Problemas durante la implementación del proyecto. Análisis de problemas del proyecto. Algunos proyectos de complejos militares-industriales y las circunstancias detrás de su encarecimiento

Escuela secundaria MAOU No. 1,

Dificultades para trabajar en el proyecto. Maneras de superarlos

Lema (de esta actividad):

"Discutir, equivocarse, equivocarse,

pero por amor de Dios, reflexiona, y aunque

torcidamente, sí ellos mismos" alemán excepcional

dramaturgo y filósofo.

EN Escuela moderna diferentes niños estudian. Cada alumno tiene sus propios intereses, deseos y habilidades. A pesar de esto, los maestros deben brindar conocimientos a todos los niños, enseñarles los conceptos básicos del conocimiento del mundo que los rodea y cultivar en cada alumno una personalidad integralmente desarrollada, capaz de autodeterminación y autorrealización. Hoy en día, todo el mundo entiende que la escuela no debe tanto impartir una suma de conocimientos a los estudiantes, sino enseñarles cómo utilizar estos conocimientos para resolver diversos problemas de la vida. No es casualidad que el conocido lema “Educación para la vida” haya dejado de ser relevante. Actualmente, puede ser sustituido por el lema “Educación a lo largo de la vida”. Todo graduado de la escuela debe estar preparado para el hecho de que tendrá que estudiar toda su vida: estudiar nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas tecnologías de trabajo, mejorar sus habilidades, recibir educación adicional (7).

EN últimos años En la escuela nacional, en relación con la transición al nuevo Estándar Educativo del Estado Federal, hay una ola de popularización del método de proyectos, que no es fundamentalmente nuevo en la práctica pedagógica mundial, pero que corresponde plenamente a los principios modernos de la educación rusa: Enfoques de formación y educación basados ​​​​en competencias y orientados a la personalidad, subjetividad del escolar en el proceso de adquisición de conocimientos.

Actualmente, la experiencia práctica de muchos docentes, la investigación psicológica y pedagógica ha demostrado de manera convincente la posibilidad de utilizar el método de proyectos en el trabajo con niños de primaria, su universalidad y compatibilidad con varios sistemas educativos. Las publicaciones y otros reflejan el rico potencial de desarrollo de las actividades del proyecto para estudiantes de escuela primaria, su impacto positivo en las esferas motivacional, cognitiva, comunicativa y emocional de un estudiante de escuela primaria.

Sin embargo, a pesar de su creciente popularidad y sus innegables ventajas, el método del proyecto aún no ha encontrado su distribución adecuada en el nivel inicial de la educación escolar. En mi opinión, esto se debe a la falta de voluntad de implementar el método de proyectos, por un lado, por parte de los profesores y, por otro, por los estudiantes.

Descubrí cómo va la práctica de utilizar el método de proyectos en mi escuela realizando una encuesta entre los profesores. Encuestados -20 personas

Se formuló la pregunta: "¿Utiliza el método de proyectos en su trabajo?"

Durante el tiempo de clase, el 70% se utiliza en un grado u otro en las lecciones, porque es una necesidad.

Después del horario escolar: 50%, pero de forma irregular.

Y solo el 2% de los encuestados dio una respuesta positiva sobre el uso regular de actividades del proyecto en su trabajo.

¿Cuáles son las razones del fracaso? Intentemos resolverlo.

Los profesores que utilizan el método de proyectos pueden encontrar dificultades, como vemos, en todas las etapas de su implementación.

Primera dificultad

Durante el proceso de diseño se debe resolver un problema personalmente significativo para los escolares, que es formulado por los estudiantes. En la práctica, los profesores suelen nombrarlo ellos mismos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que a los niños de primaria les resulta difícil identificar por sí solos el problema en función del tema educativo. Para ello, es recomendable inducirles a formular el problema con preguntas capciosas.

Segunda dificultad

La siguiente dificultad es organizar la etapa de fijación de objetivos. En la mayoría de los casos, los objetivos no están claramente formulados. Para desarrollar estas habilidades en los estudiantes se puede utilizar la técnica del “Árbol de Metas” y el método SMART para fijar una meta específica, realista y alcanzable.

Tercera dificultad

En la tercera etapa de la actividad del proyecto, la presentación de hipótesis, no siempre es posible presentar tantas ideas como sea posible. La lluvia de ideas no siempre sale bien. A menudo los profesores no comprenden completamente su propósito, que es proponer tantas ideas como sea posible. El autor del libro “Pensamiento lateral”, Edward de Bono, advierte que no se deben criticar las respuestas a estas alturas /2/. Al fin y al cabo, al criticar corremos el riesgo de perder. Las hipótesis deben analizarse y seleccionarse sólo después de la sesión de lluvia de ideas, no durante la sesión de lluvia de ideas.

Cuarta dificultad

Consiste en la incapacidad de los estudiantes para elaborar un plan de actividades en la etapa de planificación del proyecto. T. Lazarev, director de desarrollo; Formador-consultor, moderador, experto de la Universidad Estatal de Petrazavodsk. en su artículo “Método del proyecto: errores de uso” señala los siguientes errores típicos que se encuentran al analizar los planes de proyectos escolares: lógica vaga para lograr los objetivos, conexiones mal definidas entre actividades, tareas y objetivos del proyecto; falta de un cronograma para la implementación de actividades y trabajos del proyecto; determinar los recursos necesarios "a simple vista"; falta de asignación de recursos por tiempo y por trabajo, falta de utilización de criterios objetivos para la implementación de los elementos del plan; Falta de análisis de posibles riesgos del proyecto. El docente debe enseñar a los estudiantes a comparar metas y objetivos, desarrollar un cronograma de actividades para lograr la meta, identificar recursos, determinar el tiempo para completar uno u otro elemento del plan, fijar el tiempo para el seguimiento actual, intermedio y final del proyecto. . Para desarrollar habilidades básicas de planificación, puede utilizar lecciones periódicas. En las clases de lengua rusa y lectura literaria, ofrezca escribir un plan para volver a contar el texto, un plan para un ensayo. En las clases de matemáticas, asigne una tarea, escriba un plan para resolver el problema.

Quinta dificultad

Próxima dificultad. Lo que un maestro puede encontrar es la incapacidad de los niños para trabajar en cooperación. Para ello existen diversos juegos y ejercicios psicológicos, por ejemplo, “Trio”, “Siamese Twins”, etc. /5/

Sexta dificultad

En la siguiente etapa de la actividad del proyecto, la implementación del proyecto, los profesores a menudo se enfrentan a la ausencia o al nivel insuficiente de habilidades de información en los estudiantes. Después de todo, no sólo deben poder encontrar el material necesario de varias fuentes, sino también analizarlo y tomar una decisión. El profesor necesita practicar esta habilidad en clase. Además, en esta etapa, muchos profesores utilizan recordatorios, por ejemplo, "Reglas para que los estudiantes busquen información en la biblioteca", "Trabajar con fuentes literarias", etc.

Séptima dificultad

En la etapa de presentación, cuando los estudiantes presentan los productos de sus actividades, el docente debe abstenerse de juzgar. Aquí él es sólo un observador. Muchos profesores se olvidan de esto y finalizan el proyecto con una presentación. Sin embargo, para desarrollar la capacidad de trabajar de forma independiente, es importante enseñar al alumno a reflexionar. Para evaluar el proceso y resultado de las actividades del proyecto, los estudiantes pueden ayudar con las preguntas /1/:

¿Qué hemos hecho? ¿Cómo lo hicimos? ¿Por qué hicimos esto? ¿Qué habilidades se necesitaban para esto? ¿Qué experiencia obtuvieron todos individualmente y como grupo?

¿Qué hemos hecho? (La pregunta ayuda a los estudiantes a recordar el flujo de todo el proyecto de principio a fin).

¿Cómo lo hicimos? (Los estudiantes analizan problemas, métodos para resolverlos, dificultades, fracasos, hallazgos interesantes e ideas espontáneas).

¿Por qué hicimos esto? (La pregunta anima a los estudiantes a evaluar los objetivos del proyecto, los beneficios y la importancia de las tareas individuales y del proyecto en su conjunto).

¿Qué habilidades se necesitaban para esto? (La pregunta ayuda a evaluar las habilidades que adquirieron como resultado del proyecto. Los estudiantes entienden que el proyecto requiere no solo buenas habilidades lingüísticas, sino también habilidades organizativas, la capacidad de trabajar en equipo y la capacidad de ser responsable de las tareas asignadas. tarea.)

¿Qué roles asumimos al trabajar en el proyecto?

(Mientras los estudiantes discuten esta pregunta, notan que este proyecto requirió que utilizaran diferentes roles: artista, decorador, guía turístico, etc.)

¿Qué experiencia hemos adquirido individualmente y como grupo? (Los estudiantes evalúan la competencia y la incertidumbre de cada estudiante, comparten sus pensamientos y emociones, aprecian la ayuda y el apoyo del grupo. Muchos hacen un descubrimiento por sí mismos: "Ni siquiera me di cuenta de cuánto ya sé en el idioma". Los estudiantes están convencidos de que el proyecto activa reservas ocultas de todos, lo que también contribuye al éxito).

Dichos parámetros de autorreflexión permiten analizar no solo los resultados finales, sino también los intermedios, para darse cuenta de la exactitud de la elección del objetivo, la correspondencia de los métodos de trabajo con el objetivo establecido, el ritmo óptimo de trabajo y la implementación del el plan de trabajo.

Octava dificultad

Entonces, los dos problemas principales de la presentación son el discurso y las regulaciones. Es muy importante enseñar a los niños a elegir lo más importante, a expresar sus pensamientos de forma breve y clara. Es mejor si el texto de la presentación está escrito en forma de resúmenes. Esto le permitirá no leer todo de la página, sino solo consultar las ideas principales y no perderse nada. Durante el discurso, es necesario controlar el tiempo y la reacción de la audiencia. Durante la presentación, el autor del proyecto podrá tener que responder a preguntas del público. Necesitas estar preparado para esto.

Novena dificultad

Por tanto, los profesores que utilizan el método del proyecto pueden encontrar dificultades en todas las etapas de la actividad del proyecto. Sin embargo, todas estas dificultades pueden superarse si no reemplazamos las relaciones sujeto-sujeto por otras de sujeto-objeto, si el profesor pasa gradualmente de una función de control de la información a una de consultoría y coordinación, si la actividad del proyecto que organiza está orgánicamente integrada. en el proceso de enseñanza y educación, y no es un fenómeno episódico y aleatorio. Después de todo, puedes desarrollar habilidades en las actividades del proyecto en lecciones regulares.

En este sentido (Ph.D., Jefe del Laboratorio de Métodos y Soporte de Información para el Desarrollo Educativo del Instituto de Educación Abierta de Moscú) identifica tres tipos de lecciones:

El primer tipo es una lección de proyecto, que incluye o consiste enteramente en trabajo en un proyecto.

El segundo tipo es una lección en la que se fija un objetivo didáctico trino no solo en cuanto al dominio de uno u otro contenido temático, sino también en cuanto a la formación y desarrollo de habilidades universales relacionadas con las habilidades para proyectos. Esto podría consistir en la realización de lecciones prácticas que impliquen actividades parcialmente independientes de los estudiantes. Estas clases tienen como objetivo tanto el desarrollo de las actividades del proyecto como la consolidación de los conocimientos teóricos y prácticos adquiridos en la materia.

El tercer tipo es una lección en la que, además de dominar el contenido de la materia, se produce la transferencia de las habilidades de la materia a las de educación general y universal. Estas lecciones permiten, por un lado, formar las actividades del proyecto elemento por elemento, y, por otro, intensificar la actividad cognitiva de los estudiantes en la materia.

Para lograr los objetivos de aprendizaje en nuestras actividades docentes, nos adherimos a principios didácticos y metodológicos generales. Los mismos principios existen en las actividades del proyecto.

Fueron determinados por nuestros científicos nacionales:

ü El principio de resolución de problemas -

ü Principios de paso a paso, retroalimentación, productividad y siberiano.

ü El principio de orientación hacia la zona de desarrollo próximo, el principio de actividad conjunta -

Lo invitamos a expresar su opinión sobre el tema de la organización de las actividades del proyecto durante y después del horario escolar.

1. ¿Utilizas el método de proyectos en tu trabajo?

Durante el horario normal: Sí No

Después del horario escolar: Sí No

Durante y después del horario escolar: Sí No

2. Si respondió negativamente, ¿qué le impide utilizar el método del proyecto?

Escuché sobre el método del proyecto, pero nunca lo usé;

La falta de tiempo para la preparación y realización de las actividades del proyecto en clase es un obstáculo;

Intentamos utilizar el método del proyecto, pero no tuvimos éxito;

Los estudiantes completaron el proyecto sin entusiasmo, como si fuera un trabajo ordinario;

Dificultad para elegir un tema;

Definición de metas y objetivos;

Proponer hipótesis y supuestos;

Realización de la parte práctica: investigaciones, experimentos;

Preparación para la defensa y respuesta de preguntas.

Otro_______________________________________________

¡Gracias por su cooperación!

Apéndice 2

TABLA 1 Dificultades y formas de superarlas

Apéndice 3

Tabla 2 Ventajas y desventajas de los proyectos individuales y grupales.

Apéndice 4

Tabla 3 “Preguntas y respuestas” Desarrollo de un plan para su proyecto por parte de los estudiantes

Haz estas preguntas a tu aprendiz y le enseñarás a planificar sus propias actividades (y no sólo las de proyectos). ¡Un buen plan ya es la mitad del trabajo!

Continuación

La gestión de cualquiera de las funciones existentes en la gestión de proyectos crea la necesidad de tener en cuenta decenas durante el trabajo y, al implementar grandes proyectos, cientos de factores y parámetros. El sistema de gestión de proyectos le permite sistematizar todos los procedimientos y darles un propósito. Por tanto, cualquier gestión de proyectos se considera como un proceso integrado con una gran cantidad de interrelaciones.

Teniendo en cuenta toda la información proporcionada anteriormente, podemos identificar los problemas clave que surgen durante la implementación de las actividades de gestión de proyectos. Es necesario comprender por qué algunos proyectos en los que participan especialistas cualificados fracasan, mientras que la mayoría supera todos los plazos permitidos de ejecución y el volumen de recursos inicialmente asignados.

Objetivo del proyecto. Muy a menudo, surge una situación en la que la dirección de una empresa, al iniciar la implementación de un proyecto, no comprende completamente por qué se inicia el proyecto y qué objetivos persigue, o carece por completo de esta comprensión. La naturaleza humana, combinada con el puesto que se le asigna, sugiere que conoce perfectamente el propósito de la actividad que realizan, pero en el 90% de los casos, los gerentes no comprenden el propósito de los proyectos. Muy a menudo surge la pregunta “¿Por qué es necesario el proyecto?” Los gerentes responden de manera inexacta, por ejemplo, "construir un nuevo taller", pero nadie dice por qué es necesario este taller.

A veces, cuando los iniciadores se fijan objetivos específicos, no los dejan claros a todos los participantes en el proceso de implementación. No es de extrañar que durante el transcurso del trabajo el equipo del proyecto pueda desviarse de la tarea original y tomar una dirección diferente.

Presupuesto del proyecto. Uno de los problemas clave a la hora de implementar un proyecto es la falta de comprensión sobre cómo evaluar el proyecto y el presupuesto asignado para ello. Muy a menudo, líderes y directivos confunden los conceptos de “evaluación” y “formación”. La evaluación permite tener en cuenta una gran cantidad de factores subjetivos para obtener un resultado.

Si una empresa asigna un presupuesto sin evaluarlo primero, en el 90% de los casos este presupuesto puede resultar demasiado bajo y será imposible lograr sus objetivos dentro de su marco. El problema asociado con la formación del presupuesto es muy grave y requiere una solución competente. La consecuencia de un presupuesto inadecuado puede ser la aparición de problemas de diferente naturaleza. Un presupuesto pequeño conlleva grandes gastos, ya que existe una presión constante sobre él. La necesidad de utilizar equipos modernos, tecnología de la información y otras herramientas durante la implementación no será satisfecha. Este enfoque afectará la motivación de los empleados, su estado de ánimo psicológico general, lo que en última instancia resultará en una disminución de la eficiencia en el trabajo y, en algunos casos, en gastos adicionales.

Plazos de implementación. Una de las bases para la ejecución exitosa de un proyecto reside en el estricto cumplimiento de los plazos establecidos. Completar el trabajo dentro del plazo acordado puede reducir todo tipo de fenómenos negativos durante la implementación.

A menudo, en la etapa inicial, el equipo cree que todavía tiene mucho tiempo y que algunos retrasos breves no afectarán el resultado final y se recuperarán fácilmente. Sin embargo, esto sólo podrá lograrse en la etapa final con la participación de fondos presupuestarios adicionales. Además, el proyecto puede ir más allá de los plazos, lo que conlleva nuevos costes, insatisfacción del cliente, un intento de completarlo rápidamente y, como resultado, mala calidad del producto final.

Observemos las razones más importantes que influyen en la aparición de este fenómeno:

• Los objetivos vagos y la falta de análisis de los fenómenos de riesgo no nos permiten predecir exactamente el presupuesto necesario para lograr el objetivo;
• La idea de que todavía hay tiempo suficiente, alimentada por la creencia de que los directivos o el director del proyecto tienen la situación bajo control, genera costes adicionales y prolongación de los plazos;
• Algunos directivos miden la competencia de sus empleados en función de su propio desempeño, lo que conduce a errores en la planificación de los plazos de implementación, así como a una sobreestimación de la autoestima de los subordinados;
• A menudo, la superposición de etapas de trabajo provoca una disminución en la eficiencia del trabajo debido a la necesidad constante de hacer ajustes;
• La necesidad de completar el trabajo a tiempo hace que el equipo del proyecto quiera deshacerse del proyecto lo más rápido posible. Esto provoca que se pase de la obtención de un producto de calidad a un efecto fugaz de convencer al cliente de que todo el trabajo se está realizando de acuerdo con el plan desarrollado;
• El consumo excesivo de recursos disponibles, por ejemplo, al celebrar subcontratos, provoca un aumento del coste del producto final y una prolongación de los plazos;
• La motivación de todos los miembros del equipo disminuye en aquellos proyectos donde los objetivos son demasiado complejos y ambiguos. Esto da como resultado una disminución del rendimiento general.

Recursos laborales. A la hora de utilizar recursos laborales surgen muchas preguntas, la principal de las cuales es por qué algunos participantes en el proceso se muestran completamente indiferentes a los objetivos que enfrenta el equipo del proyecto, mientras que los gerentes intentan resolver las tareas sin escatimar esfuerzo ni tiempo. Un empleado es un recurso clave en cualquier actividad de proyecto, ya que son los empleados quienes procesan todos los demás tipos de recursos. Pero el uso del término “recurso” para describir a los empleados les da a los gerentes la idea de que los subordinados deben, cuando se les solicite, comenzar cualquier tarea con la competencia necesaria para completarla. Muy a menudo surge una situación en la que el gerente y el ejecutor quieren considerar al ejecutor solo un recurso; esto elimina la necesidad de profundizar en las complejidades y problemas de otros participantes en el proceso. En aquellos proyectos que se basan en el uso de recursos humanos, y donde no se tienen en cuenta las características individuales de cada miembro del equipo, los componentes sociales y la cultura de comportamiento, surgen grandes problemas que conducen al colapso.

Estructura organizativa. Cualquier proyecto está bajo el liderazgo de una empresa, cuya estructura organizativa tiene un gran impacto tanto en el proceso de implementación como en el éxito de todo el evento.

Actualmente, un enfoque orientado a funciones para la implementación de proyectos es común en las organizaciones nacionales; a veces se le llama enfoque estructural. La base de este enfoque es la división de funciones en pequeños fragmentos separados, así como la estrecha especialización de los participantes del proyecto.

En el enfoque estructural, las principales decisiones se referían únicamente a la distribución de posiciones y poderes entre los miembros del equipo del proyecto, es decir, este enfoque era una estructura vertical que lleva a cabo interacciones administrativas y de poder. EN mundo moderno Este enfoque, especialmente en la parte en la que hablamos de gestión de proyectos, es demasiado antiguo y tiene un enfoque limitado, ya que la definición misma de poder en una empresa está experimentando serias transformaciones. Ahora el comportamiento de las unidades estructurales está influenciado no sólo por los equipos directivos, sino también por las relaciones horizontales entre departamentos.

Cualquier proyecto que sea un conjunto de actividades únicas se caracteriza por la presencia de un objetivo claramente definido, alta incertidumbre en el futuro, recursos limitados, la presencia de riesgos durante la ejecución del trabajo y la presencia de plazos para la implementación. Lograr los objetivos establecidos requiere una coordinación competente y eficaz por parte del equipo.

Pero al estudiar la correspondencia de la estructura organizacional con el sistema de comunicación que se ha desarrollado entre los participantes del proyecto y con los requisitos impuestos por el entorno externo, se muestra que un enfoque de gestión de proyectos orientado a funciones es ineficaz.

Actualmente, un enfoque orientado a procesos destinado a construir una nueva estructura organizacional ha ganado una enorme popularidad. Se basa en la siguiente definición del proceso de gestión: es un conjunto de funciones repetibles que transforman el material de entrada, que es información, en el producto final (producto o servicio) con base en las reglas que se establecieron antes del inicio del proceso. proyecto. El enfoque de procesos se basa en pasar de una estructura de gestión vertical a una horizontal.

Dado que la actividad de cualquier empresa es un proceso integrado e interconectado, la introducción de un enfoque de procesos implica la gestión de actividades, y no la estructura que caracteriza el enfoque funcional, que durante mucho tiempo siguió siendo el enfoque principal en el ámbito empresarial nacional.

El enfoque de procesos le permite:

• Adáptese rápidamente a cualquier cambio (interno y externo), ya que es mucho más difícil realizar funciones que no tienen conexión;
• Apuntar a todos los participantes del proyecto a lograr sus objetivos. En el enfoque funcional, todos se esfuerzan por satisfacer las necesidades y deseos del directivo;
• Reduzca los costos ya que el enfoque de procesos evita efectivamente cualquier duplicación de funciones y costos adicionales.

Pasemos a considerar algunos de los resultados obtenidos durante la implementación del enfoque por procesos en la empresa:

• El período de implementación del proyecto se reduce y al mismo tiempo se mejora la calidad del producto resultante debido a que no hay necesidad de transferencia vertical de información de una división a otra;
• Es posible evaluar la efectividad de determinadas funciones en términos de la eficiencia del proceso en su conjunto;
• El resultado final se acuerda en varias etapas entre el cliente y el contratista;
• Los costos de desarrollo y producción del producto final se reducen significativamente, lo que repercute positivamente en el costo final del producto o servicio;
• La introducción de un enfoque de procesos permite crear un sistema de motivación del personal en función de sus logros: cuanto mayor sea el resultado, mayor será la recompensa.

El enfoque por procesos flexibiliza el sistema de gestión, que está enfocado a optimizar constantemente el proceso y mejorar la calidad del resultado final, reduciendo costes y satisfaciendo las necesidades y deseos del cliente.

En el pasado, se creía que la experiencia en gestión de proyectos era en gran medida no generalizable porque cada proyecto era único y, como consecuencia, se prestaba poca atención al área de “resolución de problemas”. Pero gradualmente queda claro que la gestión de problemas es un ingrediente clave para el éxito del proyecto: los problemas deben abordarse, de lo contrario el progreso se ralentizará y el proyecto se verá afectado.

La experiencia acumulada nos permite crear un algoritmo específico de resolución de problemas, compuesto por pasos sucesivos.

Algoritmo "Resolución de problemas"

Reconociendo el problema

En primer lugar, es necesario responder las siguientes preguntas: ¿el síntoma está relacionado con el problema existente? ¿Se puede combinar el síntoma con algo que sucede en este momento? ¿cuáles son? rasgos de personaje Problemas; qué prioridad se le debe asignar; qué hacer con el problema primero.

Análisis del problema

Esto se hace mediante una combinación de observaciones directas, entrevistas, revisiones de documentos y reuniones. Al recopilar información, no siempre es recomendable llamar la atención sobre el problema; es recomendable hablar sobre los síntomas y las posibles acciones. Se recomienda comenzar con el empleado que propuso la mejora, recopilar la mayor cantidad de información posible, determinar la categoría del problema, dar su interpretación, de conservadora a radical, y centrarse en las acciones.

Definición de alternativas

1. Hacer nada;
2. reestructurar el proyecto sin nuevos recursos;
3. agregar recursos para resolver el problema, sin importar el costo;
4. redistribuir recursos dentro del equipo del proyecto;
5. eliminar recursos del proyecto;
6. ampliar el alcance y/o propósito del proyecto;
7. limitar el alcance y/o propósito del proyecto;
8. resolver un problema fuera del proyecto;
9. cambiar la tecnología de trabajo en el proyecto.

Aceptar la resolución de problemas

Las acciones en este contexto generalmente implican políticas o cambios en los planes y disposiciones de recursos. Una vez que se ha seleccionado una solución y se han determinado las acciones, se debe informar a la alta dirección sobre el problema y el enfoque recomendado.

Anuncio de decisión y acción.

¡Simultáneamente con la decisión de resolver el problema!

Tomando acción

Las acciones deben realizarse simultáneamente: si lo hace de forma secuencial, durante algún tiempo existirá un "híbrido" de lo antiguo y lo nuevo.

Verificación y control de ejecución

Los resultados de las acciones y decisiones deberían aparecer poco después de su implementación. Para ello, es necesario responder a las preguntas: ¿se ha curado la “enfermedad” o sólo sus síntomas? si los subproductos de las decisiones crean nuevos problemas; ¿Existen áreas adicionales donde se pueden aplicar estos pasos y soluciones con poco esfuerzo adicional?

Para uso práctico, podemos ofrecer tres niveles diferentes de detalle para estructurar y analizar problemas emergentes:

• formulación del problema y posibles consecuencias;
• resaltar áreas problemáticas específicas y monitorear posibles dificultades;
• Problemas estructurantes y posibles formas de resolverlos.

Cada uno de estos métodos tiene ventajas y desventajas. En la práctica, cualquier combinación de ellos es posible. Lo principal es darse cuenta de que los problemas se pueden estructurar y analizar utilizando determinados algoritmos. Los siguientes son ejemplos de cómo ver los problemas de diferentes maneras.

Siempre hay varias opciones para resolver un problema, pero utilizar el enfoque incorrecto sólo puede empeorar la situación. Incluso llamar demasiado la atención sobre un problema puede causar daño; a veces provoca pánico. Otra opción es reclutar nuevos miembros para el equipo, pero habrá que incorporarlos, lo que distraerá a los empleados de ser productivos y ralentizará la coordinación y la toma de decisiones.

Primer método

Los problemas que surgen durante la implementación del proyecto se pueden dividir en varios grupos y se pueden recomendar algunos métodos para su solución más efectiva.

Problema 1: Moral del equipo: Si la moral es débil, es aconsejable fortalecerla desde abajo hacia arriba, aumentar la confianza de los empleados en sí mismos y brindarles apoyo adicional. Si la moral es fuerte, no se engañe pensando que todo va bien; es posible que el equipo simplemente tenga una autoestima inflada.

Problema 3. Gestión ineficaz de un gran proyecto: Puedes dividir el equipo en subequipos, planificando su interacción.

Problema 4: Crear una atmósfera amigable: Si el proyecto involucra a empleados que tienen relaciones difíciles entre sí, no debe obligarlos a trabajar juntos. Es necesario organizar la ejecución de las tareas de tal forma que se limite su contacto.

Problema 5: Gestión de la tecnología: No es prudente dar por sentado la tecnología: toda tecnología requiere gestión y evaluación activa de su uso.

Problema 6. Eliminar recursos críticos del proyecto: hay que tener en cuenta desde el principio que tal amenaza existe; comprender claramente las necesidades, insistir en obtener ciertos recursos, teniendo en cuenta el estado del negocio de la empresa en su conjunto.

Problema 7. Mal desempeño y retraso en el cronograma: En primer lugar, es necesario identificar las razones de su aparición (las tareas no estaban incluidas en el plan; el proyecto no recibe recursos a tiempo; el equipo no completa el trabajo a tiempo, etc.). Algunos problemas se pueden prevenir con una buena planificación, pero si ocurre un problema, vale la pena hablar con su equipo para ver qué se puede hacer para resolverlo con los recursos disponibles.

Problema 8. Coordinación de trabajos con proveedores y contratistas: Incluso antes de que comience el proyecto, se debe identificar y explotar el interés personal del proveedor o contratista. A la hora de elegir proveedores o contratistas es necesario formular claramente los objetivos del proyecto. Para facilitar la coordinación del trabajo con ellos, identificar dependencias entre proyectos; identificar formas de controlar la calidad y cambiar cronogramas y prioridades; Establecer un proceso de coordinación entre proyectos a nivel de director de proyecto e inferior.

Segundo método

Veamos tres problemas que pueden surgir en los grupos, sus causas y posibles soluciones.

Problema 1. Mal desempeño. El cliente cree que el grupo no está interesado en resolver el problema y sus miembros no son capaces de trabajar juntos.

Posibles razones:

• los miembros del grupo no pueden llegar a un acuerdo sobre la tarea del grupo;
• la tarea del grupo en relación con los resultados y los recursos no estaba claramente definida;
• los gerentes no pueden hacer su trabajo;
• el líder del equipo del proyecto no tiene la autoridad o las cualidades de liderazgo adecuadas;
• Los miembros del grupo no tienen suficientes cualidades técnicas y funcionales.

Posibles formas de corregir la situación:

• formular más claramente la tarea del grupo;
• aclarar la división de responsabilidades y la rendición de cuentas dentro del grupo;
• organizar capacitación en liderazgo para el líder del grupo;
• Realizar capacitaciones a los miembros del equipo sobre habilidades técnicas y funcionales.

Problema 2. Conflictos de personalidad en el grupo. Hay contradicciones muy fuertes en el equipo del proyecto. Basándonos en la experiencia, asumimos las siguientes causas de conflictos interpersonales en grupos:

• los miembros del grupo confían en que ellos, y no el gerente, tienen la plena responsabilidad por los resultados del trabajo del grupo;
• El líder del grupo no distribuyó tareas y responsabilidades entre los miembros del grupo.

Posibles soluciones a los problemas:

• dejar claro a los miembros del grupo que el líder es responsable de los resultados de su trabajo;
• Explicar a cada empleado el alcance de sus deberes y responsabilidades y celebrar una junta general para resolver los conflictos que surjan.

Problema 3: los miembros del grupo no pueden trabajar en equipo. Uno de los problemas más comunes tanto en equipos funcionales como de proyectos. Posibles razones:

• Los directivos no pueden ponerse de acuerdo tarea específica grupos y rendición de cuentas;
• La tarea del grupo no estaba claramente definida en términos de resultados y recursos.

Solución: consultar a la alta dirección sobre la distribución de poderes y responsabilidades entre ellos.

En los tres casos, consideramos situaciones con una estructura de grupo jerárquica. Supongamos que estamos tratando con un grupo de socios. Dependiendo de las causas sospechadas de los problemas, se puede proponer una de las siguientes soluciones:

• desarrollar una visión colectiva de la misión del grupo en relación con los recursos y los resultados;
• desarrollar una visión personal de la tarea de cada uno en relación con los recursos y los resultados;
• discutir juntos la importancia de la división de responsabilidades y distribuir áreas de responsabilidad entre los miembros del grupo;
• Proporcionar capacitación a los miembros del equipo en liderazgo, habilidades interpersonales y técnicas. Poner especial énfasis en las discusiones colectivas y la resolución de conflictos.

Por supuesto, esta no es una lista completa de los problemas, sus causas y posibles acciones. Pero la metodología para analizar la situación en sí es bastante universal.

Base de datos de problemas. Por experiencia, es útil tener una base de datos de problemas cuya compilación no requiera mucho esfuerzo. Estos son sus elementos principales: código de identificación del problema; estado (identificado, resuelto, analizado, completado, etc.); nivel de prioridad; qué afecta; fecha de origen; descripción; el empleado responsable del problema; fecha de la decisión esperada; código de solución (reemplazado por otro, resuelto, pospuesto indefinidamente, completado); solución al problema; comportamiento; comentarios.

Resumen

La aparición de ciertos problemas durante la ejecución de un proyecto es normal. Existen muchos métodos diferentes para estructurarlos y resolverlos. La elección del método más eficaz depende de muchas circunstancias diferentes. Lo principal es trabajar para resolver los problemas de forma sistemática y organizada. La experiencia acumulada nos permite identificar errores comunes a la hora de resolver problemas:

• falta de conciencia del problema;
• “diagnóstico” incorrecto;
• la solución no se “vende” a la alta dirección;
• tomar decisiones sin acciones planificadas;
• acciones en ausencia de un marco de decisión;
• incapacidad para actuar cuando sea necesario;
• acciones que no corresponden a las decisiones tomadas.

Pyatenko Serguéi Vasílievich,
Director General de la Escuela Económica y Jurídica de FBK,
Doctor en Economía, Maestría en Administración de Empresas

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¿Por qué surgen problemas al realizar un proyecto dentro de una empresa que pueden llevar al fracaso del emprendimiento? Nuestro experto Maxim Yakubovich habla de esto. También hace recomendaciones para solucionarlos.

2 . Combinación de roles. Ahora imagine que el jefe del departamento de ventas fue designado como jefe de implementación de CRM y también fue identificado como el cliente. Debido a la falta de experiencia en la gestión de proyectos, obviamente cometerá errores en la planificación, poniendo así una “bomba” debajo de todo el trabajo. Y la combinación de dos roles conducirá a que comenzará a corregir los errores cometidos durante la planificación a través de un compromiso consigo mismo (en materia de requisitos para el sistema CRM). Por ejemplo, una empresa de TI no tiene tiempo para implementar funciones relacionadas con la recepción de informes sobre transacciones. El especialista podrá rechazar esta opción. Y en la etapa de lanzamiento del sistema, en caso de falla, culpe de todo a la empresa de TI o a los empleados que no sepan utilizar el programa.

Mi opinión es que debería haber un "conflicto de intereses" saludable entre el director del proyecto y el cliente: el director debe entregar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, y el cliente debe obtener el resultado esperado y empezar a utilizarlo. Por ello, abogo por que en proyectos internos no se combinen los roles del directivo y del cliente.

3. ¿A qué conduce la falta de comprensión del papel del cliente del proyecto?- ¿del empleado asignado a este rol?

Tomemos el ejemplo de CRM. Primero, el gerente de ventas debe comprender que, como cliente, él toma todas las decisiones relacionadas con los requisitos de desempeño del proyecto. Debe asumir la responsabilidad de tomar tales decisiones y no intentar traspasarla a un gerente o patrocinador. De lo contrario, esto provocará retrasos y perturbaciones en los plazos de todo el proyecto.

En segundo lugar, el jefe del departamento de ventas debe ser responsable de coordinar todos los requisitos para el resultado del proyecto, y no sólo los necesarios para mejorar el desempeño de su departamento. Esto puede ser difícil, porque... Lo más probable es que los requisitos de otros departamentos no parezcan tan importantes y el cliente pueda ignorarlos.

4. ACERCA DEfalta de motivación entre los empleados implementar un sistema CRM conducirá a un sabotaje en la introducción de nuevo software. Aumentará el plazo para completar la tarea con este enfoque. Quizás el proyecto se cierre por completo sin lograr ningún resultado.

5. Problema con la asignación de tiempo programado- Si un empleado combina el trabajo en un proyecto con su trabajo principal, lo más probable es que su prioridad sea su trabajo principal. Esto pone en peligro la asignación oportuna de recursos y descarrilará incluso un proyecto bien planificado. Escribí más sobre el problema.

6. Falta de prácticas de presentación de informes. según las tareas del proyecto se expresa en el hecho de que los empleados no quieren completar informes. Debido a esto, al gerente le resulta difícil entender si todo va según lo previsto o si ya hay retrasos. Esto conlleva una pérdida de control del proyecto.

7. Falta de reglas para las pruebas de aceptación. al momento de la entrega del proyecto, el cliente no entenderá cómo verificar cuán adecuadamente se implementan los requisitos para los resultados. Esto provocará retrasos en general.

En una situación en la que el jefe del departamento de ventas combina los roles de cliente y gerente, encontrará la manera de llegar a un acuerdo consigo mismo y aceptar el proyecto. Al mismo tiempo, es poco probable que se controle adecuadamente la calidad del trabajo. Existe la posibilidad de que al utilizar un sistema CRM, los empleados de la empresa "sufran" con un producto sin terminar.

Tenía experiencia gestionando un proyecto interno de una empresa donde no existía un procedimiento regulado de aceptación y entrega. Llevamos mucho tiempo discutiendo con el cliente para llegar a un acuerdo sobre este tema. Después de eso, decidí que para cualquier proyecto interno, incluso al principio, se debería prescribir un procedimiento para aceptar y entregar resultados. El cliente debe estar de acuerdo con este procedimiento.

Entonces, hemos resuelto los problemas de los proyectos internos, pasemos a las recomendaciones para resolverlos:

En conclusión, me gustaría señalar que mi experiencia no cubre todos los problemas posibles. Quizás me perdí algunos puntos importantes. También puede no estar de acuerdo con las soluciones propuestas. Si es así, espero sus sugerencias en los comentarios del artículo. Piénsalo.

Maxim Yakubovich

Experto en gestión de proyectos, consultor y coach empresarial del grupo de consultoría Aquí y Ahora.

Más de 10 años de experiencia en gestión de proyectos.
20 proyectos completados en el rol de director de proyecto y director de programa de proyecto.
Experiencia docente: 10 años. Alrededor de 2.200 estudiantes han asistido a sus seminarios.

Docente del módulo de Gestión de Proyectos en la Escuela Rusa de Gestión.
Profesor invitado en el curso de Gestión de Proyectos de la British Higher School of Design.

"Análisis económico: teoría y práctica", 2007, N 2

Las mayores dificultades surgen a la hora de prever grandes proyectos de inversión internacionales, normalmente de construcción. Las principales razones de las dificultades encontradas para pronosticarlos son:

Factores objetivos:

• aumento de precios de los componentes (materiales) de construcción;
• aclaración de soluciones técnicas en las distintas etapas de la implementación del proyecto;
• cambios técnicos significativos realizados en el proyecto;
• requisitos reglamentarios adicionales, incluso en el campo de la seguridad y la ecología;
• retrasos en la construcción y tiempos de inactividad causados ​​por razones tanto financieras como no financieras;
• obligaciones sociales;
• deterioro del mercado monetario en el país donde se implementa el proyecto: aumento de la inflación, cambios en las condiciones fiscales, devaluación, etc.;
• Los investigadores creen que un factor especial en el aumento de los costos de construcción es la complejidad y complejidad del proyecto, que aumenta el nivel de incertidumbre debido a una combinación de riesgos de diferente naturaleza.

Factores subjetivos:

• el deseo de los directores de proyectos de facilitar la aprobación y el lanzamiento de proyectos;
• presentación por parte de los contratistas de propuestas financieras subestimadas durante las licitaciones para fortalecer sus posiciones competitivas;
• "decisiones políticas" sobre el inicio de los proyectos.

Veamos estos factores con más detalle.

Factores objetivos. La previsión de proyectos grandes e internacionales es cada año menos eficaz, a pesar de los modelos de previsión aparentemente probados y la experiencia en la implementación de una variedad de proyectos. Demos algunas estadísticas. Un estudio de 260 proyectos realizados entre 1910 y 1998 por la Universidad de Aalborg (Dinamarca). en 20 países del mundo, mostró que el 90% de todos ellos se completaron por encima de la estimación inicial. En la mayoría de los casos, el aumento de precio osciló entre el 50 y el 100% del coste inicial; en algunos proyectos aumentó entre 10 y 20 veces.

Los sobrecostos más importantes se observaron durante la construcción del Canal de Suez, la construcción del avión supersónico de pasajeros Concord (EE.UU.), la construcción del sistema de oleoductos Trans-Alaska y la autopista Big Dig (Boston). En ellos, los costes reales superaron la estimación original en 19, 11, 8 y 5 veces, respectivamente. La situación no era mejor en Rusia. Uno de los proyectos de mayor escala en Rusia y en el mundo fue la construcción del Ferrocarril de Siberia (SMR), cuya decisión se tomó en 1897. La mayoría de las reuniones del comité para la construcción del SMR se dedicaron a revisar y aumentar el presupuesto inicial de construcción (350 millones de rublos) para determinados tramos de la ruta. El sobrecoste final para la construcción del SJM (incluido el Ferrocarril Oriental de China) fue del 186%. Otro proyecto muy conocido (aunque ya en la URSS) es la construcción del ferrocarril Baikal-Amur (BAM). Durante la construcción, que duró varias décadas, el presupuesto se superó 5 veces y ascendió a 10 mil millones de rublos. Los gastos excesivos siempre han sido un fenómeno característico en el sector eléctrico de la URSS, por ejemplo, durante la construcción de la central hidroeléctrica de Volzhskaya (1950 - 1958) y la central térmica de Irkutsk (1952 - 1961).<1>.

Las razones del aumento del costo de los proyectos en las economías planificadas y de mercado son externamente diferentes, pero los factores sistémicos no dependen del régimen estatal. Cuando se aplican a proyectos de gran escala, varias causas externas pueden considerarse expresiones de problemas sistémicos similares:

• incapacidad para movilizar los recursos necesarios para la construcción a gran escala en plazos limitados y en sectores limitados. A menudo los proyectos requieren recursos de una escala fundamentalmente diferente y nuevas tecnologías que no se han utilizado antes;
• un gran proyecto en la mayoría de los casos es un sistema de desarrollo propio, cuyos elementos requieren un ajuste constante;
• los grandes proyectos, por regla general, son muy sensibles a los cambios en las esferas política y jurídica;
• Se caracterizan por altos costos de adaptación al medio ambiente y medidas de protección.

La mayor influencia sobre los cambios en los parámetros del proyecto la ejercen:

• los cambios de precios (incluso con un horizonte de pronóstico corto) afectan el costo del proyecto en un promedio del 40 al 50%;
• Problemas asociados con la complicación de las soluciones técnicas. Es casi imposible prever completamente todos los riesgos técnicos potenciales, especialmente cuando se trata de trabajar en regiones con condiciones climáticas difíciles o de la implementación de proyectos innovadores;
• factor medioambiental. La construcción de grandes instalaciones casi siempre va asociada a un efecto social negativo. La coordinación inicial de los parámetros ambientales con las agencias gubernamentales pertinentes no asegura a los iniciadores contra dificultades adicionales. La actividad de fundaciones y organizaciones no gubernamentales medioambientales aumenta constantemente.<2>;
• aspecto legal. La construcción de grandes proyectos está sujeta a muchas regulaciones, desde leyes federales hasta reglamentos (órdenes) de las autoridades locales. Un cambio en el ámbito jurídico en cualquier parte del mismo puede llevar a la suspensión del proyecto, pero su previsión integral a todos los niveles es casi imposible;
• control. Organizar proyectos internacionales es una tarea de gestión compleja que está asociada a varios tipos de errores.

Veamos los problemas del aumento de los costos de los proyectos utilizando ejemplos de industrias individuales.

Los proyectos de construcción de transporte se caracterizan por una serie de propiedades inherentes a la mayoría de los grandes proyectos:

• alto costo de implementación;
• la influencia de condiciones naturales difíciles, parámetros geológicos y extensión geográfica;
• alto nivel de regulación regulatoria de la construcción de transporte;
• participación de capital conjunto - privado y público;
• un complejo sistema de relaciones con proveedores y contratistas, formando una cadena de interacciones interindustriales;
• el gran impacto del proyecto en los medios de vida de la población que vive en la zona de construcción;
• alto nivel de impacto ambiental.

Las investigaciones muestran que de cada 10 transportes proyectos de infraestructura en nueve hay sobrecostos, con:

• el costo total vias ferreas en promedio un 45% superior al costo inicialmente determinado;
• el costo final de las comunicaciones estacionarias (túneles y puentes) es en promedio un 34% mayor que el costo inicialmente establecido;
• el costo final de las carreteras es en promedio un 20% mayor que el costo inicialmente establecido.

El costo final de todos los tipos de proyectos de transporte es en promedio un 30% más alto que el costo inicial (en la Tabla 1 se dan ejemplos de algunos proyectos).

tabla 1

Ejemplos de sobrecostos en varios proyectos

Fuente: "Experto RA".

El principal motivo del aumento del 80% en el coste del proyecto de construcción del túnel ferroviario del Gran Belt en Dinamarca fue el acero. problemas ecológicos identificados durante el proyecto. El exceso del coste inicial de las obras de construcción del Eurotúnel se debió a una serie de razones, entre ellas cambios en los requisitos de seguridad, retrasos en la fase de construcción y aumento de los precios, lo que por sí solo aumentó el coste del proyecto en un 40 %.

Según los expertos (en particular, el director de una de las empresas constructoras suecas más grandes del mundo, Skanska, J. Ots), durante la construcción de grandes proyectos es bastante aceptable superar la estimación entre un 20 y un 30%, y durante la construcción, por ejemplo Por ejemplo, un túnel subterráneo o submarino, un sobrecoste doble se considera un fenómeno normal. El periódico estonio Delovye Vedomosti cita datos sobre la ejecución de proyectos de carreteras en Tallin que confirman la opinión de Ots. Según el informe financiero del gobierno municipal de Tallin correspondiente al año 2001, sólo para la construcción de carreteras se superó el presupuesto previsto en un 107%: de 84 a 175 millones de coronas, mientras que ni una sola empresa (!) cumplió con el presupuesto indicado.

Según los datos de la tabla. 2, para los proyectos considerados, la razón más común del aumento de costos fue la aclaración de las soluciones técnicas en la etapa de diseño. En segundo lugar, el aumento de costes está asociado a tiempos de inactividad y retrasos en la construcción, que conllevan multas, sanciones e incluso la obsolescencia de las estructuras ya construidas. Un factor importante en el aumento del coste de los proyectos rusos y extranjeros son también los cambios en el marco regulatorio que rige la ejecución de las obras de construcción. Cuanto más largo sea el período de implementación del proyecto, mayor será la probabilidad de que se produzcan cambios legislativos y adiciones que afecten el costo del proyecto.

Tabla 2

Razones y comentarios sobre el aumento de costos de los grandes proyectos.

Fuente: "Experto RA".

Objetos del complejo de petróleo y gas. El proceso de puesta en funcionamiento de campos a principios del nuevo siglo es más difícil que en los años 1970, y el costo de una tonelada de reservas probadas de hidrocarburos es cada año mayor. Como regla general, el desarrollo de los yacimientos petrolíferos se lleva a cabo en condiciones naturales extremadamente difíciles. Las distancias desde los campos hasta las grandes zonas pobladas pueden alcanzar varios miles de kilómetros, lo que complica significativamente el transporte de carga, combustible, equipos, alimentos y trabajadores al lugar de trabajo. La inaccesibilidad de las líneas eléctricas obliga a la creación y el uso de fuentes de energía autónomas, lo que, dado el uso intensivo de energía de los proyectos, aumenta significativamente el costo. La inaccesibilidad de la mayoría de las pesquerías requiere el desarrollo de una costosa infraestructura vial en la etapa inicial del proyecto, lo que conlleva grandes costos financieros. Los menos predecibles son los riesgos asociados a las tecnologías de exploración geológica, que a su vez dependen de factores naturales.

Como ya se indicó, los proyectos de petróleo y gas generalmente incluyen no solo el desarrollo de campos, sino también la construcción de infraestructura de transporte: oleoductos. Las razones del aumento del coste de su construcción son similares a las de los grandes proyectos de transporte ordinarios. La gran extensión territorial de los oleoductos y las difíciles condiciones climáticas determinan en gran medida la alta probabilidad de error en el cálculo de su coste. En las últimas décadas, los ajustes al marco regulatorio en términos de cumplimiento de los requisitos ambientales en todos los sitios de construcción se han convertido en un factor importante en el aumento de los costos; los costos asociados con la protección del medio ambiente han aumentado seriamente, incluso debido a la aparición de nuevos tecnologías modernas(Tabla 3).

Tabla 3

Principales proyectos de materias primas y circunstancias de su subida de precio.

Fuente: "Experto RA".

Los datos presentados sobre el aumento del coste de los proyectos de petróleo y gas nos permiten sacar las siguientes conclusiones. El aumento de los precios es la razón más común de los aumentos de precios. La segunda razón fue el perfeccionamiento de las soluciones técnicas o la transición a nuevas soluciones, lo cual es típico de proyectos realizados en condiciones climáticas difíciles. Menos pronunciados, pero no menos significativos, son los requisitos reglamentarios y las órdenes de los órganos reguladores expertos. En algunos casos, los sobrecostos se deben a aportes a programas sociales, pero no afectan significativamente el proyecto.

Un ejemplo típico de aumento del coste de un proyecto de petróleo y gas es la construcción de la primera etapa de un gran sistema de oleoductos en Rusia. Las razones del aumento de los costos del proyecto son complejas (se indica la participación de cada elemento en el aumento total de los costos):

• aumento de los precios de equipos, materiales, electricidad, productos de tuberías, trabajos de construcción, productos y servicios petrolíferos: 50,4%;
• aclaración de soluciones técnicas: 16%;
• ejecución de trabajos adicionales para la construcción de instalaciones de la segunda etapa: 14,7%;
• cambios en el diseño de estructuras hidráulicas: 8,9%;
• costos adicionales por adquisición de terrenos: 5,1%;
• acuerdo con la administración regional sobre financiación selectiva de la construcción de viviendas: 3,5%;
• provisión de la infraestructura administrativa necesaria de la terminal (organización de los servicios aduaneros y fronterizos, proporcionándoles el alojamiento necesario): 0,9%;
• limpieza de áreas de construcción de objetos explosivos: 0,5%.

Junto con los gastos excesivos en una serie de artículos, se produjeron ahorros (en particular, en lugar de comprar fondos, se alquilaron y parte de los costos se transfirieron a un período posterior).

Un análisis de las causas del exceso de costes también señala el papel protagonista del factor precio, incluida la inflación. La construcción activa de la primera etapa del sistema tuvo lugar en 2000-2001, cuando las tasas de inflación promedio superaban el 32%. Si el proyecto se hubiera llevado a cabo en las condiciones modernas, el impacto de la inflación habría sido menor, pero es poco probable que los aumentos de precios hubieran perdido su importancia decisiva.

El desarrollo del campo petrolífero de Kashagan en Kazajstán es el proyecto más grande en la región del Caspio y se lleva a cabo mediante acuerdos de producción compartida. El inversor del proyecto es el Consorcio del Caspio Norte (NCC), el operador es uno de los participantes del CCC, la empresa italiana Agip KCO.

En una primera etapa fue necesario realizar un desarrollo industrial piloto del campo; el inicio de la producción de petróleo estaba previsto para 2005. Según los últimos datos, la producción real no tendrá lugar antes de 2009. Simultáneamente con el aumento del tiempo de puesta en servicio, el costo del desarrollo piloto se duplicó, lo que aumentó el costo total del proyecto en 5 mil millones de dólares - hasta 29 mil millones de dólares EE.UU. Los expertos señalan que a medida que crece el presupuesto, aumenta la presión del gobierno de Kazajstán sobre los iniciadores para que aumenten el apoyo de los donantes. Aparentemente, las contribuciones de los donantes se convierten en un “pago” adicional por los errores cometidos inicialmente al identificar los gastos del proyecto.<4>.

• aumento de los precios mundiales de equipos y servicios para el campo petrolero;
• aumentar el número de pozos de evaluación;
• retrasos por la necesidad de obtener numerosos permisos de varios departamentos de la república;
• retrasos en el cumplimiento de obligaciones financieras por parte de determinados accionistas;
• errores en los cálculos al estimar costes, etc.

De particular interés es el proyecto Trans-Alaska Pipeline System (TAPS), que se construyó con un enorme sobrecoste debido a cambios en el plan técnico. En 1969, el coste de la obra se estimó en 900 millones de dólares, suponiendo que todo el oleoducto se tendiera bajo tierra. Como resultado de un cambio parcial en el plan técnico, se decidió instalar aproximadamente la mitad del gasoducto sobre soportes especiales en la superficie, lo que aumentó su costo a 4,5 mil millones de dólares. Una vez finalizado en 1977, el coste total de TATS (incluidas las estaciones de bombeo, las válvulas y la terminal marítima) fue de 8.000 millones de dólares.

Hace varios años se evaluó el posible coste del proyecto teniendo en cuenta las condiciones modernas. Según los cálculos, si la construcción hubiera comenzado en 1999, los costos habrían sido de 22 mil millones de dólares a precios de ese año, casi tres veces el costo final. Además, un 25% adicional del coste especificado se gastaría en medidas de cumplimiento de la ley de acuerdo con la normativa vigente.

Complejo industrial militar. Por regla general, los mayores desarrollos militares se caracterizan por un alto porcentaje de innovación. En la mayoría de los casos, están clasificados, pero la información sobre proyectos individuales todavía está disponible públicamente (Tabla 4).

Tabla 4

Algunos proyectos de complejos militares-industriales y las circunstancias detrás de su encarecimiento

Fuente: "Experto RA".

Un factor importante en el aumento del coste de los proyectos de defensa son las nuevas soluciones técnicas, cuya posibilidad de desarrollo y utilización no era posible en las etapas iniciales de planificación. Por esta razón, una planificación precisa de los costos es más difícil en proyectos de defensa en comparación con proyectos en otras áreas de la economía. Los proyectos innovadores, por regla general, cambian su configuración en cada etapa posterior de implementación. Como señaló el funcionario del Pentágono que supervisó el desarrollo del caza furtivo F-35: "El precio sube porque al comienzo del proyecto no se sabe cuánto cuesta. Se trata de desarrollo y una nueva comprensión del programa". Otro factor que influye en el aumento del coste de los proyectos de defensa es el período de trabajo más largo de lo previsto anteriormente.

La energía nuclear. La condición decisiva para la implementación de proyectos nucleares es garantizar su alta confiabilidad y el cumplimiento de estrictos parámetros de seguridad. Los datos disponibles sobre el aumento del coste de estos proyectos se dan en el cuadro. 5.

Tabla 5

Algunos proyectos en el campo de la energía nuclear y las circunstancias de su encarecimiento

Fuente: "Experto RA".

La mayoría de los proyectos nucleares se caracterizan por retrasos debido a la elaboración adicional de cuestiones de seguridad y confiabilidad en las distintas etapas de implementación. Además, la toma de decisiones sobre la construcción de centrales nucleares en diferentes países del mundo a menudo se complica por la presencia a nivel gubernamental de opiniones encontradas sobre la viabilidad del desarrollo de la energía nuclear, así como por la reacción negativa del público. y la población local para ellos.

Resumiendo lo anterior, derivaremos un algoritmo de influencia unificado. varios factores sobre el costo de los proyectos, teniendo en cuenta las características específicas de su industria (Tabla 6).

Tabla 6

La influencia de factores objetivos en el aumento del coste de los grandes proyectos en función de su estructura industrial.

Fuente: "Experto RA".

Factores subjetivos. Entre los factores subjetivos que dificultan la previsión de proyectos, destacamos el mecanismo de toma de decisiones basado en la importancia política (estratégica) de los proyectos. Destaquemos los cinco tipos más comunes de situaciones en el campo de los proyectos internacionales que han dado forma a las decisiones “políticas” tomadas a nivel estatal.

1. En la mayoría de estos casos se ignoran por completo las posibilidades del mercado mundial en cuanto a las perspectivas de ejecución de proyectos. Un ejemplo sorprendente de esta tesis fue el proyecto Blue Stream. En 1997, de conformidad con el acuerdo intergubernamental, OAO Gazprom celebró un contrato comercial con la empresa turca Compania del estado BOTAS suministrará gas a Turquía durante 25 años. En términos de implementación técnica, Blue Stream es uno de los gasoductos más complejos y que requieren más capital del mundo (el costo de su construcción ascendió a 2,7 mil millones de dólares). Según estimaciones preliminares de la empresa turca, en 2005 se esperaba que las necesidades nacionales de gas alcanzaran los 43 mil millones de metros cúbicos. m, y en 2020 habrían ascendido a 82 mil millones de metros cúbicos. m de gas. Parecía posible garantizar dicha demanda a través de canales establecidos: desde 1987, la república compra activamente materias primas de Rusia, Irán y Nigeria. Se esperaba que el proyecto diera sus frutos en 5 a 7 años.

Sin embargo, en 2000, durante verificaciones adicionales, se puso en duda la eficiencia económica del acuerdo: la fiscalía turca abrió una causa penal por fraude que involucraba a funcionarios del gobierno. Los resultados de la investigación obligaron a las autoridades turcas a rechazar entregas posteriores, lo que supuso la amenaza de sanciones económicas por incumplimiento del contrato. Como resultado de las negociaciones, las partes acordaron reducir el volumen y costo de los suministros. Hasta mediados de 2004, según el contrato se habían suministrado alrededor de 1,2 mil millones de metros cúbicos. m de gas, mientras que el volumen previsto anteriormente para 2002 - 2004. las exportaciones se registraron en 12 mil millones de metros cúbicos. ¡metro! Para compensar el lucro cesante (el lucro cesante de Gazprom durante los 25 años en que se liquidó el proyecto se estimó en entre 25 y 42 mil millones de dólares estadounidenses), Gazprom inició la construcción de otro ramal del oleoducto hacia el mercado israelí, lo que aumentó el costo del proyecto y amplió su período de recuperación por tiempo indefinido. Además, el proyecto enfrentaba riesgos de ventas similares: en el balance energético y de combustible de Israel, la proporción del petróleo es del 67%, el carbón (30%), el gas natural (sólo el 1%). Las perspectivas del proyecto todavía parecen inciertas.

1. En muchos casos, el desarrollo apresurado de los elementos básicos del proyecto conlleva un posterior conflicto de intereses de los accionistas, que se expresa más claramente en el proyecto del Caspian Pipeline Consortium (CPC). En 2001 entró en funcionamiento el sistema de oleoductos CPC, el primer oleoducto importante en el territorio de la antigua URSS construido con la participación de capital privado. Conecta el yacimiento de Tengiz en Kazajstán con una terminal marítima ubicada cerca de Novorossiysk. En el momento de su fundación, el CPC era el único corredor de transporte para la venta de materias primas kazajas para la exportación. Los fundadores del consorcio en 1992 fueron los gobiernos de Rusia, Kazajstán y el Sultanato de Omán (su participación total al 01/06/2006 era el 50% del capital social). En 1996 se unieron al proyecto importantes empresas rusas y extranjeras. La documentación del proyecto (estudio de viabilidad) fue preparada por el instituto especializado Giprovostokneft y la empresa estadounidense Fluor Daniel, los costos totales de la primera etapa de construcción ascendieron a 2,6 mil millones de dólares estadounidenses (el total del proyecto: 3,7 mil millones de dólares estadounidenses).

En 2004, el volumen de suministro a través del oleoducto alcanzó los 22,5 millones de toneladas (la capacidad en 2005 permitió transportar 28,2 millones de toneladas, de los cuales 13,5 millones directamente desde el yacimiento de Tengiz). Se espera que para 2006 la producción en este campo aumente a 23 millones de toneladas por año. A pesar de la necesidad de ampliar la capacidad (hasta los 67 millones de toneladas anuales establecidos en el estudio de viabilidad), aún no se ha firmado el memorando correspondiente, lo que se explica por la intención de la parte rusa de resolver una serie de cuestiones técnicas, en especialmente en el ámbito de las ventas, así como debido a desacuerdos en la política tarifaria (la tarifa actual para el bombeo de materias primas fue acordada por todos los accionistas del consorcio y formó la base para la recuperación de la inversión del proyecto)<5>. La situación se agrava aún más por el hecho de que, sin aumentar la tarifa, las autoridades rusas pueden no aprobar el inicio de la construcción de la segunda etapa del proyecto, en el que están interesadas tanto las empresas privadas como la República de Kazajstán. La situación es en gran medida confusa y se basa en el deseo de los accionistas de no perderse, a veces en detrimento de los acuerdos alcanzados previamente y de la competitividad del proyecto en comparación con otros alternativos (por ejemplo, Bakú - Tbilisi - Ceyhan o Bakú - Novorosíisk).

1. El carácter “estratégico” de algunos proyectos eclipsa por completo la necesidad de estudiar su viabilidad y eficiencia económica. El proyecto ruso para la construcción de un oleoducto hasta el Océano Pacífico (Angarsk-Nakhodka), que se viene discutiendo activamente desde 1999 con el fin de determinar las rutas óptimas, tiene todas las posibilidades de convertirse en una salvación de este tipo. Recién en mayo de 2005, el Ministerio de Combustible y Energía de la Federación de Rusia emitió una orden para la construcción de la primera etapa de la instalación en la ciudad de Skovorodino, situada a 70 km de la frontera con China. El costo total del proyecto (incluido su componente para China) se estima en 6.500 millones de dólares. Aunque la ruta del oleoducto ofrece oportunidades favorables para vender petróleo a China, no se ha tomado una decisión final al respecto, lo que está asociado con el riesgo de suministrar materias primas a través de él en el volumen requerido, incluso debido a una inversión insuficiente en exploración geológica. del subsuelo de Siberia Oriental. La estrategia del proyecto suscita serias críticas. Los funcionarios rusos creen que “se puede garantizar que la primera etapa del oleoducto estará llena de petróleo de Siberia Occidental”.<6>, los analistas no tienen tanta confianza, porque actualmente sólo se conocen dos grandes yacimientos: Talakanskoye y Verkhnechonskoye, que juntos no deberían proporcionar más de 17 millones de toneladas de materias primas hasta 2010 (de los 80 millones de toneladas necesarios). El presidente de Transneft OJSC, S. Weinstock, calificó estas preocupaciones de justas y argumentó que la necesidad de la construcción se basa en el hecho de que “nunca conseguiremos el desarrollo de la provincia de Siberia Oriental si no construimos una tubería allí... Sólo se puede garantizar la viabilidad económica gracias a tal plasticidad”.<7>.

La eficiencia de la previsión financiera de Transneft OJSC en su conjunto no se puede calificar de alta: la empresa prefiere formular una estrategia de marketing durante la construcción o después de ella. En particular, en 2004 se produjeron casos de inactividad de las capacidades de transporte creadas anteriormente, lo que, según sus representantes, se debió a las bajas tasas de extracción de materias primas por parte de los productores rusos y a deficiencias en la formación de los calendarios de exportación. En este sentido, la empresa, junto con el Ministerio de Industria y Energía de Rusia, tuvo que tomar la decisión de reducir la facturación previamente prevista del Baltic Pipeline System (BPS).

A pesar de la aprobación general del proyecto, la justificación del retorno de la inversión es tan superficial que conlleva una alta probabilidad de un cambio significativo en sus parámetros de costes. Al parecer, a pocas personas les importa esto: el proyecto lo está ejecutando una empresa estatal en interés del país. Recordemos que anteriormente, en 2002, YUKOS propuso un plan de ejecución del proyecto mucho más eficaz y económicamente justificado, que, en el marco de una empresa conjunta en régimen de paridad, tenía la intención de realizar la construcción por 2.500 millones de dólares y tender un oleoducto hasta Dadtsin, donde se encuentran las principales plantas procesadoras de energía de China. Aún no se ha presentado una alternativa organizativa y financiera a la opción propuesta anteriormente por YUKOS.

1. Los errores evidentes en la construcción territorial de proyectos internacionales asociados con decisiones momentáneas del Estado de cumplir con las condiciones del mercado de productos básicos no ocurren a menudo, por lo que estos casos siempre llaman la atención. En agosto de 2001 se inauguró en Ucrania el oleoducto Odessa-Brody con una capacidad de transporte de 14,5 millones de toneladas de petróleo al año para el tránsito del petróleo del Caspio hacia Europa. El costo de la inversión pública en construcción ascendió a $465,4 millones. El caso no tiene precedentes en la práctica internacional: durante 3 años el oleoducto estuvo prácticamente vacío y desde julio de 2004 lo utilizan empresas rusas en modo inverso (en dirección norte). Para 2004 - 2005 Sólo se transportaron unos pocos millones de toneladas de petróleo. Las razones del tiempo de inactividad se citaron errores de cálculo estratégico: la entrada previamente planificada de materias primas del Mar Caspio finalmente se colocó en el sistema de oleoductos Transneft, y los precios del petróleo ruso en Europa Central resultaron ser más rentables para los compradores. Como ahora está claro, la evaluación de la efectividad de la construcción del gasoducto se llevó a cabo de manera superficial debido a la necesidad del estado de obtener rápidamente acceso a canales e instalaciones de energía serios en condiciones de mercado favorables.

Los expertos también confirman la validez de esta suposición. Según el presidente de TNK-BP, A. Gorodetsky, “el oleoducto... funcionará en modo inverso hasta que se complete un análisis exhaustivo de las opciones más efectivas para su operación... (y)... operación directa del petróleo el oleoducto es posible después de su finalización...”<8>. Las perspectivas de este proyecto no están claras hasta el día de hoy.

1. Como ya se indicó, las violaciones ambientales y sociales en los grandes proyectos internacionales se observan con bastante frecuencia, lo que se ha convertido en una desventaja crónica (y casi imposible de eliminar) para la gran mayoría de dichos proyectos. En algunos casos, llegan a ser bastante atroces. Como ejemplo más obvio, consideremos el proyecto internacional Bakú-Tbilisi-Ceyhan, a pesar del carácter elogioso de las declaraciones que le dirigieron publicaciones extranjeras autorizadas. Es poco probable que las violaciones cometidas causen daños irreparables a los países; pueden justificarse parcialmente dada la complejidad técnica del proyecto y su intensidad de capital. Sin embargo, algunos errores han puesto en peligro repetidamente el cronograma del proyecto y han resultado en importantes sobrecostos. Quizás por eso el conocido banco italiano Banca Intesa, que a finales de 2004 anunció la venta de su participación en el proyecto, "no pudo soportar los nervios". Anteriormente, a mediados de 2004, el Ministerio de Protección Ambiental y Recursos Naturales de Georgia suspendió la construcción durante dos semanas para realizar una evaluación de seguridad. Y los ambientalistas crearon el proyecto Campaña Bakú-Ceyhan para atraer la atención del público sobre el daño ambiental y social del proyecto. La eficacia de la gestión del proyecto fue investigada por el Comité de Comercio e Industria de la Cámara de los Comunes británica, que publicó un informe especializado sobre la mala calidad del revestimiento de una cuarta parte de las juntas de tuberías colocadas en Georgia. El efecto social a gran escala del proyecto, garantizado por los inversores durante el período de elaboración de su estimación, también es ambiguo: las perspectivas de empleo posterior de personal una vez finalizados los trabajos en curso de construcción de los tramos pertinentes del oleoducto son muy vago<9>.

Según la empresa británica BP, la puesta en servicio del oleoducto está prevista para mediados de 2006. Las inversiones desembolsadas ascendieron a 2,7 mil millones de dólares (de un total de 3,6 mil millones de dólares). Sin embargo, persiste la amenaza de que no se cumplan los plazos para el suministro de materias primas al oleoducto debido a circunstancias de fuerza mayor: los costes correspondientes podrían ascender a 400 millones de dólares adicionales. Volviendo a las actividades de la empresa británica, observamos que en torno a su nombre ya se han desarrollado escándalos provocados por violaciones del medio ambiente. Por ejemplo, debido al incidente de la explosión de Prudhoe Bay en Alaska en 2003, la empresa fue multada con 716 mil dólares<10>. Otra importante empresa extranjera, Total (también con participación en el proyecto), ha sido señalada en relación con importantes investigaciones de corrupción contra sus ex ejecutivos.

En cualquier caso, una vez que la instalación entre en funcionamiento se podrá realizar una evaluación más completa de las actividades del iniciador. Sin embargo, las circunstancias en las que se está implementando el proyecto apenas permiten notar su alto nivel de elaboración. Y la capacidad de los directivos de las empresas británicas para suavizar conflictos fugaces, incluso con las autoridades regionales sobre la asignación de contribuciones y compensaciones de los donantes, “vale su peso en oro”.

Como puede verse, la idoneidad de la previsión de los proyectos internacionales se ve significativamente distorsionada como consecuencia del impacto sobre ellos de factores que distan mucho de ser de carácter económico. En muchos casos, la viabilidad económica y social de los proyectos es reemplazada por el respeto a los intereses nacionales, que como resultado se ven cada vez más socavados por decisiones políticas torpes y mal meditadas. Con base en los hechos presentados, nos vemos obligados a admitir que un proyecto internacional se está convirtiendo cada vez más en un juguete en el ámbito de los intereses políticos de varios estados, y a nadie le interesa analizar su eficiencia económica.

1. Una discrepancia significativa entre el costo final de un proyecto y su presupuesto inicial es un riesgo sistémico, que depende de muchas razones; y es casi imposible predecir con precisión el efecto complejo.
2. Un aumento constante de los precios de los principales tipos de materiales utilizados en la construcción, principalmente cemento y acero, es característico tanto de la economía mundial como de la rusa. El aumento de los precios de los materiales y metales de construcción es la razón más importante y común del aumento de los costos de los proyectos de construcción en el mundo.
3. Según los investigadores, las principales razones del aumento de los precios de los materiales de construcción en la economía mundial son:

• aumento de los precios del petróleo. Incremento del componente de transporte en el costo de materiales;
• un auge de la construcción impulsado por la "obra de construcción más grande del mundo": China, que consume más del 20% de la producción mundial de cemento, aproximadamente el 30% del mineral de hierro y el 25% del acero;
• inestabilidad política en el mundo.

A. E. Barinov