Problēmas projekta īstenošanas laikā. Projekta problēmu analīze. Daži militāri rūpniecisko kompleksu projekti un to izmaksu pieauguma apstākļi

MAOU 1. vidusskola,

Grūtības, strādājot pie projekta. Veidi, kā tos pārvarēt

Moto (šīs aktivitātes):

"Strīdies, kļūdies, kļūdies,

bet Dieva dēļ, pārdomājiet un lai gan

šķībi, jā paši" izcilais vācietis

dramaturgs un filozofs.

IN mūsdienu skola mācās dažādi bērni. Katram skolēnam ir savas intereses, vēlmes un spējas. Neskatoties uz to, skolotājiem ir jāsniedz visiem bērniem zināšanas, jāiemāca viņiem apkārtējās pasaules zināšanu pamati un jāaudzina katrā skolē vispusīgi attīstīta personība, kas spēj pašnoteikties un pašrealizēties. Mūsdienās visi saprot, ka skolai ne tik daudz jāsniedz skolēniem zināšanu summa, bet gan jāmāca, kā šīs zināšanas izmantot dažādu dzīves problēmu risināšanā. Nav nejaušība, ka visiem zināmais sauklis “Izglītība dzīvei” vairs nav aktuāls. Pašlaik to var aizstāt ar saukli “Izglītība visas dzīves garumā”. Katram skolas absolventam jābūt gatavam tam, ka viņam visu mūžu būs jāmācās: jāmācās jauni materiāli, jaunas iekārtas, jaunas darba tehnoloģijas, jāpilnveido prasmes, jāiegūst papildu izglītība (7).

IN pēdējie gadi iekšzemes skolā saistībā ar pāreju uz jauno federālo valsts izglītības standartu notiek projekta metodes popularizēšanas vilnis, kas nav principiāli jauns pasaules pedagoģiskajā praksē, bet pilnībā atbilst mūsdienu krievu izglītības principiem: uz kompetencēm balstītas, uz personību orientētas pieejas apmācībai un izglītošanai, subjektivitāte skolēns zināšanu apguves procesā.

Šobrīd daudzu skolotāju praktiskā pieredze, psiholoģiskie un pedagoģiskie pētījumi ir pārliecinoši pierādījuši projekta metodes izmantošanas iespēju darbā ar sākumskolas vecuma bērniem, tās universālumu un savietojamību ar dažādām izglītības sistēmām. Publikācijas un citi atspoguļo projekta aktivitāšu bagātīgo attīstības potenciālu sākumskolas skolēniem, tā pozitīvo ietekmi uz sākumskolas skolēna motivācijas, izziņas, komunikatīvo un emocionālo sfēru.

Tomēr, neraugoties uz pieaugošo popularitāti un nenoliedzamajām priekšrocībām, projekta metode vēl nav atradusi savu pareizu izplatību sākotnējā skolas izglītības līmenī. Manuprāt, tas ir saistīts ar nevēlēšanos ieviest projektu metodi, no vienas puses, no skolotāju puses, no otras puses, no skolēnu puses.

To, kā situācija ir ar projektu metodes pielietošanu manā skolā, uzzināju, veicot aptauju skolotāju vidū. Respondenti -20 cilvēki

Tika uzdots jautājums: "Vai jūs savā darbā izmantojat projekta metodi?"

Nodarbības laikā - 70% vienā vai otrā pakāpē tiek izmantoti stundās, jo tā ir nepieciešamība.

Pēc mācību stundām - 50%, bet neregulāri

Un tikai 2% aptaujāto sniedza pozitīvu atbildi par regulāru projekta aktivitāšu izmantošanu savā darbā.

Kādi ir neveiksmju iemesli? Mēģināsim to izdomāt.

Skolotājiem, kuri izmanto projekta metodi, var rasties grūtības, kā redzam, visos tās īstenošanas posmos.

Pirmā grūtība

Projektēšanas procesā ir jāatrisina skolēniem personiski nozīmīga problēma, kuru formulē studenti. Praksē skolotāji bieži paši to nosauc. Taču jāņem vērā, ka bērniem pamatskolā ir grūti pašiem identificēt problēmu pēc izglītības tēmas. Lai to izdarītu, ir ieteicams likt viņiem formulēt problēmu ar vadošajiem jautājumiem.

Otrā grūtība

Nākamā grūtība ir mērķa noteikšanas posma organizēšana. Visbiežāk mērķi nav skaidri formulēti. Lai skolēnos attīstītu šīs prasmes, var izmantot “Mērķu koka” tehniku ​​un SMART metodi, lai izvirzītu konkrētu, reālu un sasniedzamu mērķi.

Trešā grūtība

Trešajā projekta darbības posmā – hipotēžu izvirzīšanā – ne vienmēr izdodas izvirzīt pēc iespējas vairāk ideju. Prāta vētra ne vienmēr izdodas labi. Bieži skolotāji līdz galam neizprot tās mērķi, proti, izvirzīt pēc iespējas vairāk ideju. Grāmatas “Laterālā domāšana” autors Edvards de Bono brīdina, ka šajā posmā atbildes nevajadzētu kritizēt /2/. Galu galā, kritizējot, mēs riskējam zaudēt. Hipotēzes jāanalizē un jāizvēlas tikai pēc prāta vētras, nevis prāta vētras sesijas laikā.

Ceturtā grūtība

Tā slēpjas studentu nespējā projekta plānošanas posmā sastādīt darbības plānu. T. Lazarevs, attīstības direktors; treneris-konsultants, moderators, eksperts Petrazavodskas Valsts universitātē. rakstā “Projekta metode: kļūdas lietošanā” norāda uz šādām tipiskām kļūdām, kas rodas, analizējot skolas projektu plānus: neskaidra mērķu sasniegšanas loģika, slikti definētas sakarības starp projekta aktivitātēm, uzdevumiem un mērķiem; aktivitāšu un darba īstenošanas grafika trūkums projektā; nepieciešamo resursu noteikšana “ar aci”; resursu sadales trūkums pēc laika un darba, objektīvu kritēriju neizmantošana plāna punktu īstenošanai; iespējamo projekta risku analīzes trūkums. Skolotājam jāiemāca studentiem salīdzināt mērķus un uzdevumus, izstrādāt aktivitāšu grafiku mērķa sasniegšanai, identificēt resursus, noteikt vienu vai otru plāna punktu izpildes laiku, noteikt laiku projekta kārtējai, starpposma un noslēguma uzraudzībai. . Lai attīstītu plānošanas pamatprasmes, varat izmantot regulāras nodarbības. Krievu valodas un literārās lasīšanas stundās piedāvā rakstīt teksta pārstāstīšanas plānu, esejas plānu. Matemātikas stundās dod uzdevumu, uzraksti uzdevumu risināšanas plānu.

Piektā grūtība

Nākamā grūtība. Tas, ar ko var saskarties skolotājs, ir bērnu nespēja sadarboties. Tam paredzētas dažādas psiholoģiskas spēles un vingrinājumi, piemēram, “Trio”, “Siāmas dvīņi” utt. /5/

Sestā grūtība

Nākamajā projekta darbības posmā – projekta realizācijā – skolotāji ļoti bieži saskaras ar skolēnu informēšanas prasmju trūkumu vai nepietiekamu līmeni. Galu galā viņiem ir jāspēj ne tikai atrast nepieciešamo materiālu no vairākiem avotiem, bet arī to analizēt un izdarīt izvēli. Skolotājam šī prasme ir jāpraktizē klasē. Turklāt šajā posmā daudzi skolotāji izmanto atgādinājumus, piemēram, “Noteikumi skolēniem informācijas meklēšanai bibliotēkā”, “Darbs ar literatūras avotiem” u.c.

Septītā grūtība

Prezentācijas posmā, kad skolēni prezentē savu darbību rezultātus, skolotājam vajadzētu atturēties no vērtēšanas. Šeit viņš ir tikai novērotājs. Daudzi skolotāji par to aizmirst un beidz projektu ar prezentāciju. Taču, lai attīstītu spēju strādāt patstāvīgi, svarīgi ir iemācīt skolēnam refleksiju. Lai novērtētu projekta aktivitāšu norisi un rezultātu, studenti var uzdot jautājumus /1/:

Ko mēs esam izdarījuši? Kā mums tas izdevās? Kāpēc mēs to darījām? Kādas prasmes tam bija vajadzīgas? Kādu pieredzi katrs ieguva individuāli un grupā?

Ko mēs esam izdarījuši? (Jautājums palīdz studentiem atcerēties visa projekta gaitu no sākuma līdz beigām.)

Kā mums tas izdevās? (Skolēni analizē problēmas, to risināšanas metodes, grūtības, neveiksmes, interesantus atklājumus un spontānas idejas.)

Kāpēc mēs to darījām? (Jautājums mudina skolēnus izvērtēt projekta mērķus, atsevišķu uzdevumu ieguvumus un nozīmi un projektu kopumā.)

Kādas prasmes tam bija vajadzīgas? (Jautājums palīdz novērtēt projekta rezultātā iegūtās prasmes. Studenti saprot, ka projektā ir nepieciešamas ne tikai labas valodu zināšanas, bet arī organizatoriskās prasmes, spēja strādāt komandā, spēja būt atbildīgam par uzdoto uzdevums.)

Kādas lomas mēs uzņēmāmies, strādājot pie projekta?

(Kad skolēni apspriež šo jautājumu, viņi atzīmē, ka šajā projektā viņiem bija jāizmanto dažādas lomas: mākslinieks, dekorators, gids utt.)

Kādu pieredzi esam guvuši individuāli un grupā? (Skolēni novērtē atsevišķu skolēnu kompetenci un nenoteiktību, dalās savās domās un emocijās, novērtē grupas palīdzību un atbalstu. Daudzi atklāj paši sev: "Es pat neapzinājos, cik daudz es jau zinu valodā." Studenti ir pārliecināti, ka projekts aktivizē ikviena slēptās rezerves, kas arī veicina panākumus.)

Šādi pašrefleksijas parametri ļauj analizēt ne tikai gala, bet arī starprezultātus, saprast mērķa izvēles pareizību, darba metožu atbilstību izvirzītajam mērķim, optimālo darba tempu un mērķa īstenošanu. darba plāns.

Astotā grūtība

Tātad divas galvenās prezentācijas problēmas ir runa un noteikumi. Ļoti svarīgi ir iemācīt bērniem izvēlēties pašu svarīgāko, īsi un skaidri izteikt savas domas. Labāk, ja prezentācijas teksts ir rakstīts abstraktu veidā. Tas ļaus jums nelasīt visu no lapas, bet tikai pārbaudīt ar galvenajām domām un neko nepalaist garām. Runas laikā ir jāuzrauga laiks un auditorijas reakcija. Prezentācijas laikā projekta autoram var nākties atbildēt uz sabiedrības jautājumiem. Tam jābūt gatavam.

Devītā grūtība

Tādējādi skolotāji, kuri izmanto projekta metodi, var saskarties ar grūtībām visos projekta darbības posmos. Taču visas šīs grūtības var pārvarēt, ja mācību priekšmeta-priekšmeta attiecības neaizstājam ar mācību priekšmeta-objekta attiecībām, ja skolotājs pamazām pāriet no informāciju kontrolējošas funkcijas uz konsultējošo-koordinējošu, ja viņa organizētā projekta darbība ir organiski integrēta. mācību un izglītības procesā, un tā nav nejauša, epizodiska parādība. Galu galā, jūs varat attīstīt prasmes projekta aktivitātēs regulārās nodarbībās.

Šajā sakarā (Ph.D., Maskavas Atvērtās izglītības institūta izglītības attīstības metožu un informatīvā atbalsta laboratorijas vadītājs) identificē trīs nodarbību veidus:

Pirmais veids ir projekta nodarbība, kas ietver darbu pie projekta vai pilnībā sastāv no tā.

Otrs veids ir nodarbība, kurā tiek izvirzīts trīsvienīgs didaktiskais mērķis ne tikai attiecībā uz viena vai otra mācību priekšmeta satura apguvi, bet arī attiecībā uz universālu ar projektu prasmēm saistītu prasmju veidošanos un attīstību. Tā varētu būt praktisko nodarbību vadīšana ar daļēji patstāvīgām skolēnu aktivitātēm. Šādas nodarbības ir vērstas gan uz projekta aktivitāšu izstrādi, gan uz apgūto mācību priekšmeta teorētisko un praktisko zināšanu nostiprināšanu.

Trešais veids ir nodarbība, kurā papildus mācību priekšmeta satura apgūšanai notiek mācību priekšmetu prasmju pārnese uz vispārizglītojošām un universālām. Šīs nodarbības ļauj veidot projekta aktivitātes elementiem pa elementiem, no vienas puses, un, no otras puses, intensificēt skolēnu izziņas darbību priekšmetā.

Lai sasniegtu mācību mērķus mācību darbībā, mēs ievērojam vispārīgos didaktiskos un metodiskos principus. Tādi paši principi pastāv arī projekta aktivitātēs.

Tos noteica mūsu vietējie zinātnieki:

ü Problēmu risināšanas princips -

ü Principi soli pa solim, atgriezeniskā saite, produktivitāte - un -Sibīrijas

ü Orientēšanās princips uz proksimālās attīstības zonu, kopīgās darbības princips -

Aicinām izteikt savu viedokli jautājumā par projekta aktivitāšu organizēšanu mācību stundu laikā un pēc tās.

1. Vai jūs savā darbā izmantojat projekta metodi?

Normālā darba laikā: Jā Nē

Pēc mācību stundām: Jā Nē

Mācību laikā un pēc stundām: Jā Nē

2.Ja atbildējāt noliedzoši, tad kas liedz izmantot projekta metodi?

Es dzirdēju par projekta metodi, bet nekad to neizmantoju;

Traucējums ir laika trūkums sagatavošanās un projekta aktivitāšu veikšanai klasē;

Mēģinājām izmantot projekta metodi, bet neizdevās;

Skolēni projektu pabeidza bez entuziasma, it kā tas būtu parasts darbs;

Grūtības izvēlēties tēmu;

Mērķu un uzdevumu definēšana;

Hipotēžu un pieņēmumu izvirzīšana;

Praktiskās daļas vadīšana: pētījumi, eksperimenti;

Sagatavošanās aizstāvībai un atbildes uz jautājumiem.

Cits___________________________________________________

Paldies par sadarbību!

2. pielikums

1. TABULA Grūtības un to pārvarēšanas veidi

3. pielikums

2. tabula Individuālo un grupu projektu priekšrocības un trūkumi.

4. pielikums

3. tabula “Jautājumi un atbilde” Studenti izstrādā jūsu projekta plānu

Uzdodiet šos jautājumus savam apmācāmajam, un jūs iemācīsit viņam plānot savas aktivitātes (un ne tikai projekta aktivitātes). Labs plāns jau ir puse no darba!

Turpinājums

Pārvaldot jebkuru no projektu vadībā esošajām funkcijām, darba laikā rodas nepieciešamība ņemt vērā desmitiem, bet, realizējot lielus projektus, simtiem faktoru un parametru. Projektu vadības sistēma ļauj sistematizēt visas procedūras un piešķirt tām mērķtiecību. Tāpēc jebkura projekta vadība tiek uzskatīta par integrētu procesu ar ļoti daudzām savstarpējām attiecībām

Ņemot vērā visu iepriekš sniegto informāciju, mēs varam identificēt galvenās problēmas, kas rodas projektu vadības aktivitāšu īstenošanas laikā. Ir jāsaprot, kāpēc daži projekti, kuros iesaistīti kvalificēti speciālisti, beidzas ar neveiksmi, savukārt lielākā daļa pārsniedz visus pieļaujamos realizācijas termiņus un sākotnēji piešķirto resursu apjomu.

Projekta mērķis. Ļoti bieži rodas situācija, kad uzņēmuma vadība, uzsākot projekta realizāciju, vai nu līdz galam neizprot, kāpēc projekts tiek uzsākts un kādus mērķus tas tiecas, vai arī šīs izpratnes viņiem pilnībā trūkst. Cilvēka daba apvienojumā ar viņai piešķirto amatu liek domāt, ka viņa lieliski zina darbības mērķi, ko viņi veic, taču 90% gadījumu vadītāji nesaprot projektu mērķi. Ļoti bieži rodas jautājums "Kāpēc projekts ir vajadzīgs?" vadītāji atbild neprecīzi, piemēram, “uzbūvē jaunu darbnīcu”, bet neviens nesaka, kāpēc šī darbnīca vajadzīga.

Dažkārt iniciatori, izvirzot sev konkrētus mērķus, nepadara tos skaidrus visiem īstenošanas procesa dalībniekiem. Nav nekāds brīnums, ka darba gaitā projekta komanda var novirzīties no sākotnējā uzdevuma, dodoties citā virzienā.

Projekta budžets. Viena no galvenajām problēmām, īstenojot projektu, ir izpratnes trūkums par to, kā novērtēt projektu un tam atvēlēto budžetu. Ļoti bieži vadītāji un vadītāji jauc jēdzienus “vērtēšana” un “veidošana”. Novērtējums ļauj ņemt vērā ļoti daudz subjektīvu faktoru, lai iegūtu rezultātu.

Ja uzņēmums piešķir budžetu, to iepriekš neizvērtējot, tad 90% gadījumu šis budžets var izrādīties par mazu, un tā ietvaros savus mērķus sasniegt nebūs iespējams. Ar budžeta veidošanu saistītā problēma ir ļoti aktuāla un prasa kompetentu risinājumu. Nepietiekama budžeta sekas var būt cita rakstura problēmu rašanās. Neliels budžets rada lielus izdevumus, jo uz to ir pastāvīgs spiediens. Nepieciešamība ieviešanas laikā izmantot modernu aprīkojumu, informācijas tehnoloģijas un citus rīkus - tas viss netiks apmierināts. Šāda pieeja ietekmēs darbinieku motivāciju, vispārējo psiholoģisko noskaņojumu, kas galu galā izraisīs darba efektivitātes samazināšanos un atsevišķos gadījumos arī papildu izdevumus.

Īstenošanas termiņi. Viens no veiksmīgas projekta īstenošanas pamatiem ir stingra noteikto termiņu ievērošana. Darba pabeigšana saskaņotajā laika periodā var samazināt visa veida negatīvās parādības īstenošanas laikā.

Bieži vien sākotnējā posmā komanda uzskata, ka tai vēl ir daudz laika, un daži īslaicīgi kavējumi neietekmēs gala rezultātu un būs viegli kompensējami. Taču to var izdarīt tikai beigu posmā, piesaistot papildu budžeta līdzekļus. Turklāt projekts var pārsniegt termiņus, kas rada jaunas izmaksas, klientu neapmierinātību, mēģinājumu ātri pabeigt un līdz ar to gala produkta sliktu kvalitāti.

Ļaujiet mums atzīmēt svarīgākos iemeslus, kas ietekmē šīs parādības rašanos:

• Nekonkrēti mērķi un riska parādību analīzes trūkums neļauj precīzi paredzēt mērķa sasniegšanai nepieciešamo budžetu;
• Ideja, ka vēl ir pietiekami daudz laika, ko veicina pārliecība, ka vadītāji vai projektu vadītājs kontrolē situāciju, rada papildu izmaksas un termiņu pagarināšanos;
• Daži vadītāji savu darbinieku kompetenci novērtē, pamatojoties uz viņu pašu sniegumu, kas noved pie kļūdām, plānojot īstenošanas termiņus, kā arī pārvērtē padoto pašcieņu;
• Bieži darba posmu pārklāšanās izraisa darba efektivitātes samazināšanos, jo pastāvīgi ir nepieciešams veikt korekcijas;
• Nepieciešamība pabeigt darbu laikā noved pie tā, ka projekta komanda vēlas pēc iespējas ātrāk atbrīvoties no projekta. Tas izraisa pāreju no kvalitatīva produkta iegūšanas uz īslaicīgu efektu, lai pārliecinātu klientu, ka visi darbi tiek veikti saskaņā ar izstrādāto plānu;
• Pārmērīgs pieejamo resursu patēriņš, piemēram, slēdzot apakšlīgumus, izraisa galaprodukta pašizmaksu un termiņu pagarināšanos;
• Visu komandas dalībnieku motivācija samazinās tajos projektos, kur mērķi ir pārāk sarežģīti un neskaidri. Tā rezultātā kopumā samazinās veiktspēja.

Darba resursi. Izmantojot darbaspēka resursus, rodas daudzi jautājumi, no kuriem galvenais ir tas, kāpēc daļai procesa dalībnieku ir pilnīgi vienaldzīgi projekta komandas mērķi, savukārt vadītāji cenšas risināt uzdevumus, nežēlojot ne spēkus, ne laiku. Darbinieks ir galvenais resurss jebkurā projekta darbībā, jo tieši darbinieki apstrādā visus pārējos resursu veidus. Bet, izmantojot terminu “resurss”, lai raksturotu darbiniekus, vadītājiem rodas priekšstats, ka padotajiem pēc pieprasījuma ir jāsāk jebkurš uzdevums ar kompetenci, kas nepieciešama tā veikšanai. Ļoti bieži rodas situācija, kad vadītājs un izpildītājs vēlas uzskatīt izpildītāju tikai par resursu; tas novērš nepieciešamību iedziļināties citu procesa dalībnieku sarežģītībā un problēmās. Tajos projektos, kuru pamatā ir cilvēkresursu izmantošana un kur netiek ņemtas vērā katra komandas dalībnieka individuālās īpašības, sociālie komponenti un uzvedības kultūra, rodas lielas problēmas, kas noved pie sabrukuma.

Organizatoriskā struktūra. Jebkurš projekts ir uzņēmuma vadībā, kura organizatoriskā struktūra ļoti ietekmē gan īstenošanas procesu, gan visa pasākuma panākumus.

Šobrīd pašmāju organizācijās ir izplatīta uz funkciju vērsta pieeja projektu realizācijai; to dažreiz sauc par strukturālo pieeju. Šīs pieejas pamatā ir funkciju sadalīšana atsevišķos, nelielos fragmentos, kā arī šaura projekta dalībnieku specializācija.

Strukturālajā pieejā galvenie lēmumi attiecās tikai uz amatu un pilnvaru sadalījumu starp projekta komandas locekļiem, tas ir, šī pieeja bija vertikāla struktūra, kas veic administratīvo un varas mijiedarbību. IN mūsdienu pasauleŠī pieeja, it īpaši tajā daļā, kur mēs runājam par projektu vadību, ir pārāk veca un šauri fokusēta, jo pati varas definīcija uzņēmumā šobrīd piedzīvo nopietnas pārvērtības. Tagad struktūrvienību uzvedību ietekmē ne tikai vadības komandas, bet arī horizontālās attiecības starp departamentiem.

Jebkuru projektu, kas ir vienreizēju darbību kopums, raksturo skaidri definēta mērķa klātbūtne, liela nenoteiktība nākotnē, ierobežoti resursi, risku klātbūtne darba izpildes laikā un īstenošanas termiņu esamība. Lai sasniegtu izvirzītos mērķus, ir nepieciešama kompetenta un efektīva komandas koordinācija.

Bet, pētot organizatoriskās struktūras atbilstību komunikāciju sistēmai, kas izveidojusies starp projekta dalībniekiem un ārējās vides izvirzītajām prasībām, tas liecina, ka uz funkciju orientēta pieeja projektu vadībā ir neefektīva.

Šobrīd milzīgu popularitāti ir ieguvusi uz procesu orientēta pieeja, kuras mērķis ir veidot jaunu organizatorisko struktūru. Tas ir balstīts uz šādu pārvaldības procesa definīciju: tas ir atkārtojamu funkciju kopums, kas pārveido ievades materiālu, kas ir informācija, galaproduktā (produktā vai pakalpojumā), pamatojoties uz noteikumiem, kas tika izveidoti pirms procesa sākuma. projektu. Procesa pieeja ir balstīta uz pāreju no vertikālās vadības struktūras uz horizontālo.

Tā kā jebkura uzņēmuma darbība ir integrēts un savstarpēji saistīts process, procesa pieejas ieviešana nozīmē darbību vadību, nevis funkcionālo pieeju raksturojošo struktūru, kas ilgu laiku palika galvenā pieeja vietējā biznesa sfērā.

Procesa pieeja ļauj:

• Ātri pielāgojieties jebkurām izmaiņām (iekšējām un ārējām), jo ir daudz grūtāk veikt funkcijas, starp kurām nav savienojuma;
• Mērķējiet visiem projekta dalībniekiem sasniegt savus mērķus. Funkcionālajā pieejā ikviens cenšas apmierināt vadītāja vajadzības un vēlmes;
• Samaziniet izmaksas, jo procesa pieeja efektīvi novērš funkciju dublēšanos un papildu izmaksas.

Apskatīsim dažus rezultātus, kas iegūti procesa pieejas ieviešanas laikā uzņēmumā:

• Projekta īstenošanas laiks tiek samazināts, vienlaikus uzlabojot iegūtā produkta kvalitāti, jo nav nepieciešama vertikāla informācijas pārnešana no vienas nodaļas uz otru;
• Ir iespējams novērtēt atsevišķu funkciju efektivitāti procesa efektivitātes aspektā kopumā;
• Par gala rezultātu dažādos posmos vienojas pasūtītājs un darbuzņēmējs;
• Ievērojami samazinās galaprodukta izstrādes un ražošanas izmaksas, kas pozitīvi ietekmē preces vai pakalpojuma gala izmaksas;
• Procesa pieejas ieviešana ļauj izveidot personāla motivācijas sistēmu, pamatojoties uz tās sasniegumiem: jo augstāks rezultāts, jo lielāka atlīdzība.

Procesu pieeja padara vadības sistēmu elastīgāku, kas ir vērsta uz nepārtrauktu procesa optimizāciju un gala rezultāta kvalitātes uzlabošanu, izmaksu samazināšanu un klienta vajadzību un vēlmju apmierināšanu.

Agrāk tika uzskatīts, ka projektu vadības pieredze lielākoties nebija vispārināma, jo katrs projekts bija unikāls, un tāpēc “problēmu risināšanas” jomai tika pievērsta maza uzmanība. Taču pamazām kļūst skaidrs, ka problēmu vadība ir projekta panākumu galvenā sastāvdaļa: problēmas ir jārisina, pretējā gadījumā progress palēnināsies un cietīs projekts.

Uzkrātā pieredze ļauj mums izveidot konkrētu problēmu risināšanas algoritmu, kas sastāv no secīgiem soļiem.

Algoritms "Problēmu risināšana"

Problēmas atpazīšana

Pirmkārt, ir jāatbild uz šādiem jautājumiem: vai simptoms ir saistīts ar esošo problēmu; vai simptomu var apvienot ar kaut ko, kas notiek šobrīd; kas ir rakstura iezīmes Problēmas; kāda prioritāte tam jāpiešķir; ko vispirms darīt ar problēmu.

Problēmu analīze

Tas tiek darīts, izmantojot tiešu novērojumu, interviju, dokumentu apskatu un sanāksmju kombināciju. Apkopojot informāciju, ne vienmēr ir ieteicams pievērst uzmanību problēmai – vēlams runāt par simptomiem un iespējamo rīcību. Ieteicams sākt ar darbinieku, kurš ierosināja uzlabojumu, savākt pēc iespējas vairāk informācijas, noteikt problēmas kategoriju, sniegt tās interpretāciju - no konservatīvas līdz radikālai, un koncentrēties uz darbībām.

Alternatīvu definēšana

1. Neko nedarīt;
2. pārstrukturēt projektu bez jauniem resursiem;
3. pievienot resursus problēmas risināšanai neatkarīgi no izmaksām;
4. pārdalīt resursus projekta komandas ietvaros;
5. noņemt resursus no projekta;
6. paplašināt projekta apjomu un/vai mērķi;
7. sašaurināt projekta darbības jomu un/vai mērķi;
8. atrisināt problēmu ārpus projekta;
9. mainīt darba tehnoloģiju projektā.

Pieņemiet problēmu risināšanu

Darbības šajā kontekstā parasti ietver vai nu politiku, vai izmaiņas plānā un resursu izkārtojumā. Kad risinājums ir izvēlēts un darbības ir noteiktas, augstākā vadība ir jāinformē par problēmu un ieteicamo pieeju.

Lēmuma un rīcības paziņošana

Vienlaikus ar lēmumu atrisināt problēmu!

Rīkojoties

Darbības jāveic vienlaikus: ja to darīsit secīgi, kādu laiku pastāvēs vecā un jaunā “hibrīds”.

Izpildes pārbaude un kontrole

Darbību un lēmumu rezultātiem vajadzētu parādīties drīz pēc to īstenošanas. Lai to izdarītu, jāatbild uz jautājumiem: vai “slimība” ir izārstēta vai tikai tās simptomi; vai lēmumu blakusprodukti rada jaunas problēmas; vai ir papildu jomas, kurās var piemērot šīs darbības, un risinājumi ar nelielu papildu piepūli.

Praktiskai lietošanai mēs varam piedāvāt trīs dažādus detalizācijas līmeņus, lai strukturētu un analizētu jaunas problēmas:

• problēmas formulējums un iespējamās sekas;
• konkrētu problēmzonu izcelšana un iespējamo grūtību uzraudzība;
• strukturēšanas problēmas un iespējamie to risināšanas veidi.

Katrai no šīm metodēm ir gan priekšrocības, gan trūkumi. Praksē ir iespējama jebkura to kombinācija. Galvenais ir apzināties: problēmas var strukturēt un analizēt, izmantojot noteiktus algoritmus. Tālāk ir sniegti piemēri, kā risināt problēmas dažādos veidos.

Vienmēr ir vairākas problēmas risināšanas iespējas, taču nepareizas pieejas izmantošana situāciju var tikai pasliktināt. Pat pārāk lielas uzmanības pievēršana problēmai var nodarīt ļaunumu – dažreiz tas izraisa paniku. Vēl viena iespēja ir pieņemt darbā jaunus komandas locekļus, taču tie būs jāiesaista, kas novirzīs darbinieku uzmanību no produktīviem un palēninās koordināciju un lēmumu pieņemšanu.

Pirmā metode

Problēmas, kas rodas projekta īstenošanas gaitā, var iedalīt vairākās grupās un ieteikt dažas metodes to efektīvākajam risinājumam.

1. problēma: komandas morāle: Ja morāle ir vāja, ir prātīgi to stiprināt no apakšas, vairot darbinieku pašapziņu un sniegt papildu atbalstu. Ja morāle ir spēcīga, nemaldiniet sevi, ka viss notiek labi – komandai var vienkārši uzpūsts pašvērtējums.

3. problēma. Liela projekta neefektīva vadība: Jūs varat sadalīt komandu apakškomandās, plānojot to mijiedarbību.

4. problēma: draudzīgas atmosfēras radīšana: Ja projektā ir iesaistīti darbinieki, kuriem ir sarežģītas attiecības vienam ar otru, nevajadzētu piespiest viņus strādāt kopā. Ir nepieciešams organizēt uzdevumu izpildi tā, lai ierobežotu to saskarsmi.

5. problēma. Tehnoloģiju pārvaldība: Tehnoloģiju nav prātīgi uzskatīt par pašsaprotamu – visām tehnoloģijām ir nepieciešama pārvaldība un aktīva to izmantošanas novērtēšana.

6. problēma. Kritisko resursu noņemšana no projekta: jau pašā sākumā jāņem vērā, ka šādi draudi pastāv; skaidri saprast vajadzības, uzstāt uz noteiktu resursu iegūšanu, ņemot vērā uzņēmuma stāvokli kopumā.

7. problēma. Slikta veiktspēja un atpalicība no grafika: pirmkārt, jāidentificē tā rašanās cēloņi (uzdevumi nebija iekļauti plānā; projekts nesaņem laikus resursus; komanda nepabeidz darbu laikā utt.). Dažas problēmas var novērst, labi plānojot, taču, ja problēma tomēr rodas, ir vērts runāt ar savu komandu, lai noskaidrotu, kā ar pieejamajiem resursiem to var atrisināt.

Problēma 8. Darba saskaņošana ar piegādātājiem un darbuzņēmējiem: Pat pirms projekta sākuma ir jānosaka un jāizmanto piegādātāja vai darbuzņēmēja personīgās intereses. Izvēloties piegādātājus vai darbuzņēmējus, ir skaidri jāformulē projekta mērķi. Lai atvieglotu darba koordināciju ar viņiem, identificētu atkarības starp projektiem; noteikt veidus, kā kontrolēt kvalitāti un mainīt grafikus un prioritātes; Izveidot koordinācijas procesu starp projektiem projektu vadītāja līmenī un zemāk.

Otrā metode

Apskatīsim trīs problēmas, kas var rasties grupās, to cēloņus un iespējamos risinājumus.

1. problēma. Slikta veiktspēja. Klients uzskata, ka grupa nav ieinteresēta problēmas risināšanā un tās dalībnieki nespēj sadarboties.

Iespējamie iemesli:

• grupas dalībnieki nevar vienoties par grupas uzdevumu;
• nebija skaidri definēts grupas uzdevums saistībā ar rezultātiem un resursiem;
• vadītāji nevar veikt savu darbu;
• projekta komandas vadītājam nav atbilstošas ​​autoritātes vai līdera īpašības;
• grupas dalībniekiem nav pietiekamu tehnisko un funkcionālo īpašību.

Iespējamie veidi, kā labot situāciju:

• skaidrāk formulēt grupas uzdevumu;
• precizēt pienākumu sadali un atbildību grupas iekšienē;
• organizēt līderības apmācības grupas vadītājam;
• Veikt apmācību komandas locekļiem par tehniskajām un funkcionālajām prasmēm.

Problēma 2. Personības konflikti grupā. Projekta komandā ir ļoti spēcīgas pretrunas. Pamatojoties uz pieredzi, mēs pieņemam šādus starppersonu konfliktu cēloņus grupās:

• grupas dalībnieki ir pārliecināti, ka viņi, nevis vadītājs, ir pilnībā atbildīgi par grupas darba rezultātiem;
• Grupas vadītājs nesadalīja uzdevumus un pienākumus starp grupas dalībniekiem.

Iespējamie problēmu risinājumi:

• skaidri pateikt grupas dalībniekiem, ka vadītājs ir atbildīgs par sava darba rezultātiem;
• Izskaidrojiet katram darbiniekam viņa pienākumu un pienākumu apjomu un rīkojiet kopsapulci, lai atrisinātu radušos konfliktus.

3. problēma: grupas dalībnieki nevar strādāt komandā. Viena no biežākajām problēmām gan funkcionālajās, gan projektu komandās. Iespējamie iemesli:

• vadītāji nevar vienoties konkrēts uzdevums grupas un atbildība;
• Grupas uzdevums nebija skaidri definēts rezultātu un resursu ziņā.

Risinājums: konsultējieties ar augstāko vadību par pilnvaru un pienākumu sadali starp viņiem.

Visos trīs gadījumos mēs izskatījām situācijas ar hierarhisku grupas struktūru. Pieņemsim, ka mums ir darīšana ar partneru grupu. Atkarībā no iespējamiem problēmu cēloņiem var piedāvāt vienu no šiem risinājumiem:

• izstrādāt kolektīvu redzējumu par grupas misiju saistībā ar resursiem un rezultātiem;
• izstrādāt katra uzdevuma personīgo redzējumu saistībā ar resursiem un rezultātiem;
• kopīgi pārrunājiet pienākumu sadales nozīmi un sadaliet atbildības jomas starp grupas dalībniekiem;
• nodrošināt komandas locekļu apmācību par līderību, starppersonu un tehniskajām prasmēm. Īpašu uzsvaru lieciet uz kolektīvām diskusijām un konfliktu risināšanu.

Protams, tas nav pilnīgs problēmu saraksts, to cēloņi un iespējamās darbības. Taču pašas situācijas analīzes metodoloģija ir diezgan universāla.

Problēmu datu bāze. Pēc pieredzes noder, ka ir problēmu datubāze, kuras sastādīšana neprasa daudz pūļu. Šeit ir tā galvenie elementi: problēmas identifikācijas kods; statuss (identificēts, atrisināts, analizēts, pabeigts utt.); prioritātes līmenis; ko tas ietekmē; izcelsmes datums; apraksts; par problēmu atbildīgais darbinieks; paredzamā lēmuma pieņemšanas datums; risinājuma kods (aizstāts ar citu, atrisināts, atlikts uz nenoteiktu laiku, pabeigts); problēmas risinājums; darbības; komentāri.

Kopsavilkums

Atsevišķu problēmu rašanās projekta īstenošanas laikā ir normāla parādība. To strukturēšanai un atrisināšanai ir daudz dažādu metožu. Visefektīvākās metodes izvēle ir atkarīga no daudziem dažādiem apstākļiem. Galvenais ir strādāt pie problēmu risināšanas sistemātiski un organizēti. Uzkrātā pieredze ļauj identificēt izplatītākās kļūdas, risinot problēmas:

• problēmas izpratnes trūkums;
• nepareiza "diagnoze";
• risinājums netiek “pārdots” augstākajai vadībai;
• lēmumu pieņemšana bez plānotām darbībām;
• darbības, ja nav pieņemta lēmumu sistēma;
• nespēja rīkoties, kad nepieciešams;
• darbības, kas neatbilst pieņemtajiem lēmumiem.

Pjatenko Sergejs Vasiļjevičs,
FBK Ekonomikas un juridiskās skolas ģenerāldirektors,
Ekonomikas doktors, biznesa vadības maģistrs

Skatījumi: 7505

Kāpēc, īstenojot projektu uzņēmumā, rodas problēmas, kas var novest pie uzņēmuma neveiksmes? Par to runā mūsu eksperts Maksims Jakubovičs. Viņš arī sniedz ieteikumus to risināšanai.

2 . Lomu kombinācija. Tagad iedomājieties, ka pārdošanas nodaļas vadītājs tika iecelts par CRM ieviešanas vadītāju un viņš tika identificēts arī kā klients. Pieredzes trūkuma dēļ projektu vadībā viņš acīmredzot pieļaus kļūdas plānošanā, tādējādi zem visa darba stādot “bumbu”. Un divu lomu kombinācija novedīs pie tā, ka viņš sāks labot plānošanas laikā pieļautās kļūdas, ejot uz kompromisu ar sevi (jautājumos par prasībām CRM sistēmai). Piemēram, IT uzņēmumam nav laika ieviest funkcionalitāti, kas saistīta ar atskaišu saņemšanu par darījumiem. Speciālists var atteikties no šīs iespējas. Un sistēmas palaišanas posmā neveiksmes gadījumā vainojiet visu IT uzņēmumu vai darbiniekus, kuri nezina, kā lietot programmu.

Mana pārliecība ir tāda, ka starp projekta vadītāju un klientu ir jābūt veselīgam “interešu konfliktam”: vadītājam projekts ir jāpiegādā laikā un budžeta ietvaros, bet klientam ir jāsaņem gaidītais rezultāts un jāsāk tas lietot. Tāpēc es iestājos par to, lai iekšējos projektos nevajadzētu apvienot vadītāja un pasūtītāja lomas.

3. Pie kā rodas izpratnes trūkums par projekta pasūtītāja lomu?- no darbinieka, kuram ir uzticēta šī loma?

Ņemsim CRM piemēru. Pirmkārt, pārdošanas vadītājam ir jāsaprot, ka viņš kā klients pieņem visus lēmumus par projekta izpildes prasībām. Jums ir jāuzņemas atbildība par šādu lēmumu pieņemšanu, nevis jācenšas to novelt uz menedžeri vai sponsoru. Pretējā gadījumā tas novedīs pie kavēšanās un visa projekta laika pārtraukumiem.

Otrkārt, pārdošanas nodaļas vadītājam jābūt atbildīgam par visu prasību saskaņošanu projekta rezultātam, nevis tikai par tām, kas nepieciešamas viņa nodaļas darbības uzlabošanai. Tas var būt grūti, jo... citu nodaļu prasības visticamāk šķitīs ne tik svarīgas un klients tās var ignorēt.

4. PARmotivācijas trūkums darbinieku vidū CRM sistēmas ieviešana novedīs pie jaunas programmatūras ieviešanas sabotāžas. Ar šo pieeju uzdevuma izpildes laiks palielināsies. Iespējams, projekts tiks slēgts vispār, nesasniedzot nekādus rezultātus.

5. Problēma ar ieplānotā laika piešķiršanu- ja darbinieks darbu pie projekta apvieno ar pamatdarbu, tad viņa prioritāte visticamāk būs pamatdarbs. Tas apdraud savlaicīgu resursu piešķiršanu un izsitīs no sliedēm pat labi plānotu projektu. Es rakstīju vairāk par problēmu.

6. Ziņošanas prakses trūkums atbilstoši projekta uzdevumiem izpaužas faktā, ka darbinieki nevēlas aizpildīt atskaites. Šī iemesla dēļ vadītājam ir grūti saprast, vai viss notiek pēc grafika, vai jau ir kavējumi. Tas ir pilns ar projekta kontroles zaudēšanu.

7. Pieņemšanas testu noteikumu trūkums pēc projekta piegādes novedīs pie tā, ka pasūtītājs nesapratīs, kā pārbaudīt, cik adekvāti tiek īstenotas prasības attiecībā uz rezultātiem. Tas kopumā izraisīs aizkavēšanos.

Situācijā, kad pārdošanas nodaļas vadītājs apvieno klienta un vadītāja lomas, viņš atradīs veidu, kā vienoties ar sevi un pieņemt projektu. Tajā pašā laikā darba kvalitāte, visticamāk, netiks pienācīgi pārbaudīta. Pastāv iespēja, ka, izmantojot CRM sistēmu, uzņēmuma darbinieki “cietīs” ar nepabeigtu preci.

Man bija pieredze, vadot uzņēmuma iekšējo projektu, kur nebija reglamentēta pieņemšanas un piegādes kārtība. Mēs ilgi bijām kopā ar klientu, lai panāktu vienošanos par šo jautājumu. Pēc tam es nolēmu, ka jebkuram iekšējam projektam, pat sākumā, ir jānosaka rezultātu pieņemšanas un sniegšanas procedūra. Klientam ir jāvienojas par šo procedūru.

Tātad, esam sakārtojuši iekšējo projektu problēmas, pāriesim pie ieteikumiem to risināšanai:

Nobeigumā vēlos atzīmēt, ka mana pieredze neaptver visas iespējamās problēmas. Varbūt es palaidu garām dažus svarīgus punktus. Varat arī nepiekrist piedāvātajiem risinājumiem. Ja tā, tad gaidīšu jūsu ieteikumus raksta komentāros. Padomā par to.

Maksims Jakubovičs

Šeit un tagad konsultāciju grupas projektu vadības eksperts, konsultants un biznesa koučs.

Vairāk kā 10 gadu pieredze projektu vadībā.
20 pabeigti projekti projektu vadītāja un projektu programmu vadītāja lomā.
Pedagoģiskā pieredze - 10 gadi. Viņa seminārus apmeklējuši aptuveni 2200 studentu.

Krievu menedžmenta augstskolas projektu vadības moduļa pasniedzējs.
Vieslektors projektu vadības kursā Lielbritānijas Dizaina augstskolā.

"Ekonomiskā analīze: teorija un prakse", 2007, N 2

Vislielākās grūtības sagādā lielu un starptautisku investīciju projektu, parasti būvniecības, prognozēšana. Galvenie to prognozēšanas grūtību iemesli ir:

Objektīvie faktori:

• būvdetaļu (materiālu) cenu kāpums;
• tehnisko risinājumu noskaidrošana dažādos projekta īstenošanas posmos;
• projektā veiktas būtiskas tehniskas izmaiņas;
• papildu normatīvās prasības, tostarp drošības un ekoloģijas jomā;
• būvniecības aizkavēšanās un dīkstāves, ko izraisījuši gan finansiāli, gan nefinansiāli iemesli;
• sociālās saistības;
• naudas tirgus pasliktināšanās valstī, kurā tiek īstenots projekts: inflācijas pieaugums, nodokļu nosacījumu izmaiņas, devalvācija u.c.;
• Pētnieki uzskata, ka īpašs faktors būvniecības izmaksu palielināšanā ir projekta sarežģītība un sarežģītība, kas palielina nenoteiktības līmeni dažāda rakstura risku kombinācijas dēļ.

Subjektīvie faktori:

• projektu vadītāju vēlme pēc vieglākas projektu apstiprināšanas un uzsākšanas;
• līgumslēdzēju iesniegti nepietiekami novērtēti finanšu piedāvājumi konkursu laikā, lai stiprinātu savas konkurences pozīcijas;
• "politiskie lēmumi" par projektu uzsākšanu.

Apskatīsim šos faktorus sīkāk.

Objektīvie faktori. Lielu un starptautisku projektu prognozēšana ar katru gadu kļūst mazāk efektīva, neskatoties uz šķietami pārbaudītiem prognozēšanas modeļiem un pieredzi dažādu projektu īstenošanā. Sniegsim nedaudz statistikas. Pētījums par 260 projektiem, ko laikā no 1910. līdz 1998. gadam veica Olborgas Universitāte (Dānija). 20 pasaules valstīs, parādīja, ka 90% no tiem tika pabeigti, pārsniedzot sākotnējo aplēsi. Vairumā gadījumu cenas pieaugums bija robežās no 50 līdz 100% no sākotnējām izmaksām, atsevišķiem projektiem pieauga 10 līdz 20 reizes.

Būtiskākie izmaksu pārsniegumi tika novēroti Suecas kanāla, virsskaņas pasažieru lidmašīnas Concord (ASV), Trans-Alaska naftas cauruļvadu sistēmas un Big Dig Highway (Bostona) būvniecības laikā. Tajos faktiskās izmaksas pārsniedza sākotnējo tāmi attiecīgi 19, 11, 8 un 5 reizes. Situācija Krievijā nebija labāka. Viens no apjomīgākajiem projektiem Krievijā un pasaulē bija Sibīrijas dzelzceļa (SMR) būvniecība, par kuru lēmums tika pieņemts 1897. gadā. Lielākā daļa SMR būvniecības komitejas sanāksmju bija veltītas sākotnējās būvniecības tāmes (350 miljoni rubļu) pārskatīšana un palielināšana atsevišķiem trases posmiem. SJM (ieskaitot Ķīnas Austrumu dzelzceļu) būvniecības galīgais izmaksu pārsniegums bija 186%. Vēl viens labi zināms projekts (kaut arī jau PSRS) ir Baikāla-Amūras dzelzceļa (BAM) būvniecība. Būvniecības laikā, kas ilga vairākas desmitgades, budžets tika pārsniegts 5 reizes un sasniedza 10 miljardus rubļu. Pārtēriņi vienmēr ir bijuši raksturīga parādība PSRS elektroenerģijas sektorā, piemēram, Volžskas hidroelektrostacijas (1950 - 1958) un Irkutskas termoelektrostacijas (1952 - 1961) būvniecības laikā.<1>.

Plānveida un tirgus ekonomikas projektu sadārdzinājuma iemesli ārēji ir atšķirīgi, taču sistēmiskie faktori nav atkarīgi no valsts režīma. Piemērojot liela mēroga projektiem, dažādus ārējos cēloņus var uzskatīt par līdzīgu sistēmisku problēmu izpausmēm:

• nespēja mobilizēt resursus, kas nepieciešami liela mēroga celtniecībai ierobežotos termiņos un ierobežotās nozarēs. Bieži projektos ir nepieciešami principiāli cita mēroga resursi un jaunas tehnoloģijas, kas līdz šim nav izmantotas;
• liels projekts vairumā gadījumu ir pašattīstoša sistēma, kuras elementi ir pastāvīgi jāpielāgo;
• lielie projekti, kā likums, ir ļoti jutīgi pret izmaiņām politiskajā un juridiskajā jomā;
• Tiem ir raksturīgas augstas izmaksas par pielāgošanos videi un saglabāšanas pasākumiem.

Vislielāko ietekmi uz projekta parametru izmaiņām atstāj:

• cenu izmaiņas (arī ar īsu prognožu horizontu) ietekmē projekta izmaksas vidēji par 40 - 50%;
• problēmas, kas saistītas ar tehnisko risinājumu sarežģītību. Ir gandrīz neiespējami pilnībā paredzēt visus iespējamos tehniskos riskus, īpaši, ja runa ir par darbu reģionos ar sarežģītiem klimatiskajiem apstākļiem vai inovatīvu projektu īstenošanu;
• vides faktors. Lielu objektu celtniecība gandrīz vienmēr ir saistīta ar negatīvu sociālo efektu. Sākotnējā vides parametru saskaņošana ar attiecīgajām valsts iestādēm neapdrošina ierosinātājus no papildu grūtībām. Vides nevalstisko organizāciju un nodibinājumu aktivitāte nepārtraukti pieaug<2>;
• juridiskais aspekts. Lielu projektu būvniecība ir pakļauta daudziem noteikumiem - no federālajiem likumiem līdz vietējo iestāžu noteikumiem (rīkojumiem). Izmaiņas juridiskajā jomā jebkurā tās daļā var novest pie projekta apturēšanas, taču to visaptveroša prognozēšana visos līmeņos ir gandrīz neiespējama;
• kontrole. Starptautisku projektu organizēšana ir sarežģīts vadības uzdevums, kas saistīts ar dažāda veida kļūdām.

Apskatīsim projektu izmaksu palielināšanas problēmas, izmantojot atsevišķu nozaru piemērus.

Transporta būvniecības projektus raksturo vairākas īpašības, kas raksturīgas lielākajai daļai lielo projektu:

• augstas ieviešanas izmaksas;
• sarežģītu dabas apstākļu, ģeoloģisko parametru un ģeogrāfiskā apjoma ietekme;
• augsts transporta būvniecības normatīvā regulējuma līmenis;
• kopkapitāla līdzdalība - privātā un publiskā;
• sarežģīta attiecību sistēma ar piegādātājiem un darbuzņēmējiem, veidojot starpnozaru mijiedarbības ķēdi;
• projekta lielā ietekme uz būvniecības teritorijā dzīvojošo iedzīvotāju iztiku;
• augsta līmeņa ietekme uz vidi.

Pētījumi liecina, ka no 10 transporta infrastruktūras projektiem deviņos gadījumos ir izmaksu pārsniegumi ar:

• dzelzceļu gala izmaksas ir vidēji par 45% lielākas nekā sākotnēji noteiktās izmaksas;
• stacionāro komunikāciju (tuneļu un tiltu) galīgās izmaksas ir vidēji par 34% lielākas nekā sākotnēji noteiktās izmaksas;
• ceļu galīgās izmaksas ir vidēji par 20% lielākas nekā sākotnēji noteiktās izmaksas.

Visu veidu transporta projektu galīgās izmaksas ir vidēji par 30% lielākas nekā sākotnējās izmaksas (dažu projektu piemēri sniegti 1. tabulā).

1. tabula

Izmaksu pārsniegšanas piemēri dažādos projektos

Avots: "Expert RA".

Galvenais iemesls Lielās Beltas dzelzceļa tuneļa būvniecības projekta Dānijā sadārdzinājumam par 80% bija tērauds ekoloģiskās problēmas identificēts projekta laikā. Lamanša tuneļa būvniecības darbu sākotnējo izmaksu pārsniegumu izraisīja virkne iemeslu, tostarp drošības prasību izmaiņas, būvniecības fāzes aizkavēšanās un cenu kāpums, kas pats par sevi palielināja projekta izmaksas par 40 %.

Pēc ekspertu (īpaši vienas no pasaulē lielākās zviedru būvniecības kompānijas Skanska vadītāja J. Otsa) domām, lielu projektu būvniecības laikā ir diezgan pieņemami tāmi pārsniegt par 20 - 30%, un, būvējot, par Piemēram, pazemes vai zemūdens tunelis, dubults izmaksu pārsniegums tiek uzskatīts par normālu parādību. Igaunijas laikraksts Delovye Vedomosti citē faktus par ceļu projektu realizāciju Tallinā, kas apstiprina Otsa viedokli. Saskaņā ar Tallinas pilsētas valdības 2001.gada finanšu pārskatu, tikai ceļu būvei plānotais budžets tika pārsniegts par 107% - no 84 līdz 175 miljoniem kronu, savukārt neviens uzņēmums (!) neatbilda norādītajai tāmei.

Saskaņā ar datiem tabulā. 2, aplūkotajiem projektiem biežākais izmaksu pieauguma iemesls bija tehnisko risinājumu precizēšana projektēšanas stadijā. Otrkārt, izmaksu pieaugums ir saistīts ar dīkstāvēm un būvniecības aizkavēšanos, kas rada naudas sodus, sodus un pat jau uzbūvēto konstrukciju novecošanos. Būtisks faktors Krievijas un ārvalstu projektu sadārdzināšanā ir arī izmaiņas būvdarbu veikšanu regulējošajos normatīvajos aktos. Jo ilgāks projekta īstenošanas periods, jo lielāka iespējamība, ka likumdošanas izmaiņas un papildinājumi ietekmēs projekta izmaksas.

2. tabula

Iemesli un komentāri par lielo projektu izmaksu pieaugumu

Avots: "Expert RA".

Naftas un gāzes kompleksa objekti. Lauku nodošanas ekspluatācijā process jaunā gadsimta sākumā ir grūtāks nekā pagājušā gadsimta 70. gados, un izmaksas par vienu tonnu pārbaudītu ogļūdeņražu rezervju ar katru gadu kļūst augstākas. Parasti naftas atradņu attīstība notiek ārkārtīgi sarežģītos dabas apstākļos. Attālumi no laukiem līdz lielām apdzīvotām vietām var būt līdz pat vairākiem tūkstošiem kilometru, kas būtiski apgrūtina kravas, degvielas, tehnikas, pārtikas un strādnieku nogādāšanu darba vietā. Elektrības līniju nepieejamība liek veidot un izmantot autonomus enerģijas avotus, kas, ņemot vērā energoietilpīgos projektus, būtiski sadārdzina pašizmaksu. Lielākajai daļai zivsaimniecību nepieejamības dēļ projekta sākuma stadijā ir jāattīsta dārga ceļu infrastruktūra, kas ir saistīta ar lielām finansiālām izmaksām. Vismazāk prognozējami ir ar ģeoloģiskās izpētes tehnoloģijām saistītie riski, kas savukārt ir atkarīgi no dabas faktoriem.

Kā jau norādīts, naftas un gāzes projekti parasti ietver ne tikai atradņu attīstību, bet arī transporta infrastruktūras - cauruļvadu - izbūvi. To būvniecības sadārdzinājuma iemesli ir līdzīgi parastajiem lielajiem transporta projektiem. Cauruļvadu lielais teritoriālais apjoms un sarežģītie klimatiskie apstākļi lielā mērā nosaka lielo kļūdu iespējamību, aprēķinot to izmaksas. Pēdējo desmitgažu laikā par nopietnu izmaksu pieauguma faktoru ir kļuvuši normatīvā regulējuma pielāgojumi attiecībā uz vides prasību ievērošanu visos būvlaukumos, izmaksas, kas saistītas ar būvobjektu aizsardzību. vidi, tostarp sakarā ar jaunu rašanos modernās tehnoloģijas(3. tabula).

3. tabula

Galvenie izejvielu projekti un to sadārdzināšanās apstākļi

Avots: "Expert RA".

Iesniegtie dati par naftas un gāzes projektu sadārdzināšanos ļauj izdarīt šādus secinājumus. Cenu kāpums ir visizplatītākais cenu pieauguma iemesls. Otrs iemesls bija tehnisko risinājumu pilnveidošana vai pāreja uz jauniem risinājumiem, kas raksturīga projektiem, kas tiek veikti sarežģītos klimatiskajos apstākļos. Mazāk izteiktas, bet ne mazāk nozīmīgas ir normatīvās prasības un regulējošo ekspertu institūciju rīkojumi. Dažos gadījumos izmaksu pārsniegums ir saistīts ar iemaksām sociālajās programmās, taču tas projektu būtiski neietekmē.

Tipisks naftas un gāzes projekta izmaksu pieauguma piemērs ir lielas cauruļvadu sistēmas pirmā posma izbūve Krievijā. Projekta izmaksu pieauguma iemesli ir sarežģīti (tiek norādīta katras pozīcijas daļa kopējā izmaksu pieaugumā):

• cenu pieaugums iekārtām, materiāliem, elektroenerģijai, cauruļu izstrādājumiem, būvdarbiem, naftas produktiem un pakalpojumiem - 50,4%;
• tehnisko risinājumu precizēšana - 16%;
• papildu darbu izpilde otrās kārtas objektu būvniecībā - 14,7%;
• izmaiņas hidrotehnisko būvju projektā - 8,9%;
• papildu izmaksas zemes iegādei - 5,1%;
• līgums ar reģionālo pārvaldi par mājokļu būvniecības mērķfinansējumu - 3,5%;
• termināļa nepieciešamās administratīvās infrastruktūras nodrošināšana (muitas un robeždienestu organizēšana, to nodrošināšana ar nepieciešamo mājokli) - 0,9%;
• būvlaukumu tīrīšana no sprādzienbīstamiem priekšmetiem - 0,5%.

Līdz ar vairāku priekšmetu pārtēriņiem radās ietaupījumi (jo īpaši līdzekļu iegādes vietā tie tika iznomāti, un daļa izmaksu tika pārcelta uz vēlāku periodu).

Arī lieko izmaksu cēloņu analīze norāda uz cenu faktora, tostarp inflācijas, vadošo lomu. Sistēmas pirmā posma aktīva būvniecība notika 2000.-2001.gadā, kad vidējie inflācijas rādītāji bija vairāk nekā 32%. Ja projekts būtu īstenots mūsdienu apstākļos, inflācijas ietekme būtu mazāka, taču diez vai cenu kāpums būtu zaudējis savu izšķirošo nozīmi.

Kašaganas naftas atradnes attīstība Kazahstānā ir lielākais projekts Kaspijas reģionā, un tā tiek veikta saskaņā ar ražošanas sadales līgumiem. Projekta investors ir Ziemeļkaspijas konsorcijs (NCC), operators ir viens no CCC dalībniekiem Itālijas uzņēmums Agip KCO.

Pirmajā posmā bija nepieciešams veikt nozares pilotrūpniecisko attīstību; naftas ieguves sākums bija paredzēts 2005. gadā. Pēc pēdējiem datiem faktiskā ieguve notiks ne agrāk kā 2009. gadā. Vienlaikus ar nodošanas ekspluatācijā laika palielināšanos dubultojās pilota izstrādes izmaksas, kas palielināja projekta kopējās izmaksas par 5 miljardi ASV dolāru - līdz 29 miljardiem ASV dolāru. Eksperti atzīmē, ka, pieaugot budžetam, palielinās spiediens uz iniciatoriem no Kazahstānas valdības puses palielināt donoru atbalstu. Acīmredzot ziedotāju iemaksas kļūst par papildu “maksājumu” par sākotnēji pieļautajām kļūdām projekta izdevumu apzināšanā<4>.

• naftas atradņu aprīkojuma un pakalpojumu pasaules cenu pieaugums;
• novērtēšanas aku skaita palielināšana;
• kavēšanās sakarā ar nepieciešamību saņemt daudzas atļaujas no dažādiem republikas departamentiem;
• atsevišķu akcionāru finanšu saistību izpildes kavējumi;
• kļūdas aprēķinos, aplēšot izmaksas u.c.

Īpaši interesants ir Trans-Alaskas cauruļvadu sistēmas (TAPS) projekts, kas tika uzbūvēts ar milzīgu izmaksu pārsniegumu tehniskā plāna izmaiņu dēļ. 1969. gadā darbu izmaksas tika lēstas 900 miljonu dolāru apmērā, pieņemot, ka viss cauruļvads tiks ievilkts pazemē. Tehniskā plāna daļēju izmaiņu rezultātā tika nolemts aptuveni pusi cauruļvada uzstādīt uz īpašiem virszemes balstiem, kas palielināja tā izmaksas līdz 4,5 miljardiem dolāru. Pēc pabeigšanas 1977. gadā TATS kopējās izmaksas (ieskaitot sūkņu stacijas, vārstus un jūras termināli) bija 8 miljardi ASV dolāru.

Pirms vairākiem gadiem tika veikts projekta iespējamo izmaksu novērtējums, ņemot vērā mūsdienu apstākļus. Pēc aprēķiniem, ja objekta celtniecība sāktu 1999.gadā, tad šī gada cenās izmaksas būtu sastādījušas 22 miljardus dolāru – gandrīz trīs reizes dārgāk nekā galīgās izmaksas. Turklāt papildus 25% no noteiktajām izmaksām tiktu tērēti tiesībaizsardzības pasākumiem saskaņā ar spēkā esošajiem normatīvajiem aktiem.

Militāri industriālais komplekss. Parasti lielāko militāro attīstību raksturo augsts inovāciju īpatsvars. Vairumā gadījumu tie ir klasificēti, taču informācija par atsevišķiem projektiem joprojām ir publiski pieejama (4. tabula).

4. tabula

Daži militāri rūpniecisko kompleksu projekti un to izmaksu pieauguma apstākļi

Avots: "Expert RA".

Būtisks aizsardzības projektu sadārdzinājuma faktors ir jauni tehniskie risinājumi, kuru izstrādes un izmantošanas iespējas nebija iespējamas plānošanas sākumposmā. Šī iemesla dēļ precīza izmaksu plānošana aizsardzības projektos ir grūtāka, salīdzinot ar projektiem citās ekonomikas jomās. Inovatīvi projekti, kā likums, maina savu konfigurāciju katrā nākamajā īstenošanas posmā. Kā atzīmēja Pentagona amatpersona, kas pārrauga slepenā iznīcinātāja F-35 izstrādi: "Cena pieaug, jo projekta sākumā jūs nezināt, cik tas maksā. Runa ir par attīstību un jaunu izpratni par programmu." Vēl viens aizsardzības projektu sadārdzinājuma faktors ir ilgāki darba periodi, nekā plānots iepriekš.

Kodolenerģija. Izšķirošais nosacījums kodolprojektu īstenošanai ir nodrošināt to augstu uzticamību un atbilstību stingriem drošības parametriem. Pieejamie dati par šo projektu sadārdzinājumu ir sniegti tabulā. 5.

5. tabula

Daži projekti kodolenerģijas jomā un to sadārdzinājuma apstākļi

Avots: "Expert RA".

Lielākajai daļai kodolprojektu ir raksturīga laika aizkavēšanās, ko izraisa drošības un uzticamības jautājumu papildu izstrāde dažādos īstenošanas posmos. Turklāt lēmumu pieņemšanu par atomelektrostaciju būvniecību dažādās pasaules valstīs nereti apgrūtina pretrunīgi viedokļi valdības līmenī par kodolenerģijas attīstības iespējamību, kā arī sabiedrības negatīvā reakcija. un vietējiem iedzīvotājiem.

Apkopojot iepriekš minēto, mēs iegūsim vienotu ietekmes algoritmu dažādi faktori par projektu izmaksām, ņemot vērā to nozares specifiku (6. tabula).

6. tabula

Objektīvu faktoru ietekme uz lielu projektu sadārdzinājumu atkarībā no to nozares struktūras

Avots: "Expert RA".

Subjektīvie faktori. Pie subjektīvajiem faktoriem, kas apgrūtina projektu prognozēšanu, atzīmējam lēmumu pieņemšanas mehānismu, pamatojoties uz projektu politisko (stratēģisko) nozīmi. Izcelsim piecus izplatītākos situāciju veidus starptautisko projektu jomā, kas ir veidojuši valsts līmenī pieņemtos “politiskos” lēmumus.

1. Lielākajā daļā gadījumu pasaules tirgus iespējas attiecībā uz projektu īstenošanas perspektīvām tiek pilnībā ignorētas. Spilgts piemērs šai tēzei bija Blue Stream projekts. 1997. gadā saskaņā ar starpvaldību līgumu OAO Gazprom noslēdza komerclīgumu ar Turcijas valsts uzņēmums BOTAS piegādās gāzi Turcijai 25 gadus. Tehniskās realizācijas ziņā Blue Stream ir viens no sarežģītākajiem un kapitālietilpīgākajiem gāzes vadiem pasaulē (tā būvniecības izmaksas sasniedza 2,7 miljardus USD). Saskaņā ar Turcijas uzņēmuma provizoriskiem aprēķiniem, līdz 2005. gadam valsts gāzes vajadzības sasniegs 43 miljardus kubikmetru. m, un 2020. gadā tie būtu sasnieguši 82 miljardus kubikmetru. m gāzes. Šķita, ka šādu pieprasījumu ir iespējams nodrošināt pa iedibinātiem kanāliem: kopš 1987. gada republika aktīvi iepērk izejvielas no Krievijas, Irānas un Nigērijas. Bija paredzēts, ka projekts atmaksāsies 5 - 7 gadu laikā.

Taču 2000. gadā, veicot papildu pārbaudes, tika apšaubīta darījuma ekonomiskā efektivitāte: Turcijas prokuratūra ierosināja krimināllietu par krāpšanu, kurā bija iesaistītas valdības amatpersonas. Izmeklēšanas rezultāti lika Turcijas iestādēm atteikties no turpmākajām piegādēm, kas radīja ekonomisku sankciju draudus par līguma nepildīšanu. Sarunu rezultātā puses vienojās samazināt piegāžu apjomu un izmaksas. Līdz 2004. gada vidum saskaņā ar līgumu bija piegādāti aptuveni 1,2 miljardi kubikmetru. m gāzes, savukārt 2002. - 2004. gadam iepriekš plānotais apjoms. eksports tika reģistrēts 12 miljardu kubikmetru apmērā. m! Lai kompensētu zaudēto peļņu (Gazprom negūtā peļņa 25 gadu laikā, kad projekts tika likvidēts, tika lēsts 25 - 42 miljardu ASV dolāru apmērā), Gazprom sāka būvēt vēl vienu cauruļvada atzaru Izraēlas tirgum, kas palielināja gāzes izmaksas. projektu un pagarināja tā atmaksāšanās laiku uz nenoteiktu laiku . Turklāt projekts saņēma līdzīgus pārdošanas riskus: Izraēlas degvielas un enerģijas bilancē naftas īpatsvars ir 67%, ogļu - 30%, dabasgāzes - tikai 1%. Projekta izredzes joprojām šķiet neskaidras.

1. Vairākos gadījumos sasteigta projekta pamatelementu izstrāde rada sekojošu akcionāru interešu konfliktu, kas visspilgtāk izpaužas Kaspijas cauruļvadu konsorcija (CPC) projektā. CPC naftas cauruļvadu sistēma, pirmais lielākais naftas cauruļvads bijušās PSRS teritorijā, kas uzbūvēts ar privātā kapitāla līdzdalību, sāka darboties 2001. gadā. Tas savieno Tengizas atradni Kazahstānā ar jūras termināli, kas atrodas netālu no Novorosijskas. CPC dibināšanas laikā bija vienīgais transporta koridors Kazahstānas izejvielu pārdošanai eksportam. Konsorcija dibinātājas 1992. gadā bija Krievijas, Kazahstānas un Omānas Sultanāta valdības (to kopējā daļa uz 06.01.2006. bija 50% no pamatkapitāla). 1996. gadā projektam pievienojās vadošie Krievijas un ārvalstu uzņēmumi. Projekta dokumentāciju (priekšizpēti) sagatavoja specializētais institūts Giprovostokneft un amerikāņu uzņēmums Fluor Daniel, būvniecības pirmās kārtas kopējās izmaksas sastādīja 2,6 miljardus ASV dolāru (kopējās projekta izmaksas - 3,7 miljardi ASV dolāru).

2004.gadā piegādes apjoms pa cauruļvadu sasniedza 22,5 miljonus tonnu (2005.gadā jauda ļāva transportēt 28,2 miljonus tonnu, no kuriem 13,5 miljonus tieši no Tengizas atradnes). Paredzams, ka līdz 2006. gadam ražošanas apjoms šajā laukā pieaugs līdz 23 miljoniem tonnu gadā. Neskatoties uz nepieciešamību paplašināt jaudu (līdz priekšizpētē noteiktajam 67 milj.t gadā), attiecīgais memorands vēl nav parakstīts, kas skaidrojams ar Krievijas puses nodomu atrisināt virkni tehnisku jautājumu, īpaši pārdošanas jomā, kā arī tarifu politikas domstarpību dēļ (par pašreizējo izejvielu sūknēšanas tarifu vienojās visi konsorcija akcionāri un tas bija pamats projekta atmaksāšanai)<5>. Situāciju vēl vairāk pasliktina fakts, ka, nepaaugstinot tarifu, Krievijas varas iestādes var neapstiprināt projekta otrās kārtas būvniecības sākšanu, par kuru ir ieinteresētas gan privātās akcionāru kompānijas, gan Kazahstānas Republika. Situācija lielā mērā ir mulsinoša un balstīta uz akcionāru vēlmi nepalaist garām, dažkārt kaitējot iepriekš noslēgtajām vienošanām un paša projekta konkurētspējai salīdzinājumā ar alternatīvajiem (piemēram, Baku - Tbilisi - Ceihana vai Baku - Novorosijska).

1. Dažu projektu “stratēģiskais” raksturs pilnībā aizēno vajadzību izpētīt to iespējamību un ekonomisko efektivitāti. Krievijas projektam naftas vada izbūvei uz Kluso okeānu (Angarska - Nahodka), par ko aktīvi tiek runāts kopš 1999. gada, lai noteiktu optimālos maršrutus, ir visas iespējas kļūt par šādu glābēju. Tikai 2005. gada maijā Krievijas Federācijas Degvielas un enerģētikas ministrija izdeva rīkojumu par objekta pirmās kārtas būvniecību Skovorodino pilsētai, kas atrodas 70 km attālumā no Ķīnas robežas. Projekta kopējās izmaksas (ieskaitot tā sastāvdaļu Ķīnai) tiek lēstas 6,5 miljardu dolāru apmērā. Lai arī naftas vada trase sniedz labvēlīgas iespējas naftas pārdošanai uz Ķīnu, galīgais lēmums par to nav pieņemts, kas saistīts ar risku pa to piegādāt izejvielas vajadzīgajā apjomā, tostarp nepietiekamu ieguldījumu dēļ ģeoloģiskajā izpētē. no Austrumsibīrijas zemes dzīlēm. Projekta stratēģija izraisa nopietnu kritiku. Krievijas amatpersonas uzskata, ka "var garantēt, ka cauruļvada pirmais posms tiks piepildīts ar Rietumsibīrijas naftu".<6>, analītiķiem šādas pārliecības nav, jo šobrīd ir zināmas tikai divas lielas atradnes: Talakanskoje un Verkhņečonskoje, kurām kopā līdz 2010. gadam vajadzētu nodrošināt ne vairāk kā 17 miljonus tonnu izejvielu (no nepieciešamajiem 80 miljoniem tonnu). Transņeftj OJSC prezidents S. Vainštoks šīs bažas nosauca par godīgām, būvniecības nepieciešamību argumentējot ar to, ka “mēs nekad nepanāksim Austrumsibīrijas provinces attīstību, ja nebūvēsim tur cauruli... Ekonomisko iespējamību var nodrošināt tikai pateicoties šādai plastiskumam.”<7>.

Transneft OJSC finanšu prognozēšanas efektivitāti kopumā nevar saukt par augstu: uzņēmums dod priekšroku mārketinga stratēģijas formulēšanai būvniecības laikā vai pēc tās. Proti, 2004.gadā bija tās iepriekš izveidoto transporta jaudu dīkstāves gadījumi, kas, pēc pārstāvju domām, bija saistīti ar Krievijas ražotāju zemajiem izejvielu ieguves tempiem un nepilnībām eksporta grafiku veidošanā. Šajā sakarā uzņēmumam kopā ar Krievijas Rūpniecības un enerģētikas ministriju bija jāpieņem lēmums samazināt iepriekš plānoto Baltijas cauruļvadu sistēmas (BPS) apgrozījumu.

Neskatoties uz vispārējo projekta apstiprinājumu, ieguldījumu atdeves pamatojums ir tik virspusējs, ka tas rada lielu varbūtību būtiskām tā izmaksu parametru izmaiņām. Acīmredzot tas maz rūpējas – projektu nacionālajās interesēs īsteno valsts uzņēmums. Atgādināsim, ka agrāk, 2002. gadā, daudz efektīvāku un ekonomiski pamatotāku projekta īstenošanas shēmu piedāvāja JUKOS, kas kā daļa no kopuzņēmuma uz paritātes principa plānoja veikt būvniecību par 2,5 miljardiem dolāru, ieguldot cauruļvadu Dadcin, kur atrodas galvenās pārstrādes rūpnīcas.Ķīnas spēks. Organizatoriska un finansiāla alternatīva YUKOS iepriekš piedāvātajai iespējai vēl nav iesniegta.

1. Acīmredzamas kļūdas starptautisko projektu teritoriālajā apbūvē, kas saistītas ar mirklīgiem valsts lēmumiem ievērot preču tirgus nosacījumus, negadās bieži, tāpēc tādi gadījumi vienmēr piesaista uzmanību. 2001. gada augustā Ukrainā tika atklāts cauruļvads Odesa-Brodi ar caurlaides jaudu 14,5 miljoni tonnu naftas gadā Kaspijas jūras naftas tranzītam uz Eiropu. Publisko investīciju izmaksas būvniecībā sasniedza 465,4 miljonus ASV dolāru. Gadījums ir bezprecedenta starptautiskajā praksē - 3 gadus cauruļvads bija praktiski tukšs, un kopš 2004. gada jūlija to izmanto Krievijas uzņēmumi reversā režīmā (ziemeļu virzienā). 2004.-2005. gadam Tika pārvadāti tikai daži miljoni tonnu naftas. Par dīkstāves iemesliem tika minēti stratēģiski nepareizi aprēķini - iepriekš plānotais izejvielu pieplūdums no Kaspijas jūras galu galā tika ievietots Transņeftj cauruļvadu sistēmā, un Krievijas naftas cenas Centrāleiropā pircējiem izrādījās izdevīgākas. Kā šobrīd ir skaidrs, cauruļvadu būvniecības efektivitātes novērtējums tika veikts virspusēji, jo valstij labvēlīgos tirgus apstākļos bija nepieciešams ātri piekļūt nopietniem enerģijas kanāliem un objektiem.

Arī eksperti apstiprina šī pieņēmuma pamatotību. Pēc TNK-BP prezidenta A. Gorodetska teiktā, “naftas vads... darbosies apgrieztā režīmā, līdz tiks pabeigta vispusīga tā darbības efektīvāko variantu analīze... (un)... naftas tieša ekspluatācija cauruļvads ir iespējams pēc tā pabeigšanas...”<8>. Šī projekta izredzes ir neskaidras līdz šai dienai.

1. Kā jau norādīts, vides un sociālie pārkāpumi lielos starptautiskos projektos tiek novēroti diezgan bieži, kas ir kļuvis par hronisku (un gandrīz neiespējamu) trūkumu lielākajai daļai šādu projektu. Dažos gadījumos tie kļūst diezgan briesmīgi. Par spilgtāko piemēru var uzskatīt starptautisko projektu Baku – Tbilisi – Ceihana, neskatoties uz to, ka autoritatīvu ārzemju publikāciju tam adresētie paziņojumi ir komplimentāri. Pieļautie pārkāpumi, visticamāk, neradīs valstīm neatgriezenisku kaitējumu; tos var daļēji attaisnot, ņemot vērā projekta tehnisko sarežģītību un tā kapitāla intensitāti. Tomēr dažas kļūdas ir atkārtoti apdraudējušas projekta laika grafiku un izraisījušas ievērojamu izmaksu pārsniegšanu. Varbūt tāpēc pazīstamā Itālijas banka Banca Intesa, kas 2004. gada beigās paziņoja par savas daļas pārdošanu projektā, “neizturēja nervus”. Iepriekš, 2004. gada vidū, Gruzijas Vides aizsardzības un dabas resursu ministrija apturēja būvniecību uz divām nedēļām, lai veiktu drošības novērtējumu. Un vides aizstāvji izveidoja Baku - Ceyhan Campaign projektu, lai piesaistītu sabiedrības uzmanību projekta radītajam videi un sociālajam kaitējumam. Projektu vadības efektivitāti izmeklēja Lielbritānijas parlamenta apakšpalātas Tirdzniecības un rūpniecības komiteja, kas publicēja specializētu ziņojumu par slikto pārklājuma kvalitāti ceturtdaļai Gruzijā ieklāto cauruļu savienojumu. Neviennozīmīga ir arī projekta vērienīgā sociālā ietekme, ko investori garantēja tā aplēses sastādīšanas laikā: izredzes turpmākai personāla nodarbinātībai pēc iesākto darbu pabeigšanas pie attiecīgo cauruļvada posmu būvniecības ir nenozīmīgas. ļoti neskaidrs<9>.

Pēc Lielbritānijas kompānijas BP ziņām, naftas vada nodošana ekspluatācijā paredzēta 2006.gada vidū.Izmaksātās investīcijas sastādīja 2,7 miljardus ASV dolāru (no 3,6 miljardiem ASV dolāru). Tomēr joprojām pastāv draudi, ka nepārvaramas varas apstākļu dēļ netiks ievēroti cauruļvada piegādes termiņi ar izejvielām: attiecīgās izmaksas varētu sasniegt papildu 400 miljonus ASV dolāru. Atgriežoties pie britu kompānijas aktivitātēm, atzīmējam, ka ap tās nosaukumu jau izvērsušies skandāli, ko izraisījuši vides pārkāpumi. Piemēram, sakarā ar Prudhoe Bay sprādziena incidentu Aļaskā 2003. gadā, uzņēmumam tika piemērots naudas sods 716 tūkst.<10>. Saistībā ar vērienīgām korupcijas izmeklēšanām pret tās bijušajiem vadītājiem tika atzīmēta cita liela ārvalstu kompānija Total (arī ar līdzdalību šajā projektā).

Jebkurā gadījumā pilnīgāku iniciatora darbību novērtējumu var sniegt pēc objekta nodošanas ekspluatācijā. Taču apstākļi, kādos projekts tiek īstenots, diez vai ļauj atzīmēt tā augsto izstrādātības līmeni. Un Lielbritānijas uzņēmumu vadītāju spēja izlīdzināt īslaicīgus konfliktus, tostarp ar reģionālajām iestādēm par donoru iemaksu un kompensāciju piešķiršanu, ir "zelta vērta".

Kā redzams, starptautisko projektu prognozēšanas adekvātumu būtiski izkropļo no ekonomiska rakstura tālu faktoru ietekmes uz tiem rezultātā. Daudzos gadījumos projektu ekonomiskā un sociālā iespējamība tiek aizstāta ar nacionālo interešu ievērošanu, kuras rezultātā arvien vairāk iedragā neveikli un nepārdomāti politiski lēmumi. Pamatojoties uz izklāstītajiem faktiem, esam spiesti atzīt, ka starptautisks projekts arvien vairāk kļūst par rotaļlietu dažādu valstu politisko interešu sfērā, un neviens nav ieinteresēts analizēt to ekonomisko efektivitāti.

1. Būtiska neatbilstība starp projekta galīgajām izmaksām un tā sākotnējo budžetu ir sistēmisks risks, kas ir atkarīgs no daudziem iemesliem; un ir gandrīz neiespējami precīzi paredzēt sarežģīto efektu.
2. Stabils cenu pieaugums galvenajiem būvniecībā izmantoto materiālu veidiem, galvenokārt cementam un tēraudam, ir raksturīgs gan pasaules, gan Krievijas ekonomikai. Būvmateriālu un metālu cenu kāpums ir nozīmīgākais un izplatītākais būvniecības projektu sadārdzinājuma iemesls pasaulē.
3. Galvenie būvmateriālu cenu kāpuma iemesli pasaules ekonomikā, pēc pētnieku domām, ir:

• pieaugošās naftas cenas. Transporta komponentes pieaugums materiālu izmaksās;
• būvniecības bums, ko virza "pasaulē lielākā būvlaukums" - Ķīna, kas patērē vairāk nekā 20% no globālās cementa ražošanas, aptuveni 30% dzelzsrūdas, 25% tērauda;
• politiskā nestabilitāte pasaulē.

A. E. Barinovs