Projenin uygulanması sırasında yaşanan sorunlar. Proje problemlerinin analizi. Bazı askeri-endüstriyel kompleks projeleri ve maliyet artışlarının ardındaki koşullar

MAOU Ortaokulu No.1,

Proje üzerinde çalışmanın zorlukları. Bunları aşmanın yolları

Slogan (bu aktivitenin):

"Tartışmak, yanılmak, yanılmak,

ama Tanrı aşkına, düşünün ve yine de

çarpık bir şekilde, evet kendileri" olağanüstü Almanca

oyun yazarı ve filozof.

İÇİNDE modern okul farklı çocuklar çalışıyor. Her öğrencinin kendi ilgi alanları, arzuları ve yetenekleri vardır. Buna rağmen, öğretmenler tüm çocuklara bilgi vermeli, onlara çevrelerindeki dünyaya ilişkin bilgilerin temellerini öğretmeli ve her öğrenciye kendi kaderini tayin etme ve kendini gerçekleştirme yeteneğine sahip, kapsamlı bir şekilde gelişmiş bir kişilik kazandırmalıdır. Günümüzde herkes, okulun öğrencilere bir miktar bilgi aktarmaması, bunun yerine onlara bu bilgiyi çeşitli yaşam sorunlarını çözmek için nasıl kullanacaklarını öğretmesi gerektiğini anlıyor. Ünlü “Yaşam için eğitim” sloganının artık geçerliliğini yitirmesi tesadüf değil. Şu anda bunun yerini “Hayat boyu eğitim” sloganı alabilir. Her okul mezunu, hayatı boyunca çalışmak zorunda kalacağı gerçeğine hazırlıklı olmalıdır: yeni materyaller, yeni ekipmanlar, yeni iş teknolojileri inceleyin, becerilerini geliştirin, ek eğitim alın (7).

İÇİNDE son yıllar ev okulunda, yeni Federal Devlet Eğitim Standardına geçişle bağlantılı olarak, dünya pedagojik uygulamasında temelde yeni olmayan, ancak Rus eğitiminin modern ilkelerine tamamen uyan proje yönteminin yaygınlaşma dalgası var: Yetkinlik temelli, kişilik odaklı eğitim ve öğretim yaklaşımları, okul çocuğunun bilgi edinme sürecinde öznelliği.

Şu anda, birçok öğretmenin pratik deneyimi, psikolojik ve pedagojik araştırmalar, proje yöntemini ilkokul çocukları ile çalışırken kullanma olasılığını, evrenselliğini ve çeşitli eğitim sistemleriyle uyumluluğunu ikna edici bir şekilde kanıtlamıştır. Yayınlar ve diğerleri, ilkokul öğrencilerine yönelik proje faaliyetlerinin zengin gelişim potansiyelini ve bunun bir ilkokul öğrencisinin motivasyonel, bilişsel, iletişimsel ve duygusal alanları üzerindeki olumlu etkisini yansıtmaktadır.

Ancak artan popülaritesine ve yadsınamaz avantajlarına rağmen proje yöntemi okul eğitiminin başlangıç ​​düzeyinde henüz uygun dağılımını bulamadı. Bana göre bu, bir yandan öğretmenlerin, diğer yandan öğrencilerin proje yöntemini uygulama konusundaki isteksizliğinden kaynaklanıyor.

Okulumdaki proje yöntemi uygulamasının ne durumda olduğunu öğretmenler arasında bir anket yaparak öğrendim. Katılımcılar -20 kişi

Şu soru soruldu: “Çalışmalarınızda proje yöntemini kullanıyor musunuz?”

Ders zamanlarında - %70'i bir dereceye kadar derslere alışkındır çünkü bu bir zorunluluktur.

Okul saatlerinden sonra - %50, ancak düzensiz olarak

Katılımcıların yalnızca %2'si proje faaliyetlerini işlerinde düzenli olarak kullanma konusunda olumlu yanıt verdi.

Başarısızlığın nedenleri nelerdir? Hadi anlamaya çalışalım.

Proje yöntemini kullanan öğretmenler, gördüğümüz gibi, uygulamanın her aşamasında zorluklarla karşılaşabilmektedir.

İlk zorluk

Tasarım sürecinde, öğrenciler tarafından formüle edilen, okul çocukları için kişisel olarak önemli bir sorunun çözülmesi gerekir. Uygulamada öğretmenler sıklıkla buna kendileri isim verirler. Ancak ilkokul çağındaki çocukların eğitim konusuna göre sorunu kendi başlarına tespit etmelerinin zor olduğu dikkate alınmalıdır. Bunu yapmak için, onları yönlendirici sorularla sorunu formüle etmeye yönlendirmeniz tavsiye edilir.

İkinci zorluk

Bir sonraki zorluk, hedef belirleme aşamasını organize etmektir. Çoğu zaman hedefler açıkça formüle edilmez. Öğrencilerde bu becerileri geliştirmek için “Hedef Ağacı” tekniğini ve SMART yöntemini kullanarak spesifik, gerçekçi ve ulaşılabilir bir hedef belirleyebilirsiniz.

Üçüncü zorluk

Proje faaliyetinin üçüncü aşamasında - hipotezlerin öne sürülmesi - mümkün olduğu kadar çok fikir ortaya koymak her zaman başarılı değildir. Beyin fırtınası her zaman iyi gitmez.Çoğu zaman öğretmenler, mümkün olduğu kadar çok fikir ortaya koymak olan amacını tam olarak anlamazlar. “Yanal Düşünme” kitabının yazarı Edward de Bono, bu aşamada cevapların eleştirilmemesi gerektiği konusunda uyarıyor /2/. Sonuçta eleştirerek kaybetme riskiyle karşı karşıyayız. Hipotezler beyin fırtınası oturumu sırasında değil, yalnızca beyin fırtınası oturumundan sonra analiz edilmeli ve seçilmelidir.

Dördüncü Zorluk

Öğrencilerin proje planlama aşamasında etkinlik planı oluşturamamalarından kaynaklanmaktadır. T. Lazarev, geliştirme direktörü; Petrazavodsk Devlet Üniversitesi'nde eğitmen-danışman, moderatör, uzman. “Proje yöntemi: kullanımdaki hatalar” başlıklı makalesinde, okul proje planlarını analiz ederken karşılaşılan aşağıdaki tipik hatalara dikkat çekmektedir: hedeflere ulaşmanın belirsiz mantığı, projenin faaliyetleri, görevleri ve hedefleri arasında zayıf tanımlanmış bağlantılar; faaliyetlerin uygulanmasına ve proje üzerinde çalışmaya ilişkin bir programın eksikliği; gerekli kaynakların “gözle” belirlenmesi; Kaynakların zamana ve işe göre tahsis edilmemesi, plan maddelerinin uygulanması için objektif kriterlerin kullanılmaması; olası proje risklerinin analizinin eksikliği. Öğretmen öğrencilere amaç ve hedefleri karşılaştırmayı, hedefe ulaşmak için bir faaliyet programı geliştirmeyi, kaynakları belirlemeyi, planın bir veya başka maddesini tamamlama zamanını belirlemeyi, projenin mevcut, ara ve nihai izleme süresini ayarlamayı öğretmelidir. . Temel planlama becerilerini geliştirmek için düzenli derslerden yararlanabilirsiniz. Rus dili ve edebi okuma derslerinde, metni yeniden anlatmak için bir plan, bir makale planı yazmayı teklif edin. Matematik derslerinde bir görev verin, problemin çözümü için bir plan yazın.

Beşinci zorluk

Sonraki zorluk. Öğretmenin karşılaşabileceği durum çocukların işbirliği içinde çalışamamasıdır. Bunun için çeşitli psikolojik oyunlar ve egzersizler var, örneğin “Trio”, “Siyam İkizleri” vb. /5/

Altıncı zorluk

Proje faaliyetinin bir sonraki aşamasında - proje uygulaması - öğretmenler sıklıkla öğrencilerde bilgi becerilerinin yokluğu veya yetersiz düzeyde olmasıyla karşı karşıya kalırlar. Sonuçta, sadece çeşitli kaynaklardan gerekli materyali bulmaları değil, aynı zamanda onu analiz edebilmeleri ve bir seçim yapabilmeleri de gerekiyor. Öğretmenin bu beceriyi sınıfta uygulaması gerekir. Ayrıca bu aşamada birçok öğretmen “Öğrencilerin kütüphanede bilgi arama kuralları”, “Edebi kaynaklarla çalışma” vb. gibi hatırlatıcılar kullanır.

Yedinci zorluk

Sunum aşamasında öğrenciler etkinliklerin ürünlerini sunarken öğretmen yargılamaktan kaçınmalıdır. Burada o sadece bir gözlemcidir. Birçok öğretmen bunu unutur ve projeyi bir sunumla bitirir. Ancak bağımsız çalışma yeteneğini geliştirmek için öğrenciye yansıtmayı öğretmek önemlidir. Proje faaliyetlerinin sürecini ve sonucunu değerlendirmek için öğrencilere şu sorular yardımcı olabilir: /1/:

Ne yaptık? Bunu nasıl yaptık? Bunu neden yaptık? Bunun için hangi becerilere ihtiyaç vardı? Herkes bireysel ve grup olarak nasıl bir deneyim kazandı?

Ne yaptık? (Soru öğrencilerin baştan sona tüm projenin akışını hatırlamalarına yardımcı olur.)

Bunu nasıl yaptık? (Öğrenciler sorunları, bunları çözme yöntemlerini, zorlukları, başarısızlıkları, ilginç bulguları ve spontane fikirleri analiz ederler.)

Bunu neden yaptık? (Soru, öğrencileri projenin hedeflerini, bireysel görevlerin faydalarını ve önemini ve bir bütün olarak projeyi değerlendirmeye teşvik eder.)

Bunun için hangi becerilere ihtiyaç vardı? (Soru, proje sonucunda edindikleri becerilerin değerlendirilmesine yardımcı olur. Öğrenciler, projenin sadece iyi dil becerileri değil, aynı zamanda organizasyon becerileri, takım halinde çalışabilme becerisi ve kendilerine verilen görevlerden sorumlu olma becerisi gerektirdiğini anlarlar. görev.)

Proje üzerinde çalışırken hangi rolleri üstlendik?

(Öğrenciler bu soruyu tartışırken, bu projenin farklı roller kullanmalarını gerektirdiğini fark ederler: sanatçı, dekoratör, tur rehberi vb.)

Bireysel ve grup olarak ne gibi deneyimler kazandık? (Öğrenciler bireysel olarak öğrencilerin yeterliliğini ve belirsizliğini değerlendirir, düşüncelerini ve duygularını paylaşır, grubun yardımını ve desteğini takdir eder. Birçoğu kendisi için bir keşif yapar: "Dilde zaten ne kadar şey bildiğimin farkına bile varmadım." Öğrenciler, projenin herkesin gizli rezervlerini harekete geçirdiğine ve bunun da başarıya katkıda bulunduğuna inanıyorlar.)

Bu tür öz değerlendirme parametreleri, yalnızca nihai değil, aynı zamanda ara sonuçları da analiz etmeyi, hedef seçiminin doğruluğunu, çalışma yöntemlerinin belirlenen hedefe uygunluğunu, optimum çalışma temposunu ve hedefin uygulanmasını gerçekleştirmeyi mümkün kılar. Çalışma planı.

Sekizinci Zorluk

Dolayısıyla sunumun iki temel sorunu konuşma ve düzenlemelerdir. Çocuklara en önemli şeyi seçmeyi, düşüncelerini kısa ve net bir şekilde ifade etmeyi öğretmek çok önemlidir. Sunum metninin özet şeklinde yazılması daha iyidir. Bu, sayfadaki her şeyi okumanıza değil, yalnızca ana düşünceleri kontrol etmenize ve hiçbir şeyi kaçırmamanıza olanak tanır. Konuşma sırasında zamanın ve dinleyicilerin tepkisinin izlenmesi gerekir. Sunum sırasında projenin yazarının halkın sorularını yanıtlaması gerekebilir. Bunun için hazırlıklı olmanız gerekir.

Dokuzuncu zorluk

Bu nedenle proje yöntemini kullanan öğretmenler proje etkinliğinin her aşamasında zorluklarla karşılaşabilmektedir. Ancak özne-konu ilişkilerini özne-nesne ilişkileriyle değiştirmezsek, öğretmen yavaş yavaş bilgiyi kontrol eden bir işlevden danışmanlık-koordinasyon işlevine geçerse, düzenlediği proje etkinliği organik olarak bütünleştirilirse tüm bu zorlukların üstesinden gelinebilir. öğretme ve eğitim sürecine dahil edilir ve rastgele, dönemsel bir olgu değildir. Sonuçta düzenli derslerde proje etkinliklerinde becerilerinizi geliştirebilirsiniz.

Bu bağlamda (Doktora, Moskova Açık Öğretim Enstitüsü Eğitimsel Gelişim için Yöntemler ve Bilgi Desteği Laboratuvarı Başkanı) üç tür ders tanımlar:

İlk tür, bir proje üzerinde çalışmayı içeren veya tamamen bundan oluşan bir proje dersidir.

İkinci tür, yalnızca belirli bir konu içeriğine hakim olmakla ilgili değil, aynı zamanda proje becerileriyle ilgili evrensel becerilerin oluşumu ve geliştirilmesiyle ilgili üçlü didaktik hedefin belirlendiği bir derstir. Bu, öğrencilerin kısmen bağımsız faaliyetlerini içeren uygulamalı derslerin yürütülmesi olabilir. Bu tür dersler hem proje faaliyetlerini geliştirmeyi hem de edinilen konu teorik ve pratik bilgilerini pekiştirmeyi amaçlamaktadır.

Üçüncü tür, konu içeriğine hakim olmanın yanı sıra konu becerilerinin genel eğitimsel ve evrensel becerilere aktarıldığı bir derstir. Bu dersler bir yandan proje etkinliklerini öğe öğe oluşturmanıza, diğer yandan öğrencilerin konu üzerindeki bilişsel etkinliğini yoğunlaştırmanıza olanak tanır.

Öğretim faaliyetlerimizde öğrenme hedeflerine ulaşmak için genel didaktik ve metodolojik ilkelere bağlı kalırız. Proje faaliyetlerinde de aynı prensipler mevcuttur.

Yerli bilim adamlarımız tarafından belirlendiler:

ü Problem çözme ilkesi -

ü Adım adım, geri bildirim, üretkenlik ve Sibirya ilkeleri

ü Yakınsal gelişim bölgesine yönelim ilkesi, ortak faaliyet ilkesi -

Sizleri okul saatleri içinde ve sonrasında proje etkinliklerinin düzenlenmesi konusunda görüşlerinizi belirtmeye davet ediyoruz.

1. Çalışmalarınızda proje yöntemini kullanıyor musunuz?

Normal saatlerde: Evet Hayır

Okul saatleri dışında: Evet Hayır

Okul saatleri sırasında ve sonrasında: Evet Hayır

2. Olumsuz yanıt verdiyseniz proje yöntemini kullanmaktan sizi alıkoyan nedir?

Proje yöntemini duydum ama hiç kullanmadım;

Derste hazırlık yapmak ve proje faaliyetlerini yürütmek için zamanın olmaması bir engeldir;

Proje yöntemini kullanmaya çalıştık ama başarılı olamadık;

Öğrenciler projeyi sanki sıradan bir işmiş gibi heyecansız bir şekilde tamamladılar;

Konu seçiminde zorluk;

Amaç ve hedeflerin tanımı;

Hipotezler ve varsayımlar önermek;

Pratik kısmın yürütülmesi: araştırma, deneyler;

Savunmaya hazırlık ve soruların yanıtlanması.

Diğer_______________________________________________

İş birliğin için teşekkürler!

Ek 2

TABLO 1 Zorluklar ve bunların üstesinden gelme yolları

Ek 3

Tablo 2 Bireysel ve grup projelerinin avantajları ve dezavantajları.

Ek 4

Tablo 3 “Soru-cevap” Öğrenciler tarafından projeniz için bir plan geliştirilmesi

Bu soruları mentinize sorun; ona kendi aktivitelerini (ve sadece proje aktivitelerini değil) planlamayı öğreteceksiniz. İyi bir plan zaten işin yarısıdır!

Devamı

Proje yönetiminde var olan fonksiyonlardan herhangi birinin yönetilmesi, çalışma sırasında onlarca, büyük projeleri hayata geçirirken ise yüzlerce faktörün ve parametrenin dikkate alınması ihtiyacını doğurur. Proje yönetim sistemi, tüm prosedürleri sistematikleştirmenize ve onlara amaç kazandırmanıza olanak tanır. Bu nedenle, herhangi bir proje yönetimi çok sayıda karşılıklı ilişkiye sahip entegre bir süreç olarak kabul edilir.

Yukarıda verilen tüm bilgileri dikkate alarak proje yönetimi faaliyetlerinin uygulanması sırasında ortaya çıkan temel sorunları tespit edebiliriz. Nitelikli uzmanların yer aldığı bazı projelerin neden başarısızlıkla sonuçlandığını, çoğunun ise uygulama için izin verilen tüm son tarihleri ​​ve başlangıçta tahsis edilen kaynakların hacmini aştığını anlamak gerekir.

Projenin amacı. Çoğu zaman, bir projenin uygulanmasına başlayan bir şirketin yönetimi, projenin neden başlatıldığını ve hangi hedefleri takip ettiğini tam olarak anlamadığında veya bu anlayıştan tamamen yoksun olduğunda bir durum ortaya çıkar. İnsan doğası, kendisine verilen konumla birleştiğinde, yürüttükleri faaliyetin amacını çok iyi bildiğini, ancak vakaların% 90'ında yöneticilerin projelerin amacını anlamadığını gösteriyor. Çoğu zaman "Projeye neden ihtiyaç duyuldu?" yöneticiler yanlış cevap veriyor, örneğin “yeni bir atölye inşa edin”, ancak kimse bu çalıştaya neden ihtiyaç duyulduğunu söylemiyor.

Bazen, başlatıcılar kendileri için belirli hedefler belirlediklerinde, bunları uygulama sürecindeki tüm katılımcılara açık bir şekilde açıklamazlar. Proje ekibinin çalışma sırasında orijinal görevden saparak farklı bir yöne yönelmesi hiç de şaşırtıcı değil.

Proje bütçesi. Bir projeyi hayata geçirirken karşılaşılan en önemli sorunlardan biri, projenin ve ona ayrılan bütçenin nasıl değerlendirileceğinin anlaşılamamasıdır. Çoğu zaman liderler ve yöneticiler "değerlendirme" ve "oluşturma" kavramlarını karıştırırlar. Değerlendirme, bir sonuç elde etmek için çok sayıda öznel faktörü hesaba katmanıza olanak tanır.

Bir şirket, önce değerlendirmeden bir bütçe tahsis ederse, vakaların% 90'ında bu bütçe çok düşük olabilir ve bu çerçevede hedeflerine ulaşmak imkansız hale gelebilir. Bütçe oluşumuyla ilgili sorun çok ciddi ve yetkin bir çözüm gerektiriyor. Yetersiz bir bütçenin sonucu, farklı nitelikteki sorunların ortaya çıkması olabilir. Küçük bir bütçe, üzerinde sürekli bir baskı olduğundan büyük harcamalara yol açar. Uygulama sırasında modern ekipman, bilgi teknolojisi ve diğer araçları kullanma ihtiyacı - bunların hepsi karşılanmayacak. Bu yaklaşım, çalışanların motivasyonunu, genel psikolojik ruh hallerini etkileyecek ve sonuçta iş verimliliğinin azalmasına ve bazı durumlarda ek harcamalara yol açacaktır.

Uygulama son tarihleri. Başarılı proje uygulamasının temellerinden biri, belirlenen son teslim tarihlerine sıkı sıkıya bağlı kalmaktır. İşin kararlaştırılan süre içerisinde tamamlanması, uygulama sırasındaki her türlü olumsuz olguyu azaltabilir.

Ekip genellikle ilk aşamada hala çok zamanının olduğuna ve bazı kısa vadeli gecikmelerin nihai sonucu etkilemeyeceğine ve kolayca telafi edilebileceğine inanır. Ancak bu ancak son aşamada ek bütçe fonlarının katılımıyla yapılabilir. Ek olarak, proje zaman sınırlarının ötesine geçebilir, bu da yeni maliyetlere, müşteri memnuniyetsizliğine, projenin hızlı bir şekilde tamamlanma çabasına ve sonuç olarak nihai ürünün kalitesinin düşmesine neden olabilir.

Bu olgunun ortaya çıkmasını etkileyen en önemli nedenleri not edelim:

• Belirsiz hedefler ve risk olgusunun analiz eksikliği, hedefe ulaşmak için gereken bütçeyi tam olarak tahmin etmemize izin vermiyor;
• Yöneticilerin veya proje yöneticisinin durumu kontrol altına aldığı inancından kaynaklanan, hala yeterli zamanın olduğu düşüncesi, ek maliyetlere ve teslim sürelerinin uzamasına yol açıyor;
• Bazı yöneticiler, çalışanlarının yetkinliğini kendi performanslarına göre ölçer; bu da, uygulama son tarihlerini planlarken hatalara ve astların özgüveninin fazla tahmin edilmesine yol açar;
• Çoğunlukla örtüşen iş aşamaları, sürekli ayarlama yapma ihtiyacı nedeniyle iş verimliliğinde azalmaya neden olur;
• İşin zamanında tamamlanması ihtiyacı, proje ekibinin projeden mümkün olduğu kadar çabuk kurtulmak istemesine neden olur. Bu, müşteriyi tüm işlerin geliştirilen plana uygun olarak yürütüldüğüne ikna etmek için kaliteli bir ürün elde etmekten geçici bir etkiye geçişe neden olur;
• Örneğin alt sözleşmeler imzalanırken mevcut kaynakların aşırı tüketimi, nihai ürünün maliyetinde bir artışa ve son teslim tarihlerinin uzamasına neden olur;
• Hedeflerin çok karmaşık ve belirsiz olduğu projelerde tüm ekip üyelerinin motivasyonu düşer. Bu, genel performansın düşmesine neden olur.

İşgücü kaynakları. İşgücü kaynaklarını kullanırken birçok soru ortaya çıkıyor; bunlardan en önemlisi, süreçteki bazı katılımcıların proje ekibinin karşı karşıya olduğu hedeflere tamamen kayıtsız kalması, yöneticilerin ise ne çabadan ne de zamandan tasarruf ederek görevleri çözmeye çalışmasıdır. Diğer tüm kaynak türlerini işleyenler çalışanlar olduğundan, çalışan herhangi bir proje faaliyetinde anahtar kaynaktır. Ancak çalışanları tanımlamak için "kaynak" terimini kullanmak, yöneticilere, astlarının talep üzerine herhangi bir göreve onu tamamlamak için gerekli yeterlilikle başlaması gerektiği fikrini veriyor. Çoğu zaman yönetici ve icracının icracıyı yalnızca bir kaynak olarak görmek istediği bir durum ortaya çıkar; bu, süreçteki diğer katılımcıların karmaşıklıklarını ve sorunlarını derinlemesine inceleme ihtiyacını ortadan kaldırır. İnsan kaynağı kullanımına dayalı, ekibin her üyesinin bireysel özelliklerinin, sosyal bileşenlerinin, davranış kültürünün dikkate alınmadığı projelerde, çökmeye yol açan büyük sorunlar ortaya çıkıyor.

Örgütsel yapı. Herhangi bir proje, organizasyon yapısı hem uygulama süreci hem de tüm etkinliğin başarısı üzerinde büyük etkiye sahip olan bir şirketin liderliği altındadır.

Şu anda, yurtiçi organizasyonlarda proje uygulamasına yönelik işlev odaklı bir yaklaşım yaygındır; buna bazen yapısal yaklaşım denir. Bu yaklaşımın temeli, işlevlerin ayrı, küçük parçalara bölünmesinin yanı sıra proje katılımcılarının dar uzmanlaşmasıdır.

Yapısal yaklaşımda ana kararlar yalnızca proje ekibi üyeleri arasındaki konum ve yetki dağılımıyla ilgiliydi, yani bu yaklaşım yönetim ve güç etkileşimlerini yürüten dikey bir yapıydı. İÇİNDE modern dünya Bu yaklaşım, özellikle proje yönetiminden bahsettiğimiz kısımda çok eski ve dar bir alana odaklanmış durumda, çünkü bir şirketteki gücün tanımı artık ciddi dönüşümlerden geçiyor. Artık yapısal birimlerin davranışları yalnızca yönetim ekiplerinden değil, aynı zamanda bölümler arasındaki yatay ilişkilerden de etkileniyor.

Tek seferlik faaliyetlerden oluşan herhangi bir proje, açıkça tanımlanmış bir hedefin varlığı, gelecekte yüksek belirsizlik, sınırlı kaynaklar, işin yürütülmesi sırasındaki risklerin varlığı ve uygulama için son tarihlerin varlığı ile karakterize edilir. Belirlenen hedeflere ulaşmak, ekibin yetkin ve etkili koordinasyonunu gerektirir.

Ancak organizasyon yapısının proje katılımcıları arasında gelişen iletişim sistemi ve dış çevrenin dayattığı gereksinimlerle uyumu incelendiğinde, proje yönetimine işlev odaklı bir yaklaşımın etkisiz olduğu görülmektedir.

Şu anda, yeni bir organizasyon yapısı oluşturmayı amaçlayan süreç odaklı bir yaklaşım büyük bir popülerlik kazanmıştır. Yönetim sürecinin şu tanımına dayanmaktadır: Bilgi olan girdi materyalini, sürecin başlangıcından önce belirlenen kurallara göre nihai ürüne (ürün veya hizmet) dönüştüren tekrarlanabilir işlevler dizisidir. proje. Süreç yaklaşımı dikey yönetim yapısından yatay yönetim yapısına geçişe dayanmaktadır.

Herhangi bir işletmenin faaliyeti entegre ve birbirine bağlı bir süreç olduğundan, süreç yaklaşımının getirilmesi, uzun süre yurtiçi iş alanında ana yaklaşım olarak kalan fonksiyonel yaklaşımı karakterize eden yapıyı değil, faaliyetlerin yönetimini ima eder.

Süreç yaklaşımı şunları yapmanızı sağlar:

• Aralarında bağlantı olmayan işlevleri gerçekleştirmek çok daha zor olduğundan, herhangi bir değişikliğe (iç ve dış) hızlı bir şekilde uyum sağlayın;
• Tüm proje katılımcılarının hedeflerine ulaşmasını hedefleyin. İşlevsel yaklaşımda herkes, yöneticinin ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya çalışır;
• Süreç yaklaşımı, işlevlerin tekrarlanmasını ve ek maliyetleri etkili bir şekilde önlediği için maliyetleri azaltın.

Süreç yaklaşımının şirkette uygulanması sırasında elde edilen bazı sonuçları ele almaya devam edelim:

• Bir bölümden diğerine dikey bilgi aktarımına gerek kalmaması nedeniyle ortaya çıkan ürünün kalitesi artarken aynı zamanda proje uygulama süresi kısalır;
• Belirli fonksiyonların etkinliğini sürecin bir bütün olarak verimliliği açısından değerlendirmek mümkündür;
• Nihai sonuç, müşteri ile yüklenici arasında çeşitli aşamalarda kararlaştırılır;
• Nihai ürünü geliştirme ve üretme maliyetleri önemli ölçüde azalır, bu da ürün veya hizmetin nihai maliyeti üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir;
• Süreç yaklaşımının tanıtılması, başarılarına dayalı bir personel motivasyon sistemi oluşturmanıza olanak tanır: sonuç ne kadar yüksek olursa, ödül de o kadar büyük olur.

Süreç yaklaşımı, süreci sürekli olarak optimize etmeye ve nihai sonucun kalitesini iyileştirmeye, maliyetleri düşürmeye ve müşterinin ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya odaklanan yönetim sistemini daha esnek hale getirir.

Geçmişte, her projenin benzersiz olması nedeniyle proje yönetimi deneyiminin büyük ölçüde genelleştirilemez olduğuna inanılıyordu ve bunun sonucunda "problem çözme" alanına çok az önem veriliyordu. Ancak yavaş yavaş sorun yönetiminin proje başarısının önemli bir bileşeni olduğu ortaya çıkıyor: Sorunların ele alınması gerekiyor, aksi takdirde ilerleme yavaşlayacak ve proje zarar görecektir.

Biriken deneyim, sorunları çözmek için birbirini izleyen adımlardan oluşan özel bir algoritma oluşturmamıza olanak tanır.

Algoritma "Problem Çözme"

Sorunu tanımak

Öncelikle şu soruların yanıtlanması gerekiyor: Belirti mevcut sorunla mı ilgili? semptom şu anda olan bir şeyle birleştirilebilir mi; ne var karakter özellikleri Sorunlar; ona hangi öncelik verilmelidir; öncelikle sorunla ilgili ne yapılması gerektiği.

Problem analizi

Bu, doğrudan gözlemler, görüşmeler, belge incelemeleri ve toplantıların bir kombinasyonu kullanılarak yapılır. Bilgi toplarken, soruna dikkat çekmek her zaman tavsiye edilmez; semptomlar ve olası eylemler hakkında konuşmanız önerilir. İyileştirmeyi öneren çalışanla başlamanız, mümkün olduğunca fazla bilgi toplamanız, sorunun kategorisini belirlemeniz, muhafazakardan radikale kadar yorumunu vermeniz ve eylemlere odaklanmanız önerilir.

Alternatifleri Tanımlamak

1. Hiçbirşey yapmamak;
2. projeyi yeni kaynaklar olmadan yeniden yapılandırmak;
3. maliyetten bağımsız olarak sorunu çözmek için kaynak ekleyin;
4. proje ekibi içindeki kaynakları yeniden dağıtmak;
5. kaynakları projeden kaldırın;
6. projenin kapsamını ve/veya amacını genişletmek;
7. projenin kapsamını ve/veya amacını daraltmak;
8. proje dışında bir sorunu çözmek;
9. projedeki iş teknolojisini değiştirin.

Sorun çözmeyi kabul edin

Bu bağlamdaki eylemler genellikle ya politikayı ya da plan ve kaynak düzenlemelerindeki değişiklikleri içerir. Bir çözüm seçilip eylemler belirlendikten sonra üst yönetim sorun ve önerilen yaklaşım konusunda bilgilendirilmelidir.

Karar ve eylemin ilanı

Sorunu çözme kararıyla eş zamanlı olarak!

Harekete geçmek

Eylemler aynı anda gerçekleştirilmelidir: Bunu sırayla yaparsanız, bir süre eski ve yeninin bir "melezi" var olacaktır.

Yürütmenin doğrulanması ve kontrolü

Eylemlerin ve kararların sonuçları, uygulandıktan hemen sonra ortaya çıkmalıdır. Bunu yapmak için şu soruları yanıtlamalısınız: “hastalık” tedavi edildi mi, yoksa sadece semptomları mı; kararların yan ürünlerinin yeni sorunlar yaratıp yaratmadığı; Bu adımların uygulanabileceği ek alanlar ve çok az çaba gerektiren çözümler var mı?

Pratik kullanım için, ortaya çıkan sorunları yapılandırmak ve analiz etmek için üç farklı ayrıntı düzeyi sunabiliriz:

• problemin formülasyonu ve olası sonuçları;
• belirli sorunlu alanların vurgulanması ve olası zorlukların izlenmesi;
• Sorunların yapılandırılması ve bunları çözmenin olası yolları.

Bu yöntemlerin her birinin hem avantajları hem de dezavantajları vardır. Pratikte bunların herhangi bir kombinasyonu mümkündür. Önemli olan şunu anlamaktır: problemler belirli algoritmalar kullanılarak yapılandırılabilir ve analiz edilebilir. Aşağıda sorunlara farklı şekillerde bakmanın örnekleri verilmiştir.

Bir sorunu çözmek için her zaman birkaç seçenek vardır, ancak yanlış yaklaşımı kullanmak yalnızca durumu daha da kötüleştirebilir. Bir soruna çok fazla dikkat çekmek bile zarar verebilir; bazen paniğe neden olabilir. Diğer bir seçenek de yeni ekip üyelerini işe almaktır, ancak onların da katılması gerekecektir, bu da çalışanların üretken olmalarını engelleyecek ve koordinasyon ve karar alma süreçlerini yavaşlatacaktır.

İlk yöntem

Projenin uygulanması sırasında ortaya çıkan sorunlar birkaç gruba ayrılarak bunların en etkin çözümü için bazı yöntemler önerilebilir.

Sorun 1: Takım Moralı: Moral zayıfsa, onu aşağıdan yukarıya doğru güçlendirmek, çalışanların özgüvenini artırmak ve ek destek sağlamak akıllıca olacaktır. Moraliniz güçlüyse, her şeyin yolunda gittiği konusunda kendinizi kandırmayın; takımın özgüveni şişmiş olabilir.

Sorun 3. Büyük bir projenin etkisiz yönetimi: ekibi alt ekiplere bölerek etkileşimlerini planlayabilirsiniz.

Sorun 4: Dostça bir atmosfer yaratmak: Proje, birbirleriyle zor ilişkileri olan çalışanları içeriyorsa, onları birlikte çalışmaya zorlamamalısınız. Görevlerin yürütülmesini, temaslarını sınırlayacak şekilde organize etmek gerekir.

Sorun 5: Teknoloji Yönetimi: Teknolojiyi olduğu gibi kabul etmek akıllıca değildir; her teknoloji, yönetimi ve kullanımının aktif olarak değerlendirilmesini gerektirir.

Sorun 6. Kritik kaynakların projeden çıkarılması: böyle bir tehdidin var olduğu en baştan dikkate alınmalı; ihtiyaçları açıkça anlayın, şirketin iş durumunu bir bütün olarak dikkate alarak belirli kaynakları elde etmekte ısrar edin.

Sorun 7. Düşük performans ve programın gerisinde kalma: Her şeyden önce, ortaya çıkma nedenlerini belirlemek gerekir (görevler plana dahil edilmedi; proje kaynakları zamanında almıyor; ekip işi zamanında tamamlamıyor vb.). İyi bir planlamayla bazı sorunlar önlenebilir, ancak bir sorun ortaya çıkarsa, mevcut kaynaklarla sorunu çözmek için neler yapılabileceğini görmek üzere ekibinizle konuşmaya değer.

Sorun 8. Tedarikçiler ve yüklenicilerle çalışmanın koordinasyonu: Proje başlamadan önce bile tedarikçinin veya yüklenicinin kişisel çıkarları belirlenmeli ve bunlardan yararlanılmalıdır. Tedarikçileri veya yüklenicileri seçerken projenin hedeflerini açıkça formüle etmek gerekir. Onlarla çalışmanın koordinasyonunu kolaylaştırmak için projeler arasındaki bağımlılıkları belirleyin; kaliteyi kontrol etmenin ve programları ve öncelikleri değiştirmenin yollarını belirlemek; Proje yöneticisi düzeyinde ve altında projeler arasında bir koordinasyon süreci oluşturun.

İkinci yöntem

Gruplar halinde ortaya çıkabilecek üç soruna, bunların nedenlerine ve olası çözümlerine bakalım.

Sorun 1. Düşük performans. Müşteri, grubun sorunu çözmekle ilgilenmediğine ve üyelerinin birlikte çalışamayacağına inanıyor.

Olası nedenler:

• grup üyeleri grubun görevi hakkında anlaşmaya varamaz;
• grubun sonuçlar ve kaynaklarla ilgili görevi açıkça tanımlanmamıştı;
• yöneticiler işlerini yapamıyor;
• proje ekibi liderinin uygun yetki veya liderlik niteliklerine sahip olmaması;
• grup üyelerinin yeterli teknik ve işlevsel nitelikleri yoktur.

Durumu düzeltmenin olası yolları:

• grubun görevini daha net bir şekilde formüle edin;
• grup içindeki sorumlulukların ve hesap verebilirliğin dağılımını açıklığa kavuşturmak;
• grup lideri için liderlik eğitimi düzenlemek;
• Ekip üyelerine teknik ve fonksiyonel beceriler konusunda eğitim düzenlemek.

Sorun 2. Gruptaki kişilik çatışmaları. Proje ekibinde çok güçlü çelişkiler var. Deneyimlere dayanarak, gruplardaki kişilerarası çatışmaların aşağıdaki nedenlerini varsayıyoruz:

• grup üyeleri, grup çalışmasının sonuçlarının tüm sorumluluğunun yöneticinin değil kendilerinin olduğuna inanıyor;
• Grup lideri grup üyeleri arasında görev ve sorumlulukları dağıtmadı.

Sorunlara olası çözümler:

• grup üyelerine liderin çalışmalarının sonuçlarından sorumlu olduğunu açıkça belirtin;
• Her çalışana görev ve sorumluluklarının kapsamını açıklayın ve ortaya çıkan anlaşmazlıkları çözmek için genel kurul toplantısı yapın.

Sorun 3: Grup üyeleri ekip olarak çalışamıyor. Hem fonksiyonel hem de proje ekiplerindeki en yaygın sorunlardan biri. Olası nedenler:

• yöneticiler anlaşamıyor Özel görev gruplar ve sorumluluk;
• Grubun görevi, sonuçlar ve kaynaklar açısından açıkça tanımlanmamıştı.

Çözüm: Aralarındaki yetki ve sorumlulukların dağılımı konusunda üst yönetime danışın.

Her üç durumda da hiyerarşik grup yapısına sahip durumları değerlendirdik. Bir grup ortakla uğraştığımızı varsayalım. Sorunların şüphelenilen nedenlerine bağlı olarak aşağıdaki çözümlerden biri önerilebilir:

• kaynaklar ve sonuçlarla ilgili olarak grubun misyonuna ilişkin kolektif bir vizyon geliştirmek;
• kaynaklar ve sonuçlarla ilgili olarak herkesin görevine ilişkin kişisel bir vizyon geliştirmek;
• sorumluluk paylaşımının önemini birlikte tartışın ve grup üyeleri arasında sorumluluk alanlarını dağıtın;
• Ekip üyelerine liderlik, kişilerarası ve teknik beceriler konusunda eğitim verin. Toplu tartışmalara ve çatışma çözümüne özel önem verin.

Elbette bu, sorunların, bunların nedenlerinin ve olası eylemlerin tam bir listesi değildir. Ancak durumu analiz etme metodolojisi oldukça evrenseldir.

Sorun Veritabanı. Deneyimlerimize göre, derlenmesi fazla çaba gerektirmeyen bir sorun veritabanına sahip olmak faydalıdır. İşte ana unsurları: problem tanımlama kodu; durum (tanımlandı, çözümlendi, analiz edildi, tamamlandı vb.); Öncelik seviyesi; neyi etkiler; menşe tarihi; Tanım; sorundan sorumlu çalışan; beklenen kararın tarihi; çözüm kodu (başka bir kodla değiştirilir, çözümlenir, süresiz olarak ertelenir, tamamlanır); problemin çözümü; hareketler; yorumlar.

Özet

Bir projenin uygulanması sırasında bazı sorunların yaşanması normaldir. Bunları yapılandırmak ve çözmek için birçok farklı yöntem vardır. En etkili yöntemin seçimi birçok farklı duruma bağlıdır. Önemli olan sistematik ve organize bir şekilde sorunların çözümü için çalışmaktır. Birikmiş deneyim, sorunları çözerken yaygın hataları belirlememizi sağlar:

• sorun hakkında farkındalık eksikliği;
• yanlış “teşhis”;
• çözüm üst yönetime “satılmaz”;
• planlanmış eylemler olmadan kararlar almak;
• bir karar çerçevesinin olmadığı durumlardaki eylemler;
• gerektiğinde harekete geçememe;
• Alınan kararlara uymayan eylemler.

Pyatenko Sergey Vasilyeviç,
FBK Ekonomi ve Hukuk Okulu Genel Müdürü,
İktisat Doktoru, İşletme Yüksek Lisansı

Görüntülemeler: 7.505

Bir projeyi şirket bünyesinde yürütürken, teşebbüsün başarısızlığına yol açabilecek sorunlar neden ortaya çıkar? Uzmanımız Maxim Yakubovich bundan bahsediyor. Ayrıca bunların çözümüne yönelik önerilerde de bulunuyor.

2 . Rollerin kombinasyonu.Şimdi satış departmanı başkanının CRM uygulama sorumlusu olarak atandığını ve kendisinin de müşteri olarak tanımlandığını hayal edin. Proje yönetimi konusundaki deneyim eksikliği nedeniyle planlama sırasında açıkça hatalar yapacak ve böylece tüm işin altına bir "bomba" yerleştirecektir. Ve iki rolün birleşimi, planlama sırasında yapılan hataları kendisiyle uzlaşma yoluyla (CRM sistemi gereksinimleri konusunda) düzeltmeye başlamasına yol açacaktır. Örneğin bir BT şirketinin, işlemlere ilişkin raporların alınmasına ilişkin işlevselliği uygulamaya koyma zamanı yoktur. Uzman bu seçeneği reddedebilir. Ve sistemi başlatma aşamasında, başarısızlık durumunda her şeyi BT şirketine veya programı nasıl kullanacağını bilmeyen çalışanlara suçlayın.

Proje yöneticisi ile müşteri arasında sağlıklı bir “çıkar çatışması” olması gerektiğine inanıyorum: Yöneticinin projeyi zamanında ve bütçesinde teslim etmesi, müşterinin de beklenen sonucu alıp kullanmaya başlaması gerekiyor. Bu nedenle iç projelerde yönetici ve müşteri rollerinin birleştirilmemesi gerektiğini savunuyorum.

3. Proje müşterisinin rolünün anlaşılmaması neye yol açar?- bu role atanan çalışandan mı?

CRM örneğini ele alalım. Öncelikle satış yöneticisi, müşteri olarak projenin performans gereksinimlerine ilişkin tüm kararları kendisinin verdiğini anlamalıdır. Bu tür kararları verme sorumluluğunu üstlenmeniz ve bunu bir yöneticiye veya sponsora devretmeye çalışmamanız gerekir. Aksi takdirde, bu durum tüm projenin zamanlamasının gecikmesine ve bozulmasına yol açacaktır.

İkinci olarak, satış departmanı başkanı, yalnızca kendi departmanının performansını iyileştirmek için gerekenleri değil, proje sonucuna yönelik tüm gereksinimleri koordine etmekten sorumlu olmalıdır. Bu zor olabilir çünkü... diğer departmanların gereksinimleri büyük olasılıkla o kadar önemli görünmeyecektir ve müşteri bunları görmezden gelebilir.

4. HAKKINDAçalışanlar arasında motivasyon eksikliği Bir CRM sisteminin uygulanması, yeni yazılımların sunulmasının sabote edilmesine yol açacaktır. Bu yaklaşımla görevi tamamlama süresi artacaktır. Belki de proje herhangi bir sonuç elde edilemeden tamamen kapatılacaktır.

5. Planlanan zamanın tahsis edilmesinde sorun- Bir çalışan bir projedeki çalışmayı ana işiyle birleştirirse, bu durumda önceliği büyük olasılıkla ana işi olacaktır. Bu, kaynakların zamanında tahsisini tehlikeye atar ve iyi planlanmış bir projeyi bile raydan çıkarır. Sorun hakkında daha fazla yazdım.

6. Raporlama uygulamalarının eksikliği proje görevlerine göreçalışanların rapor doldurmak istememesi ile ifade edilmektedir. Bu nedenle yöneticinin her şeyin planlandığı gibi mi gittiğini yoksa halihazırda gecikmelerin mi olduğunu anlaması zordur. Bu, proje kontrolünün kaybıyla doludur.

7. Kabul testleri için kuralların eksikliği projenin teslimi üzerine müşterinin, sonuçlara ilişkin gerekliliklerin ne kadar yeterli şekilde uygulandığını nasıl kontrol edeceğini anlayamamasına yol açacaktır. Bu genel olarak gecikmelere yol açacaktır.

Satış departmanı başkanının müşteri ve yönetici rollerini birleştirdiği bir durumda kendisi ile anlaşmaya varmanın ve projeyi kabul etmenin bir yolunu bulacaktır. Aynı zamanda, işin kalitesinin uygun şekilde kontrol edilmesi pek mümkün değildir. Bir CRM sistemi kullanırken şirket çalışanlarının tamamlanmamış bir ürün nedeniyle "acı çekmesi" olasılığı vardır.

Düzenlenmiş bir kabul ve teslimat prosedürünün bulunmadığı bir şirketin dahili projesini yönetme deneyimim vardı. Bu konuda anlaşmaya varmak için müşteriyle uzun süre çekiştik. Bundan sonra, herhangi bir iç proje için, başlangıçta bile, sonuçların kabul edilmesi ve teslim edilmesine ilişkin bir prosedürün belirlenmesi gerektiğine karar verdim. Müşterinin bu prosedür üzerinde anlaşması gerekir.

Böylece iç projelerin sorunlarını çözdük, çözüm önerilerine geçelim:

Sonuç olarak, deneyimimin olası tüm sorunları kapsamadığını belirtmek isterim. Belki bazı önemli noktaları kaçırdım. Ayrıca önerilen çözümlere katılmayabilirsiniz. Eğer öyleyse, makaleye yapılan yorumlarda önerilerinizi bekliyorum. Bunu düşün.

Maksim Yakuboviç

Here and Now danışmanlık grubunun proje yönetimi uzmanı, danışmanı ve iş koçu.

Proje yönetiminde 10 yıldan fazla deneyim.
Proje yöneticisi ve proje program yöneticisi rolünde 20 tamamlanmış proje.
Öğretmenlik deneyimi - 10 yıl. Seminerlerine yaklaşık 2.200 öğrenci katılmıştır.

Rusya Yönetim Okulu'nda Proje Yönetimi modülünün öğretmeni.
British Higher School of Design'da Proje Yönetimi dersinde konuk eğitmen.

"Ekonomik analiz: teori ve pratik", 2007, N 2

En büyük zorluklar, genellikle inşaat olmak üzere büyük ve uluslararası yatırım projelerinin tahmin edilmesinden kaynaklanmaktadır. Bunları tahmin etmede karşılaşılan zorlukların ana nedenleri şunlardır:

Objektif faktörler:

• inşaat bileşenleri (malzemeler) için artan fiyatlar;
• proje uygulamasının çeşitli aşamalarında teknik çözümlerin açıklığa kavuşturulması;
• projede yapılan önemli teknik değişiklikler;
• güvenlik ve ekoloji alanı da dahil olmak üzere ek düzenleyici gereklilikler;
• hem mali hem de mali olmayan nedenlerden kaynaklanan inşaat gecikmeleri ve aksama süreleri;
• sosyal yükümlülükler;
• projenin uygulandığı ülkedeki para piyasasının bozulması: artan enflasyon, vergi koşullarındaki değişiklikler, devalüasyon vb.;
• Araştırmacılar, inşaat maliyetlerinin artmasındaki özel bir faktörün, farklı nitelikteki risklerin birleşimi nedeniyle belirsizlik düzeyini artıran projenin karmaşıklığı ve karmaşıklığı olduğuna inanıyor.

Sübjektif faktörler:

• proje yöneticilerinin projelerin daha kolay onaylanması ve başlatılması arzusu;
• yüklenicilerin rekabetçi konumlarını güçlendirmek için ihaleler sırasında olduğundan düşük tahmin edilen mali teklifler sunmaları;
• Projelerin başlangıcındaki "siyasi kararlar".

Bu faktörlere daha ayrıntılı olarak bakalım.

Objektif faktörler. Görünüşte kanıtlanmış tahmin modellerine ve çeşitli projelerin uygulanmasındaki deneyime rağmen, büyük ve uluslararası projelerin tahmin edilmesi her yıl daha az etkili hale geliyor. Biraz istatistik verelim. Aalborg Üniversitesi (Danimarka) tarafından 1910 ile 1998 yılları arasında yürütülen 260 projeyi kapsayan bir çalışma. Dünyanın 20 ülkesinde yapılan araştırmada bunların yüzde 90'ının ilk tahminin üzerinde tamamlandığı görüldü. Çoğu durumda, fiyattaki artış başlangıç ​​maliyetinin %50 ila %100'ü arasında değişiyordu; bazı projelerde bu artış 10 ila 20 kat arttı.

En önemli maliyet aşımları Süveyş Kanalı'nın inşası, süpersonik yolcu uçağı Concord'un (ABD) inşası, Trans-Alaska Petrol Boru Hattı Sistemi ve Big Dig Otoyolu'nun (Boston) inşası sırasında gözlemlendi. Bunlarda fiili maliyetler orijinal tahmini sırasıyla 19, 11, 8 ve 5 kat aştı. Rusya'da da durum daha iyi değildi. Rusya ve dünyadaki en büyük projelerden biri, kararı 1897'de alınan Sibirya Demiryolunun (SMR) inşasıydı. SMR'nin inşası için komitenin toplantılarının çoğu, güzergahın belirli bölümleri için ilk inşaat tahmininin (350 milyon ruble) revize edilmesi ve artırılması. SJM'nin (Çin Doğu Demiryolu dahil) inşası için aşılan nihai maliyet %186 idi. Bir diğer iyi bilinen proje (zaten SSCB'de de olsa) Baykal-Amur Demiryolunun (BAM) inşasıdır. Birkaç on yıl süren inşaat sırasında bütçe 5 kat aşıldı ve 10 milyar ruble olarak gerçekleşti. Aşırı harcamalar, SSCB'nin elektrik sektöründe, örneğin Volzhskaya Hidroelektrik Santrali'nin (1950 - 1958) ve Irkutsk Termik Santrali'nin (1952 - 1961) inşaatı sırasında her zaman karakteristik bir olgu olmuştur.<1>.

Planlı ve piyasa ekonomilerinde proje maliyetlerindeki artışın nedenleri dışarıdan farklıdır ancak sistemik faktörler devlet rejimine bağlı değildir. Büyük ölçekli projelere uygulandığında çeşitli dış nedenler, benzer sistemik sorunların ifadesi olarak düşünülebilir:

• Büyük ölçekli inşaat için gerekli kaynakların sınırlı zaman dilimlerinde ve sınırlı sektörlerde harekete geçirilememesi. Çoğu zaman projeler, temelde farklı ölçekte kaynaklara ve daha önce kullanılmamış yeni teknolojilere ihtiyaç duyar;
• çoğu durumda büyük bir proje, unsurları sürekli ayarlama gerektiren, kendi kendini geliştiren bir sistemdir;
• büyük projeler, kural olarak, siyasi ve hukuki alanlardaki değişikliklere karşı oldukça hassastır;
• Çevreye uyum ve koruyucu önlemlerin yüksek maliyetleri ile karakterize edilirler.

Proje parametrelerindeki değişiklikler üzerindeki en büyük etki aşağıdakilerden kaynaklanır:

• fiyat değişiklikleri (kısa bir tahmin ufku olsa bile) projenin maliyetini ortalama %40 - 50 oranında etkiler;
• teknik çözümlerin komplikasyonuyla ilgili sorunlar. Özellikle zorlu iklim koşullarına sahip bölgelerde çalışma veya yenilikçi projelerin hayata geçirilmesi söz konusu olduğunda, olası tüm teknik riskleri tam olarak öngörmek neredeyse imkansızdır;
• çevresel faktör. Büyük tesislerin inşası neredeyse her zaman olumsuz bir sosyal etkiyle ilişkilidir. Çevresel parametrelerin ilgili hükümet kurumlarıyla ilk koordinasyonu, başlatıcıları ek zorluklardan korumaz. Çevreyle ilgili sivil toplum kuruluşları ve vakıfların faaliyetleri sürekli artıyor<2>;
• Kanuni tarafı. Büyük projelerin inşası, federal yasalardan yerel makamların düzenlemelerine (emirlerine) kadar birçok düzenlemeye tabidir. Hukuki alanın herhangi bir kısmındaki değişiklik projenin askıya alınmasına yol açabilir, ancak bunların her düzeyde kapsamlı tahmin edilmesi neredeyse imkansızdır;
• kontrol. Uluslararası projelerin organize edilmesi, çeşitli hata türleriyle ilişkilendirilen karmaşık bir yönetim görevidir.

Bireysel sektörlerden örnekler kullanarak proje maliyetlerinin artmasıyla ilgili sorunlara bakalım.

Ulaştırma inşaat projeleri, çoğu büyük projenin doğasında bulunan bir dizi özellik ile karakterize edilir:

• yüksek uygulama maliyeti;
• zorlu doğa koşullarının, jeolojik parametrelerin ve coğrafi kapsamın etkisi;
• ulaşım inşaatının yüksek düzeyde düzenleyici düzenlemesi;
• ortak sermayenin katılımı - özel ve kamu;
• endüstriler arası etkileşim zincirini oluşturan, tedarikçiler ve yüklenicilerle karmaşık bir ilişkiler sistemi;
• projenin inşaat alanında yaşayan nüfusun geçim kaynakları üzerindeki büyük etkisi;
• yüksek düzeyde çevresel etki.

Araştırmalar gösteriyor ki her 10 taşımadan Altyapı projeleri dokuzunda maliyet aşımları var:

• demiryollarının nihai maliyeti başlangıçta belirlenen maliyetten ortalama %45 daha yüksektir;
• sabit iletişimin (tüneller ve köprüler) nihai maliyeti, başlangıçta belirlenen maliyetten ortalama %34 daha yüksektir;
• Yolların nihai maliyeti başlangıçta belirlenen maliyetten ortalama %20 daha yüksektir.

Tüm ulaştırma projelerinin nihai maliyeti, başlangıç ​​maliyetinden ortalama %30 daha yüksektir (bazı projelere ilişkin örnekler Tablo 1'de verilmiştir).

tablo 1

Çeşitli projelerdeki maliyet aşımlarına örnekler

Kaynak: "Uzman RA".

Danimarka'daki Great Belt demiryolu tüneli inşaatı projesinin maliyetinin yüzde 80 oranında artmasının ana nedeni çelik oldu ekolojik sorunlar proje sırasında belirlenir. Manş Tüneli'nin inşaatına ilişkin işin başlangıç ​​maliyetinin aşılması, güvenlik gerekliliklerindeki değişiklikler, inşaat aşamasındaki gecikmeler ve artan fiyatlar dahil olmak üzere projenin maliyetini kendi başına yüzde 40 artıran karmaşık nedenlerden kaynaklandı. %.

Uzmanlara göre (özellikle dünyanın en büyük İsveç inşaat şirketlerinden biri olan Skanska J. Ots'un yöneticisi), büyük projelerin inşaatı sırasında tahminin% 20 - 30 oranında aşılması oldukça kabul edilebilir ve inşaat sırasında Örneğin bir yer altı veya su altı tünelinde çifte maliyet aşımı normal bir olgu olarak kabul edilir. Estonya gazetesi Delovye Vedomosti, Ots'un görüşünü doğrulayan, Tallinn'deki yol projelerinin uygulanmasına ilişkin gerçekleri aktarıyor. Tallinn Şehri Hükümeti'nin 2001 yılı mali raporuna göre, yalnızca yol inşaatı için planlanan bütçe %107 oranında aşıldı - 84 milyon krondan 175 milyon krona, ancak tek bir şirket (!) belirtilen tahmini karşılamadı.

Tablodaki verilere göre. 2, dikkate alınan projeler için maliyet artışının en yaygın nedeni, teknik çözümlerin tasarım aşamasında netleştirilmesiydi. İkinci olarak, maliyetteki artış, inşaattaki aksama süreleri ve gecikmelerle ilişkilidir; bu da cezalara, cezalara ve hatta halihazırda inşa edilmiş yapıların eskimesine neden olur. Rus ve yabancı projelerin maliyetindeki artışta önemli bir faktör de inşaat işlerinin yürütülmesini düzenleyen düzenleyici çerçevedeki değişikliklerdir. Projenin uygulama süresi ne kadar uzun olursa, projenin maliyetini etkileyen mevzuat değişikliği ve eklemelerin olasılığı da o kadar yüksek olur.

Tablo 2

Büyük projelerin maliyetlerindeki artışın nedenleri ve yorumları

Kaynak: "Uzman RA".

Petrol ve gaz kompleksinin nesneleri. Yeni yüzyılın başında sahaları işletmeye alma süreci 1970'li yıllara göre daha zor ve bir ton kanıtlanmış hidrokarbon rezervinin maliyeti her geçen yıl daha da artıyor. Kural olarak, petrol sahalarının geliştirilmesi son derece zor doğal koşullarda gerçekleştirilmektedir. Tarlalardan büyük yerleşim alanlarına olan mesafeler birkaç bin kilometreye kadar çıkabiliyor ve bu da kargo, yakıt, ekipman, yiyecek ve işçilerin çalışma sahasına ulaştırılmasını önemli ölçüde zorlaştırıyor. Enerji hatlarına erişilememesi, enerji yoğun projeler göz önüne alındığında maliyeti önemli ölçüde artıran otonom enerji kaynaklarının oluşturulmasını ve kullanılmasını zorunlu kılmaktadır. Çoğu balıkçılığa erişilememesi, projenin ilk aşamasında pahalı yol altyapısının geliştirilmesini gerektirmektedir ve bu da büyük mali maliyetlere yol açmaktadır. En az öngörülebilir olanı ise doğal faktörlere bağlı olan jeolojik araştırma teknolojileriyle ilişkili risklerdir.

Daha önce de belirtildiği gibi, petrol ve gaz projeleri genellikle yalnızca sahaların geliştirilmesini değil aynı zamanda ulaşım altyapısının - boru hatlarının inşasını da içermektedir. İnşaat maliyetlerindeki artışın nedenleri sıradan büyük ulaşım projelerine benzer. Boru hatlarının geniş bölgesel kapsamı ve zorlu iklim koşulları, maliyetlerinin hesaplanmasında yüksek hata olasılığını büyük ölçüde belirlemektedir. Son yıllarda, tüm şantiyelerde çevresel gerekliliklere uyum açısından düzenleyici çerçevede yapılan düzenlemeler, maliyetlerdeki artışta ciddi bir faktör haline geldi; çevre yeni ortaya çıkması da dahil olmak üzere modern teknolojiler(Tablo 3).

Tablo 3

Ana hammadde projeleri ve fiyat artışlarının koşulları

Kaynak: "Uzman RA".

Petrol ve gaz projelerinin maliyetlerindeki artışa ilişkin sunulan veriler, aşağıdaki sonuçları çıkarmamızı sağlıyor. Fiyat artışlarının en yaygın nedeni artan fiyatlardır. İkinci neden ise zorlu iklim koşullarında gerçekleştirilen projeler için tipik olan teknik çözümlerin iyileştirilmesi veya yeni çözümlere geçişti. Düzenleyici gereklilikler ve düzenleyici uzman kuruluşların emirleri daha az belirgin olmakla birlikte daha az önemli değildir. Bazı durumlarda maliyet aşımları sosyal programlara yapılan katkılardan kaynaklanmaktadır ancak bunlar projeyi önemli ölçüde etkilememektedir.

Bir petrol ve gaz projesinin maliyetindeki artışın tipik bir örneği, Rusya'daki büyük bir boru hattı sisteminin ilk aşamasının inşasıdır. Proje maliyetlerindeki artışın nedenleri karmaşıktır (her bir kalemin toplam maliyet artışındaki payı belirtilmiştir):

• ekipman, malzeme, elektrik, boru ürünleri, inşaat işleri, petrol ürünleri ve hizmet fiyatlarındaki artış - %50,4;
• teknik çözümlerin netleştirilmesi - %16;
• ikinci aşama tesislerin inşaatı ile ilgili ek işlerin yürütülmesi -% 14,7;
• hidrolik yapıların tasarımındaki değişiklikler -% 8,9;
• arazi edinimi için ek maliyetler - %5,1;
• konut inşaatının hedeflenen finansmanına ilişkin bölge idaresi ile anlaşma - %3,5;
• terminalin gerekli idari altyapısının sağlanması (gümrük ve sınır hizmetlerinin organizasyonu, onlara gerekli konutların sağlanması) -% 0,9;
• inşaat alanlarının patlayıcı nesnelerden temizlenmesi -% 0,5.

Bir dizi kaleme yapılan aşırı harcamaların yanı sıra tasarruflar da meydana geldi (özellikle fon satın almak yerine kiralandı ve maliyetlerin bir kısmı daha sonraki bir döneme aktarıldı).

Maliyet fazlalığının nedenlerine bakıldığında enflasyonun da aralarında bulunduğu fiyat faktörünün başrolde olduğu görülüyor. Sistemin ilk aşamasının aktif inşaatı, ortalama enflasyon oranlarının %32'nin üzerinde olduğu 2000-2001 yıllarında gerçekleşti. Proje modern şartlarda yürütülseydi enflasyonun etkisi daha az olacaktı, ancak fiyat artışlarının belirleyici önemini kaybetmesi pek mümkün görünmüyor.

Kazakistan'daki Kaşagan petrol sahasının geliştirilmesi, Hazar bölgesindeki en büyük proje olup, üretim paylaşımı anlaşmaları kapsamında yürütülmektedir. Projenin yatırımcısı Kuzey Hazar Konsorsiyumu (NCC), işletmecisi ise İtalyan Agip KCO şirketi CCC'nin katılımcılarından biri.

İlk aşamada, alanın pilot endüstriyel gelişiminin gerçekleştirilmesi gerekliydi; petrol üretiminin başlaması 2005 yılında planlandı. En son verilere göre fiili üretim 2009'dan daha erken olmayacak. İşletmeye alma süresinin artmasıyla eş zamanlı olarak pilot geliştirme maliyeti iki katına çıktı ve bu da projenin toplam maliyetini artırdı. 5 milyar dolar - 29 milyar dolara kadar ABD. Uzmanlar, bütçe büyüdükçe Kazakistan hükümetinin bağışçı desteğini artırma yönündeki girişimciler üzerindeki baskısının da arttığını belirtiyor. Görünen o ki, bağışçı katkıları, proje giderlerinin belirlenmesinde başlangıçta yapılan hatalar için ek bir "ödeme" haline geliyor<4>.

• petrol sahasına yönelik ekipman ve hizmetlerde dünya fiyatlarında artış;
• değerlendirme kuyularının sayısının arttırılması;
• cumhuriyetin çeşitli birimlerinden çok sayıda izin alma ihtiyacından kaynaklanan gecikmeler;
• belirli hissedarların mali yükümlülüklerini yerine getirmesinde gecikmeler;
• maliyetleri tahmin ederken hesaplamalardaki hatalar vb.

Teknik plandaki değişiklikler nedeniyle büyük bir maliyet aşımıyla inşa edilen Trans-Alaska Boru Hattı Sistemi (TAPS) projesi özellikle ilgi çekicidir. 1969 yılında boru hattının tamamının yeraltına döşeneceği varsayılarak işin maliyeti 900 milyon dolar olarak tahmin ediliyordu. Teknik planda yapılan kısmi değişiklik sonucunda boru hattının yaklaşık yarısının yer üstü özel destekler üzerine döşenmesine karar verildi ve bu da maliyetini 4,5 milyar dolara çıkardı. 1977'de tamamlandığında TATS'nin toplam maliyeti (pompa istasyonları, vanalar ve deniz terminali dahil) 8 milyar dolardı.

Birkaç yıl önce, modern koşullar dikkate alınarak projenin olası maliyetine ilişkin bir değerlendirme yapıldı. Hesaplamalara göre inşaat 1999 yılında başlasaydı, o yılın fiyatlarına göre maliyet 22 milyar dolar olacaktı; bu da nihai maliyetin neredeyse üç katı demekti. Ayrıca, belirtilen maliyetin ilave %25'i, mevcut düzenlemelere uygun olarak kolluk kuvvetlerine harcanacaktır.

Askeri sanayi kompleksi. Kural olarak, en büyük askeri gelişmeler yüksek oranda yenilikle karakterize edilir. Çoğu durumda bunlar sınıflandırılır ancak bireysel projelere ilişkin bilgiler hâlâ kamuya açıktır (Tablo 4).

Tablo 4

Bazı askeri-endüstriyel kompleks projeleri ve maliyet artışlarının ardındaki koşullar

Kaynak: "Uzman RA".

Savunma projelerinin maliyetindeki artışta önemli bir faktör, planlamanın ilk aşamalarında mümkün olmayan, geliştirme ve kullanma olasılığı olan yeni teknik çözümlerdir. Bu nedenle savunma projelerinde doğru maliyet planlaması ekonominin diğer alanlarındaki projelere göre daha zordur. Yenilikçi projeler, kural olarak, uygulamanın sonraki her aşamasında konfigürasyonlarını değiştirir. F-35 gizli savaş uçağının geliştirilmesini denetleyen Pentagon yetkilisinin belirttiği gibi: "Fiyat artıyor çünkü projenin başlangıcında ne kadara mal olduğunu bilmiyorsunuz. Bu, programın geliştirilmesi ve yeni anlaşılmasıyla ilgili." Savunma projelerinin maliyetlerinin artmasındaki bir diğer etken ise çalışma sürelerinin önceden planlanandan daha uzun olması olarak değerlendirilebilir.

Nükleer güç. Nükleer projelerin uygulanmasının belirleyici koşulu, bunların yüksek güvenilirliğini ve katı güvenlik parametrelerine uygunluğunu sağlamaktır. Bu projelerin maliyet artışlarına ilişkin mevcut veriler tabloda verilmektedir. 5.

Tablo 5

Nükleer enerji alanındaki bazı projeler ve maliyet artışlarının koşulları

Kaynak: "Uzman RA".

Çoğu nükleer proje, uygulamanın çeşitli aşamalarında güvenlik ve güvenilirlik konularının daha ayrıntılı olarak ele alınması nedeniyle zaman gecikmeleriyle karakterize edilir. Ek olarak, dünyanın farklı ülkelerinde nükleer enerji santrallerinin inşasına ilişkin karar alma süreci, hükümet düzeyinde nükleer enerjinin geliştirilmesinin fizibilitesine ilişkin çelişkili görüşlerin varlığı ve halkın olumsuz tepkisi nedeniyle sıklıkla karmaşıklaşmaktadır. ve yerel nüfus onlara.

Yukarıdakileri özetleyerek birleşik bir etki algoritması türeteceğiz Çeşitli faktörler sektör özelliklerini dikkate alarak projelerin maliyetine ilişkin bilgiler (Tablo 6).

Tablo 6

Büyük projelerin maliyet artışında sektör yapısına bağlı olarak objektif faktörlerin etkisi

Kaynak: "Uzman RA".

Sübjektif faktörler. Projeleri tahmin etmeyi zorlaştıran subjektif faktörler arasında, projelerin politik (stratejik) önemine göre karar verme mekanizmasına dikkat çekiyoruz. Devlet düzeyinde alınan “siyasi” kararları şekillendiren uluslararası projeler alanında en yaygın beş durum türünü vurgulayalım.

1. Bu vakaların çoğunda, dünya pazarının proje uygulama beklentilerine ilişkin olanakları tamamen göz ardı edilmektedir. Bu tezin çarpıcı bir örneği Mavi Akım projesidir. 1997 yılında hükümetlerarası anlaşma uyarınca OAO Gazprom, Türk hükümetiyle ticari bir sözleşme imzaladı. devlet şirketi BOTAŞ 25 yıl süreyle Türkiye'ye gaz tedarik edecek. Teknik uygulama açısından Mavi Akım dünyadaki en karmaşık ve sermaye yoğun gaz boru hatlarından biridir (inşaat maliyeti 2,7 milyar dolardır). Türk şirketinin ön tahminlerine göre 2005 yılında ulusal gaz ihtiyacının 43 milyar metreküpe ulaşması bekleniyordu. m ve 2020'de 82 milyar metreküpe ulaşacaklardı. m gaz. Bu tür bir talebi yerleşik kanallar aracılığıyla sağlamak mümkün görünüyordu: 1987'den beri cumhuriyet aktif olarak Rusya, İran ve Nijerya'dan hammadde satın alıyor. Projenin 5-7 yıl içinde kendini amorti etmesi bekleniyordu.

Ancak 2000 yılında yapılan ek doğrulamalar sırasında anlaşmanın ekonomik verimliliği sorgulanmaya başlandı: Türk savcılığı, hükümet yetkililerinin karıştığı dolandırıcılık nedeniyle ceza davası açtı. Soruşturmanın sonuçları Türk makamlarını daha sonraki teslimatları reddetmeye zorladı ve bu da sözleşmenin yerine getirilmemesi nedeniyle ekonomik yaptırım tehdidini beraberinde getirdi. Görüşmeler sonucunda taraflar, malzeme miktarının ve maliyetinin düşürülmesi konusunda anlaştılar. 2004 yılı ortası itibarıyla sözleşme kapsamında yaklaşık 1,2 milyar metreküp arz sağlanmıştır. m gaz, daha önce 2002 - 2004 için planlanan hacim. ihracat 12 milyar metreküp olarak kaydedildi. M! Kaybedilen kârı telafi etmek için (Gazprom'un projenin tasfiye edildiği 25 yıldaki kâr kaybının 25 - 42 milyar ABD doları olduğu tahmin ediliyordu) Gazprom, boru hattının İsrail pazarına giden başka bir kolunun inşasına başladı ve bu da projenin maliyetini artırdı. projesinin geri ödeme süresini süresiz olarak uzatmıştır. Buna ek olarak, proje benzer satış riskleriyle de karşı karşıya kaldı: İsrail'in yakıt ve enerji dengesinde petrolün payı %67, kömürün %30'u, doğal gazın ise yalnızca %1'i. Projenin geleceği hala belirsiz görünüyor.

1. Bazı durumlarda, projenin temel unsurlarının aceleci bir şekilde geliştirilmesi, hissedarların daha sonra çıkar çatışmasına yol açmaktadır ve bu, en açık şekilde Hazar Boru Hattı Konsorsiyumu (CPC) projesinde ifade edilmektedir. Eski SSCB topraklarında özel sermayenin katılımıyla inşa edilen ilk büyük petrol boru hattı olan CPC petrol boru hattı sistemi 2001 yılında faaliyete geçmiştir. Kazakistan'daki Tengiz sahasını Novorossiysk yakınında bulunan bir deniz terminaline bağlamaktadır. Kuruluşu sırasında CPC, Kazak hammaddelerinin ihracata yönelik satışı için tek ulaşım koridoruydu. Konsorsiyumun 1992 yılında kurucuları Rusya, Kazakistan ve Umman Sultanlığı hükümetleriydi (06/01/2006 itibariyle toplam payları sermayenin %50'siydi). 1996 yılında önde gelen Rus ve yabancı şirketler projeye katıldı. Proje dokümantasyonu (fizibilite çalışması) uzman enstitü Giprovostokneft ve Amerikan şirketi Fluor Daniel tarafından hazırlandı, inşaatın ilk aşamasının toplam maliyeti 2,6 milyar ABD doları (proje toplamı - 3,7 milyar ABD doları) olarak gerçekleşti.

2004 yılında boru hattı yoluyla sağlanan tedarik hacmi 22,5 milyon tona ulaştı (2005 yılındaki kapasite 28,2 milyon ton taşımaya izin verdi, bunun 13,5 milyonu doğrudan Tengiz sahasından yapıldı). 2006 yılına kadar bu alandaki üretimin yılda 23 milyon tona çıkması bekleniyor. Kapasiteyi artırma ihtiyacına rağmen (fizibilite çalışmasında belirlenen yıllık 67 milyon tona kadar), Rus tarafının bir dizi teknik sorunu çözme niyetiyle açıklanan ilgili mutabakat henüz imzalanmadı. özellikle satış alanında ve tarife politikasındaki anlaşmazlıklar nedeniyle (hammadde pompalama için mevcut tarife konsorsiyumun tüm hissedarları tarafından kabul edildi ve projenin geri ödemesinin temelini oluşturdu)<5>. Tarife artırılmadan hem özel hissedar şirketlerin hem de Kazakistan Cumhuriyeti'nin ilgilendiği projenin ikinci aşamasının inşaatına Rus makamlarının onay vermemesi durumu daha da kötüleştiriyor. Durum büyük ölçüde kafa karıştırıcıdır ve hissedarların kaçırmama arzusuna dayanmaktadır, bazen daha önce varılan anlaşmaların zararına ve projenin alternatiflerle (örneğin Bakü - Tiflis - Ceyhan veya Bakü - Novorossiysk).

1. Bazı projelerin "stratejik" doğası, bunların fizibilitesini ve ekonomik verimliliğini inceleme ihtiyacını tamamen gölgede bırakıyor. Optimum rotaların belirlenmesi amacıyla 1999'dan beri aktif olarak tartışılan Pasifik Okyanusu'na (Angarsk - Nakhodka) bir petrol boru hattı inşa edilmesine yönelik Rus projesi, böyle bir cankurtaran olma şansına sahip. Sadece Mayıs 2005'te Rusya Federasyonu Yakıt ve Enerji Bakanlığı, tesisin ilk etabının Çin sınırına 70 km uzaklıkta bulunan Skovorodino şehrine inşa edilmesi emrini verdi. Projenin toplam maliyetinin (Çin'e olan bileşeni de dahil) 6,5 milyar dolar olduğu tahmin ediliyor. Petrol boru hattının güzergahı, Çin'e petrol satışı için uygun fırsatlar sunmasına rağmen, jeolojik araştırmaya yetersiz yatırım yapılması da dahil olmak üzere, gerekli hacimde hammadde tedarik etme riskiyle ilişkili olan bu konuda nihai bir karar verilmedi. Doğu Sibirya'nın toprak altı. Projenin stratejisi ciddi eleştirilere yol açıyor. Rus yetkililer "boru hattının ilk aşamasının Batı Sibirya petrolüyle doldurulmasının garanti edilebileceğine" inanıyor.<6>Analistler bu kadar güven duymuyorlar, çünkü şu anda yalnızca iki büyük yatak biliniyor: Talakanskoye ve Verkhnechonskoye, bunların toplamı 2010 yılına kadar 17 milyon tondan fazla hammadde sağlamayacaktır (gerekli olan 80 milyon tondan). Transneft OJSC Başkanı S. Weinstock, bu endişeleri adil olarak nitelendirerek, inşaat ihtiyacını “orada bir boru inşa etmezsek Doğu Sibirya eyaletinin kalkınmasını asla sağlayamayacağımız” gerçeğiyle savunarak, ekonomik fizibilite ancak sağlanabilir bu esneklik sayesinde.”<7>.

Transneft OJSC'nin bir bütün olarak finansal tahminlerinin verimliliği yüksek olarak adlandırılamaz: şirket, inşaat sırasında veya sonrasında bir pazarlama stratejisi oluşturmayı tercih ediyor. Özellikle 2004 yılında, daha önce yarattığı nakliye kapasitelerinde kesinti vakaları yaşandı; bu durum, temsilcilerine göre, Rus üreticilerin düşük hammadde çıkarma oranları ve ihracat programlarının oluşturulmasındaki eksikliklerle ilişkilendirildi. Bu bağlamda şirket, Rusya Sanayi ve Enerji Bakanlığı ile birlikte Baltık Boru Hattı Sisteminin (BPS) önceden planlanan cirosunu azaltma kararı almak zorunda kaldı.

Projenin genel onayına rağmen yatırımın geri dönüş gerekçesi o kadar yüzeysel ki, maliyet parametrelerinde önemli bir değişiklik olma ihtimali yüksek. Görünüşe göre çok az kişi bunu önemsiyor - proje bir devlet şirketi tarafından ulusal çıkarlar doğrultusunda uygulanıyor. Daha önce, 2002 yılında YUKOS tarafından, parite bazında bir ortak girişimin parçası olarak, 2,5 milyar dolarlık inşaat yapmayı ve boru hattı döşemeyi amaçlayan çok daha etkili ve ekonomik açıdan haklı bir proje uygulama planının önerildiğini hatırlayalım. Ana işleme tesislerinin bulunduğu Dadtsin, Çin'in gücü. YUKOS'un daha önce önerdiği seçeneğe yönelik organizasyonel ve finansal bir alternatif henüz sunulmadı.

1. Devletin emtia piyasası koşullarına uyma yönündeki anlık kararlarıyla ilişkili uluslararası projelerin bölgesel inşasında bariz hatalar sıklıkla meydana gelmez, bu nedenle bu tür durumlar her zaman dikkat çeker. Hazar petrolünün Avrupa'ya taşınması için Ağustos 2001'de Ukrayna'da yılda 14,5 milyon ton petrol taşıma kapasitesine sahip Odessa-Brody boru hattı açıldı. İnşaata yapılan kamu yatırımının maliyeti 465,4 milyon doları buldu. Bu durum uluslararası uygulamada benzeri görülmemiş bir durumdur - boru hattı 3 yıl boyunca neredeyse boştu ve Temmuz 2004'ten bu yana Rus şirketleri tarafından ters modda (kuzey yönünde) kullanılıyor. 2004 - 2005 için Sadece birkaç milyon ton petrol taşındı. Kesinti süresinin nedenleri olarak stratejik yanlış hesaplamalar gösterildi - Hazar Denizi'nden önceden planlanan hammadde akışı sonunda Transneft boru hattı sistemine yerleştirildi ve Orta Avrupa'daki Rus petrolü fiyatlarının alıcılar için daha karlı olduğu ortaya çıktı. Artık açıkça görüldüğü gibi, boru hattı inşaatının etkinliğinin değerlendirilmesi, devletin uygun piyasa koşullarında ciddi enerji kanallarına ve tesislerine hızlı bir şekilde erişme ihtiyacı nedeniyle yüzeysel olarak yapıldı.

Uzmanlar da bu varsayımın doğruluğunu doğruluyor. TNK-BP Başkanı A. Gorodetsky'ye göre, “petrol boru hattı... işletimi için en etkili seçeneklerin kapsamlı bir analizi tamamlanıncaya kadar ters modda çalışacaktır... (ve)... petrolün doğrudan işletimi Boru hattı tamamlandıktan sonra mümkün...”<8>. Bu projenin geleceği şu ana kadar belirsiz.

1. Daha önce de belirtildiği gibi, büyük uluslararası projelerde çevresel ve sosyal ihlaller oldukça sık gözlemlenmektedir ve bu durum, bu tür projelerin büyük çoğunluğu için kronik (ve ortadan kaldırılması neredeyse imkansız) bir dezavantaj haline gelmiştir. Bazı durumlarda oldukça berbat hale gelirler. En bariz örnek olarak, yetkili yabancı yayınların övgü dolu açıklamalarına rağmen uluslararası Bakü - Tiflis - Ceyhan projesini ele alalım. İşlenen ihlallerin ülkelere onarılamaz zararlar vermesi muhtemel değildir; projenin teknik karmaşıklığı ve sermaye yoğunluğu göz önüne alındığında kısmen haklı görülebilirler. Ancak bazı hatalar defalarca projenin zaman çizelgesini tehlikeye attı ve önemli maliyet aşımlarına yol açtı. Belki de bu yüzden 2004 yılı sonunda projedeki hissesini sattığını açıklayan ünlü İtalyan bankası Banca Intesa "sinirlerine dayanamadı." Daha önce, 2004 yılının ortalarında, Gürcistan Çevre Koruma ve Doğal Kaynaklar Bakanlığı, güvenlik değerlendirmesi yapmak amacıyla inşaatı iki hafta süreyle askıya almıştı. Çevreciler ise projenin çevresel ve sosyal zararlarına kamuoyunun dikkatini çekmek amacıyla Bakü - Ceyhan Kampanyası projesini oluşturdu. Proje yönetiminin etkinliği, Gürcistan'da döşenen boru bağlantılarının dörtte birinin kaplamasının kalitesizliğine ilişkin özel bir rapor yayınlayan İngiliz Avam Kamarası Ticaret ve Sanayi Komitesi tarafından araştırıldı. Projenin, tahminin hazırlanması sırasında yatırımcılar tarafından garanti edilen büyük ölçekli sosyal etkisi de belirsizdir: boru hattının ilgili bölümlerinin inşaatı ile ilgili devam eden çalışmaların tamamlanmasının ardından personelin daha sonra istihdam edilmesi beklentileri çok belirsiz<9>.

İngiliz şirketi BP'ye göre, petrol boru hattının işletmeye alınmasının 2006 yılının ortalarında yapılması planlanıyor.Ödenen yatırımların tutarı 2,7 milyar ABD doları (3,6 milyar ABD doları) olarak gerçekleşti. Ancak, mücbir sebepler nedeniyle boru hattına hammadde tedariki için son tarihlere uyulmaması tehlikesi devam ediyor: buna karşılık gelen maliyetler ilave 400 milyon doları bulabilir. İngiliz şirketinin faaliyetlerine dönersek, çevre ihlallerinden kaynaklanan skandalların zaten onun adı etrafında ortaya çıktığını görüyoruz. Örneğin 2003 yılında Alaska'da Prudhoe Körfezi'nde meydana gelen patlama olayı nedeniyle şirkete 716 bin dolar para cezası verildi<10>. Bir diğer büyük yabancı şirket olan Total (yine projede hissesi var), eski yöneticilerine yönelik büyük yolsuzluk soruşturmalarıyla bağlantılı olarak işaretlendi.

Her durumda, başlatıcının faaliyetlerine ilişkin daha kapsamlı bir değerlendirme tesis işletmeye alındıktan sonra yapılabilir. Ancak projenin uygulandığı koşullar, projenin yüksek düzeyde detaylandırıldığını fark etmemize pek izin vermiyor. Ve İngiliz şirket yöneticilerinin, bağışçı katkılarının ve tazminatların tahsisi konusunda bölgesel yetkililerle olanlar da dahil olmak üzere, geçici çatışmaları düzeltme becerisi "altın değerinde".

Görüldüğü gibi, uluslararası projeleri tahmin etmenin yeterliliği, doğası gereği ekonomik olmayan faktörlerin onlar üzerindeki etkisinin bir sonucu olarak önemli ölçüde bozulmaktadır. Çoğu durumda, projelerin ekonomik ve sosyal fizibilitesinin yerini ulusal çıkarlara saygı almak alıyor; bunun sonucunda da beceriksiz ve kötü düşünülmüş siyasi kararlar giderek daha fazla baltalanıyor. Sunulan gerçeklere dayanarak, uluslararası bir projenin çeşitli devletlerin siyasi çıkarları alanında giderek daha fazla oyuncak haline geldiğini ve hiç kimsenin ekonomik verimliliğini analiz etmekle ilgilenmediğini kabul etmek zorunda kalıyoruz.

1. Bir projenin nihai maliyeti ile başlangıç ​​bütçesi arasındaki önemli tutarsızlık, birçok nedene bağlı olarak sistemik bir risktir; ve karmaşık etkiyi doğru bir şekilde tahmin etmek neredeyse imkansızdır.
2. Başta çimento ve çelik olmak üzere inşaatta kullanılan ana malzeme türlerinin fiyatlarındaki istikrarlı artış, hem küresel hem de Rusya ekonomisinin karakteristik özelliğidir. Dünyadaki inşaat projelerinin maliyet artışlarının en önemli ve yaygın nedeni yapı malzemeleri ve metal fiyatlarındaki artışlardır.
3. Araştırmacılara göre küresel ekonomide inşaat malzemeleri fiyatlarının artmasının ana nedenleri şunlar:

• artan petrol fiyatları. Malzeme maliyetinde nakliye bileşeninde artış;
• "dünyanın en büyük inşaat sahası"nın (küresel çimento üretiminin %20'sinden fazlasını, demir cevherinin yaklaşık %30'unu, çeliğin %25'ini) tüketen Çin'in yol açtığı bir inşaat patlaması;
• Dünyadaki siyasi istikrarsızlık.

A.E.Barinov