. Alle foretak (sammenslutninger) kan deles inn i tre grupper i henhold til deres sektoregenskaper: sektoriell, diversifisert og tverrsektoriell.

Til industrigruppe omfatter foretak (sammenslutninger) hvis virksomhet er begrenset til en hvilken som helst industrigren.

Avdelinger, sammen med ledelsen av strukturelle produksjonsenheter (butikker, bygninger, industrier, bedrifter) kan administrere andre typer aktiviteter: forsyning og markedsføring, forskning og utviklingsarbeid, etc.

En slik produksjons- og markedsavdeling kan forene en gruppe spesialiserte bedrifter, som kjennetegner den horisontale integreringen av produksjonen. Det opprettes filialer med sikte på å utvide kanalene for salg av produkter og gi vår egen produksjon alle nødvendige komponenter: halvfabrikata, råvarer, emballasje, reservedeler, reparasjonsbase, ettersalgsservice for produkter, etc.

Diversifiserte forretningsenheter har en mer kompleks organisasjonsstruktur.

Diversifisert gruppe forretningsenheter er vanligvis forent av store industrielle selskaper, som på grunn av produktenes natur er engasjert i to eller tre eller flere bransjer.

Den øverste ledelsen i selskapet er representert av et styre, som inkluderer styreleder, selskapets president, nestleder, senior visepresidenter og visepresidenter, hvorav mange leder produksjonsgrupper og divisjoner i selskapet. konsernet, samt andre selskaper og banker. Deltakelse i ledelsen av flere selskaper av lederne for de største selskapene bidrar til å styrke båndene mellom selskapene og forenkler prosessen med å planlegge produksjonen og den økonomiske virksomheten til selskapet. En så tungvint ved første øyekast, krever det administrative apparatet streng underordning.

Seniorpersonell leder virksomheter gjennom mellomledd representert ved produksjonsgrupper og avdelinger. Samtidig har hver ledende visepresident sin egen innflytelsessfære. En av dem administrerer som regel alle avdelinger av høyeste administrasjon, andre - produksjonsgrupper, som inkluderer produksjonsavdelinger.

Hver gren er et kompleks av sammenkoblede virksomheter lokalisert i forskjellige områder. Etter vår forståelse er en filial en stor produksjonsforening, som inkluderer foretak på to nivåer. Det første nivået er representert av bedrifter med høy grad av spesialisering, som produserer halvfabrikata. De leverer produkter til andre-lags monteringsanlegg hvor det endelige produktet lages. Dette er essensen av vertikal integrasjon av produksjon i diversifiserte selskaper, som hele systemet for planlegging og ledelse er bygget på.

Dette systemet har følgende fordeler.

først, oppnås desentralisering i planlegging og ledelse av virksomheter i konsernet.

for det andre, ved å kombinere foretak i store produksjonskomplekser (grener) og bringe sistnevnte inn i produksjonsgrupper gjør det mulig å etablere et rytmisk arbeid av sammenkoblede foretak, for å planlegge et optimalt investeringsprogram for foretak i hver avdeling og gruppe som helhet, tatt i betraktning bedrifters interesser og bekymring. I tillegg gis det en tettere tilknytning mellom virksomheter og forskningsinstitutter og laboratorier som inngår i instituttstrukturen; legge til rette for involvering av kvalifiserte konsulenter innen planlegging og produksjonsledelse i praktisk arbeid; det blir mulig å optimere produksjonskapasiteten og arbeidsstyrken på en bransjeomfattende skala.

For det tredje, sentralisering av forsynings- og markedsføringsfunksjoner lar deg redusere kostnadene ved disse aktivitetene og raskt manøvrere materielle ressurser.

Fjerde, alle fire ledelsesnivåene (toppadministrasjon, ledelse av produksjonsgrupper, avdelinger og virksomheter) er forbundet med ett system for kommersiell beregning, som sikrer fullstendig uavhengighet i planlegging, frihet og effektivitet i arbeidet, en høy grad av ansvar og interesse for endelige resultater av aktiviteter.

Relatert til tverrsektorielle selskaper forretningsenheter spesialiserer seg på produksjon av produkter konsumert av industri og diversifiserte bedrifter og foreninger. Et diversifisert selskap kan samtidig produsere deler og sammenstillinger for bil- og luftfartsindustrien, isolasjon og byggematerialer for konstruksjon, emballasjemateriale til næringsmiddelindustrien, etc. Slike organisasjoner tåler konkurranse fra industri og diversifiserte selskaper på grunn av lavere kostnader på grunn av høy spesialisering av produksjon og masseproduksjon.

Planleggingssystemet i bedrifter på tvers av bransje er stort sett identisk med systemet som brukes i hjelpedivisjonene til store industri- og multiindustribedrifter, som produserer produkter hovedsakelig for behovene til de viktigste hjelpedivisjonene og bare delvis selger det til andre selskaper. Men i nærvær av enhetlige planleggingsblokker, selv i samme type forretningsenheter, er det forskjeller i midlene og metodene for implementering, noe som indikerer den konstante utviklingen og forbedringen av planleggingssystemet i samsvar med endrede produksjonsforhold og eksternt miljø.

Flertrinnsplanlegging tok ikke form på en gang, men gradvis, med vekst av selskaper, som en objektiv reaksjon på endrede forretningsforhold på grunn av det ytre miljøet.

2.planleggingsmekanisme.

Planleggingsmekanismen forstås som et sett med midler og metoder for å ta planlagte beslutninger og sikre gjennomføringen av dem. Hvis organisasjonsstrukturen reflekterer den eksterne strukturen til planleggingssystemet, dets form, da

mekanismen avslører den interne strukturen og innholdet i planleggingssystemet.

Planleggingsmekanismen inkluderer :

Apparat for å utvikle mål og mål for virksomhetens funksjon;

Planleggingsfunksjoner

planleggingsmetoder.

De listede komponentene i planleggingsmekanismen er gjensidig avhengige som elementer i ett system. Logikken i denne forbindelsen er som følger: lovene for utvikling av produksjonen, inkludert økonomiske lover, lovene for ingeniørvitenskap og teknologi, kybernetikk, lovene for utviklingen av samfunnet, etc., gir opphav til målene og målene for funksjonen. av bedriften; mål og mål definerer planleggingsfunksjonene som bestemmer de riktige planleggingsmetodene.

3. Planprosessen.

Som en hensiktsmessig aktivitet for mennesker i planleggingsprosessen, har den sin egen teknologi, som representerer sekvensen av arbeidet som utføres i utarbeidelsen av planen.

Planprosessen inneholder følgende trinn :

1) Definisjon av formålet med planleggingen.

Planleggingsmål er en avgjørende faktor ved valg av planleggingsformer og metoder. De bestemmer også kriteriene for å ta planlagte beslutninger og overvåke fremdriften i implementeringen.

2) Problemanalyse.

På dette stadiet bestemmes startsituasjonen på tidspunktet for utarbeidelse av planen og den endelige situasjonen dannes.

3) Søk etter alternativer.

Dette stadiet innebærer leting etter passende handlinger blant de mulige måtene å løse problemsituasjonen på.

4) Prognoser.

Det dannes en idé om utviklingen av den planlagte situasjonen.

5) Karakter.

Optimaliserende beregninger utføres for å velge det beste alternativet.

6) Å ta en planlagt beslutning.

En enkelt planlagt løsning velges og utføres.

4.Verktøy som støtter planleggingsprosessen.

Verktøyene som gir planleggingsprosessen lar deg automatisere den teknologiske prosessen med å utvikle en bedriftsplan: fra innsamling av informasjon til å ta og implementere planlagte beslutninger. Dette inkluderer teknisk, informasjons-, programvare-, organisatorisk og språklig støtte.

Kapittel 3 Typer planlegging

Avhengig av retningen og arten av oppgavene som skal løses, skilles tre typer planlegging ut: strategisk, taktisk og operativ.

Strategisk (langsiktig eller langsiktig) planlegging består hovedsakelig i å bestemme hovedmålene for selskapets aktiviteter og er fokusert på å bestemme de tiltenkte sluttresultatene, under hensyntagen til midlene og metodene for å nå målene og skaffe de nødvendige ressursene. Samtidig utvikles det også nye muligheter for selskapet, for eksempel utvidelse av produksjonskapasiteten ved å bygge nye anlegg eller anskaffe utstyr, endre profilen til en bedrift eller radikalt endre teknologi. Strategisk planlegging dekker en periode på 10-20 år, har langsiktige konsekvenser, påvirker funksjonen til hele styringssystemet og er basert på enorme ressurser.

Taktisk (mellomlangsiktig) planlegging består i å fastsette delmål på veien mot å nå strategiske mål og mål. Samtidig utvikles midler og metoder for å løse problemer, bruk av ressurser og innføring av ny teknologi i detalj.

Operasjonell (operativ eller nåværende) planlegging innebærer utvikling av tidsplaner og sikrer gjennomføring av taktiske planer.

Strategisk planlegging

Strategisk planlegging er settet med handlinger og beslutninger tatt av ledelsen som fører til dekonstruksjon av spesifikke strategier designet for å hjelpe organisasjonen med å nå sine mål.

Strategi - er en detaljert omfattende omfattende plan designet for å sikre gjennomføringen av oppdraget

organisering og nå sine mål.

Essens, funksjoner og fordeler ved strategisk planlegging

Mange store selskaper i moderne forhold begynte å vie alt

større oppmerksomhet til utvikling av strategisk planlegging som et instrument for sentralisert ledelse. Slik planlegging sørger for utvikling av generelle prinsipper for bedriftens orientering mot fremtiden; fastsetter den strategiske retningen og utviklingsprogrammene, innholdet og rekkefølgen i gjennomføringen av de viktigste tiltakene som sikrer oppnåelse av de mål som er satt. Strategisk planlegging hjelper til med å ta beslutninger om de komplekse problemene med selskapets aktiviteter på internasjonal skala: bestemme retninger og mengder av kapitalinvesteringer og kilder til deres finansiering; diversifisering av produksjon og produktfornyelse; former for utenlandske investeringer når det gjelder oppkjøp av nye foretak; forbedring av lederorganisasjonen for enkeltavdelinger og personalpolitikk.

Siden vurderingen av prospekter under betingelsene for den spontane utviklingen av verdensmarkedet er ekstremt usikker, kan ikke langsiktig planlegging orientere selskapet mot å oppnå kvantitative indikatorer og er derfor vanligvis begrenset til å utvikle bare de viktigste kvalitative egenskapene spesifisert i programmer eller prognoser . Gjennom dem utføres koordineringen av lovende utviklingsområder for alle avdelinger i selskapet, under hensyntagen til deres behov og ressurser. På grunnlag av programmet utvikles mellomlangsiktige planer, som allerede inneholder ikke bare kvalitative egenskaper, men også kvantitative indikatorer, detaljerte og konkretiserte når det gjelder valg av virkemidler for å nå målene skissert i rammen av strategisk planlegging.
I det strategiske planleggingssystemet, avhengig av metodikk og mål, skiller de vanligvis mellom langsiktig planlegging og strategisk planlegging.
Systemet med langsiktig planlegging bruker ekstrapoleringsmetoden, det vil si bruken av resultatene av indikatorene fra den siste perioden og, basert på innstillingen av optimistiske mål, fordelingen av noe oppblåste indikatorer for den fremtidige perioden. Her er forventningen at fremtiden skal være bedre enn fortiden.

I det langsiktige planleggingssystemet blir mål oversatt til handlingsprogrammer, taktiske planer og budsjetter, resultatplaner utviklet for hver av hovedavdelingene i organisasjonen. Deretter gjennomføres programmene, taktiske planene og budsjettene av disse enhetene og avvikene til de faktiske indikatorene fra de planlagte bestemmes.
Strategisk planlegging har som mål å gi en helhetlig vitenskapelig begrunnelse for problemene virksomheten kan stå overfor i den kommende perioden, og på denne bakgrunn utvikle indikatorer for virksomhetens utvikling for planperioden.

Grunnlaget for å utvikle en strategisk plan er:

analyse av utviklingsutsiktene til selskapet, hvis oppgave er å identifisere trender og faktorer som påvirker utviklingen av relevante trender;

analyse av konkurranseposisjoner, hvis oppgave er å bestemme hvor konkurransedyktige selskapets produkter er i ulike markeder og hva selskapet kan gjøre for å forbedre ytelsen på spesifikke områder dersom det følger optimale strategier i alle aktiviteter;

valg av strategi basert på en analyse av utsiktene for utvikling av selskapet i ulike typer aktiviteter og fastsettelse av prioriteringer for spesifikke typer aktiviteter når det gjelder effektivitet og tilgjengelighet av ressurser;

· analyse av retninger for diversifisering av typer aktivitet, søk etter nye mer effektive typer aktivitet, fastsettelse av forventede resultater.

· Ved valg av strategi må det tas i betraktning at nye strategier, både i tradisjonelle bransjer og i nye forretningsområder, må samsvare med det akkumulerte potensialet i selskapet. Kapasitetsstrukturutviklingsplanlegging.

Hovedtrekkene i strategisk planlegging

Hovedtrekkene i strategisk planlegging er:

Formål med planlegging

Langsiktig vedlikehold av eksistensen og oppfyllelsen av hovedmålet til selskapet,

Bæreren av ideen om planlegging er toppledelsen,

Planleggingsproblemer - mangel på pålitelighet og strukturering,

Planleggingshorisont - langsiktig,

Dekning – globalt, bredt utvalg av alternativer,

Prinsipper - endre miljøet (kontrollerbare faktorer).

Vanligvis er de viktigste planleggingsspørsmålene salgsmarkeder.

Denne planleggingen inkluderer:

utvikle en strategi,

Strategisk planlegging av produksjonsprogrammet,

Kapasitetsutviklingsplanlegging,

Kapasitetsutviklingsplanlegging

Taktisk og operativ planlegging

Taktiske planer dekker oftest en femårsperiode, som den mest hensiktsmessige perioden for fornyelse av produksjonsapparat og produktspekter. De formulerer hovedoppgavene for en bestemt periode, for eksempel produksjonsstrategien til selskapet som helhet og hver divisjon (rekonstruksjon og utvidelse av produksjonskapasitet, utvikling av nye produkter og utvidelse av utvalget); salgsstrategi (strukturen til salgsnettverket og dets utvikling, graden av kontroll over markedet og introduksjonen til nye markeder, implementering av aktiviteter som fremmer salgsekspansjon); finansiell strategi (volumer og retninger for investeringer, finansieringskilder, struktur av verdipapirporteføljen); personalpolitikk (sammensetning og struktur av personell, opplæring og bruk av dem); fastsettelse av volum og struktur av nødvendige ressurser og former for materiell og teknisk forsyning og ta hensyn til selskapsintern spesialisering og kooperativ produksjon. Mellomlangsiktige planer legger opp til utvikling og en viss rekkefølge av tiltak som tar sikte på å nå målene som er skissert i det langsiktige utviklingsprogrammet.
Den taktiske planen inneholder vanligvis kvantitative indikatorer, blant annet i forhold til tildeling av ressurser. Den gir detaljer etter produkt, investering og finansieringskilder. Utviklet i produksjonsavdelinger.
Pågående planlegging gjennomføres gjennom detaljert utvikling av operasjonsplaner for selskapet som helhet og dets individuelle divisjoner på internasjonal skala, spesielt markedsføringsprogrammer, forskningsplaner, produksjonsplaner, logistikk. Hovedlenkene til gjeldende produksjonsplan er kalenderplaner, som er en detaljert spesifikasjon av målene og målene satt av de strategiske og mellomlangsiktige planene. Produksjonsplaner er satt sammen på grunnlag av informasjon om tilgjengeligheten av bestillinger, deres tilgjengelighet av materielle ressurser, graden av utnyttelse av produksjonskapasiteten og bruken av dem, under hensyntagen til de fastsatte fristene for utførelse av hver bestilling. Produksjonsplanen sørger for kostnadene ved gjenoppbygging av eksisterende anlegg, utskifting av utstyr, bygging av nye bedrifter, opplæring av arbeidsstyrken. Salgs- og serviceplaner inkluderer produkteksport, utenlandslisensiering, tekniske tjenester og vedlikehold.
Gjennomføringen av driftsplaner utføres gjennom et system med budsjetter eller økonomiplaner, som vanligvis utarbeides for et år eller for en kortere periode for hver enkelt enhet - resultatenhet, og deretter konsolideres til et enkelt budsjett, eller finansplan for firmaet. Budsjettet dannes på grunnlag av salgsprognosen, som er nødvendig for å nå de planlagte økonomiske målene. Når den kompileres, tas det først og fremst hensyn til indikatorer utviklet i strategiske eller operasjonelle planer. Gjennom budsjettet gjennomføres sammenkoblingen mellom strategisk, nåværende og andre typer planlegging.
Selskapets budsjett er et uttrykk for driftsplanen i monetære enheter, det kobler så å si sammen de operasjonelle og økonomiske planene, slik at det er mulig å forutse det endelige resultatet av aktiviteten, det vil si størrelsen og overskuddet. Budsjettering gjøres vanligvis av ulike tjenester eller spesielle sektorer. Spesialkomiteer, bestående av toppadministratorer, vurderer det allerede utarbeidede budsjettet. Lederen av firmaet godkjenner budsjettet og er ansvarlig for effektiviteten av metodene for utviklingen. Grunnlaget for budsjettet er salgsprognose og beregning av produksjonskostnader. Basert på salgsprognosen utarbeides planer for produksjon, forsyning, beholdninger, forskning, kapitalinvesteringer, finansiering og kasseinntekter. Budsjettet til selskapet dekker alle aspekter av dets aktiviteter og er basert på driftsplanene til avdelingene og virksomhetene i selskapet, så det fungerer også som et middel til å koordinere arbeidet til alle deler av selskapet.

De fremtredende trekk ved operasjonell planlegging er:
bæreren av planleggingsideer er mellom- og lavere nivåer av ledelse,

Planleggingens oppgave er å sikre relativ pålitelighet og relativ strukturering,

Horisont - kort og mellomlang sikt,

Dybde - detaljeringsplaner,

Utvalg – begrenset utvalg av alternativer,

Grunnlaget er det skapte potensialet.

Driftsplanlegging dekker individuelle funksjonsområder i virksomheten. Ved planlegging løses mange problemer, hovedårsakene til det er:

Funksjoner ved den opprinnelige tilstanden (planleggingsproblemer er dårlig strukturert, de er vanskelige å definere og måle),

Funksjoner ved den endelige tilstanden (arten av innvirkningen på mål og ressurser under planlegging er ikke definert, men vil manifestere seg bare i fremtiden, en rekke mål),

Problemer med alternativer (det er usikkerhet om tilgjengelige alternativer, leting etter andre tar tid og penger),

Problemer med verktøy (valg av de mest optimale),

Et stort antall personer involvert i planlegging,

Ansvar (beslutningstakeren tar ansvar, planen er laget av andre),

Problemet med kontroll (under forberedelse, implementering og justering).

KONKLUSJON

1. Planlegging er prosessen med å velge mål av hensyn til

organisasjoner og beslutninger om hva som skal gjøres for å oppnå dem;

2. Planlegging gir grunnlag for all ledelsesmessig

3. Strategiske planer bør utvikles fra et bedriftsperspektiv, ikke et individuelt perspektiv;

4. Det er en sterk positiv sammenheng mellom formell planlegging og organisatorisk suksess;

5. Nøkkelkomponenter i planlegging er mål,

veiledning for beslutningstaking og nøkkeltrinn i planprosessen;

6. Den første og mest avgjørende planleggingsbeslutningen er valg av mål for organisasjonen - dens oppdrag og spesifikke mål som sikrer gjennomføringen;

7. Organisasjonens primære mål er gjennomføringen av dens oppdrag, det vil si meningen med dens eksistens. Oppdraget skal være formelt formulert og kommunisert til organisasjonens folk. Oppdraget fungerer som en rettesnor som ledere baserer sine beslutninger på.

Å velge et mål som er for snevert kan begrense ledelsens mulighet til å finne alternativer i beslutningstaking. Å velge et oppdrag som er for bredt kan skade organisasjonens suksess;

8. Mål bør være spesifikke og målbare, tidsorienterte, langsiktige eller kortsiktige, oppnåelige og kryssstøttede;

9. Forholdet mellom verdiene i toppledelsen og bedriftens mål er viktig. Lederverdier manifesteres i organisasjonens mål;

10. Ledelsen må identifisere de interne styrker og svakheter i organisasjonen for å kunne planlegge effektivt. Lederundersøkelse er en metodisk vurdering av funksjonsområdene i organisasjonen;

11 En organisasjon har fire strategiske

alternativer – begrenset vekst, vekst, sammentrekning og en kombinasjon av disse

alternativer;

12. Ledelsen velger en strategi etter at den analyserer eksterne muligheter og trusler, interne styrker og svakheter, og evaluerer alle dens alternativer og alternativer.

Bibliografi

1. Bukhalkov I.M. Intern planlegging. M.: Infra-m, 2002

2. Vikhansky O.S. Ledelse. M.: Gardariki 2000

3 Daft R.L. Ledelse. - St. Petersburg: Peter, 2002.

Planleggingsfunksjonen, som en av ledelsens hovedfunksjoner, har nå fått kvalitativt nye funksjoner og funksjoner; planlegging fikk et fundamentalt nytt innhold, siden behovet for det skyldes omfanget av sosialiseringen av produksjonen. Utvidelsen av planleggingshorisonten gjør at den ikke bare utfører driftsoppgaver, men også langsiktige utviklingsoppgaver, noe som er et nytt aspekt ved planleggingen. Dens formål som ledelsesfunksjon er å søke om mulig på forhånd å ta hensyn til alle interne og eksterne faktorer som gir gunstige betingelser for normal drift og utvikling av virksomheten.

Planlegging er et forsøk på å se inn i fremtiden, det hjelper til med å vurdere omfanget av organisasjonen, identifisere konkurrenter, finne sin nisje i markedet, bestemme veien og målene for organisasjonens strategiske prestasjoner. Planene gjenspeiler all produksjon og økonomisk virksomhet til bedriften. Basert på planer bestemmer ledere styrker og svakheter i organisasjonen, analyserer dem og utvikler taktikker for deres handlinger, vurderer situasjonen innen økonomi, markedsføring, produksjon og andre områder. Billedlig talt snakker vi her om definisjonen av «hvor vi er nå, hvor vi ønsker å gå og hvordan vi skal gjøre det».

Utviklingen av et økonomisk system er ikke en enkel økning i produksjonskapasiteten, men en bevegelse mot et bestemt mål. I utviklingsprosessen kreves handlingsenheten til individuelle elementer i systemet - dette kan sikres ved å planlegge hele virksomheten til virksomheten. Planlegging er ikke bare en aktiv og bevisst jakt på fremtiden, men også et begrep om målrettet atferd.

1. Essensen av planlegging

Planlegging er en måte å nå et mål basert på balansen og rekkefølgen av operasjoner, det er et slags styringsbeslutningsverktøy Planlagte beslutninger kan assosieres med sette mål og mål, utvikle en strategi,Medallokering og omfordeling av ressurser, definisjonen av standarder for deJegaktivitet i kommende periode. I å ta slike beslutninger er prosessen med planlegging i vid forstand. I snever forstand er planlegging utarbeidelse av spesielle dokumenter - planer, bestemme de spesifikke trinnene organisasjonen tar for å nå sine mål.

Fram til midten av 1900-tallet opererte bedrifter hovedsakelig under forhold med stabil overskudd av etterspørsel fremfor tilbud, og et uendret ytre miljø. Dette gjorde at de kunne jobbe ut fra gjeldende planer basert på innkommende bestillinger.

På 1950-tallet tempoet i endringene i det ytre miljøet begynte å øke, men de forble fortsatt forutsigbare. Her, sammen med den nåværende, var det allerede nødvendig å engasjere seg i mellom- og langsiktig planlegging, for å utarbeide lovende målrettede programmer.

På 1960-1970-tallet. den generelle utviklingstakten har akselerert, og endringer i miljøet har blitt uventede. Dette førte til transformasjonen av langsiktig planlegging til en strategisk plan, som tok utgangspunkt i fremtidige muligheter. Planlegging begynte å bli utført fra fremtiden til i dag basert på ekspertuttalelser og komplekse matematiske modeller.

Siden tidlig på 1970-tallet endringer i det ytre miljø begynte å gå så raskt og uforutsigbart at langsiktige strategiske planer ikke lenger samsvarer med behovene til økonomisk praksis. I tillegg til dem begynte det å utarbeides strategiske programmer for raskt å ta hensyn til disse endringene i gjeldende beslutninger.

Planene gjenspeiler: prognoser for utviklingen av organisasjonen i fremtiden; mellomliggende og endelige oppgaver og mål som den og dens individuelle divisjoner står overfor; mekanismer for koordinering av nåværende aktiviteter og tildeling av ressurser; krisestrategier.

Selve planleggingsprosessen begynner med en analyse av bedriftens og miljøets nåværende og fremtidige tilstand. På dette grunnlaget settes mål, strategier utvikles og en kombinasjon av verktøy bestemmes som gjør at de kan implementeres mest effektivt.

I noen store organisasjoner gjennomføres planlegging plennytt utvalg, hvis medlemmer vanligvis er avdelingsledere, samt planavdelingen og dens feltstrukturer. Planleggingsorganenes virksomhet koordineres av den første personen eller hans stedfortreder.

Planorganenes oppgave er å fastsette hvilke enheter som skal delta i gjennomføringen av enkelte organisatoriske mål, i hvilken form dette skal skje, og hvordan det skal tilføres ressurser.

Hvis organisasjonen er på flere nivåer, gjennomføres planleggingen samtidig på alle nivåer. Årsaken er at ingen planbeslutning er uavhengig av de andre, og det kreves forståelse for problemene til alle relaterte ledd i forvaltningskjeden.

Gitt graden av sentralisering av ledelsen av organisasjonen, kan planleggingsprosessen gjennomføres på tre måter.

hvis den er høy, tar planleggingsorganene på egenhånd de fleste avgjørelsene som ikke bare gjelder organisasjonen som helhet, men også individuelle enheter.

på et gjennomsnittsnivå tar de kun grunnleggende beslutninger, som deretter blir detaljert i enhetene.

i desentraliserte organisasjoner fastsettes mål, ressursrammer og en enkelt form for planer «ovenfra», og planene er allerede utarbeidet av enhetene selv. I dette tilfellet koordinerer de sentrale planleggingsorganene dem, kobler dem sammen og bringer dem inn i en felles plan for organisasjonen.

Avhengig av organisasjonens økonomiske kapasitet, kan tre tilnærminger til planlegging brukes. Hvis ressursene er begrenset, og fremveksten av nye ikke forventes i fremtiden, settes mål, først og fremst basert på dem. I fremtiden revideres ikke planer, selv om det er noen gunstige muligheter. For gjennomføringen deres kan rett og slett ikke være nok midler. Denne tilfredshetstilnærmingen brukes hovedsakelig av små bedrifter som har som hovedmål å overleve.

Velstående organisasjoner har råd til å endre planer for å imøtekomme nye muligheter og utnytte de ekstra midlene de har for å utnytte dem. Dermed kan planer når de er utarbeidet, avhengig av situasjonen, justeres. Denne tilnærmingen til planlegging kalles adaptiv.

Og til slutt kan bedrifter med betydelige ressurser bruke en optimaliseringstilnærming til planlegging basert på mål, så hvis prosjektet forventes å være lønnsomt, spares det ikke noe.

1.1 Planprinsipper

Effektiviteten til planleggingsfunksjonen avhenger av hvilke prinsipper ledere styres etter når de utarbeider planer.

Planlegging er basert på følgende prinsipper:

1) Deltakelse av maksimalt antall ansatte organisasjoner som arbeider med planen allerede i de tidligste stadier av utarbeidelsen. Som regel er folk mer sannsynlige og mer villige til å utføre de oppgavene de har satt for seg selv enn de "lansert ovenfra", siden de er nærmere og mer forståelige for dem.

2) Kontinuitet, bestemt av arten av virksomheten til firmaet. I samsvar med den blir planlegging ikke sett på som en enkelt handling, men som en stadig tilbakevendende prosess, der alle gjeldende planer utvikles under hensyntagen til oppfyllelsen av fortiden og det faktum at de vil tjene som grunnlag for planlegging i framtid.

3) Fleksibilitet, foreslår muligheten for å justere eller revidere til enhver tid tidligere fattede beslutninger i samsvar med endrede omstendigheter. For å sikre fleksibilitet er det lagt inn såkalte «vinduer» i planene som gir manøvreringsfrihet innenfor visse rammer.

4) Samholdet og sammenhengen mellom enkelte deler av organisasjonen krever overholdelse av et slikt prinsipp som koordinering av planer. Det realiseres gjennom deres koordinering og integrering. Koordinasjon utføres "horisontalt", det vil si mellom enheter på samme nivå, og integrering- "vertikalt", mellom over og under.

5) Et viktig planleggingsprinsipp er økonomi, forutsatt at kostnadene ved å utarbeide en plan bør være mindre enn effekten av gjennomføringen.

6) Skape nødvendige forutsetninger for gjennomføring av planen- organisatorisk, ressursmessig, ideologisk, etc.

7) Fullstendigheten i planleggingen- dvs. planlegging må ta hensyn til alle situasjoner og hendelser.

8) Planleggingsnøyaktighet - for å oppnå det, brukes alle moderne metoder, verktøy og prognoseprosedyrer.

9)Klarhet i planleggingen, - de. målene skal være enkle, enkle og tilgjengelige for alle medlemmer av organisasjonen.

Prinsippene nevnt ovenfor er universelle, egnet for ulike ledelsesnivåer; samtidig kan hver av dem også anvende sine egne spesifikke prinsipper.

For eksempel, når du planlegger på butikknivå, spiller prinsippet en viktig rolle flaskehals, i henhold til hvilken produksjonen må bestemmes basert på egenskapene til utstyret med lavest produktivitet. Samtidig, på bedriftsnivå, er det vanligvis ikke brukt, men den viktigste rollen her spilles av vitenskapelig planlegger.

1.2 Planleggingsmetoder

Hovedformålet med planlegging er å, så langt det er mulig under gitte forhold, finne det beste alternativet for å løse problemene organisasjonen står overfor. Dette er ikke alltid mulig, men det er nødvendig å strebe etter det.

Søket etter et slikt alternativ utføres ved iterasjoner , det vil si en sekvensiell overgang fra en planlagt løsning til en annen, som på en eller annen måte forbedrer den forrige. For tiden er det flere måter å utarbeide planer, eller planleggingsmetoder på: budsjettmessige, balanse, regulatoriske, matematiske og statistiske, grafiske, etc.

budsjettmetode. Det er basert på budsjettering , det vil si tabeller som gjenspeiler tilstanden eller distribusjonen for produksjon og andre behov for ressursene som er tilgjengelige for organisasjonen i samsvar med dens mål. Slike budsjetter kan rapporteres og planlegges. Deretter koordineres, spesifiseres og justeres planlagte budsjetter.

En organisasjon kan ha flere typer budsjetter.

Kjerne (generelt) budsjett (reflekterer kontantstrøm, tilstanden til eiendeler og gjeld, fortjeneste og tap).

Driftsbudsjetter:

produksjon, salg;

Arbeidsstyrke;

Lagre av ferdige produkter;

Overskuddsutdelinger.

Budsjettplanleggingsmetoden (budsjettering) gir:

1) å forbedre effektiviteten til organisasjonen gjennom desentralisering av ledelsen, rask oppdagelse og korrigering av avvik.

2) optimalisering av fordeling og økonomi av ressursforbruk.

3) forebygging av feilstyring.

4) pålitelig kontroll og vurdering av tilstanden til aksjer, salg, kjøp, planlagte og faktiske kostnader, kontanter og finans, lønnsomhet.

Men budsjettmetoden er komplisert, tungvint, krever en omstrukturering av styringsstrukturen, individualisering av ansvar for utgifter, og høye kostnader.

Balansemetoden er basert på gjensidig kobling av to budsjetter: ressursene organisasjonen vil ha, og deres fordeling innenfor planperioden. Hvis det ikke er nok ressurser i forhold til behovene, så søkes det etter deres tilleggskilder for å dekke underskuddet. Ressurser kan tiltrekkes fra utsiden, eller de kan finnes i sin egen «økonomi» ved å rasjonalisere den.

Balansemetoden implementeres gjennom kompilering av et system balanserer.

Den normative metoden for planlegging brukes både selvstendig og som et hjelpemiddel i forhold til balansen. Den forutsetter at grunnlaget for planleggingsmål for en viss periode (og følgelig grunnlaget for balanser) er kostnadsratene for ulike ressurser (råvarer, materialer, utstyr, arbeidstimer, kontanter osv.) per produksjonsenhet . For eksempel vil en logistikkplan beregnes ved å multiplisere forbruksratene av råvarer, materialer, energi osv. til produksjonsordren.

Det er følgende typer normer: produksjonshastighet; service rateogvaniya; norm for tid; befolkningsnormer.

Oftest er normene individualisert i forhold til enkeltenheter og jobber. Det finnes imidlertid også gruppeutviklede for samme type jobber i forskjellige avdelinger.

For spesielt viktige ressurser kan prospektive normer for deres bruk utvikles, men de vanligste er årlige, som danner grunnlaget for tilsvarende planer og balanser av materielle ressurser. Hvis betingelsene for organisasjonens aktiviteter stadig endres, brukes gjeldende standarder, hvis revisjon skjer regelmessig etter behov.

Ved å bruke den normative metoden, for eksempel, dannes en standardisert oppgave, det vil si en fastsatt mengde arbeid som en ansatt eller gruppe ansatte må utføre i en gitt periode i samsvar med visse kvalitetskrav.

Til grafikk er det først og fremst nødvendig å tilskrive metoden for nettverksplanlegging. Den ble utviklet på slutten av 1950-tallet og var ment for planlegging, kostnadsberegning, utvikling, implementeringsstyring og kontroll av store prosjekter.

Utgangspunktet for å bruke denne metoden er å bestemme varigheten av handlinger (arbeid) knyttet til oppnåelse av målet. Alle hendelser og arbeider er kombinert til et kalendernettverksdiagram, som ser ut som et kjedediagram.

Nettverksdiagrammet letter administrasjonen av opprettelsen av komplekse tekniske og økonomiske systemer, lar deg fokusere på implementeringen av kritisk arbeid innenfor rammene deres, og viser tydelig deres sammenkobling. Nettverksplanen gjør det mulig å utarbeide den mest rasjonelle planen for gjennomføring av alle aktiviteter, som alle andre prosesser er knyttet til: utsendelse, utstedelse av oppgaver for utførelse av visse arbeider, overvåking og overvåking av implementeringen. Den høye graden av formalisering av timeplanen tillater utbredt bruk av datateknologi.

Den grafiske metoden inkluderer også Mønsterplanleggingsmetoden. Essensen i metoden er at det på grunnlag av prognosen for utviklingen av planobjektet bygges et «tre» av mål og delmål. For hver av dem setter ekspertene "vekten", koeffisientene av relativ betydning (signifikans).

Matematiske planleggingsmetoder er redusert til beregninger basert på ulike typer modeller. De enkleste modellene er statistiskehimmelen. De er mest brukt i økonomisk planlegging. For eksempel lar de deg bestemme fremtidig avkastning basert på nåværende investeringer og gitte renter.

Metoder lineær programmering brukes der det er snakk om å optimalisere bruken av enkelte ressurser. De hjelper:

Velg teknologier som gjør det mulig å oppnå det nødvendige volumet av produkter til det laveste forbruket av råvarer og materialer;

Last inn utstyr som utfører flere typer arbeid slik at den høyeste ytelsen oppnås;

Utarbeide transportruter som gjør det mulig på den ene siden å betjene alle kunder mest mulig, og på den andre siden å gjøre dette til minimale kostnader osv.

Mulighetene for å bruke ulike planleggingsmetoder har sine begrensninger. Disse grensene bestemmes for det første av den moderne vitenskapelige og teknologiske revolusjonen, som forårsaker så raske endringer i organisasjonen og miljøet at planleggingen rett og slett ikke har tid til å holde tritt med dem. For det andre mangel på tid knyttet til at planlagte beregninger er svært lange og arbeidskrevende. For det tredje, byråkratiet og tregheten til de ansatte selv, deres frykt for innovasjon.

Restriksjonene som er oppført ovenfor kan ikke elimineres fullstendig, men de kan svekkes betydelig ved å redusere stivheten og skissemessigheten ved å utarbeide planer, fokusere dem på sentrale mål og målsettinger, konkretisere og nærme seg behovene i praksis.

2. Typer planlegging

avhengig av fra ledernivå avviker:

strategisk og fremtidig planlegging er det høyeste nivået;

taktisk (eller nåværende) planlegging er mellomnivået;

Driftsplanlegging er det lavere nivået.

Avhengig av mål Det er tre hovedtyper av planer:

1) målplaner, som er et sett med kvalitative og kvantitative egenskaper for ønsket tilstand til kontrollobjektet og dets individuelle elementer i fremtiden. Disse målene er avtalt og rangert etter ett eller annet prinsipp, men de er aldri forbundet med verken en bestemt måte å nå det på, eller med ressursene som er nødvendige for dette. Målplaner brukes i lange perioder eller den grunnleggende uforutsigbarheten til spesifikke hendelser;

2) planer for tilbakevendende aktiviteter, foreskrive tidspunkt for deres, samt prosedyre for implementering i standardsituasjoner, for eksempel en jernbaneruteplan. De gir vanligvis "vinduer" for å tillate manøvreringsfrihet i tilfelle uforutsette omstendigheter og behov for korrigering;

3) planer for ikke-repetitive handlinger, utarbeidet for å løse spesifikke problemer som oppstår i prosessen med utvikling og funksjon av organisasjonen. Slike planer kan ha form av et program, budsjettkvitteringer og fordeling av ressurser osv.

Innen fristen planene er delt inn i langsiktig(over 5 år), hovedsakelig relatert til kategorien målplaner; mellomlang sikt(fra ett til fem år), utført i form av ulike programmer; kortOmsom haster(inntil ett år), i form av budsjetter, nettverksplaner osv. En rekke kortsiktige planer er operative, utarbeidet for en periode på ett skift inntil en måned.

2.1 Perspektiv og strategiske planer

Perspektivplaner. Vanligvis utvikles langsiktige planer i organisasjonen for en periode på mer enn ett år. Som regel handler det om mellomlang sikt planer for inntil 5 år.

Langsiktige planer kan ha form av et sett med mål; målrette komplekse programmer; etc.

Innenfor rammen av langsiktig planlegging lages planer: utvikling av nye produkter; kostnadsreduksjon; innovasjon; oppkjøp; markedsføring; produksjon; investeringer; logistikk; utvikling av styringssystemet; sosiale hendelser; arbeidsplan; økonomiplan etc.

Gjennom slike planer, definisjonen trinn tilOmskal tas i fremtidenå oppnå målene til organisasjonen, primært å oppnå et gitt volum av produksjon, profitt, etc. Utviklingen deres begynner med valget av lovende mål. Deretter, basert på en vurdering av de tilgjengelige ressursene, bestemmes organisasjonens policy, reglene og prosedyrene velges, alternativer utvikles, den mest akseptable av dem velges, og detaljeringen av den i budsjetter, tidsplaner og standardløsninger.

Strategiske planer. Som forutsetninger for fremveksten av strategisk planlegging kan kalles:

raske endringer i organisasjonens ytre miljø, brakt til live av det moderne stadiet av den vitenskapelige og teknologiske revolusjonen og manifestert i den ubegrensede veksten av produksjonsmuligheter, en kraftig økning i konkurransen om ressurser og salgsmarkeder;

bred tilgjengelighet av vitenskapelig, teknisk og økonomisk informasjon og den raske veksten av volumet;

en grunnleggende endring i menneskets rolle i produksjonen og oppvåkningen av dets kreative evner og aktivitet knyttet til dette.

Disse og andre omstendigheter bestemmer uforutsigbarheten av utviklingsmåtene til organisasjonen og dens miljø og usikkerheten selv i den relativt nære fremtiden. Måten å delvis redusere eller overvinne denne usikkerheten er utarbeidelse av strategiske planer.

Strategiske planer reflekterer dagens trinn bedrifter som tar sikte på å forme sitt fremtidige potensial og sikre langsiktig overlevelse. I prosessen med deres kompilering formuleres målene for organisasjonen, de tilsvarende strategiene og de nødvendige ressursene tildeles.

Strategiene som ligger til grunn for slike planer bestemmes først og fremst på grunnlag av trusler og muligheter (som eksisterer eller kan dukke opp i organisasjonens ytre miljø), og ikke søk og mobilisering av interne ressurser, som er typisk for konvensjonell fremover planlegger. Det meningsfulle resultatet av implementeringen bør være store endringer i organisasjonen. Således, hvis en bedrift ønsker å overleve i dagens ustabile miljø, er overgangen til strategisk planlegging uunngåelig, men den må skje gradvis, uten å ødelegge det tradisjonelle planleggingssystemet.

2.2 Taktisk og operativ planlegging

Taktisk eller nåværende planlegging er hovedsakelig representert ved kortsiktige planer, som sørger for handlingene som er nødvendige for å nå strategiske mål. I kjernen er dagens planlegging produksjon og har en rekke funksjoner:

objektene for slik planlegging kan være en ordre, en gruppe produkter, indikatorer;

ved planlegging tas koblingen av ledelsesnivåer i betraktning; det kan forekomme fra topp til bunn (detaljering), fra bunn til topp (indikasjoner sendt ned ovenfra er beriket nedenfor);

ved utarbeidelse av produksjonsplaner er det enten tydelig kobling til kalenderen, eller fri planlegging er tillatt.

Kortsiktige planer. De dekker årsperioden og de spesifiserer oppgavene til langsiktige planer for tilsvarende år med fordeling på kvartaler.

Årsplaner utvikles på grunnlag av en studie av markedssituasjonen (konjunktur, priser, konkurransens art) og en salgsprognose basert på mottatte bestillinger, informasjon om salgsmengden den siste perioden og resultatene av markedsundersøkelser.

Elementene i en årsplan er vanligvis:

produksjonsprogram- den er utviklet for en periode på flere uker til et år for bedriften som helhet og dens individuelle divisjoner, tatt i betraktning deres eksisterende produksjonskapasitet og inneholder for eksempel beslutninger om hvordan man skal sikre produksjon av nødvendige produkter og tjenester basert på minimumskostnader;

bedriftsutviklingsplan- den inneholder beslutninger om innføring av ny teknologi, endringer i teknologi, tilbaketrekning fra produksjon av visse typer produkter, etc.;

markedsførings- og salgsplan- det er grunnlaget for andre planer for foretaket og er satt sammen på grunnlag av salgsprognoser, informasjon om kundekrav til utvalg og kvalitet på produkter, inngåtte kontrakter, priser, frekvens av bestillinger, distribusjonskanaler, etc. Denne planen er detaljert etter måneder og uker;

kostnads- og lønnsomhetsplan- det gjenspeiler: faste kostnader, balanse og nettoresultat, estimert lønnsomhet, kostnader, etc.;

finansiell plan - inkluderer slike indikatorer som balansen mellom inntekter og utgifter, produksjons- og distribusjonskostnader, bruken av egne og lånte midler, betalingsperioden og utbyttebeløpet;

logistikk plan;

plan for arbeidskraft og personell.

Bedriften, på grunnlag av produksjonsprogrammet (og underavdelingene, på grunnlag av den delen som angår dem), utfører prosessen operasjonsområdeennirovaniya sine aktiviteter.

operative planer. De er viet til å løse spesifikke problemer med virksomhetens aktiviteter på kort sikt, for eksempel gjenspeiler bevegelsen av materialstrømmer. Slike planer har et snevert fokus og er alltid detaljerte, deres mål er å skape forutsetninger for et koordinert arbeid i alle butikker, seksjoner, tjenester, divisjoner.

Driftsplanlegging innebærer: utarbeide månedlige og skiftbaserte oppgaver, produksjonsplaner, rutekart og kontroll over gjennomføringen av dem.

Operativ kalenderplan avhengig av arten av de produserte produktene, bestemmer sekvensen og tidspunktet for lansering, prosessering og utgivelse av produkter og deres partier etter ukedag - ruting, som er nedfelt i ruteteknologiskartet, lasting av teknologiske linjer og individuelle stykker av utstyr, behov for verktøy mv. Detaljeringsgraden til den operative kalenderplanen avhenger av type produksjon.

Driftskalenderplanen brukes ofte som hoveddokument for utbyggingen skift-daglige oppgaver. De lister opp den spesifikke nomenklaturen og kvantiteten av produkter som er nødvendige for normal gjennomføring av produksjonsprosessen i dette verkstedet og ved siden av det. Skiftdaglige oppgaver kan suppleres rute bevegelse av produkter og deres individuelle deler innenfor rammen av den teknologiske prosessen.

Som en del av gjennomføringen av driftsplaner søkes det således ytterligere muligheter for å tiltrekke seg ressurser, og den mest hensiktsmessige arbeidsfordelingen over tid bestemmes.

3. Forretningsplan for organisasjonen

Alle planene oppført ovenfor utgjør et slags generelt system, som kalles organisasjonens generelle, generelle plan eller forretningsplan. En forretningsplan er en spesifikk form for en organisasjons planer. Vanligvis kompileres den enten ved opprettelsen eller ved vendepunkter i dens eksistens, for eksempel når man utvider omfanget av aktiviteter, utsteder verdipapirer, tiltrekker seg store lån, etc. Ofte utføres disse tiltakene på tampen av alvorlige endringer i den eksterne situasjonen og er ment å forhindre dem.

Selv om mange elementer i forretningsplanen er nøye beregnet i opptil fem år, er de i stor grad sannsynlige, og suksess i implementeringen er langt fra åpenbar.

Formålet med forretningsplanen er å orientere virksomhetens virksomhet i samsvar med markedsbehov og muligheter for å skaffe ressurser; identifisere dens spesifikke typer, markeder; vurdere den økonomiske situasjonen; forutse vanskeligheter og fallgruver.

Sammenlignet med andre typer planer har en forretningsplan to spesifikke funksjoner. For det første, for å bevise lønnsomheten til et prosjekt, må det være attraktivt, tydelig vise for alle interesserte parter fordelene de kan få ved å delta i implementeringen.

For det andre er forretningsplanen utarbeidet i flere versjoner.

Den viktigste og mest komplette er beregnet på intern bruk, og på grunnlag av den utvikles alternativer allerede, med hensyn til ulike typer brukere. Dette er ganske forståelig, fordi hver av dem bare er interessert i de øyeblikkene som skaper garantier for sine egne interesser.

For banker, forsikringsselskaper og investorer er dette den finansielle styrken til organisasjonen; for salgsfirmaer - kvalitet, nyhet, produktkostnad; for leverandører - volumet av etterspørselen etter råvarer, materialer, halvfabrikata, komponenter, tjenester; for fagforeninger - sosiale øyeblikk.

Strukturen til forretningsplanen er gratis, men den må likevel inneholde et visst sett med seksjoner og indikatorer som kjennetegner både selve organisasjonen og det fremtidige prosjektet som dette dokumentet blir utarbeidet for.

Enhver forretningsplan åpner med en introduksjon, som hjelper til med å umiddelbart bestemme muligheten for ytterligere bekjentskap med dokumentet.

Introduksjonen avslører rollen til typen aktivitet valgt av organisasjonen for øyeblikket, trender og utsikter for utviklingen; omtrentlige arbeidsvilkår i denne retningen er gitt; forventet lønnsomhet og tilbakebetalingstid for investeringer beregnes; det gis garantier for deres sikkerhet.

Hoveddelene av forretningsplanen kan inneholde følgende informasjon:

- om formålet med forretningsvirksomhet, hoved- og funksjonsstrategier;

- om potensialet til organisasjonen, utviklingen for den kommende perioden og relaterte kostnader;

- om bildet- tradisjoner, omdømme i næringsliv, forbrukere og publikum. Et gunstig image betyr mye for å ta opp spørsmålet om tillit til selskapet fra potensielle partnere;

- om personalet prinsipper for utvelgelse, evaluering, promotering; styringssystem og måter å utvikle det på; introduksjon av nye ledelsesmetoder; former for forhold til fagorganisasjonen;

- om fremtidige produksjonsaktiviteter og deres nødvendigeMedlovia: teknologier og utstyr planlagt for implementering; kilder og metoder for å møte behovene for råvarer, materialer, energi, komponenter, nødvendige kostnader; måter å øke arbeidsproduktiviteten og produksjonseffektiviteten på, måter å kontrollere prosesser og produktkvalitet på;

- om et produkt eller en tjeneste, deres tekniske nivå, kvalitetsparametere, unike egenskaper, mangler; tilgjengelighet av produktsertifikater, beskyttelse av patenter, lisenser, varemerker; om mulighetene for å bruke avfall;

- om markedsstrategi. Vanligvis begynner denne delen med en beskrivelse av salgsmarkedene for produktene som er planlagt for produksjon;

- om konkurranseevnen til produktene, måter å kjempe mot hovedpotensialet og reelle konkurrenter, for å erobre en markedsnisje. Avsnittet gir informasjon om konkurrenter, deres markedsandel; lister opp hovedparametrene som konkurranse kan gjennomføres etter (tekniske indikatorer, pålitelighet, estetikk, miljøvennlighet, ergonomi, sikkerhet, kvalitet, enhetlighet, emballasje, service osv. Basert på en omfattende analyse av disse punktene, bestemmes parametere som kan overgå rivaler;

- om markedsføringsplanen, inkludert en beskrivelse av markedsføringssituasjonen (markedsstørrelse, hovedtyper av produkter på den, hovedkonkurrenter, distribusjonskanaler); liste over oppgaver; et handlingsprogram for implementering av dem; måter å kontrollere dem på; nødvendige kostnader;

Om hovedretningene utenlandsk økonomisk aktivitet. Her vurderes spesielt prosedyren for å registrere et selskap som dets deltaker, tidspunktet for å åpne en utenlandsk valutakonto; trekk ved oppgjør med utenlandske partnere, påståtte gjenstander for eksport og import; mulige motparter;

- om kostnad, pris, lønnsomhet produksjon, deres kritiske verdi, hvorunder selskapets aktivitet er ulønnsom.

- om risikoer og måter å forsikre dem på. Risikoer som oppstår i løpet av forretningsaktiviteter kan være forbundet med ødeleggelse, skade eller tyveri av eiendom, naturkatastrofer og politiske konflikter som hindrer den normale arbeidsprosessen; økonomiske og kommersielle feil. Avsnittet gir en omtrentlig vurdering av risikoer og lister opp hovedtiltakene som tar sikte på å redusere deres (utstyrsforebygging, brannsikkerhetstiltak, alarmutstyr;

- om finansstrategi organisasjoner i implementeringen av en ny type aktivitet. Her bestemmes kildene til dannelse av økonomiske ressurser (utstedelse av aksjer, obligasjoner, banklån, akkumulert fortjeneste), krav til effektiviteten av bruken, forholdet mellom egne og lånte midler, samlet lønnsomhet, etc.;

endelig seksjonen er vanligvis viet til organisasjonens økonomiske plan, som i konsentrerte monetære termer representerer alle de foregående seksjonene. Som en del av den økonomiske planen, under hensyntagen til prognosen for salgsvolum, utarbeides en rekke viktige dokumenter: en plan for inntekter og utgifter, en prognosebalanse, en plan for å skaffe målrettede midler fra høyere organisasjoner eller kunder for gjennomføring av målrettede programmer, en kontantstrømplan for bankkontoer og kassadisker, en resultatplan og tap

I tillegg til hoveddelene, kan en forretningsplan inneholde applikasjoner i form av visuelle ulike materialer - grafer, diagrammer, diagrammer, tabeller som letter oppfatningen av materialet, samt en tidsplan over hovedhendelser som indikerer ansvarlige personer.

Sammenlignet med en strategisk plan er en forretningsplan preget av følgende funksjoner:

Inkluderer bare ett mål knyttet til utviklingen av en bestemt virksomhet;

Den har en klart definert tidsramme, er ikke forlenget, er ikke spesifisert;

Den har en høy funksjonell orientering.

Konklusjon

Planlegging er en av de mest komplekse typene mental aktivitet som er tilgjengelig for en person, fordi når du lager planer, må du forutse, forutse og knytte så mye sammen at denne aktiviteten med rette kan betraktes som grensende til kunst.

Planlegging dekker alle aspekter av det økonomiske livet, og i dag kan ingen bedrifter klare seg uten den. Samtidig kan ikke planer absoluttiseres, fordi de begrenser initiativet, noe som er uakseptabelt i en økonomi i rask endring. Planleggingen bør derfor alltid ledsages av tilveiebringelse av underavdelinger med størst mulig uavhengighet, rett til å ta beslutninger under hensyntagen til dagens tilstand, dersom slike beslutninger viser seg å være mer effektive enn de som er fastsatt i planen.

I noen virksomheter blir planlegging fortsatt ofte tilnærmet på gammeldags måte. Planene som er lagt ned for ubetinget gjennomføring, men dette er en ond tilnærming. I dag kan planlegging bare være den levende kreativiteten til alle arbeidere, og først da vil den lykkes.

Planlegging innebærer vedtakelse av spesifikke beslutninger om funksjon og utvikling av produksjonssystemet, deres kobling når det gjelder å optimalisere det endelige resultatet. Dette gjør det mulig å sikre effektiv funksjon og utvikling i fremtiden. Enhver økonomisk beslutning tatt under risikoforhold krever en grundig mulighetsstudie, som forutsier både det fremtidige resultatet og betingelsene for implementeringen, noe som kun kan gjøres ved hjelp av planleggingsverktøy og metoder. Derfor inntar studiet av hans teori og praksis en viktig plass i opplæringen av lederspesialister.

Litteratur

1. Vachugov D.D. Fundamentals of Management: Lærebok. - M.: Høyere. Skole, 2001. - 367 s.

2. Vesnin V.R. Ledelse: Lærebok. - M.: TK Velby, Prospekt forlag, 2004. - 504 s.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Ledelse: Lærebok. - M.: Mestring, 2002. - 288 s.

4. Egorova T.I. Grunnleggende om ledelse. - Izhevsk: Forskningssenter "Regular and Chaotic Dynamics", 2002. - 136 s.

5. Ivanov A.P. Ledelse: Lærebok. - St. Petersburg: Forlaget Mikhailov V.A., 2002. - 440 s.

6. Ilyin A.I. Planlegging ved bedriften: Lærebok. Minsk: "New Knowledge", 2001. - 635 s.

7. Kabushkin N.I. Grunnleggende om ledelse: Proc. godtgjørelse. - Minsk: "New Knowledge", 2000. - 336 s.

8. Ledelse: teori og praksis i Russland: Lærebok / Red. A.G. Porshnev. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 s.

9. Ledelse: Lærebok / Red. V.V. Tomilova. - M.: Yurayt-Izdat, 2003. - 591 s.

10. Utkin E.A. Ledelse: Lærebok. - M.: TEIS, 2003. - 447 s.