Layihənin icrası zamanı yaranan problemlər. Layihə problemlərinin təhlili. Bəzi hərbi-sənaye kompleksi layihələri və onların bahalaşmasının şərtləri

MAOU 1 saylı tam orta məktəb,

Layihə üzərində işləməkdə çətinliklər. Onlara qalib gəlməyin yolları

Şüarı (bu fəaliyyətin):

“Mübahişə et, yanılma, yanılma,

amma Allah xatirinə düşün və buna baxmayaraq

əyri, bəli özləri" görkəmli alman

dramaturq və filosof.

IN müasir məktəb müxtəlif uşaqlar oxuyur. Hər bir tələbənin öz maraqları, istəkləri və qabiliyyətləri var. Buna baxmayaraq, müəllimlər bütün uşaqlara bilik verməli, onlara ətraf aləm haqqında biliklərin əsaslarını öyrətməli, hər bir şagirddə öz müqəddəratını təyin etməyə və özünü həyata keçirməyə qadir olan hərtərəfli inkişaf etmiş şəxsiyyət yetişdirməlidir. İndi hamı başa düşür ki, məktəb şagirdlərə bir çox biliklər verməməli, əksinə bu biliklərdən müxtəlif həyat problemlərini həll etmək üçün istifadə etməyi öyrətməlidir. Təsadüfi deyil ki, məşhur “Həyat üçün təhsil” şüarı aktuallığını itirdi. Hazırda onu “Həyat boyu təhsil” şüarı ilə əvəz etmək olar. Hər bir məktəb məzunu bütün həyatı boyu təhsil almalı olacağına hazır olmalıdır: yeni materialları, yeni avadanlıqları, yeni iş texnologiyalarını öyrənmək, bacarıqlarını artırmaq, əlavə təhsil almaq (7).

IN son illər yerli məktəbdə, yeni Federal Dövlət Təhsil Standartına keçidlə əlaqədar olaraq, dünya pedaqoji təcrübəsində əsaslı şəkildə yeni olmayan, lakin rus təhsilinin müasir prinsiplərinə tam uyğun gələn layihə metodunun populyarlaşması dalğası var: təlim və tərbiyəyə səriştə əsaslı, şəxsiyyətyönümlü yanaşmalar, biliyin mənimsənilməsi prosesində məktəblinin subyektivliyi.

Hal-hazırda bir çox müəllimlərin praktiki təcrübəsi, psixoloji və pedaqoji tədqiqatlar ibtidai məktəb şagirdləri ilə işdə layihə metodundan istifadənin mümkünlüyünü, onun universallığını və müxtəlif təhsil sistemləri ilə uyğunluğunu inandırıcı şəkildə sübut etdi. Nəşrlər və başqaları ibtidai sinif şagirdləri üçün layihə fəaliyyətlərinin zəngin inkişaf potensialını, onun ibtidai sinif şagirdinin motivasiya, koqnitiv, kommunikativ və emosional sferalarına müsbət təsirini əks etdirir.

Bununla belə, artan populyarlığına və danılmaz üstünlüklərinə baxmayaraq, layihə metodu hələ də məktəb təhsilinin ilkin səviyyəsində düzgün paylanmasını tapmayıb. Məncə, bu, bir tərəfdən müəllimlərin, digər tərəfdən tələbələrin layihə metodunu həyata keçirmək istəməməsi ilə bağlıdır.

Müəllimlər arasında sorğu keçirərək məktəbimdə layihə metodundan istifadə təcrübəsinin necə olduğunu öyrəndim. Respondentlər - 20 nəfər

Sual verildi: “İşinizdə layihə metodundan istifadə edirsinizmi?”

Dərs vaxtı - 70% bu və ya digər dərəcədə dərslərdə istifadə olunur, çünki bu, zərurətdir.

Dərs saatlarından sonra - 50%, lakin qeyri-müntəzəm

Respondentlərin yalnız 2%-i layihə fəaliyyətlərindən öz işlərində müntəzəm istifadə etmək barədə müsbət cavab verib.

Uğursuzluğun səbəbləri nələrdir? Gəlin bunu anlamağa çalışaq.

Layihə metodundan istifadə edən müəllimlər, gördüyümüz kimi, onun həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində çətinliklərlə üzləşə bilərlər.

İlk çətinlik

Dizayn prosesi zamanı məktəblilər üçün fərdi əhəmiyyətli bir problem həll edilməlidir ki, bu da tələbələr tərəfindən tərtib edilir. Praktikada müəllimlər çox vaxt bunu özləri adlandırırlar. Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, ibtidai sinifdə təhsil alan uşaqların təhsil mövzusuna əsaslanaraq problemi tək başına müəyyən etmək çətindir. Bunun üçün onları aparıcı suallarla problemi formalaşdırmağa yönəltmək məsləhətdir.

İkinci çətinlik

Növbəti çətinlik məqsəd qoyma mərhələsini təşkil etməkdir. Çox vaxt məqsədlər aydın şəkildə ifadə edilmir. Şagirdlərdə bu bacarıqları inkişaf etdirmək üçün “Məqsədlər ağacı” texnikasından və SMART metodundan istifadə edərək konkret, real və əldə edilə bilən məqsəd qoya bilərsiniz.

Üçüncü çətinlik

Layihə fəaliyyətinin üçüncü mərhələsində - fərziyyələr irəli sürmək - mümkün qədər çox ideya irəli sürmək həmişə uğurlu olmur. Beyin fırtınası həmişə yaxşı getmir.Çox vaxt müəllimlər onun məqsədini, yəni mümkün qədər çox ideya irəli sürməkdən ibarət olduğunu tam başa düşmürlər. “Lateral düşüncə” kitabının müəllifi Edvard de Bono xəbərdarlıq edir ki, bu mərhələdə cavabları tənqid etmək olmaz /2/. Axı tənqid etməklə biz uduzmaq riskini daşıyırıq. Hipotezlər beyin həmləsi zamanı deyil, yalnız beyin həmləsi sessiyasından sonra təhlil edilməli və seçilməlidir.

Dördüncü Çətinlik

Bu, layihənin planlaşdırma mərhələsində tələbələrin fəaliyyət planı tərtib edə bilməməsindən irəli gəlir. T. Lazarev, inkişaf direktoru; Petrazavodsk Dövlət Universitetində təlimçi-məsləhətçi, moderator, ekspert. “Layihə metodu: istifadədəki səhvlər” adlı məqaləsində məktəb layihə planlarını təhlil edərkən rast gəlinən aşağıdakı tipik səhvləri qeyd edir: məqsədlərə nail olmaq üçün qeyri-müəyyən məntiq, fəaliyyətlər, tapşırıqlar və layihənin məqsədləri arasında zəif müəyyən edilmiş əlaqələr; fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi və layihə üzərində iş qrafikinin olmaması; tələb olunan resursların “gözlə” müəyyən edilməsi; resursların vaxta və işə görə bölüşdürülməməsi, plan bəndlərinin yerinə yetirilməsi üçün obyektiv meyarlardan istifadə edilməməsi; mümkün layihə risklərinin təhlilinin olmaması. Müəllim şagirdlərə məqsəd və vəzifələri müqayisə etməyi, məqsədə çatmaq üçün fəaliyyət cədvəlini tərtib etməyi, resursları müəyyən etməyi, planın bu və ya digər bəndinin tamamlanma vaxtını müəyyənləşdirməyi, layihənin cari, aralıq və yekun monitorinqi üçün vaxt təyin etməyi öyrətməlidir. . Əsas planlaşdırma bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün müntəzəm dərslərdən istifadə edə bilərsiniz. Rus dili və ədəbi qiraət dərslərində mətnin təkrar nəqli üçün plan, inşa planı yazmağı təklif edin. Riyaziyyat dərslərində tapşırıq verin, problemin həlli üçün plan yazın.

Beşinci çətinlik

Növbəti çətinlik. Müəllimin qarşılaşa biləcəyi şey uşaqların əməkdaşlıqda işləyə bilməməsidir. Bunun üçün müxtəlif psixoloji oyunlar və məşqlər var, məsələn, “Trio”, “Siam əkizləri” və s. /5/

Altıncı çətinlik

Layihə fəaliyyətinin növbəti mərhələsində - layihənin həyata keçirilməsində - müəllimlər çox vaxt tələbələrdə məlumat bacarıqlarının olmaması və ya qeyri-kafi səviyyədə olması ilə üzləşirlər. Axı onlar nəinki bir neçə mənbədən lazımi material tapmağı, həm də onu təhlil edib seçim etməyi bacarmalıdırlar. Müəllim bu bacarığı dərsdə tətbiq etməlidir. Bundan əlavə, bu mərhələdə bir çox müəllimlər xatırlatmalardan istifadə edirlər, məsələn, “Şagirdlərin kitabxanada məlumat axtarmaq qaydaları”, “Ədəbi mənbələrlə işləmək” və s.

Yeddinci çətinlik

Təqdimat mərhələsində şagirdlər öz fəaliyyətlərinin məhsullarını təqdim edərkən müəllim mühakimə yürütməkdən çəkinməlidir. Burada o, yalnız müşahidəçidir. Bir çox müəllim bunu unudur və layihəni təqdimatla bitirir. Bununla belə, müstəqil işləmək bacarığını inkişaf etdirmək üçün şagirdə refleksiyanı öyrətmək vacibdir. Layihə fəaliyyətinin prosesini və nəticəsini qiymətləndirmək üçün tələbələr suallara kömək edə bilərlər /1/:

Biz nə etmişik? Biz bunu necə etdik? Niyə bunu etdik? Bunun üçün hansı bacarıqlar lazım idi? Hər kəs fərdi və qrup olaraq hansı təcrübə qazandı?

Biz nə etmişik? (Sual tələbələrə başdan sona bütün layihənin gedişatını yadda saxlamağa kömək edir.)

Biz bunu necə etdik? (Tələbələr problemləri, onların həlli üsullarını, çətinlikləri, uğursuzluqları, maraqlı tapıntıları və spontan fikirləri təhlil edirlər.)

Niyə bunu etdik? (Sual tələbələri layihənin məqsədlərini, fərdi tapşırıqların faydalarını və əhəmiyyətini və bütövlükdə layihəni qiymətləndirməyə təşviq edir.)

Bunun üçün hansı bacarıqlar lazım idi? (Sual layihə nəticəsində əldə etdikləri bacarıqları qiymətləndirməyə kömək edir. Şagirdlər başa düşürlər ki, layihə təkcə yaxşı dil bilikləri deyil, həm də təşkilatçılıq bacarıqları, komandada işləmək bacarığı və tapşırılan işə cavabdeh olmaq bacarığı tələb edir. tapşırıq.)

Layihə üzərində işləyərkən hansı rolları öz üzərimizə götürdük?

(Şagirdlər bu sualı müzakirə edərkən qeyd edirlər ki, bu layihə onlardan müxtəlif rollardan istifadə etməyi tələb edir: rəssam, dekorator, bələdçi və s.)

Fərdi və qrup olaraq hansı təcrübə qazandıq? (Tələbələr ayrı-ayrı tələbələrin səriştəsini və qeyri-müəyyənliyini qiymətləndirir, fikir və emosiyalarını bölüşür, qrupun köməyini və dəstəyini yüksək qiymətləndirirlər. Bir çoxları özləri üçün bir kəşf edirlər: "Mən artıq dildə nə qədər bildiyimin fərqində deyildim." Tələbələr əmindirlər ki, layihə hər kəsin gizli ehtiyatlarını işə salır və bu da uğur qazanmağa kömək edir.)

Özünü əks etdirmə üçün bu cür parametrlər təkcə yekun deyil, həm də aralıq nəticələri təhlil etməyə, məqsəd seçiminin düzgünlüyünü, iş metodlarının qarşıya qoyulan məqsədə uyğunluğunu, işin optimal tempini və işin həyata keçirilməsini həyata keçirməyə imkan verir. iş planı.

Səkkizinci Çətinlik

Beləliklə, təqdimatın iki əsas problemi nitq və qaydalardır. Uşaqlara ən vacib şeyi seçməyi, fikirlərini qısa və aydın şəkildə ifadə etməyi öyrətmək çox vacibdir. Təqdimatın mətni referat şəklində yazılsa daha yaxşı olar. Bu, səhifədən hər şeyi oxumamağa, yalnız əsas düşüncələrlə yoxlamağa və heç nəyi qaçırmamağa imkan verəcəkdir. Çıxış zamanı zamanı və auditoriyanın reaksiyasını izləmək lazımdır. Təqdimat zamanı layihənin müəllifi ictimaiyyətin suallarını cavablandırmalı ola bilər. Bunun üçün hazır olmaq lazımdır.

Doqquzuncu çətinlik

Beləliklə, layihə metodundan istifadə edən müəllimlər layihə fəaliyyətinin bütün mərhələlərində çətinliklərlə üzləşə bilərlər. Bununla belə, əgər subyekt-obyekt münasibətlərini subyekt-obyekt münasibətləri ilə əvəz etməsək, müəllim tədricən informasiyaya nəzarət funksiyasından məsləhətçi-koordinasiya funksiyasına keçərsə, onun təşkil etdiyi layihə fəaliyyəti üzvi şəkildə inteqrasiya olunarsa, bütün bu çətinlikləri aradan qaldırmaq olar. tədris və tərbiyə prosesinə daxil olur və təsadüfi, epizodik bir hadisə deyil. Axı, müntəzəm dərslərdə layihə fəaliyyətlərində bacarıqları inkişaf etdirə bilərsiniz.

Bununla əlaqədar (t.ü.f.d., Moskva Açıq Təhsil İnstitutunda Təhsilin İnkişafına İnformasiya və Metodlar Laboratoriyasının müdiri) üç növ dərs müəyyən edir:

Birinci növ layihə dərsidir, bu dərsə layihə üzərində iş daxildir və ya tamamilə daxildir.

İkinci növ, təkcə bu və ya digər fənn məzmununun mənimsənilməsi ilə bağlı deyil, həm də layihə bacarıqları ilə bağlı universal bacarıqların formalaşması və inkişafı ilə bağlı üçlü didaktik məqsədin qoyulduğu bir dərsdir. Bu, tələbələrin qismən müstəqil fəaliyyətlərini əhatə edən praktiki dərslərin keçirilməsi ola bilər. Bu cür dərslər həm layihə fəaliyyətlərini inkişaf etdirməyə, həm də əldə edilmiş nəzəri və praktiki bilikləri möhkəmləndirməyə yönəldilmişdir.

Üçüncü növ, fənnin məzmununu mənimsəməklə yanaşı, fənn bacarıqlarının ümumi təhsil və universal bacarıqlara köçürülməsinin baş verdiyi dərsdir. Bu dərslər bir tərəfdən layihə fəaliyyətinin elementar elementlərini formalaşdırmağa, digər tərəfdən isə şagirdlərin fənn üzrə idrak fəaliyyətini intensivləşdirməyə imkan verir.

Tədris fəaliyyətimizdə təlim məqsədlərinə nail olmaq üçün biz ümumi didaktik və metodoloji prinsiplərə əməl edirik. Eyni prinsiplər layihə fəaliyyətlərində də mövcuddur.

Bunlar yerli alimlərimiz tərəfindən müəyyən edilmişdir:

ü Problemin həlli prinsipi -

ü Addım-addım, rəy, məhsuldarlıq prinsipləri - və -Sibir

ü Proksimal inkişaf zonasına istiqamətlənmə prinsipi, birgə fəaliyyət prinsipi -

Sizi dərs saatlarında və dərsdən sonra layihə fəaliyyətlərinin təşkili məsələsinə münasibət bildirməyə dəvət edirik.

1. İşinizdə layihə metodundan istifadə edirsinizmi?

Normal saatlarda: Bəli Xeyr

Dərsdən sonra: Bəli Xeyr

Dərs zamanı və dərsdən sonra: Bəli Xeyr

2.Əgər mənfi cavab verdinizsə, o zaman layihə metodundan istifadə etməyə sizə nə mane olur?

Layihə metodu haqqında eşitmişəm, amma heç vaxt istifadə etməmişəm;

Sinifdə layihə fəaliyyətlərini hazırlamaq və həyata keçirmək üçün vaxtın olmaması maneədir;

Layihə metodundan istifadə etməyə çalışdıq, amma alınmadı;

Şagirdlər layihəni həvəssiz, adi bir işmiş kimi tamamladılar;

Mövzu seçimində çətinlik;

Məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi;

fərziyyələr və fərziyyələr irəli sürmək;

Praktiki hissənin aparılması: tədqiqatlar, təcrübələr;

Müdafiəyə hazırlıq və sualların cavablandırılması.

Digər________________________________________________

Əməkdaşlığınız üçün təşəkkür edirik!

Əlavə 2

CƏDVƏL 1 Çətinliklər və onların aradan qaldırılması yolları

Əlavə 3

Cədvəl 2 Fərdi və qrup layihələrinin üstünlükləri və çatışmazlıqları.

Əlavə 4

Cədvəl 3 “Sual-cavab” Layihəniz üçün planın tələbələr tərəfindən hazırlanması

Bu sualları mentorunuza verin və siz ona öz fəaliyyətlərini planlaşdırmağı öyrədin (yalnız layihəni deyil). Yaxşı bir plan artıq işin yarısıdır!

Davamı

Layihə idarəetməsində mövcud olan hər hansı funksiyaların idarə edilməsi iş zamanı onlarla, iri layihələr həyata keçirərkən isə yüzlərlə amil və parametrləri nəzərə almaq zərurətini yaradır. Layihə idarəetmə sistemi bütün prosedurları sistemləşdirməyə və onlara məqsədyönlülük verməyə imkan verir. Buna görə də, hər hansı bir layihənin idarə edilməsi çox sayda qarşılıqlı əlaqə ilə inteqrasiya olunmuş bir proses hesab olunur

Yuxarıda göstərilən bütün məlumatları nəzərə alaraq, layihənin idarə edilməsi fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsi zamanı yaranan əsas problemləri müəyyən edə bilərik. Niyə ixtisaslı mütəxəssislərin cəlb olunduğu bəzi layihələrin uğursuzluqla başa çatdığını, əksəriyyətinin həyata keçirilməsi üçün icazə verilən bütün müddətləri və ilkin ayrılmış resursların həcmini aşdığını başa düşmək lazımdır.

Layihənin məqsədi. Çox vaxt belə bir vəziyyət yaranır ki, hansısa bir layihənin icrasına başlayan şirkət rəhbərliyi ya layihənin niyə başlandığını və hansı məqsədləri güddüyünü tam başa düşmür, ya da bu anlayışdan tamamilə məhrum olurlar. İnsan təbiəti, ona verilən mövqe ilə birləşərək, onun həyata keçirdikləri fəaliyyətin məqsədini mükəmməl bildiyini göstərir, lakin 90% hallarda menecerlər layihələrin məqsədini başa düşmürlər. Çox vaxt “Layihə nə üçün lazımdır?” sualı yaranır. menecerlər qeyri-dəqiq cavab verirlər, məsələn, “yeni emalatxana tikin” amma bu emalatxananın nə üçün lazım olduğunu heç kim demir.

Bəzən təşəbbüskarlar öz qarşılarına konkret məqsədlər qoyarkən, onları həyata keçirmə prosesinin bütün iştirakçılarına aydınlaşdırmırlar. Təəccüblü deyil ki, iş zamanı layihə komandası fərqli bir istiqamətə yönələrək orijinal vəzifədən yayına bilər.

Layihənin büdcəsi. Layihəni həyata keçirərkən əsas problemlərdən biri də layihənin və ona ayrılan büdcənin necə qiymətləndirilməsinin düzgün başa düşülməməsidir. Çox vaxt liderlər və menecerlər "qiymətləndirmə" və "formalaşma" anlayışlarını qarışdırırlar. Qiymətləndirmə nəticə əldə etmək üçün çox sayda subyektiv amilləri nəzərə almağa imkan verir.

Əgər şirkət əvvəlcə onu qiymətləndirmədən büdcə ayırırsa, 90% hallarda bu büdcə çox aşağı ola bilər və onun çərçivəsində məqsədlərinə çatmaq mümkün olmayacaq. Büdcənin formalaşması ilə bağlı problem çox kəskindir və səlahiyyətli həll tələb edir. Qeyri-adekvat büdcənin nəticəsi fərqli xarakterli problemlərin yaranması ola bilər. Kiçik büdcə böyük xərclərə gətirib çıxarır, çünki ona daim təzyiq olur. Tətbiq zamanı müasir avadanlıq, informasiya texnologiyaları və digər vasitələrdən istifadə ehtiyacı - bütün bunlar təmin edilməyəcəkdir. Bu yanaşma işçilərin motivasiyasına, onların ümumi psixoloji əhval-ruhiyyəsinə təsir edəcək ki, bu da son nəticədə əməyin səmərəliliyinin azalmasına, bəzi hallarda isə əlavə xərclərə səbəb olacaq.

İcra müddətləri. Layihənin uğurlu icrasının əsaslarından biri müəyyən edilmiş müddətlərə ciddi riayət etməkdir. İşin razılaşdırılmış müddət ərzində başa çatdırılması icra zamanı hər cür mənfi halları azalda bilər.

Çox vaxt ilkin mərhələdə komanda hesab edir ki, onun hələ çox vaxtı var və bəzi qısamüddətli gecikmələr yekun nəticəyə təsir etməyəcək və asanlıqla düzəldiləcək. Lakin bu, yalnız son mərhələdə əlavə büdcə vəsaitlərinin cəlb edilməsi ilə həyata keçirilə bilər. Bundan əlavə, layihə yeni xərclərə, müştərilərin narazılığına, onu tez başa çatdırmaq cəhdinə və nəticədə son məhsulun keyfiyyətsizliyinə səbəb olan vaxt məhdudiyyətlərindən kənara çıxa bilər.

Bu fenomenin meydana gəlməsinə təsir edən ən vacib səbəbləri qeyd edək:

• Qeyri-müəyyən məqsədlər və risk hadisələrinin təhlilinin olmaması məqsədə çatmaq üçün tələb olunan büdcəni dəqiq proqnozlaşdırmağa imkan vermir;
• Menecerlərin və ya layihə menecerinin vəziyyətin nəzarətdə olması inamından qaynaqlanan hələ kifayət qədər vaxtın olması fikri əlavə xərclərə və müddətlərin uzadılmasına səbəb olur;
• Bəzi menecerlər öz işçilərinin səriştəsini öz fəaliyyətlərinə görə ölçürlər ki, bu da icra müddətlərini planlaşdırarkən səhvlərə, habelə tabeliyində olanların özünə hörmətinin həddən artıq qiymətləndirilməsinə səbəb olur;
• Tez-tez işin üst-üstə düşən mərhələləri daimi düzəlişlər etmək ehtiyacı səbəbindən iş səmərəliliyinin azalmasına səbəb olur;
• İşi vaxtında başa çatdırmaq zərurəti layihə komandasının layihədən mümkün qədər tez qurtulmaq istəyi ilə nəticələnir. Bu, müştərini bütün işlərin hazırlanmış plana uyğun olaraq həyata keçirildiyinə inandırmaq üçün keyfiyyətli məhsul əldə etməkdən qısamüddətli effektə keçidə səbəb olur;
• Mövcud resursların həddindən artıq istehlakı, məsələn, subpodrat müqavilələri bağlayarkən, son məhsulun maya dəyərinin artmasına və müddətlərin uzadılmasına səbəb olur;
• Məqsədlərin çox mürəkkəb və qeyri-müəyyən olduğu layihələrdə bütün komanda üzvlərinin motivasiyası azalır. Bu, ümumilikdə performansın azalması ilə nəticələnir.

Əmək resursları. Əmək resurslarından istifadə zamanı çoxlu suallar yaranır ki, bunlardan da ən başlıcası niyə prosesin bəzi iştirakçılarının layihə komandasının qarşısında duran məqsədlərə tamamilə laqeyd münasibət göstərməsi, menecerlərin isə nə səy, nə də vaxt sərf etmədən vəzifələri həll etməyə çalışmasıdır. İşçi hər hansı bir layihə fəaliyyətində əsas mənbədir, çünki bütün digər resursları emal edən işçilərdir. Lakin işçiləri təsvir etmək üçün "resurs" terminindən istifadə menecerlərə belə bir fikir verir ki, tabeçiliyində olanlar tələb olunduqda onu yerinə yetirmək üçün lazım olan səriştə ilə istənilən işə başlamalıdırlar. Çox vaxt belə bir vəziyyət yaranır ki, menecer və ifaçı ifaçını yalnız resurs hesab etmək istəyir; bu, prosesin digər iştirakçılarının mürəkkəbliklərini və problemlərini araşdırmaq ehtiyacını aradan qaldırır. İnsan resurslarından istifadəyə əsaslanan və komandanın hər bir üzvünün fərdi xüsusiyyətləri, sosial komponentləri, davranış mədəniyyəti nəzərə alınmayan layihələrdə iflasa səbəb olan böyük problemlər yaranır.

Təşkilati strukturu. İstənilən layihə təşkilati strukturu həm icra prosesinə, həm də bütün tədbirin uğuruna böyük təsir göstərən şirkətin rəhbərliyi altındadır.

Hazırda yerli təşkilatlarda layihənin icrasına funksional yönümlü yanaşma geniş yayılmışdır; buna bəzən struktur yanaşma da deyirlər. Bu yanaşmanın əsasını funksiyaların ayrıca, kiçik fraqmentlərə bölünməsi, həmçinin layihə iştirakçılarının dar ixtisaslaşması təşkil edir.

Struktur yanaşmada əsas qərarlar yalnız vəzifə və səlahiyyətlərin layihə komandasının üzvləri arasında bölüşdürülməsi ilə bağlı idi, yəni bu yanaşma inzibati və səlahiyyətlərin qarşılıqlı əlaqəsini həyata keçirən şaquli struktur idi. IN müasir dünya Bu yanaşma, xüsusən də layihənin idarə edilməsindən bəhs etdiyimiz hissədə çox köhnə və dar məqsədəuyğundur, çünki şirkətdə gücün tərifi indi ciddi dəyişikliklərə məruz qalır. İndi struktur bölmələrinin davranışına təkcə idarəetmə komandaları deyil, həm də şöbələr arasında üfüqi əlaqələr təsir göstərir.

Birdəfəlik fəaliyyətlər toplusu olan hər hansı bir layihə, dəqiq müəyyən edilmiş məqsədin olması, gələcəkdə yüksək qeyri-müəyyənlik, məhdud resurslar, işin icrası zamanı risklərin olması və icra müddətlərinin olması ilə xarakterizə olunur. Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq komandadan bacarıqlı və effektiv koordinasiya tələb edir.

Lakin təşkilati strukturun layihə iştirakçıları arasında formalaşmış kommunikasiya sisteminə və xarici mühitin tələblərinə uyğunluğunu öyrənərkən, layihənin idarə edilməsinə funksional yönümlü yanaşmanın səmərəsiz olduğunu göstərir.

Hazırda yeni təşkilati strukturun qurulmasına yönəlmiş proses yönümlü yanaşma böyük populyarlıq qazanmışdır. O, idarəetmə prosesinin aşağıdakı tərifinə əsaslanır: bu, giriş materialını, yəni məlumatı, iş başlamazdan əvvəl müəyyən edilmiş qaydalar əsasında son məhsula (məhsul və ya xidmətə) çevirən təkrarlanan funksiyaların məcmusudur. layihə. Proses yanaşması şaquli idarəetmə strukturundan üfüqi idarəetmə strukturuna keçməyə əsaslanır.

Hər hansı bir müəssisənin fəaliyyəti inteqrasiya olunmuş və bir-biri ilə əlaqəli bir proses olduğundan, proses yanaşmasının tətbiqi uzun müddət yerli biznes sferasında əsas yanaşma olaraq qalan funksional yanaşmanı xarakterizə edən strukturu deyil, fəaliyyətlərin idarə edilməsini nəzərdə tutur.

Proses yanaşması sizə imkan verir:

• Hər hansı bir dəyişikliyə (daxili və xarici) tez uyğunlaşın, çünki əlaqəsi olmayan funksiyaları yerinə yetirmək daha çətindir;
• Bütün layihə iştirakçılarını məqsədlərinə çatmağa yönəldin. Funksional yanaşmada hər kəs menecerin ehtiyac və istəklərini təmin etməyə çalışır;
• Proses yanaşması hər hansı funksiyaların təkrarlanmasının və əlavə xərclərin qarşısını aldığı üçün xərcləri azaldın.

Şirkətdə proses yanaşmasının tətbiqi zamanı əldə edilən bəzi nəticələri nəzərdən keçirək:

• Məlumatın bir bölmədən digərinə şaquli ötürülməsinə ehtiyac olmadığından, eyni zamanda nəticədə məhsulun keyfiyyəti yaxşılaşdırılarkən layihənin icra müddəti qısalır;
• Müəyyən funksiyaların effektivliyini bütövlükdə prosesin səmərəliliyi baxımından qiymətləndirmək mümkündür;
• Yekun nəticə sifarişçi və podratçı arasında müxtəlif mərhələlərdə razılaşdırılır;
• Son məhsulun işlənib hazırlanması və istehsalı ilə bağlı məsrəflər əhəmiyyətli dərəcədə azalır ki, bu da məhsulun və ya xidmətin son maya dəyərinə müsbət təsir göstərir;
• Proses yanaşmasının tətbiqi onun nailiyyətləri əsasında kadrların motivasiya sistemini yaratmağa imkan verir: nəticə nə qədər yüksək olarsa, mükafat da bir o qədər çox olar.

Proses yanaşması idarəetmə sistemini daha çevik edir ki, bu da prosesin daim optimallaşdırılmasına və son nəticənin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına, xərclərin azaldılmasına və müştərinin ehtiyac və istəklərinin ödənilməsinə yönəlib.

Keçmişdə hesab olunurdu ki, hər bir layihə unikal olduğu üçün layihənin idarə edilməsi təcrübəsi əsasən ümumiləşdirilməzdir və nəticədə “problemin həlli” sahəsinə az diqqət yetirilirdi. Lakin tədricən aydın olur ki, problemlərin idarə edilməsi layihənin uğurunun əsas tərkib hissəsidir: problemlərlə məşğul olmaq lazımdır, əks halda tərəqqi ləngiyəcək və layihə zərər görəcək.

Yığılmış təcrübə bizə ardıcıl addımlardan ibarət problemlərin həlli üçün konkret alqoritm yaratmağa imkan verir.

"Problemin həlli" alqoritmi

Problemin tanınması

İlk növbədə, aşağıdakı suallara cavab vermək lazımdır: mövcud problemlə əlaqəli simptomdur; simptom bu anda baş verən bir şeylə birləşdirilə bilərmi; nələrdir xarakter xüsusiyyətləri Problemlər; ona hansı üstünlük verilməlidir; problemlə bağlı əvvəlcə nə etməli.

Problemin təhlili

Bu, birbaşa müşahidələrin, müsahibələrin, sənədlərin nəzərdən keçirilməsinin və görüşlərin birləşməsindən istifadə etməklə həyata keçirilir. Məlumat toplayarkən həmişə problemə diqqəti cəlb etmək məsləhət görülmür - simptomlar və mümkün hərəkətlər haqqında danışmaq məsləhətdir. Təkmilləşdirməni təklif edən işçidən başlamaq, mümkün qədər çox məlumat toplamaq, problemin kateqoriyasını müəyyənləşdirmək, onun şərhini vermək - mühafizəkardan radikala qədər və diqqəti hərəkətlərə yönəltmək tövsiyə olunur.

Alternativlərin müəyyənləşdirilməsi

1. Heç bir şey etməmək;
2. yeni resurslar olmadan layihənin yenidən qurulması;
3. xərcdən asılı olmayaraq problemi həll etmək üçün resurslar əlavə etmək;
4. layihə komandası daxilində resursların yenidən bölüşdürülməsi;
5. resursları layihədən çıxarmaq;
6. layihənin əhatə dairəsini və/və ya məqsədini genişləndirmək;
7. layihənin əhatə dairəsini və/və ya məqsədini daraltmaq;
8. layihədən kənar problemi həll etmək;
9. layihədə iş texnologiyasını dəyişdirmək.

Problemin həllini qəbul edin

Bu kontekstdəki fəaliyyətlər adətən ya siyasət, ya da plan və resurs tənzimləmələrində dəyişiklikləri əhatə edir. Həll yolu seçildikdən və tədbirlər müəyyən edildikdən sonra problem və tövsiyə olunan yanaşma barədə yuxarı rəhbərlik məlumatlandırılmalıdır.

Qərarın və hərəkətin elanı

Problemi həll etmək qərarı ilə eyni vaxtda!

Tədbir görülməsi

Hərəkətlər eyni vaxtda aparılmalıdır: bunu ardıcıllıqla etsəniz, bir müddət köhnə və yeninin "hibridi" mövcud olacaqdır.

İcranın yoxlanılması və nəzarəti

Hərəkətlərin və qərarların nəticələri həyata keçirildikdən dərhal sonra görünməlidir. Bunu etmək üçün suallara cavab verməlisiniz: "xəstəlik" sağaldı və ya yalnız onun simptomları; qərarların əlavə məhsulları yeni problemlər yaradırmı; bu addımların tətbiq oluna biləcəyi əlavə sahələr və az əlavə səylə həllər varmı?

Praktik istifadə üçün biz yaranan problemlərin strukturlaşdırılması və təhlili üçün üç müxtəlif səviyyəli təfərrüat təklif edə bilərik:

• problemin formalaşdırılması və mümkün nəticələri;
• xüsusi problem sahələrini vurğulamaq və potensial çətinliklərə nəzarət etmək;
• strukturlaşdırma problemləri və onların həllinin mümkün yolları.

Bu üsulların hər birinin həm üstünlükləri, həm də mənfi cəhətləri var. Praktikada onların hər hansı bir kombinasiyası mümkündür. Əsas odur ki, həyata keçirək: problemlər müəyyən alqoritmlərdən istifadə etməklə strukturlaşdırıla və təhlil edilə bilər. Aşağıda problemlərə müxtəlif yollarla baxmaq nümunələri verilmişdir.

Problemi həll etmək üçün həmişə bir neçə variant var, lakin yanlış yanaşmadan istifadə vəziyyəti daha da pisləşdirə bilər. Problemə həddindən artıq diqqət çəkmək belə zərər verə bilər - bəzən çaxnaşma yaradır. Başqa bir seçim yeni komanda üzvlərini işə götürməkdir, lakin onlar işə götürülməli olacaqlar ki, bu da işçilərin məhsuldar olmasından yayındıracaq, koordinasiya və qərar qəbulunu ləngidir.

Birinci üsul

Layihənin icrası zamanı yaranan problemləri bir neçə qrupa bölmək və onların ən effektiv həlli üçün bəzi üsulları tövsiyə etmək olar.

Problem 1: Komandanın əhval-ruhiyyəsi: Mənəviyyat zəifdirsə, onu aşağıdan yuxarı gücləndirmək, işçinin özünə inamını artırmaq, əlavə dəstək vermək müdrikdir. Əgər mənəviyyat güclüdürsə, hər şeyin yaxşı getdiyi barədə özünüzü aldatmayın - komanda sadəcə olaraq özünə inamı artırmış ola bilər.

Problem 3. Böyük layihənin səmərəsiz idarə edilməsi: qarşılıqlı əlaqəni planlaşdıraraq komandanı alt komandalara bölmək olar.

Problem 4: Dostluq mühitinin yaradılması: Layihə bir-biri ilə çətin münasibətləri olan işçiləri əhatə edirsə, onları birlikdə işləməyə məcbur etməməlisiniz. Tapşırıqların icrasını elə təşkil etmək lazımdır ki, onların təması məhdudlaşdırılsın.

Problem 5: Texnologiyanın İdarə Edilməsi: Texnologiyanı təbii qəbul etmək ağılsızlıqdır - bütün texnologiya idarəetməni və onun istifadəsinin aktiv qiymətləndirilməsini tələb edir.

Problem 6. Layihədən kritik resursların çıxarılması: elə əvvəldən nəzərə alınmalıdır ki, belə bir təhlükə var; ehtiyacları aydın şəkildə başa düşmək, bütövlükdə şirkətin işinin vəziyyətini nəzərə alaraq müəyyən resursların əldə edilməsində israr etmək.

Problem 7. Zəif performans və qrafikdən gecikmə: ilk növbədə onun baş verməsinin səbəblərini müəyyən etmək lazımdır (tapşırıqlar plana daxil edilməyib; layihəyə vəsait vaxtında daxil deyil; komanda işi vaxtında başa çatdırmır və s.). Yaxşı planlaşdırma ilə bəzi problemlərin qarşısını almaq olar, lakin problem baş verərsə, mövcud resurslarla onu həll etmək üçün nə edilə biləcəyini görmək üçün komandanızla danışmağa dəyər.

Problem 8. Təchizatçılar və podratçılarla işin əlaqələndirilməsi: Hətta layihə başlamazdan əvvəl tədarükçünün və ya podratçının şəxsi maraqları müəyyən edilməli və bundan istifadə edilməlidir. Təchizatçılar və ya podratçıları seçərkən layihənin məqsədlərini aydın şəkildə formalaşdırmaq lazımdır. Onlarla işin əlaqələndirilməsini asanlaşdırmaq, layihələr arasında asılılıqları müəyyən etmək; keyfiyyətə nəzarət etmək, qrafikləri və prioritetləri dəyişdirmək yollarını müəyyən etmək; Layihə meneceri səviyyəsində və aşağıda layihələr arasında koordinasiya prosesini qurun.

İkinci üsul

Qruplarda yarana biləcək üç problemi, onların səbəblərini və mümkün həll yollarını nəzərdən keçirək.

Problem 1. Zəif performans. Müştəri hesab edir ki, qrup problemin həllində maraqlı deyil və onun üzvləri birgə işləmək iqtidarında deyil.

Mümkün səbəblər:

• qrup üzvləri qrupun tapşırığı barədə razılığa gələ bilmirlər;
• nəticələr və resurslarla bağlı qrupun vəzifəsi dəqiq müəyyən edilməmişdir;
• menecerlər öz işlərini görə bilmirlər;
• layihə komandasının rəhbərinin müvafiq səlahiyyət və ya liderlik keyfiyyətləri yoxdur;
• qrup üzvləri kifayət qədər texniki və funksional keyfiyyətlərə malik deyillər.

Vəziyyəti düzəltməyin mümkün yolları:

• qrupun tapşırığını daha aydın formalaşdırmaq;
• qrup daxilində vəzifə bölgüsü və hesabatlılığı aydınlaşdırmaq;
• qrup rəhbəri üçün liderlik təlimini təşkil etmək;
• Komanda üzvləri üçün texniki və funksional bacarıqlara dair təlim keçirin.

Problem 2. Qrupda şəxsiyyət konfliktləri. Layihə komandasında çox güclü ziddiyyətlər var. Təcrübəyə əsaslanaraq qruplarda şəxsiyyətlərarası münaqişələrin aşağıdakı səbəblərini güman edirik:

• qrup üzvləri qrupun işinin nəticələrinə görə menecerin deyil, onların tam məsuliyyət daşıdığına əmindirlər;
• Qrup rəhbəri qrup üzvləri arasında tapşırıq və öhdəlikləri bölüşdürməmişdir.

Problemlərin mümkün həlli yolları:

• liderin öz işinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıdığını qrup üzvlərinə başa salmaq;
• Hər bir işçiyə öz vəzifə və öhdəliklərinin əhatə dairəsini izah edin və yaranan münaqişələrin həlli üçün ümumi yığıncaq keçirin.

Problem 3: Qrup üzvləri komanda şəklində işləyə bilməzlər. Həm funksional, həm də layihə komandalarında ən çox rast gəlinən problemlərdən biri. Mümkün səbəblər:

• menecerlər razılaşa bilmirlər xüsusi tapşırıq qruplar və hesabatlılıq;
• Qrupun vəzifəsi nəticələr və resurslar baxımından dəqiq müəyyən edilməmişdir.

Həll yolu: onlar arasında səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölüşdürülməsi ilə bağlı yuxarı rəhbərliklə məsləhətləşin.

Hər üç halda biz iyerarxik qrup strukturu olan situasiyaları nəzərdən keçirdik. Tutaq ki, biz bir qrup tərəfdaşla işləyirik. Problemlərin şübhəli səbəblərindən asılı olaraq, aşağıdakı həll yollarından biri təklif edilə bilər:

• resurslar və nəticələrlə bağlı qrupun missiyasına dair kollektiv baxışı inkişaf etdirmək;
• resurslar və nəticələrlə bağlı hər kəsin tapşırığına şəxsi baxışını inkişaf etdirmək;
• vəzifə bölgüsünün əhəmiyyətini birlikdə müzakirə etmək və qrup üzvləri arasında məsuliyyət sahələrini bölüşdürmək;
• komanda üzvlərinə liderlik, şəxsiyyətlərarası və texniki bacarıqlar üzrə təlimlər keçirmək. Kollektiv müzakirələrə və münaqişələrin həllinə xüsusi diqqət yetirin.

Əlbəttə ki, bu, problemlərin, onların səbəbləri və mümkün hərəkətlərinin tam siyahısı deyil. Ancaq vəziyyəti təhlil etmək üçün metodologiya olduqca universaldır.

Problem verilənlər bazası. Təcrübədən, tərtib etmək üçün çox səy tələb etməyən məsələlərin məlumat bazasına sahib olmaq faydalıdır. Onun əsas elementləri bunlardır: problemin identifikasiya kodu; status (müəyyən edilmiş, həll edilmiş, təhlil edilmiş, tamamlanmışdır və s.); prioritet səviyyə; nə təsir edir; mənşə tarixi; təsvir; problemə cavabdeh olan işçi; gözlənilən qərarın tarixi; həll kodu (başqası ilə əvəz olundu, həll edildi, qeyri-müəyyən müddətə təxirə salındı, tamamlandı); problemin həlli; tədbirlər; şərhlər.

Xülasə

Layihənin icrası zamanı müəyyən problemlərin yaranması normaldır. Onların strukturlaşdırılması və həlli üçün çoxlu müxtəlif üsullar mövcuddur. Ən təsirli metodun seçimi bir çox fərqli vəziyyətdən asılıdır. Əsas odur ki, problemləri sistemli və mütəşəkkil şəkildə həll etməyə çalışaq. Yığılmış təcrübə problemləri həll edərkən ümumi səhvləri müəyyən etməyə imkan verir:

• problem barədə məlumatlılığın olmaması;
• səhv "diaqnoz";
• həll üst rəhbərliyə “satılmır”;
• planlaşdırılmış tədbirlər olmadan qərarlar qəbul etmək;
• qərar çərçivəsi olmadıqda hərəkətlər;
• lazım olduqda hərəkət edə bilməmək;
• qəbul edilmiş qərarlara uyğun olmayan hərəkətlər.

Pyatenko Sergey Vasilieviç,
FBK İqtisadiyyat və Hüquq Məktəbinin baş direktoru,
İqtisadiyyat elmləri doktoru, biznesin idarə edilməsi üzrə magistr

Baxış sayı: 7,505

Niyə şirkət daxilində bir layihə həyata keçirərkən öhdəliyin uğursuzluğuna səbəb ola biləcək problemlər yaranır? Bu barədə ekspertimiz Maksim Yakuboviç danışır. Onların həlli üçün də tövsiyələr verir.

2 . Rolların birləşməsi.İndi təsəvvür edin ki, satış departamentinin rəhbəri CRM tətbiqinin rəhbəri təyin edilib və o, həm də müştəri kimi müəyyən edilib. Layihənin idarə edilməsində təcrübəsi olmaması səbəbindən planlaşdırma zamanı açıq şəkildə səhvlər edəcək və bununla da bütün işin altına "bomba" qoyur. Və iki rolun birləşməsi ona gətirib çıxaracaq ki, o, planlaşdırma zamanı etdiyi səhvləri özü ilə kompromis yolu ilə düzəltməyə başlayacaq (CRM sisteminə tələblər məsələsində). Məsələn, İT şirkətinin əməliyyatlar üzrə hesabatların qəbulu ilə bağlı funksionallığı həyata keçirməyə vaxtı yoxdur. Mütəxəssis bu seçimdən imtina edə bilər. Sistemin işə salınması mərhələsində, uğursuzluq halında, hər şeyi İT şirkətinin və ya proqramdan necə istifadə edəcəyini bilməyən işçilərin günahlandırın.

İnanıram ki, layihə rəhbəri ilə müştəri arasında sağlam “maraqlar toqquşması” olmalıdır: menecer layihəni vaxtında və büdcəyə uyğun çatdırmalı, müştəri isə gözlənilən nəticəni əldə edib ondan istifadə etməyə başlamalıdır. Ona görə də mən müdafiə edirəm ki, daxili layihələrdə menecer və müştəri rolları birləşdirilməməlidir.

3. Layihə müştərisinin rolunu başa düşməmək nəyə gətirib çıxarır?- bu vəzifəyə təyin olunan işçidən?

CRM nümunəsini götürək. Birincisi, satış meneceri başa düşməlidir ki, müştəri kimi layihənin icra tələbləri ilə bağlı bütün qərarları o verir. Bu cür qərarların qəbulu üçün məsuliyyət daşımalı və bunu menecerə və ya sponsora həvalə etməyə çalışmamalısınız. Əks təqdirdə, bu, bütün layihənin vaxtının gecikməsinə və pozulmasına səbəb olacaqdır.

İkincisi, satış departamentinin rəhbəri təkcə öz şöbəsinin fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün lazım olanları deyil, layihənin nəticəsi üçün bütün tələbləri əlaqələndirmək üçün məsuliyyət daşımalıdır. Bu çətin ola bilər, çünki... digər şöbələrin tələbləri çox güman ki, o qədər də vacib görünməyəcək və müştəri onlara məhəl qoymayacaq.

4. HAQQINDAişçilər arasında motivasiyanın olmaması CRM sisteminin tətbiqi yeni proqram təminatının tətbiqinin təxribatına gətirib çıxaracaq. Bu yanaşma ilə tapşırığı yerinə yetirmək üçün vaxt çərçivəsi artacaq. Ola bilsin ki, layihə heç bir nəticə əldə etmədən tamamilə bağlansın.

5. Planlaşdırılmış vaxtın ayrılması ilə bağlı problem- əgər işçi layihə üzərində işi əsas işi ilə birləşdirərsə, o zaman onun prioriteti çox güman ki, əsas işi olacaq. Bu, resursların vaxtında bölüşdürülməsini təhlükə altına qoyur və hətta yaxşı planlaşdırılan layihəni də relsdən çıxarır. Problem haqqında daha çox yazdım.

6. Hesabat təcrübəsinin olmaması layihə tapşırıqlarına uyğun olaraq işçilərin hesabatları doldurmaq istəməməsi ilə ifadə edilir. Bu səbəbdən menecer hər şeyin qrafikə uyğun getdiyini və ya artıq gecikmələrin olub-olmadığını anlamaqda çətinlik çəkir. Bu, layihəyə nəzarətin itirilməsi ilə doludur.

7. Qəbul testləri üçün qaydaların olmaması layihənin çatdırılması müştərinin nəticələrə olan tələblərin nə dərəcədə adekvat şəkildə yerinə yetirildiyini necə yoxlamaq lazım olduğunu başa düşməyəcəyinə səbəb olacaqdır. Bu, ümumiyyətlə, gecikmələrə səbəb olacaq.

Satış departamentinin rəhbəri müştəri və menecer rollarını birləşdirdiyi bir vəziyyətdə, özü ilə razılığa gəlmək və layihəni qəbul etmək üçün bir yol tapacaq. Eyni zamanda, işin keyfiyyətinin düzgün yoxlanılması ehtimalı azdır. CRM sistemindən istifadə edərkən şirkət işçilərinin bitməmiş məhsuldan “əziyyət çəkməsi” ehtimalı var.

Tənzimlənən qəbul və çatdırılma prosedurunun olmadığı bir şirkətin daxili layihəsini idarə etmək təcrübəm var idi. Bu məsələdə razılığa gəlmək üçün uzun müddət müştəri ilə fikir mübadiləsi apardıq. Bundan sonra mən qərara gəldim ki, istənilən daxili layihə üçün, hətta başlanğıcda belə, nəticələrin qəbulu və çatdırılması proseduru müəyyən edilməlidir. Müştəri bu prosedurla razılaşmalıdır.

Beləliklə, biz daxili layihələrin problemlərini sıraladıq, onların həlli üçün tövsiyələrə keçək:

Sonda qeyd etmək istərdim ki, mənim təcrübəm bütün mümkün problemləri əhatə etmir. Bəlkə də bəzi vacib məqamları qaçırdım. Təklif olunan həll yolları ilə də razılaşmaya bilərsiniz. Əgər belədirsə, məqaləyə şərhlərdə təkliflərinizi gözləyirəm. Bu barədə düşünün.

Maksim Yakuboviç

Layihənin idarə edilməsi üzrə ekspert, Here and Now konsaltinq qrupunun məsləhətçisi və biznes məşqçisi.

Layihənin idarə edilməsində 10 ildən çox təcrübə.
Layihə meneceri və layihə proqramı meneceri rolunda 20 tamamlanmış layihə.
Müəllimlik təcrübəsi - 10 il. Onun seminarlarında 2200-ə yaxın tələbə iştirak edib.

Rusiya İdarəetmə Məktəbində Layihə İdarəetmə modulunun müəllimi.
Britaniya Ali Dizayn Məktəbində Layihə İdarəetmə kursu üzrə qonaq müəllim.

“İqtisadi təhlil: nəzəriyyə və təcrübə”, 2007, N 2

Ən böyük çətinliklər iri və beynəlxalq investisiya layihələrinin, adətən tikinti layihələrinin proqnozlaşdırılması ilə bağlıdır. Onların proqnozlaşdırılmasında yaranan çətinliklərin əsas səbəbləri bunlardır:

Obyektiv amillər:

• tikinti komponentlərinin (materiallarının) bahalaşması;
• layihənin həyata keçirilməsinin müxtəlif mərhələlərində texniki həllərin aydınlaşdırılması;
• layihədə əhəmiyyətli texniki dəyişikliklər;
• əlavə normativ tələblər, o cümlədən təhlükəsizlik və ekologiya sahəsində;
• həm maliyyə, həm də qeyri-maliyyə səbəblərdən yaranan tikinti gecikmələri və dayanma müddəti;
• sosial öhdəliklər;
• layihənin həyata keçirildiyi ölkədə pul bazarının pisləşməsi: inflyasiyanın artması, vergi şərtlərinin dəyişməsi, devalvasiya və s.;
• Tədqiqatçılar hesab edirlər ki, tikinti xərclərinin artmasında xüsusi amil layihənin mürəkkəbliyi və mürəkkəbliyidir ki, bu da müxtəlif xarakterli risklərin birləşməsi nəticəsində qeyri-müəyyənlik səviyyəsini artırır.

Subyektiv amillər:

• layihə menecerlərinin layihələrin daha asan təsdiqlənməsi və işə salınması istəyi;
• podratçıların rəqabətli mövqelərini gücləndirmək üçün tenderlər zamanı aşağı qiymətləndirilmiş maliyyə təkliflərinin təqdim edilməsi;
• layihələrin başlanması ilə bağlı "siyasi qərarlar".

Bu amilləri daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Obyektiv amillər. Böyük və beynəlxalq layihələrin proqnozlaşdırılması, zahirən sübut edilmiş proqnoz modellərinə və müxtəlif layihələrin həyata keçirilməsi təcrübəsinə baxmayaraq, hər il daha az effektiv olur. Gəlin bir az statistika verək. Aalborg Universiteti (Danimarka) tərəfindən 1910-1998-ci illər arasında həyata keçirilən 260 layihənin tədqiqi. dünyanın 20 ölkəsində onların hamısının 90%-nin ilkin hesablamadan artıq tamamlandığını göstərdi. Əksər hallarda qiymət artımı ilkin dəyərin 50-100%-i arasında dəyişdi, bəzi layihələrdə isə 10-20 dəfə artdı.

Ən əhəmiyyətli xərc artımı Süveyş kanalının tikintisi, səsdən sürətli “Concord” sərnişin təyyarəsinin (ABŞ) tikintisi, Trans-Alyaska Neft Boru Kəməri Sisteminin və Big Dig Magistral yolunun (Boston) tikintisi zamanı müşahidə olunub. Onlarda faktiki xərclər ilkin smetadan müvafiq olaraq 19, 11, 8 və 5 dəfə çox olub. Rusiyada vəziyyət bundan yaxşı deyildi. Rusiyada və dünyada ən irimiqyaslı layihələrdən biri Sibir Dəmir Yolunun (SMR) tikintisi idi, bu barədə qərar 1897-ci ildə qəbul edilmişdi. SMR-nin tikintisi üzrə komitənin iclaslarının əksəriyyəti bu layihəyə həsr olunmuşdu. marşrutun müəyyən hissələri üçün ilkin tikinti smetasına (350 milyon rubl) yenidən baxılması və artırılması. SJM-nin (Çin Şərq Dəmiryolu da daxil olmaqla) tikintisi üçün son xərc 186% təşkil edib. Digər məşhur layihə (artıq SSRİ-də olsa da) Baykal-Amur dəmir yolunun (BAM) tikintisidir. Bir neçə onilliklər davam edən tikinti zamanı büdcə 5 dəfə aşıldı və 10 milyard rubl təşkil etdi. Həddindən artıq xərclər həmişə SSRİ-nin elektrik enerjisi sektorunda xarakterik bir hadisə olmuşdur, məsələn, Voljskaya Su Elektrik Stansiyasının (1950 - 1958) və İrkutsk İstilik Elektrik Stansiyasının (1952 - 1961) tikintisi zamanı.<1>.

Planlı və bazar iqtisadiyyatlı ölkələrdə layihələrin qiymətinin bahalaşmasının səbəbləri xaricdən fərqlidir, lakin sistemli amillər dövlət rejimindən asılı deyil. Genişmiqyaslı layihələrə tətbiq edildikdə, müxtəlif xarici səbəblər oxşar sistem problemlərinin ifadəsi kimi qəbul edilə bilər:

• genişmiqyaslı tikinti üçün lazım olan resursların məhdud zaman çərçivəsində və məhdud sektorlarda səfərbər edilməməsi. Çox vaxt layihələr əsaslı şəkildə fərqli miqyaslı resurslar və əvvəllər istifadə olunmayan yeni texnologiyalar tələb edir;
• böyük bir layihə əksər hallarda özünü inkişaf etdirən bir sistemdir, elementləri daimi tənzimləmə tələb edir;
• iri layihələr, bir qayda olaraq, siyasi və hüquqi sahədə baş verən dəyişikliklərə yüksək həssaslıqla yanaşır;
• Onlar ətraf mühitə uyğunlaşma və qoruyucu tədbirlərin yüksək xərcləri ilə xarakterizə olunur.

Layihə parametrlərindəki dəyişikliklərə ən çox təsir edənlər:

• qiymət dəyişiklikləri (qısa proqnoz üfüqü olsa belə) layihənin dəyərinə orta hesabla 40-50% təsir edir;
• texniki həllərin mürəkkəbliyi ilə bağlı problemlər. Bütün potensial texniki riskləri tam proqnozlaşdırmaq demək olar ki, mümkün deyil, xüsusən də çətin iqlim şəraiti olan bölgələrdə işləmək və ya innovativ layihələrin həyata keçirilməsi zamanı;
• ekoloji amil. Böyük obyektlərin tikintisi demək olar ki, həmişə mənfi sosial təsirlə əlaqələndirilir. Ekoloji parametrlərin müvafiq dövlət qurumları ilə ilkin razılaşdırılması təşəbbüskarları əlavə çətinliklərdən sığortalamır. Ekoloji qeyri-hökumət təşkilatlarının və fondlarının fəaliyyəti durmadan artır<2>;
• hüquqi aspekt. Böyük layihələrin tikintisi bir çox qaydalara tabedir - federal qanunlardan yerli hakimiyyət orqanlarının qaydalarına (sərəncamlarına) qədər. Onun hər hansı bir hissəsində hüquqi sahədə dəyişiklik layihənin dayandırılmasına səbəb ola bilər, lakin onların bütün səviyyələrdə hərtərəfli proqnozlaşdırılması demək olar ki, mümkün deyil;
• nəzarət. Beynəlxalq layihələrin təşkili müxtəlif növ xətalarla əlaqəli mürəkkəb idarəetmə işidir.

Ayrı-ayrı sahələrdən nümunələrdən istifadə edərək layihə xərclərinin artırılması problemlərinə baxaq.

Nəqliyyat tikintisi layihələri əksər iri layihələrə xas olan bir sıra xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:

• həyata keçirilməsinin yüksək qiyməti;
• çətin təbii şəraitin, geoloji parametrlərin və coğrafi genişliyin təsiri;
• nəqliyyat tikintisinin yüksək səviyyədə normativ tənzimlənməsi;
• birgə kapitalın iştirakı - özəl və dövlət;
• sahələrarası qarşılıqlı əlaqə zəncirini təşkil edən təchizatçılar və podratçılarla mürəkkəb münasibətlər sistemi;
• layihənin tikinti ərazisində yaşayan əhalinin güzəranına böyük təsiri;
• ətraf mühitə təsirin yüksək səviyyəsi.

Araşdırmalar göstərir ki, 10 nəqliyyatdan infrastruktur layihələri doqquzda xərc artımı var, bunlarla:

• dəmir yollarının son dəyəri ilkin müəyyən edilmiş maya dəyərindən orta hesabla 45% yüksəkdir;
• stasionar kommunikasiyaların (tunellər və körpülər) yekun dəyəri ilkin müəyyən edilmiş qiymətdən orta hesabla 34% yüksəkdir;
• yolların yekun dəyəri ilkin müəyyən edilmiş qiymətdən orta hesabla 20% yüksəkdir.

Bütün növ nəqliyyat layihələrinin yekun dəyəri ilkin qiymətdən orta hesabla 30% yüksəkdir (bəzi layihələr üçün nümunələr Cədvəl 1-də verilmişdir).

Cədvəl 1

Müxtəlif layihələr üzrə məsrəflərin aşılması nümunələri

Mənbə: "Ekspert RA".

Danimarkada Böyük Kəmər dəmir yolu tunelinin tikintisi layihəsinin dəyərinin 80% artmasının əsas səbəbi polad olub. ekoloji problemlər layihə zamanı müəyyən edilmişdir. Kanal Tunelinin tikintisi üzrə işlərin ilkin dəyərinin aşılması, təhlükəsizlik tələblərinin dəyişməsi, tikinti mərhələsində gecikmələr və qiymətlərin artması da daxil olmaqla, kompleks səbəblərdən qaynaqlanır ki, bu da özlüyündə layihənin dəyərini 40 manat artırıb. %.

Mütəxəssislərin fikrincə (xüsusən də dünyanın ən böyük İsveç tikinti şirkətlərindən biri olan Skanska-nın meneceri J. Ots) iri layihələrin tikintisi zamanı smetadan 20-30%, tikinti apararkən isə, Məsələn, bir yeraltı və ya sualtı tunel, ikiqat xərc aşması normal bir fenomen olaraq qəbul edilir. Estoniyanın “Delovye vedomosti” qəzeti Tallinndə yol layihələrinin həyata keçirilməsi ilə bağlı Otsun fikirlərini təsdiqləyən faktlara istinad edir. Tallinn Şəhər Hökumətinin 2001-ci il üzrə maliyyə hesabatına əsasən, yalnız yol tikintisi üçün nəzərdə tutulan büdcə 107% - 84 milyondan 175 milyon krona qədər yerinə yetirilib, halbuki heç bir şirkət (!) göstərilən smetaya əməl etməyib.

Cədvəldəki məlumatlara görə. 2, nəzərdən keçirilən layihələr üçün dəyərin artmasının ən çox yayılmış səbəbi dizayn mərhələsində texniki həllərin aydınlaşdırılması idi. İkincisi, dəyərin artması cərimələr, cərimələr və hətta artıq tikilmiş strukturların köhnəlməsinə səbəb olan tikinti işlərinin dayandırılması və gecikmələri ilə əlaqələndirilir. Rusiya və xarici layihələrin dəyərinin artmasının vacib amili də tikinti işlərinin icrasını tənzimləyən normativ bazadakı dəyişikliklərdir. Layihənin icra müddəti nə qədər uzun olarsa, layihənin dəyərinə təsir edən qanunvericiliyə dəyişiklik və əlavələrin olma ehtimalı bir o qədər yüksək olar.

cədvəl 2

Böyük layihələrin xərclərinin artması ilə bağlı səbəblər və şərhlər

Mənbə: "Ekspert RA".

Neft-qaz kompleksinin obyektləri. Yeni əsrin əvvəllərində yataqların istismara verilməsi prosesi 1970-ci illərlə müqayisədə daha çətindir və təsdiqlənmiş bir ton karbohidrogen ehtiyatının dəyəri ildən-ilə bahalaşır. Bir qayda olaraq, neft yataqlarının işlənməsi son dərəcə çətin təbii şəraitdə həyata keçirilir. Tarlalardan böyük məskunlaşan ərazilərə qədər olan məsafələr bir neçə min kilometrə qədər ola bilər ki, bu da yük, yanacaq, avadanlıq, ərzaq və işçilərin iş yerinə çatdırılmasını xeyli çətinləşdirir. Elektrik xətlərinin əlçatmazlığı muxtar enerji mənbələrinin yaradılmasını və istifadəsini məcbur edir ki, bu da enerji tutumlu layihələri nəzərə alaraq xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə artırır. Əksər balıqçılıq təsərrüfatlarının əlçatmazlığı layihənin ilkin mərhələsində bahalı yol infrastrukturunun inkişaf etdirilməsini tələb edir ki, bu da böyük maliyyə xərcləri ilə bağlıdır. Ən az proqnozlaşdırıla bilənlər isə öz növbəsində təbii amillərdən asılı olan geoloji kəşfiyyat texnologiyaları ilə bağlı risklərdir.

Artıq qeyd edildiyi kimi, neft-qaz layihələri adətən təkcə yataqların işlənilməsini deyil, həm də nəqliyyat infrastrukturunun - boru kəmərlərinin tikintisini əhatə edir. Onların tikintisinin qiymətinin artmasının səbəbləri adi iri nəqliyyat layihələrinə bənzəyir. Boru kəmərlərinin geniş ərazisi və çətin iqlim şəraiti onların dəyərinin hesablanmasında yüksək səhv ehtimalını müəyyən edir. Son onilliklərdə bütün tikinti sahələrində ekoloji tələblərə uyğunluq baxımından normativ bazaya düzəlişlər xərclərin artmasında ciddi amilə çevrilmişdir; mühit, o cümlədən yenilərinin meydana çıxması ilə əlaqədar müasir texnologiyalar(Cədvəl 3).

Cədvəl 3

Əsas xammal layihələri və onların bahalaşması şəraiti

Mənbə: "Ekspert RA".

Neft və qaz layihələrinin bahalaşması ilə bağlı təqdim olunan məlumatlar aşağıdakı nəticələr çıxarmağa imkan verir. Qiymət artımının ən çox yayılmış səbəbi qiymət artımıdır. İkinci səbəb texniki həllərin təkmilləşdirilməsi və ya çətin iqlim şəraitində həyata keçirilən layihələr üçün xarakterik olan yeni həllərə keçid idi. Tənzimləyici ekspert orqanlarının tənzimləyici tələbləri və əmrləri daha az ifadə olunan, lakin daha az əhəmiyyətli deyil. Bəzi hallarda xərclərin aşılması sosial proqramlara töhfələr hesabına baş verir, lakin onlar layihəyə ciddi təsir göstərmir.

Neft-qaz layihəsinin dəyərinin artmasının tipik nümunəsi Rusiyada böyük boru kəməri sisteminin birinci mərhələsinin tikintisidir. Layihə xərclərinin artmasının səbəbləri mürəkkəbdir (hər bir maddənin ümumi xərc artımında payı göstərilir):

• avadanlıqların, materialların, elektrik enerjisinin, boru məmulatlarının, tikinti işlərinin, neft məhsulları və xidmətlərin qiymətlərində artım - 50,4%;
• texniki həllərin aydınlaşdırılması - 16%;
• ikinci növbəli obyektlərin tikintisi üzrə əlavə işlərin yerinə yetirilməsi - 14,7%;
• hidrotexniki qurğuların layihəsində dəyişikliklər - 8,9%;
• torpağın alınması üçün əlavə xərclər - 5,1%;
• mənzil tikintisinin ünvanlı maliyyələşdirilməsinə dair regional administrasiya ilə müqavilə - 3,5%;
• terminalın zəruri inzibati infrastrukturu ilə təmin edilməsi (gömrük və sərhəd xidmətlərinin təşkili, onların zəruri mənzillə təmin edilməsi) - 0,9%;
• tikinti sahələrinin partlayıcı obyektlərdən təmizlənməsi - 0,5%.

Bir sıra maddələr üzrə həddən artıq məsrəflərlə yanaşı, qənaət də baş verdi (xüsusən, vəsait almaq əvəzinə, onlar icarəyə götürüldü və xərclərin bir hissəsi sonrakı dövrə keçirildi).

Artıq xərclərin səbəblərinin təhlili qiymət amilinin, o cümlədən inflyasiyanın aparıcı rolunu da göstərir. Sistemin birinci mərhələsinin aktiv qurulması orta inflyasiyanın 32%-dən çox olduğu 2000-2001-ci illərdə baş verdi. Layihə müasir şəraitdə həyata keçirilsəydi, inflyasiyanın təsiri daha az olardı, lakin qiymət artımlarının həlledici əhəmiyyətini itirməsi ehtimalı azdır.

Qazaxıstandakı Kaşaqan neft yatağının işlənməsi Xəzər regionunda ən böyük layihədir və hasilatın pay bölgüsü sazişləri çərçivəsində həyata keçirilir. Layihənin investoru Şimali Xəzər Konsorsiumu (NCC), operatoru CCC-nin iştirakçılarından biri, İtaliyanın Agip KCO şirkətidir.

Birinci mərhələdə yatağın pilot sənaye işlənməsini həyata keçirmək lazım idi; Neft hasilatının başlanması 2005-ci ilə planlaşdırılırdı. Son məlumatlara görə, faktiki hasilat 2009-cu ildən tez olmayacaq. İstifadəyə verilmə müddətinin artması ilə eyni vaxtda sınaq işlərinin dəyəri iki dəfə artdı ki, bu da layihənin ümumi dəyərini iki dəfə artırdı. 5 milyard dollar - 29 milyard dollara qədər ABŞ. Ekspertlər qeyd edirlər ki, büdcə artdıqca donor dəstəyini artırmaq üçün Qazaxıstan hökumətindən təşəbbüskarlara təzyiqlər artır. Göründüyü kimi, donor töhfələri layihə xərclərinin müəyyən edilməsində ilkin səhvlərə görə əlavə “ödəniş”ə çevrilir.<4>.

• neft yatağı üçün avadanlıq və xidmətlərin dünya qiymətlərinin artması;
• qiymətləndirmə quyularının sayının artırılması;
• respublikanın müxtəlif idarələrindən çoxsaylı icazələrin alınması zərurəti ilə əlaqədar gecikmələr;
• müəyyən səhmdarlar tərəfindən maliyyə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsinin gecikdirilməsi;
• xərclərin qiymətləndirilməsi zamanı hesablamalarda səhvlər və s.

Texniki planda dəyişikliklər səbəbindən çox böyük xərclə tikilmiş Trans-Alyaska Boru Kəməri Sistemi (TAPS) layihəsi xüsusi maraq doğurur. 1969-cu ildə bütün boru kəmərinin yerin altına çəkiləcəyini nəzərə alsaq, işin dəyəri 900 milyon ABŞ dolları həcmində qiymətləndirilirdi. Texniki planın qismən dəyişdirilməsi nəticəsində kəmərin təxminən yarısının yerüstü xüsusi dayaqlar üzərində quraşdırılması qərara alınıb ki, bu da onun dəyərini 4,5 milyard dollara çatdırıb. 1977-ci ildə başa çatdıqdan sonra TATS-in ümumi dəyəri (nasos stansiyaları, klapanlar və dəniz terminalı daxil olmaqla) 8 milyard dollar təşkil etdi.

Bir neçə il əvvəl müasir şərtlər nəzərə alınmaqla layihənin mümkün dəyərinin qiymətləndirilməsi aparılıb. Hesablamalara görə, əgər obyektin tikintisinə 1999-cu ildə başlansaydı, o zaman bu ilki qiymətlərlə xərclər 22 milyard dollar təşkil edərdi - son xərcdən təxminən üç dəfə bahadır. Bundan əlavə, müəyyən edilmiş dəyərin əlavə 25%-i qüvvədə olan qaydalara uyğun olaraq hüquq-mühafizə tədbirlərinə xərclənəcəkdi.

Hərbi sənaye kompleksi. Bir qayda olaraq, ən böyük hərbi inkişaflar innovasiyaların yüksək payı ilə xarakterizə olunur. Əksər hallarda onlar təsnif edilir, lakin fərdi layihələr haqqında məlumat hələ də ictimaiyyət üçün açıqdır (Cədvəl 4).

Cədvəl 4

Bəzi hərbi-sənaye kompleksi layihələri və onların bahalaşmasının şərtləri

Mənbə: "Ekspert RA".

Müdafiə layihələrinin qiymətinin artmasında mühüm amil planlaşdırmanın ilkin mərhələlərində işlənib hazırlanması və istifadəsi mümkün olmayan yeni texniki həllərdir. Bu səbəbdən müdafiə layihələrində iqtisadiyyatın digər sahələrindəki layihələrlə müqayisədə xərclərin dəqiq planlaşdırılması daha çətindir. İnnovativ layihələr, bir qayda olaraq, həyata keçirilməsinin hər bir sonrakı mərhələsində onların konfiqurasiyasını dəyişir. F-35 gizli qırıcısının inkişafına nəzarət edən Pentaqon rəsmisinin qeyd etdiyi kimi: "Qiymət bahalaşır, çünki layihənin əvvəlində onun nə qədər başa gəldiyini bilmirsən. Söhbət proqramın inkişafı və yeni anlayışından gedir". Müdafiə layihələrinin qiymətinin bahalaşmasının digər amili əvvəllər planlaşdırılandan daha uzun iş müddətləri hesab edilə bilər.

Nüvə enerjisi. Nüvə layihələrinin həyata keçirilməsi üçün həlledici şərt onların yüksək etibarlılığını və ciddi təhlükəsizlik parametrlərinə uyğunluğunu təmin etməkdir. Bu layihələrin dəyərinin artması ilə bağlı mövcud məlumatlar cədvəldə verilmişdir. 5.

Cədvəl 5

Nüvə enerjisi sahəsində bəzi layihələr və onların bahalaşması şəraiti

Mənbə: "Ekspert RA".

Əksər nüvə layihələri icranın müxtəlif mərhələlərində təhlükəsizlik və etibarlılıq məsələlərinin əlavə işlənməsi səbəbindən vaxt gecikmələri ilə xarakterizə olunur. Bundan əlavə, dünyanın müxtəlif ölkələrində atom elektrik stansiyalarının tikintisi ilə bağlı qərarların qəbulu çox vaxt nüvə enerjisinin inkişafının məqsədəuyğunluğu ilə bağlı hökumət səviyyəsində ziddiyyətli fikirlərin olması, habelə ictimaiyyətin mənfi reaksiyası ilə çətinləşir. və onlara yerli əhali.

Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək, vahid təsir alqoritmini əldə edəcəyik müxtəlif amillər layihələrin sənaye xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla onların dəyəri haqqında (Cədvəl 6).

Cədvəl 6

Sənaye strukturundan asılı olaraq iri layihələrin dəyərinin artmasına obyektiv amillərin təsiri

Mənbə: "Ekspert RA".

Subyektiv amillər. Layihələrin proqnozlaşdırılmasını çətinləşdirən subyektiv amillər sırasında layihələrin siyasi (strateji) əhəmiyyətinə əsaslanaraq qərarların qəbulu mexanizmini qeyd edirik. Gəlin dövlət səviyyəsində qəbul edilən “siyasi” qərarları formalaşdıran beynəlxalq layihələr sahəsində beş ən ümumi vəziyyət tipini qeyd edək.

1. Bu halların əksəriyyətində layihənin həyata keçirilməsi perspektivləri ilə bağlı dünya bazarının imkanları tamamilə nəzərə alınmır. Bu tezisin parlaq nümunəsi “Mavi axın” layihəsidir. 1997-ci ildə hökumətlərarası sazişə uyğun olaraq, “Qazprom” ASC Türkiyə ilə kommersiya müqaviləsi bağladı. dövlət şirkəti BOTAŞ 25 il müddətinə Türkiyəyə qaz tədarük edəcək. Texniki icra baxımından “Mavi axın” dünyada ən mürəkkəb və kapital tutumlu qaz kəmərlərindən biridir (onun tikintisinin dəyəri 2,7 milyard dollar təşkil edib). Türkiyə şirkətinin ilkin hesablamalarına görə, 2005-ci ilə qədər milli qaza olan tələbatın 43 milyard kubmetrə çatacağı gözlənilirdi. m, 2020-ci ildə isə 82 milyard kubmetr təşkil edəcəkdi. m qaz. Bu cür tələbatı müəyyən edilmiş kanallar vasitəsilə təmin etmək mümkün görünürdü: 1987-ci ildən respublika Rusiya, İran və Nigeriyadan fəal şəkildə xammal alır. Layihənin 5-7 ilə öz bəhrəsini verəcəyi gözlənilirdi.

Lakin 2000-ci ildə əlavə yoxlamalar zamanı sövdələşmənin iqtisadi səmərəliliyi sual altında qaldı: Türkiyə prokurorluğu dövlət məmurlarının iştirakı ilə dələduzluq maddəsi ilə cinayət işi açıb. İstintaqın nəticələri Türkiyə hakimiyyətini sonrakı tədarüklərdən imtina etməyə məcbur etdi ki, bu da müqavilənin yerinə yetirilməməsinə görə iqtisadi sanksiyalar təhlükəsi ilə nəticələndi. Danışıqlar nəticəsində tərəflər tədarükün həcmini və dəyərini azaltmaq barədə razılığa gəliblər. 2004-cü ilin ortalarına olan məlumata görə, müqavilə üzrə təqribən 1,2 milyard kubmetr tədarük edilib. m qaz, 2002-2004-cü illər üçün nəzərdə tutulan həcm isə. 12 milyard kubmetr ixrac qeydə alındı. m! İtirilmiş mənfəəti (layihə ləğv edildikdə Qazprom-un 25 il ərzində itirilmiş mənfəəti 25-42 milyard ABŞ dolları həcmində qiymətləndirilirdi) kompensasiya etmək üçün Qazprom İsrail bazarına boru kəmərinin daha bir qolunun tikintisinə başladı və bu, qaz kəmərinin dəyərini artırdı. layihəni həyata keçirdi və onun geri ödəmə müddətini qeyri-müəyyən müddətə uzadıb. Bundan əlavə, layihə oxşar satış riskləri ilə üzləşdi: İsrailin yanacaq-enerji balansında neftin payı 67%, kömür - 30%, təbii qaz - cəmi 1% təşkil edir. Layihənin perspektivləri hələ də qeyri-müəyyən görünür.

1. Bir sıra hallarda layihənin əsas elementlərinin tələsik işlənməsi səhmdarların maraqlarının sonrakı toqquşmasına səbəb olur ki, bu da Xəzər Boru Kəməri Konsorsiumunun (CPC) layihəsində ən aydın şəkildə ifadə olunur. Keçmiş SSRİ ərazisində özəl kapitalın iştirakı ilə tikilmiş ilk böyük neft kəməri olan CPC neft kəməri sistemi 2001-ci ildə istifadəyə verilmişdir. O, Qazaxıstandakı Tengiz yatağı ilə Novorossiysk yaxınlığında yerləşən dəniz terminalını birləşdirir. Yarandığı dövrdə CPC Qazaxıstan xammalının ixrac üçün satışı üçün yeganə nəqliyyat dəhlizi idi. 1992-ci ildə konsorsiumun təsisçiləri Rusiya, Qazaxıstan və Oman Sultanlığı hökumətləri idi (01.06.2006-cı il tarixinə onların ümumi payı nizamnamə kapitalının 50%-ni təşkil edirdi). 1996-cı ildə aparıcı rus və xarici şirkətlər layihəyə qoşuldular. Layihə sənədləri (texniki-iqtisadi əsaslandırma) ixtisaslaşdırılmış Giprovostokneft institutu və Amerikanın Fluor Daniel şirkəti tərəfindən hazırlanmışdır, tikintinin birinci mərhələsinin ümumi xərcləri 2,6 milyard ABŞ dolları (layihə üzrə ümumi - 3,7 milyard ABŞ dolları) təşkil etmişdir.

2004-cü ildə boru kəməri ilə tədarükün həcmi 22,5 milyon tona çatdı (2005-ci ildə gücü 28,2 milyon ton, bunun 13,5 milyonu birbaşa Tengiz yatağından nəql etməyə imkan verdi). 2006-cı ilə qədər bu yataqda hasilatın ildə 23 milyon tona qədər artacağı gözlənilir. Gücün genişləndirilməsi ehtiyacına baxmayaraq (TİƏ-də müəyyən edilmiş ildə 67 milyon tona qədər) müvafiq memorandum hələ imzalanmayıb ki, bu da Rusiya tərəfinin bir sıra texniki məsələləri həll etmək niyyəti ilə izah olunur. xüsusilə satış sahəsində, eləcə də tarif siyasətindəki fikir ayrılıqlarına görə (hazırkı xammalın nəqli tarifi konsorsiumun bütün səhmdarları tərəfindən razılaşdırılıb və layihənin geri qaytarılması üçün əsas təşkil edib)<5>. Vəziyyəti daha da gərginləşdirir ki, tarifi artırmadan Rusiya hakimiyyət orqanları layihənin həm özəl səhmdar şirkətlərinin, həm də Qazaxıstan Respublikasının maraqlı olduğu ikinci mərhələnin tikintisinin başlanmasına razılıq verməyə bilər. Vəziyyət əsasən çaşqınlıq doğurur və səhmdarların bəzən əvvəllər əldə edilmiş razılaşmaların və alternativlərlə (məsələn, Bakı - Tbilisi - Ceyhan və ya Bakı - Novorossiysk).

1. Bəzi layihələrin “strateji” mahiyyəti onların texniki-iqtisadi əsaslandırılması və səmərəliliyinin öyrənilməsi zərurətini tamamilə kölgədə qoyur. Optimal marşrutların müəyyən edilməsi məqsədilə 1999-cu ildən fəal müzakirə edilən Sakit Okeana neft kəmərinin (Anqarsk - Naxodka) tikintisi üzrə Rusiya layihəsinin belə bir xilaskar olmaq şansı var. Yalnız 2005-ci ilin mayında Rusiya Federasiyasının Yanacaq və Energetika Nazirliyi Çinlə sərhəddən 70 km aralıda yerləşən Skovorodino şəhərinə obyektin birinci mərhələsinin tikintisinə dair sərəncam verib. Layihənin ümumi dəyəri (onun Çinə olan komponenti daxil olmaqla) 6,5 milyard dollar dəyərində qiymətləndirilir. Neft kəmərinin marşrutu neftin Çinə satılması üçün əlverişli imkanlar yaratsa da, bununla bağlı yekun qərar qəbul edilməyib ki, bu da onun vasitəsilə lazımi həcmdə, o cümlədən geoloji kəşfiyyata kifayət qədər sərmayə qoyulmaması səbəbindən xammalın tədarükü riski ilə bağlıdır. Şərqi Sibirin təkinin. Layihənin strategiyası ciddi tənqidlərə səbəb olur. Rusiya rəsmiləri hesab edir ki, “boru kəmərinin birinci mərhələsinin Qərbi Sibir nefti ilə doldurulmasına zəmanət vermək olar”.<6>, analitiklərin belə bir inamı yoxdur, çünki hazırda yalnız iki böyük yataq məlumdur: Talakanskoye və Verxneçonskoye, onlar birlikdə 2010-cu ilə qədər 17 milyon tondan çox olmayan xammal təmin etməlidirlər (tələb olunan 80 milyon tondan). “Transneft” ASC-nin prezidenti S.Vaynstok bu narahatlıqları ədalətli adlandırıb və tikintinin zəruriliyini bununla əsaslandırıb ki, “orada boru çəkməsək, Şərqi Sibir əyalətinin inkişafını heç vaxt əldə edə bilməyəcəyik... İqtisadi məqsədəuyğunluğu ancaq təmin etmək olar. belə plastiklik sayəsində”.<7>.

Bütövlükdə Transneft ASC-nin maliyyə proqnozlaşdırılmasının səmərəliliyini yüksək adlandırmaq olmaz: şirkət tikinti zamanı və ya ondan sonra marketinq strategiyasını tərtib etməyə üstünlük verir. Xüsusilə, 2004-cü ildə onun əvvəllər yaratdığı nəqliyyat imkanlarının dayanması halları baş verdi ki, bu da onun nümayəndələrinin fikrincə, Rusiya istehsalçıları tərəfindən xammal hasilatının aşağı tempi və ixrac qrafiklərinin formalaşdırılmasındakı çatışmazlıqlarla əlaqələndirilirdi. Bununla əlaqədar, şirkət Rusiya Sənaye və Energetika Nazirliyi ilə birlikdə Baltik Boru Kəməri Sisteminin (BPS) əvvəllər planlaşdırılan dövriyyəsini azaltmaq barədə qərar qəbul etməli idi.

Layihənin ümumi təsdiqinə baxmayaraq, investisiyanın qaytarılmasının əsaslandırılması o qədər səthidir ki, onun dəyəri parametrlərində əhəmiyyətli dəyişiklik ehtimalının yüksək olmasına səbəb olur. Görünür, bununla maraqlanan az adam var - layihə dövlət şirkəti tərəfindən milli maraqlar çərçivəsində həyata keçirilir. Yada salaq ki, əvvəllər, 2002-ci ildə YUKOS tərəfindən daha səmərəli və iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış layihənin icrası sxemi təklif edilmişdi ki, o, paritet əsasda müştərək müəssisənin bir hissəsi kimi 2,5 milyard dollara tikinti aparmağı və bu istiqamətdə boru xətti çəkməyi nəzərdə tuturdu. Əsas emal müəssisələrinin yerləşdiyi Dadtsin Çinin gücü. YUKOS-un əvvəllər təklif etdiyi varianta təşkilati və maliyyə alternativi hələ təqdim edilməyib.

1. Dövlətin əmtəə bazarının şərtlərinə əməl olunmasına dair ani qərarları ilə bağlı beynəlxalq layihələrin ərazi tikintisində aşkar səhvlərə tez-tez rast gəlinmir, ona görə də belə hallar həmişə diqqəti cəlb edir. 2001-ci ilin avqustunda Ukraynada Xəzər neftinin Avropaya tranziti üçün ildə 14,5 milyon ton neft ötürmə qabiliyyətinə malik Odessa-Brodı kəməri açıldı. Tikintiyə dövlət investisiyasının dəyəri 465,4 milyon dollar təşkil edib. Bu hal beynəlxalq təcrübədə görünməmiş haldır - 3 il ərzində boru kəməri faktiki olaraq boş idi və 2004-cü ilin iyul ayından Rusiya şirkətləri tərəfindən əks rejimdə (şimal istiqamətində) istifadə olunur. 2004-2005-ci illər üçün Cəmi bir neçə milyon ton neft nəql edilib. Dayanmaların səbəbi kimi strateji səhv hesablamalar göstərilib - Xəzər dənizindən əvvəllər planlaşdırılan xammal axını sonda Transneft boru kəməri sisteminə yerləşdirilib və Mərkəzi Avropada Rusiya neftinin qiymətləri alıcılar üçün daha sərfəli olub. İndi aydın olduğu kimi, əlverişli bazar şəraiti şəraitində dövlətin ciddi enerji kanallarına və obyektlərinə tez bir zamanda çıxış əldə etməsi zərurəti ilə əlaqədar olaraq boru kəmərlərinin tikintisinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi səthi aparılmışdır.

Ekspertlər də bu fərziyyənin doğruluğunu təsdiqləyirlər. TNK-BP-nin prezidenti A.Qorodetskinin sözlərinə görə, “neft kəməri... onun istismarının ən effektiv variantlarının hərtərəfli təhlili başa çatana qədər tərs rejimdə işləyəcək... (və)... neftin birbaşa istismarı kəmər tamamlandıqdan sonra mümkündür...”<8>. Bu layihənin perspektivləri bu günə qədər qeyri-müəyyəndir.

1. Artıq qeyd olunduğu kimi, iri beynəlxalq layihələrdə ekoloji və sosial pozuntular kifayət qədər tez-tez müşahidə olunur ki, bu da belə layihələrin böyük əksəriyyəti üçün xroniki (və aradan qaldırılması demək olar ki, qeyri-mümkün) mənfi cəhətə çevrilib. Bəzi hallarda, onlar olduqca çirkin olurlar. Ən bariz nümunə kimi nüfuzlu xarici nəşrlərin ona ünvanladığı bəyanatların tərifli xarakter daşımasına baxmayaraq, beynəlxalq Bakı-Tbilisi-Ceyhan layihəsini götürək. Törədilmiş pozuntuların ölkələrə düzəlməz ziyan vurması ehtimalı azdır; layihənin texniki mürəkkəbliyini və kapitalın intensivliyini nəzərə alaraq onları qismən əsaslandırmaq olar. Bununla belə, bəzi səhvlər dəfələrlə layihənin iş qrafikini təhlükə altına atmış və xeyli xərc artımı ilə nəticələnmişdir. Bəlkə də buna görə 2004-cü ilin sonunda layihədəki payını satdığını elan edən məşhur İtaliya bankı Banca Intesa "əsəblərinə dözə bilmədi". Bundan əvvəl, 2004-cü ilin ortalarında Gürcüstanın Ətraf Mühitin Mühafizəsi və Təbii Sərvətlər Nazirliyi təhlükəsizlik qiymətləndirməsini aparmaq üçün tikintini iki həftə müddətinə dayandırmışdı. Ekoloqlar isə layihənin ekoloji və sosial ziyanına ictimaiyyətin diqqətini cəlb etmək üçün Bakı - Ceyhan Kampaniyası layihəsini yaradıblar. Layihənin idarə edilməsinin effektivliyi Britaniyanın İcmalar Palatasının Ticarət və Sənaye Komitəsi tərəfindən araşdırılıb və Gürcüstanda çəkilmiş boru birləşmələrinin dörddə birinin keyfiyyətsiz örtülməsi ilə bağlı ixtisaslaşdırılmış hesabat dərc edilib. Layihənin smetasının tərtib olunduğu dövrdə investorlar tərəfindən təmin edilən genişmiqyaslı sosial effekti də birmənalı deyil: boru kəmərinin müvafiq hissələrinin tikintisi üzrə aparılan işlər başa çatdıqdan sonra kadrların sonrakı işlə təmin olunması perspektivləri belədir. çox qeyri-müəyyən<9>.

Böyük Britaniyanın BP şirkətinin məlumatına görə, neft kəmərinin istismara verilməsi 2006-cı ilin ortalarına planlaşdırılır.Ödənilmiş investisiyaların həcmi 2,7 milyard ABŞ dolları (3,6 milyard ABŞ dolları) təşkil edib. Bununla belə, fors-major şəraitə görə boru kəmərinin xammalla tədarükü üçün müəyyən edilmiş müddətlərin yerinə yetirilməməsi təhlükəsi qalmaqdadır: müvafiq xərclər əlavə 400 milyon dollar təşkil edə bilər. Britaniya şirkətinin fəaliyyətinə qayıdaraq qeyd edirik ki, artıq onun adı ətrafında ətraf mühitin pozulması nəticəsində yaranan qalmaqallar baş qaldırıb. Misal üçün, 2003-cü ildə Alyaskada Prudhoe Bay partlayışı səbəbindən şirkət 716 min dollar cərimələnmişdi.<10>. Digər böyük xarici şirkət olan Total (həmçinin layihədə payı var) keçmiş rəhbərlərinə qarşı aparılan böyük korrupsiya araşdırmaları ilə əlaqədar elan edilib.

İstənilən halda təşəbbüskarın fəaliyyətinin daha dolğun qiymətləndirilməsi obyekt istifadəyə verildikdən sonra verilə bilər. Lakin layihənin həyata keçirildiyi şərait onun yüksək səviyyədə işləndiyini qeyd etməyə imkan vermir. Britaniya şirkətlərinin menecerlərinin donor töhfələri və kompensasiyaların ayrılması ilə bağlı regional hakimiyyət orqanları ilə də daxil olmaqla, qısamüddətli münaqişələri düzəltmək bacarığı “qızıl kimi dəyərlidir”.

Göründüyü kimi, iqtisadi xarakterdən uzaq amillərin onlara təsiri nəticəsində beynəlxalq layihələrin proqnozlaşdırılmasının adekvatlığı əhəmiyyətli dərəcədə təhrif olunur. Bir çox hallarda layihələrin iqtisadi və sosial məqsədəuyğunluğu milli maraqlara hörmətlə əvəzlənir, nəticədə bu maraqlar getdikcə yöndəmsiz və düşünülməmiş siyasi qərarlarla zədələnir. Təqdim olunan faktlara əsaslanaraq etiraf etmək məcburiyyətindəyik ki, beynəlxalq layihə getdikcə müxtəlif dövlətlərin siyasi maraqları sferasında oyuncağa çevrilir və heç kim onların iqtisadi səmərəliliyini təhlil etməkdə maraqlı deyil.

1. Layihənin son dəyəri ilə onun ilkin büdcəsi arasında əhəmiyyətli uyğunsuzluq bir çox səbəblərdən asılı olaraq sistem riskidir; və kompleks effekti dəqiq proqnozlaşdırmaq demək olar ki, mümkün deyil.
2. Tikintidə istifadə olunan əsas material növlərinin, ilk növbədə sement və polad qiymətlərinin davamlı artması həm dünya, həm də Rusiya iqtisadiyyatı üçün xarakterikdir. Tikinti materiallarının və metalların bahalaşması dünyada tikinti layihələrinin xərclərinin artmasının ən əhəmiyyətli və ümumi səbəbidir.
3. Qlobal iqtisadiyyatda tikinti materiallarının bahalaşmasının əsas səbəbləri, tədqiqatçıların fikrincə, bunlardır:

• artan neft qiymətləri. Materialların qiymətində nəqliyyat komponentinin artması;
• "dünyanın ən böyük tikinti sahəsi" tərəfindən idarə olunan tikinti bumu - qlobal sement istehsalının 20% -dən çoxunu, dəmir filizinin təxminən 30% -ni, poladın 25% -ni istehlak edən Çin;
• dünyada siyasi qeyri-sabitlik.

A.E. Barinov