Problémy pri realizácii projektu. Analýza problémov projektu. Niektoré vojensko-priemyselné komplexné projekty a okolnosti za ich nárastom nákladov

MAOU stredná škola č. 1,

Ťažkosti pri práci na projekte. Spôsoby, ako ich prekonať

Motto (tejto aktivity):

"Hádajte sa, mýlite sa, mýlite sa,

ale preboha uvažuj a hoci

krivo, áno samých“ vynikajúca nemčina

dramatik a filozof.

IN moderná školaštudujú rôzne deti. Každý žiak má svoje záujmy, túžby a schopnosti. Napriek tomu musia učitelia dať všetkým deťom vedomosti, naučiť ich základom poznania okolitého sveta a vypestovať v každom žiakovi všestranne rozvinutú osobnosť schopnú sebaurčenia a sebarealizácie. Dnes už každý chápe, že škola by nemala žiakom ani tak odovzdávať súhrn vedomostí, ale skôr ich naučiť, ako tieto vedomosti využiť pri riešení rôznych životných problémov. Nie je náhoda, že známy slogan „Výchova pre život“ prestal byť aktuálny. V súčasnosti ho možno nahradiť sloganom „Vzdelávanie po celý život“. Každý absolvent školy musí byť pripravený na to, že sa bude musieť celý život učiť: študovať nové materiály, nové zariadenia, nové pracovné technológie, zlepšovať sa, získavať ďalšie vzdelanie (7).

IN posledné roky v domácej škole v súvislosti s prechodom na nový federálny štátny vzdelávací štandard prebieha vlna popularizácie projektovej metódy, ktorá nie je vo svetovej pedagogickej praxi zásadne nová, ale plne zodpovedá moderným princípom ruského vzdelávania: kompetenčné, osobnostne orientované prístupy k vzdelávaniu a výchove, subjektivita školáka v procese získavania vedomostí.

V súčasnosti praktické skúsenosti mnohých učiteľov, psychologické a pedagogické výskumy presvedčivo preukázali možnosť využitia projektovej metódy pri práci so žiakmi základných škôl, jej univerzálnosť a kompatibilitu s rôznymi vzdelávacími systémami. Publikácie a iné odzrkadľujú bohatý rozvojový potenciál projektových aktivít pre žiakov základných škôl, jeho pozitívny vplyv na motivačnú, kognitívnu, komunikatívnu a emocionálnu sféru žiaka základnej školy.

Napriek rastúcej popularite a nepopierateľným výhodám projektová metóda zatiaľ nenašla svoje správne rozšírenie v počiatočnom stupni školského vzdelávania. Podľa mňa je to spôsobené neochotou realizovať projektovú metódu na jednej strane zo strany učiteľov a na druhej strane zo strany študentov.

Ako je to s praxou používania projektovej metódy v mojej škole, som zistila prieskumom medzi učiteľmi. Respondenti - 20 ľudí

Bola položená otázka: „Používate pri svojej práci projektovú metódu?

Počas vyučovania - 70% sa používa tak či onak na hodinách, pretože je to nevyhnutné.

Po vyučovaní - 50%, ale nepravidelne

A len 2 % respondentov odpovedalo kladne na pravidelné využívanie projektových aktivít vo svojej práci.

Aké sú dôvody neúspechu? Skúsme na to prísť.

Ako vidíme, učitelia využívajúci projektovú metódu môžu naraziť na ťažkosti vo všetkých fázach jej implementácie.

Prvá ťažkosť

Počas procesu navrhovania musí byť vyriešený osobne významný problém pre školákov, ktorý formulujú študenti. V praxi to učitelia často pomenúvajú sami. Treba však brať do úvahy, že deti na základnej škole len ťažko dokážu sami identifikovať problém na základe vzdelávacej témy. K tomu je vhodné viesť ich k formulovaniu problému vodiacimi otázkami.

Druhá ťažkosť

Ďalším problémom je organizácia fázy stanovenia cieľov. Najčastejšie nie sú ciele jasne formulované. Na rozvoj týchto zručností u študentov môžete použiť techniku ​​“Strom cieľov” a metódu SMART na stanovenie konkrétneho, reálneho a dosiahnuteľného cieľa.

Tretia ťažkosť

V tretej fáze projektovej činnosti – predkladaní hypotéz – nie je vždy úspešné predložiť čo najviac nápadov. Brainstorming nie vždy dopadne dobre. Učitelia často úplne nechápu jeho účel, ktorým je predložiť čo najviac nápadov. Autor knihy „Laterálne myslenie“ Edward de Bono varuje, že v tejto fáze by sa odpovede nemali kritizovať /2/. Kritizáciou totiž riskujeme stratu. Hypotézy by sa mali analyzovať a vyberať až po brainstormingu, nie počas brainstormingu.

Štvrtá obtiažnosť

Spočíva v neschopnosti študentov vypracovať plán aktivít v štádiu plánovania projektu. T. Lazarev, riaditeľ rozvoja; školiteľ-konzultant, moderátor, odborník na Petrazavodskej štátnej univerzite. vo svojom článku „Projektová metóda: chyby v používaní“ poukazuje na nasledujúce typické chyby, s ktorými sa stretávame pri analýze školských projektových plánov: nejasná logika dosahovania cieľov, zle definované súvislosti medzi aktivitami, úlohami a cieľmi projektu; nedostatok harmonogramu realizácie aktivít a prác na projekte; určenie požadovaných zdrojov „od oka“; nedostatok alokácie zdrojov podľa času a práce, nevyužívanie objektívnych kritérií na realizáciu položiek plánu; nedostatok analýzy možných rizík projektu. Učiteľ musí naučiť študentov porovnávať ciele a zámery, vypracovať plán aktivít na dosiahnutie cieľa, identifikovať zdroje, určiť čas na dokončenie tej či onej položky plánu, nastaviť čas na priebežné, priebežné a záverečné monitorovanie projektu. . Na rozvoj základných plánovacích zručností môžete využiť pravidelné lekcie. Na kurzoch ruského jazyka a literárneho čítania ponúknite napísanie plánu prerozprávania textu, plánu eseje. Na hodinách matematiky zadajte úlohu, napíšte plán riešenia problému.

Piata obtiažnosť

Ďalšia ťažkosť. S čím sa učiteľ môže stretnúť, je neschopnosť detí spolupracovať. Na tento účel existujú rôzne psychologické hry a cvičenia, napríklad „Trio“, „Siamese Twins“ atď. /5/

Šiesta obtiažnosť

V ďalšej fáze projektovej činnosti – realizácii projektu – sa učitelia veľmi často stretávajú s absenciou alebo nedostatočnou úrovňou informačných zručností žiakov. Potrebný materiál si totiž musia vedieť nielen nájsť z viacerých zdrojov, ale vedieť ho aj analyzovať a vybrať si. Učiteľ musí túto zručnosť precvičiť na hodine. Okrem toho v tejto fáze mnohí učitelia používajú pripomienky, napríklad „Pravidlá pre študentov na vyhľadávanie informácií v knižnici“, „Práca s literárnymi zdrojmi“ atď.

Siedma obtiažnosť

Vo fáze prezentácie, keď žiaci prezentujú produkty svojej činnosti, by sa učiteľ mal zdržať hodnotenia. Tu je len pozorovateľom. Mnohí učitelia na to zabúdajú a projekt končia prezentáciou. Na rozvoj schopnosti samostatnej práce je však dôležité naučiť žiaka reflexii. Na vyhodnotenie priebehu a výsledku projektových aktivít môžu študenti pomôcť otázkami /1/:

čo sme urobili? Ako sa nám to podarilo? Prečo sme to urobili? Aké zručnosti boli na to potrebné? Aké skúsenosti získal každý jednotlivo a ako skupina?

čo sme urobili? (Otázka pomáha študentom zapamätať si priebeh celého projektu od začiatku do konca.)

Ako sa nám to podarilo? (Študenti analyzujú problémy, spôsoby ich riešenia, ťažkosti, zlyhania, zaujímavé zistenia a spontánne nápady.)

Prečo sme to urobili? (Otázka nabáda študentov, aby zhodnotili ciele projektu, prínos a význam jednotlivých úloh a projektu ako celku.)

Aké zručnosti boli na to potrebné? (Otázka pomáha zhodnotiť zručnosti, ktoré nadobudli v rámci projektu. Študenti chápu, že projekt si vyžaduje nielen dobré jazykové znalosti, ale aj organizačné schopnosti, schopnosť pracovať v tíme a schopnosť byť zodpovedný za zadaných úloha.)

Aké úlohy sme prevzali pri práci na projekte?

(Keď študenti diskutujú o tejto otázke, poznamenávajú, že tento projekt od nich vyžadoval použitie rôznych rolí: umelec, dekoratér, sprievodca atď.)

Aké skúsenosti sme získali individuálne a ako skupina? (Študenti hodnotia kompetentnosť a neistotu jednotlivých študentov, zdieľajú svoje myšlienky a emócie, oceňujú pomoc a podporu skupiny. Mnohí sami pre seba urobia objav: „Ani som si neuvedomil, koľko toho v jazyku už viem.“ Študenti sú presvedčení, že projekt aktivuje skryté rezervy každého, čo tiež prispieva k úspechu.)

Takéto parametre sebareflexie umožňujú analyzovať nielen konečné, ale aj priebežné výsledky, uvedomiť si správnosť výberu cieľa, súlad pracovných metód so stanoveným cieľom, optimálne tempo práce a realizáciu pracovný plán.

Ôsma obtiažnosť

Takže dva hlavné problémy prezentácie sú reč a predpisy. Je veľmi dôležité naučiť deti, aby si vybrali to najdôležitejšie, aby stručne a jasne vyjadrili svoje myšlienky. Je lepšie, ak je text prezentácie napísaný vo forme abstraktov. To vám umožní nečítať všetko zo stránky, ale iba kontrolovať hlavné myšlienky a nič vám neunikne. Počas prejavu je potrebné sledovať čas a reakciu publika. Počas prezentácie môže autor projektu odpovedať na otázky verejnosti. Na to sa treba pripraviť.

Deviata obtiažnosť

Učitelia využívajúci projektovú metódu sa teda môžu stretnúť s ťažkosťami vo všetkých fázach projektovej činnosti. Všetky tieto ťažkosti sa však dajú prekonať, ak nenahradíme vecno-predmetové vzťahy vecno-objektovými, ak učiteľ postupne prejde z informačno-kontrolnej funkcie na konzultačno-koordinačnú, ak je projektová aktivita, ktorú organizuje, organicky integrovaná. do vyučovacieho a vzdelávacieho procesu a nie je niečím náhodným, epizodickým javom. Veď zručnosti v projektových aktivitách môžete rozvíjať na bežných hodinách.

V tejto súvislosti (Ph.D., vedúci Laboratória metód a informačnej podpory rozvoja vzdelávania na Moskovskom inštitúte otvoreného vzdelávania) identifikuje tri typy vyučovacích hodín:

Prvým typom je projektová hodina, ktorá zahŕňa alebo úplne pozostáva z práce na projekte.

Druhým typom je hodina, v ktorej je stanovený trojjediný didaktický cieľ nielen v oblasti zvládnutia toho či onoho obsahu predmetu, ale aj v oblasti formovania a rozvoja univerzálnych zručností súvisiacich s projektovými zručnosťami. Mohlo by ísť o vedenie praktických hodín s čiastočne nezávislými aktivitami študentov. Takéto hodiny sú zamerané tak na rozvíjanie projektových aktivít, ako aj na upevňovanie získaných teoretických a praktických vedomostí z predmetu.

Tretím typom je vyučovacia hodina, na ktorej okrem zvládnutia obsahu predmetu dochádza k prenosu predmetových zručností do všeobecných vzdelávacích a univerzálnych. Tieto lekcie vám na jednej strane umožňujú vytvárať projektové aktivity prvok po prvku a na druhej strane zintenzívniť kognitívnu aktivitu študentov v predmete.

Na dosiahnutie učebných cieľov vo vyučovacej činnosti dodržiavame všeobecné didaktické a metodické zásady. Rovnaké princípy existujú aj v projektových aktivitách.

Stanovili ich naši domáci vedci:

ü Princíp riešenia problémov -

ü Princípy krok za krokom, spätná väzba, produktivita - a -sibírska

ü Princíp orientácie na zónu proximálneho vývoja, princíp spoločnej činnosti -

Pozývame Vás, aby ste sa vyjadrili k problematike organizovania projektových aktivít počas a po vyučovaní.

1. Využívate pri svojej práci projektovú metódu?

Počas bežných hodín: Áno Nie

Po vyučovaní: Áno Nie

Počas vyučovania a po vyučovaní: Áno Nie

2.Ak ste odpovedali záporne, čo vám potom bráni použiť projektovú metódu?

Počul som o metóde projektu, ale nikdy som ju nepoužil;

Prekážkou je nedostatok času na prípravu a realizáciu projektových aktivít v triede;

Snažili sme sa použiť projektovú metódu, ale neboli úspešní;

Žiaci dokončili projekt bez nadšenia, ako keby to bola obyčajná práca;

Ťažkosti pri výbere témy;

Definícia cieľov a zámerov;

Navrhovanie hypotéz a predpokladov;

Vedenie praktickej časti: výskum, experimenty;

Príprava na obhajobu a zodpovedanie otázok.

Iné_________________________________________________

Ďakujem za spoluprácu!

Dodatok 2

TABUĽKA 1 Ťažkosti a spôsoby ich prekonania

Dodatok 3

Tabuľka 2 Výhody a nevýhody individuálnych a skupinových projektov.

Dodatok 4

Tabuľka 3 „Otázka a odpoveď“ Vytvorenie plánu vášho projektu študentmi

Položte tieto otázky svojmu zverencovi a naučíte ho plánovať si vlastné aktivity (a nielen projektové). Dobrý plán je už polovica práce!

Pokračovanie

Riadenie ktorejkoľvek z funkcií existujúcich v projektovom riadení vytvára potrebu brať do úvahy pri práci desiatky a pri realizácii veľkých projektov stovky faktorov a parametrov. Systém riadenia projektov umožňuje systematizovať všetky postupy a dať im účelnosť. Preto sa akékoľvek projektové riadenie považuje za integrovaný proces s obrovským množstvom vzájomných vzťahov

Berúc do úvahy všetky informácie, ktoré boli uvedené vyššie, môžeme identifikovať kľúčové problémy, ktoré vznikajú pri realizácii aktivít projektového manažmentu. Je potrebné pochopiť, prečo niektoré projekty s kvalifikovanými odborníkmi končia neúspechom, pričom väčšina prekračuje všetky prípustné termíny realizácie a objem pôvodne pridelených zdrojov.

Cieľ projektu. Veľmi často nastáva situácia, keď manažment podniku, ktorý začína s realizáciou projektu, buď úplne nerozumie, prečo sa projekt začína a aké ciele sleduje, alebo mu toto pochopenie úplne chýba. Ľudská povaha v kombinácii s postavením, ktoré jej bolo zverené, naznačuje, že dokonale pozná účel činnosti, ktorú vykonávajú, ale v 90 % prípadov manažéri nechápu účel projektov. Veľmi často sa objavuje otázka „Prečo je projekt potrebný?“ manažéri odpovedajú nepresne, napríklad „postavte novú dielňu“, ale nikto nehovorí, prečo je táto dielňa potrebná.

Niekedy, keď si iniciátori stanovia konkrétne ciele, nevysvetlia ich všetkým účastníkom procesu implementácie. Nie je vôbec prekvapujúce, že v priebehu práce sa projektový tím môže odchýliť od pôvodnej úlohy a vydať sa iným smerom.

Rozpočet projektu. Jedným z kľúčových problémov pri realizácii projektu je nepochopenie spôsobu hodnotenia projektu a rozpočtu, ktorý je naň vyčlenený. Lídri a manažéri si veľmi často zamieňajú pojmy „hodnotenie“ a „formácia“. Hodnotenie vám umožňuje vziať do úvahy veľké množstvo subjektívnych faktorov na získanie výsledku.

Ak spoločnosť pridelí rozpočet bez toho, aby ho najprv posúdila, v 90 % prípadov sa tento rozpočet môže ukázať ako príliš nízky a v jeho rámci nebude možné dosiahnuť ciele. Problém spojený s tvorbou rozpočtu je veľmi akútny a vyžaduje si kompetentné riešenie. Dôsledkom nedostatočného rozpočtu môže byť vznik problémov rôzneho charakteru. Malý rozpočet vedie k veľkým výdavkom, keďže je naň neustále vyvíjaný tlak. Potreba používania moderných zariadení, informačných technológií a iných nástrojov pri implementácii - to všetko nebude uspokojené. Tento prístup ovplyvní motiváciu zamestnancov, ich celkové psychické rozpoloženie, čo sa v konečnom dôsledku prejaví znížením efektivity práce a v niektorých prípadoch aj dodatočnými výdavkami.

Termíny realizácie. Jedným zo základov úspešnej realizácie projektu je prísne dodržiavanie stanovených termínov. Dokončenie prác v dohodnutom termíne môže znížiť všetky druhy negatívnych javov pri realizácii.

V počiatočnej fáze sa tím často domnieva, že má ešte veľa času a niektoré krátkodobé oneskorenia neovplyvnia konečný výsledok a dajú sa ľahko nahradiť. To sa však dá urobiť až v záverečnej fáze so zapojením dodatočných rozpočtových prostriedkov. Okrem toho môže projekt presiahnuť časové limity, čo so sebou prináša nové náklady, nespokojnosť zákazníkov, snahu o rýchle dokončenie a v dôsledku toho zlú kvalitu konečného produktu.

Všimnime si najdôležitejšie dôvody, ktoré ovplyvňujú výskyt tohto javu:

• Vágne ciele a chýbajúca analýza rizikových javov nám neumožňujú presne predpovedať rozpočet potrebný na dosiahnutie cieľa;
• Myšlienka, že času je ešte dosť, živená vierou, že manažéri alebo projektový manažér majú situáciu pod kontrolou, vedie k dodatočným nákladom a predlžovaniu termínov;
• Niektorí manažéri merajú kompetencie svojich zamestnancov na základe vlastného výkonu, čo vedie k chybám pri plánovaní termínov implementácie, ako aj k preceňovaniu sebaúcty podriadených;
• Často prekrývajúce sa fázy práce spôsobujú zníženie efektivity práce v dôsledku neustálej potreby úprav;
• Potreba dokončiť prácu včas vedie k tomu, že projektový tím sa chce projektu čo najrýchlejšie zbaviť. To spôsobuje posun od získania kvalitného produktu k letmému efektu s cieľom presvedčiť zákazníka, že všetky práce sa vykonávajú v súlade s vypracovaným plánom;
• Nadmerná spotreba disponibilných zdrojov, napríklad pri uzatváraní subdodávok, spôsobuje zvýšenie nákladov na konečný produkt a predlžovanie termínov;
• Motivácia všetkých členov tímu klesá v tých projektoch, kde sú ciele príliš zložité a nejednoznačné. To má za následok celkový znížený výkon.

Pracovné zdroje. Pri využívaní pracovných zdrojov vyvstáva veľa otázok, z ktorých hlavnou je dôvod, prečo sú niektorí účastníci procesu úplne ľahostajní k cieľom, ktorým čelí projektový tím, zatiaľ čo manažéri sa snažia vyriešiť úlohy, pričom nešetria námahou ani časom. Zamestnanec je kľúčovým zdrojom v akejkoľvek projektovej činnosti, pretože sú to zamestnanci, ktorí spracúvajú všetky ostatné typy zdrojov. Použitie výrazu „zdroj“ na opis zamestnancov však dáva manažérom predstavu, že podriadení musia na požiadanie začať akúkoľvek úlohu s kompetenciami potrebnými na jej dokončenie. Veľmi často nastáva situácia, keď manažér a performer chcú interpreta považovať len za zdroj; to eliminuje potrebu ponoriť sa do zložitosti a problémov ostatných účastníkov procesu. V tých projektoch, ktoré sú založené na využívaní ľudských zdrojov a kde sa neberú do úvahy individuálne vlastnosti každého člena tímu, sociálne zložky a kultúra správania, vznikajú veľké problémy, ktoré vedú ku kolapsu.

Organizačná štruktúra. Akýkoľvek projekt je pod taktovkou spoločnosti, ktorej organizačná štruktúra má obrovský vplyv ako na proces realizácie, tak aj na úspešnosť celej akcie.

V súčasnosti je v domácich organizáciách bežný funkčne orientovaný prístup k realizácii projektov; niekedy sa to nazýva štrukturálny prístup. Základom tohto prístupu je rozdelenie funkcií na samostatné, malé fragmenty, ako aj úzka špecializácia účastníkov projektu.

V štrukturálnom prístupe sa hlavné rozhodnutia týkali iba rozdelenia pozícií a právomocí medzi členmi projektového tímu, to znamená, že tento prístup bol vertikálnou štruktúrou, ktorá vykonáva administratívne a mocenské interakcie. IN modernom svete Tento prístup, najmä v časti, kde hovoríme o projektovom riadení, je príliš starý a úzko zameraný, keďže samotná definícia moci v spoločnosti teraz prechádza vážnymi transformáciami. Teraz je správanie štruktúrnych jednotiek ovplyvnené nielen riadiacimi tímami, ale aj horizontálnymi vzťahmi medzi oddeleniami.

Každý projekt, ktorý je súborom jednorazových aktivít, sa vyznačuje prítomnosťou jasne definovaného cieľa, vysokou neistotou v budúcnosti, obmedzenými zdrojmi, prítomnosťou rizík pri vykonávaní práce a existenciou termínov realizácie. Dosiahnutie stanovených cieľov si vyžaduje kompetentnú a efektívnu koordináciu zo strany tímu.

Pri skúmaní súladu organizačnej štruktúry so systémom komunikácie, ktorý sa vytvoril medzi účastníkmi projektu as požiadavkami vonkajšieho prostredia, sa však ukazuje, že funkčne orientovaný prístup k riadeniu projektov je neúčinný.

V súčasnosti si obrovskú obľubu získal procesne orientovaný prístup zameraný na budovanie novej organizačnej štruktúry. Vychádza z nasledujúcej definície procesu riadenia: ide o súbor opakovateľných funkcií, ktoré transformujú vstupný materiál, ktorým sú informácie, na konečný produkt (produkt alebo službu) na základe pravidiel, ktoré boli stanovené pred začiatkom projektu. Procesný prístup je založený na prechode od vertikálnej štruktúry riadenia k horizontálnej.

Keďže činnosť každého podniku je integrovaný a prepojený proces, zavedenie procesného prístupu znamená riadenie činností, a nie štruktúru, ktorá charakterizuje funkčný prístup, ktorý dlho zostával hlavným prístupom v domácej podnikateľskej sfére.

Procesný prístup vám umožňuje:

• Rýchlo sa prispôsobte akýmkoľvek zmenám (interným a externým), pretože je oveľa ťažšie vykonávať funkcie, ktoré nie sú spojené;
• Zamerajte všetkých účastníkov projektu na dosiahnutie svojich cieľov. Vo funkčnom prístupe sa každý snaží uspokojiť potreby a túžby manažéra;
• Znížte náklady, pretože procesný prístup účinne predchádza duplicite funkcií a dodatočným nákladom.

Prejdime k niektorým výsledkom získaným počas implementácie procesného prístupu v spoločnosti:

• Doba realizácie projektu sa skracuje pri súčasnom zlepšovaní kvality výsledného produktu vďaka tomu, že nie je potrebný vertikálny prenos informácií z jednej divízie do druhej;
• Je možné hodnotiť efektívnosť určitých funkcií z hľadiska efektívnosti procesu ako celku;
• Konečný výsledok je dohodnutý v rôznych fázach medzi objednávateľom a zhotoviteľom;
• Náklady na vývoj a výrobu konečného produktu sa výrazne znížia, čo má pozitívny vplyv na konečnú cenu produktu alebo služby;
• Zavedenie procesného prístupu umožňuje vytvoriť systém motivácie personálu na základe jeho úspechov: čím vyšší výsledok, tým väčšia odmena.

Procesný prístup robí systém riadenia flexibilnejším, ktorý je zameraný na neustálu optimalizáciu procesu a zlepšovanie kvality konečného výsledku, znižovanie nákladov a uspokojovanie potrieb a želaní zákazníka.

V minulosti sa verilo, že skúsenosti s projektovým manažmentom sa do značnej miery nedajú zovšeobecniť, pretože každý projekt bol jedinečný a v dôsledku toho sa oblasti „riešenia problémov“ venovala malá pozornosť. Postupne sa však ukazuje, že manažment problémov je kľúčovou zložkou úspechu projektu: problémy sa musia riešiť, inak sa pokrok spomalí a projekt utrpí.

Nahromadené skúsenosti nám umožňujú vytvoriť špecifický algoritmus na riešenie problémov pozostávajúci z po sebe nasledujúcich krokov.

Algoritmus "Riešenie problémov"

Rozpoznanie problému

V prvom rade je potrebné zodpovedať si nasledujúce otázky: súvisí symptóm s existujúcim problémom; môže byť príznak kombinovaný s niečím, čo sa momentálne deje; čo sú charakterové rysy Problémy; aká priorita by sa mu mala priradiť; čo robiť s problémom ako prvé.

Analýza problému

Robí sa to kombináciou priamych pozorovaní, rozhovorov, revízií dokumentov a stretnutí. Pri zhromažďovaní informácií nie je vždy vhodné upozorňovať na problém - je vhodné hovoriť o príznakoch a možných akciách. Odporúča sa začať od zamestnanca, ktorý navrhol zlepšenie, zhromaždiť čo najviac informácií, určiť kategóriu problému, poskytnúť jeho interpretáciu - od konzervatívnej po radikálnu a zamerať sa na činy.

Definovanie alternatív

1. Nerobiť nič;
2. reštrukturalizovať projekt bez nových zdrojov;
3. pridať zdroje na vyriešenie problému bez ohľadu na náklady;
4. prerozdeliť zdroje v rámci projektového tímu;
5. odstrániť zdroje z projektu;
6. rozšíriť rozsah a/alebo účel projektu;
7. zúžiť rozsah a/alebo účel projektu;
8. vyriešiť problém mimo projektu;
9. zmeniť technológiu práce v projekte.

Prijať riešenie problémov

Opatrenia v tomto kontexte zvyčajne zahŕňajú buď politiku, alebo zmeny v pláne a usporiadaní zdrojov. Po výbere riešenia a určení opatrení by mal byť vrcholový manažment informovaný o probléme a odporúčanom prístupe.

Oznámenie rozhodnutia a akcie

Súčasne s rozhodnutím riešiť problém!

Prijímanie opatrení

Akcie by sa mali vykonávať súčasne: ak to urobíte postupne, nejaký čas bude existovať „hybrid“ starého a nového.

Overovanie a kontrola vykonávania

Výsledky akcií a rozhodnutí by sa mali objaviť čoskoro po ich implementácii. Aby ste to dosiahli, mali by ste odpovedať na otázky: bola „choroba“ vyliečená alebo len jej príznaky; či vedľajšie produkty rozhodnutí vytvárajú nové problémy; existujú ďalšie oblasti, kde je možné tieto kroky použiť, a riešenia s malým úsilím navyše.

Pre praktické použitie môžeme ponúknuť tri rôzne úrovne detailov na štruktúrovanie a analýzu vznikajúcich problémov:

• formulácia problému a možné dôsledky;
• zdôrazňovanie konkrétnych problémových oblastí a monitorovanie potenciálnych ťažkostí;
• štruktúrovanie problémov a možné spôsoby ich riešenia.

Každá z týchto metód má výhody aj nevýhody. V praxi je možná akákoľvek ich kombinácia. Hlavná vec je uvedomiť si: problémy môžu byť štruktúrované a analyzované pomocou určitých algoritmov. Nasledujú príklady pohľadu na problémy rôznymi spôsobmi.

Vždy existuje niekoľko možností na vyriešenie problému, ale nesprávny prístup môže situáciu len zhoršiť. Dokonca aj prílišné upozorňovanie na problém môže spôsobiť ujmu – niekedy vyvoláva paniku. Ďalšou možnosťou je nábor nových členov tímu, ktorí však budú musieť byť zaradení, čo odvedie pozornosť zamestnancov od produktivity a spomalí koordináciu a rozhodovanie.

Prvá metóda

Problémy, ktoré vzniknú pri realizácii projektu, možno rozdeliť do niekoľkých skupín a odporučiť niektoré spôsoby ich najefektívnejšieho riešenia.

Problém 1: Morálka tímu: Ak je morálka slabá, je rozumné ju posilniť zdola nahor, zvýšiť sebavedomie zamestnancov a poskytnúť ďalšiu podporu. Ak je morálka silná, nerobte si ilúzie, že všetko ide dobre – tím môže mať jednoducho nafúknuté sebavedomie.

Problém 3. Neefektívne riadenie veľkého projektu: môžete rozdeliť tím do podtímov a plánovať ich interakciu.

Problém 4: Vytvorenie priateľskej atmosféry: Ak sa projektu zúčastňujú zamestnanci, ktorí majú medzi sebou zložité vzťahy, nemali by ste ich nútiť spolupracovať. Vykonávanie úloh je potrebné organizovať tak, aby sa obmedzil ich kontakt.

Problém 5: Riadenie technológie: Je nerozumné považovať technológiu za samozrejmosť – každá technológia si vyžaduje riadenie a aktívne vyhodnocovanie jej používania.

Problém 6. Odstránenie kritických zdrojov z projektu: od samého začiatku by sa malo brať do úvahy, že takáto hrozba existuje; jasne pochopiť potreby, trvať na získaní určitých zdrojov, berúc do úvahy stav podnikania spoločnosti ako celku.

Problém 7. Slabý výkon a oneskorenie oproti plánu: v prvom rade je potrebné identifikovať dôvody jej vzniku (úlohy neboli zahrnuté v pláne; projekt nedostáva zdroje včas; tím nedokončí prácu načas atď.). Niektorým problémom sa dá predísť dobrým plánovaním, ale ak sa vyskytne problém, oplatí sa porozprávať sa so svojím tímom, aby ste zistili, čo možno urobiť na jeho vyriešenie s dostupnými zdrojmi.

Problém 8. Koordinácia práce s dodávateľmi a dodávateľmi: Ešte pred začatím projektu by sa mal identifikovať a využiť osobný záujem dodávateľa alebo dodávateľa. Pri výbere dodávateľov alebo zhotoviteľov je potrebné jasne formulovať ciele projektu. Na uľahčenie koordinácie práce s nimi identifikujte závislosti medzi projektmi; identifikovať spôsoby kontroly kvality a zmeny harmonogramov a priorít; Zaviesť koordinačný proces medzi projektmi na úrovni projektového manažéra a nižšie.

Druhá metóda

Pozrime sa na tri problémy, ktoré môžu vzniknúť v skupinách, ich príčiny a možné riešenia.

Problém 1. Slabý výkon. Klient sa domnieva, že skupina nemá záujem riešiť problém a jej členovia nie sú schopní spolupracovať.

Možné dôvody:

• členovia skupiny sa nedokážu dohodnúť na úlohe skupiny;
• úloha skupiny vo vzťahu k výsledkom a zdrojom nebola jasne definovaná;
• manažéri nemôžu robiť svoju prácu;
• vedúci projektového tímu nemá príslušné právomoci alebo vodcovské vlastnosti;
• členovia skupiny nemajú dostatočné technické a funkčné kvality.

Možné spôsoby nápravy situácie:

• jasnejšie formulovať úlohu skupiny;
• objasniť rozdelenie zodpovedností a zodpovednosti v rámci skupiny;
• organizovať vodcovský tréning pre vedúceho skupiny;
• Vykonajte školenia pre členov tímu o technických a funkčných zručnostiach.

Problém 2. Osobnostné konflikty v skupine. V projektovom tíme sú veľmi silné rozpory. Na základe skúseností predpokladáme nasledovné príčiny medziľudských konfliktov v skupinách:

• členovia skupiny sú presvedčení, že plnú zodpovednosť za výsledky práce skupiny nesú oni a nie manažér;
• Vedúci skupiny nerozdelil úlohy a zodpovednosti medzi členov skupiny.

Možné riešenia problémov:

• objasniť členom skupiny, že vedúci je zodpovedný za výsledky svojej práce;
• Vysvetlite každému zamestnancovi rozsah jeho povinností a zodpovedností a zorganizujte valné zhromaždenie, aby sa vyriešili prípadné konflikty.

Problém 3: Členovia skupiny nemôžu pracovať ako tím. Jeden z najčastejších problémov funkčných aj projektových tímov. Možné dôvody:

• manažéri sa nevedia dohodnúť konkrétnu úlohu skupiny a zodpovednosť;
• Úloha skupiny nebola jasne definovaná z hľadiska výsledkov a zdrojov.

Riešenie: konzultujte s vrcholovým manažmentom rozdelenie právomocí a zodpovednosti medzi nimi.

Vo všetkých troch prípadoch sme uvažovali o situáciách s hierarchickou štruktúrou skupiny. Predpokladajme, že máme do činenia so skupinou partnerov. V závislosti od predpokladaných príčin problémov možno navrhnúť jedno z nasledujúcich riešení:

• rozvíjať kolektívnu víziu poslania skupiny vo vzťahu k zdrojom a výsledkom;
• rozvíjať osobnú víziu úlohy každého vo vzťahu k zdrojom a výsledkom;
• spoločne diskutovať o dôležitosti rozdelenia zodpovednosti a rozdeliť oblasti zodpovednosti medzi členov skupiny;
• poskytnúť členom tímu školenia o vodcovských, interpersonálnych a technických zručnostiach. Osobitný dôraz klaďte na kolektívne diskusie a riešenie konfliktov.

Samozrejme, toto nie je úplný zoznam problémov, ich príčin a možných akcií. Ale samotná metodika analýzy situácie je dosť univerzálna.

Databáza problémov. Zo skúseností je užitočné mať databázu problémov, ktorej zostavenie nevyžaduje veľké úsilie. Tu sú jeho hlavné prvky: identifikačný kód problému; stav (identifikovaný, vyriešený, analyzovaný, dokončený atď.); úroveň priority; čo to ovplyvňuje; dátum pôvodu; popis; zamestnanec zodpovedný za problém; dátum očakávaného rozhodnutia; kód riešenia (nahradený iným, vyriešený, odložený na neurčito, dokončený); riešenie problému; akcie; komentáre.

Zhrnutie

Výskyt určitých problémov počas realizácie projektu je normálny. Existuje mnoho rôznych metód na ich štruktúrovanie a riešenie. Výber najúčinnejšej metódy závisí od mnohých rôznych okolností. Hlavná vec je pracovať na riešení problémov systematicky a organizovane. Nahromadené skúsenosti nám umožňujú identifikovať bežné chyby pri riešení problémov:

• nedostatočné povedomie o probléme;
• nesprávna „diagnóza“;
• riešenie sa „nepredáva“ vrcholovému manažmentu;
• rozhodovanie bez plánovaných akcií;
• činnosti pri absencii rozhodovacieho rámca;
• neschopnosť konať v prípade potreby;
• konania, ktoré nezodpovedajú prijatým rozhodnutiam.

Pyatenko Sergej Vasilievič,
generálny riaditeľ Ekonomicko-právnej školy FBK,
Doktor ekonómie, Master of Business Administration

Videnia: 7 505

Prečo pri realizácii projektu v rámci spoločnosti vznikajú problémy, ktoré môžu viesť k úpadku podniku? Hovorí o tom náš odborník Maxim Yakubovich. Dáva aj odporúčania na ich riešenie.

2 . Kombinácia rolí. Teraz si predstavte, že vedúci obchodného oddelenia bol vymenovaný za vedúceho implementácie CRM a zároveň bol identifikovaný ako zákazník. Pre nedostatok skúseností s riadením projektov sa evidentne dopustí chýb pri plánovaní, čím zasadí pod celé dielo „bombu“. A spojenie dvoch rolí povedie k tomu, že začne opravovať chyby pri plánovaní kompromisom so sebou samým (v otázkach požiadaviek na CRM systém). IT firma napríklad nemá čas na implementáciu funkcionality súvisiacej s prijímaním reportov o transakciách. Špecialista môže túto možnosť odmietnuť. A v štádiu spúšťania systému v prípade zlyhania všetko zvaliť na IT firmu alebo zamestnancov, ktorí nevedia program používať.

Domnievam sa, že medzi projektovým manažérom a zákazníkom by mal existovať zdravý „konflikt záujmov“: manažér potrebuje dodať projekt včas a v rámci rozpočtu a zákazník potrebuje dosiahnuť očakávaný výsledok a začať ho používať. Preto som zástancom toho, aby sa v interných projektoch nespájali roly manažéra a zákazníka.

3. K čomu vedie nepochopenie úlohy zákazníka projektu?- od zamestnanca, ktorý je na túto rolu zaradený?

Vezmime si príklad CRM. Po prvé, manažér predaja musí pochopiť, že ako zákazník robí všetky rozhodnutia týkajúce sa požiadaviek na výkon projektu. Musíte prevziať zodpovednosť za takéto rozhodnutia a nesnažiť sa to presunúť na manažéra alebo sponzora. V opačnom prípade to povedie k oneskoreniam a narušeniu načasovania celého projektu.

Po druhé, vedúci obchodného oddelenia by mal byť zodpovedný za koordináciu všetkých požiadaviek na výsledok projektu, a nielen tých, ktoré sú potrebné na zlepšenie výkonu jeho oddelenia. To môže byť ťažké, pretože... požiadavky iných oddelení sa s najväčšou pravdepodobnosťou nebudú zdať také dôležité a zákazník ich môže ignorovať.

4. Onedostatok motivácie medzi zamestnancami implementácia CRM systému povedie k sabotáži zavádzania nového softvéru. Časový rámec na dokončenie úlohy s týmto prístupom sa zvýši. Možno bude projekt úplne uzavretý bez dosiahnutia akýchkoľvek výsledkov.

5. Problém s prideľovaním naplánovaného času- ak zamestnanec spojí prácu na projekte so svojím hlavným zamestnaním, tak jeho prioritou bude s najväčšou pravdepodobnosťou jeho hlavná práca. To ohrozuje včasnú alokáciu zdrojov a vykoľají aj dobre naplánovaný projekt. O probléme som napísal viac.

6. Nedostatok ohlasovacích postupov podľa projektových úloh sa prejavuje v tom, že zamestnanci nechcú vypĺňať výkazy. Z tohto dôvodu je pre manažéra ťažké pochopiť, či všetko ide podľa plánu alebo či už došlo k oneskoreniam. To je spojené so stratou kontroly nad projektom.

7. Nedostatok pravidiel pre akceptačné testy pri dodaní projektu povedie k tomu, že zákazník nebude chápať, ako skontrolovať, ako adekvátne sú implementované požiadavky na výsledky. Vo všeobecnosti to povedie k oneskoreniam.

V situácii, keď vedúci obchodného oddelenia spojí roly zákazníka a manažéra, nájde spôsob, ako sa sám so sebou dohodnúť a projekt akceptovať. Zároveň je nepravdepodobné, že by sa kvalita práce riadne skontrolovala. Existuje možnosť, že pri používaní CRM systému budú zamestnanci firmy „trpieť“ s nedokončeným produktom.

Mal som skúsenosti s riadením interného projektu spoločnosti, kde neexistoval regulovaný postup preberania a dodávky. Dlho sme šliapali hlavy so zákazníkom, aby sme sa v tejto otázke dohodli. Potom som sa rozhodol, že pre každý interný projekt by mal byť už na začiatku predpísaný postup prijímania a odovzdávania výsledkov. S týmto postupom musí zákazník súhlasiť.

Takže sme vyriešili problémy interných projektov, prejdime k odporúčaniam na ich riešenie:

Na záver by som rád poznamenal, že moje skúsenosti nepokrývajú všetky možné problémy. Možno mi ušli niektoré dôležité body. Môžete tiež nesúhlasiť s navrhovanými riešeniami. Ak áno, teším sa na vaše návrhy v komentároch k článku. Zamyslite sa nad tým.

Maxim Jakubovič

Expert na projektové riadenie, konzultant a biznis kouč poradenskej skupiny Tu a Teraz.

Viac ako 10 rokov skúseností v oblasti projektového manažmentu.
20 ukončených projektov v úlohe projektového manažéra a projektového programového manažéra.
Pedagogická prax - 10 rokov. Jeho seminárov sa zúčastnilo asi 2200 študentov.

Učiteľ modulu Projektový manažment na Ruskej škole manažmentu.
Hosťujúci lektor na kurze projektového manažmentu na British Higher School of Design.

"Ekonomická analýza: teória a prax", 2007, N 2

Najväčšie ťažkosti spôsobuje prognózovanie veľkých a medzinárodných investičných projektov, zvyčajne stavebných. Hlavné dôvody ťažkostí pri ich predpovedaní sú:

Objektívne faktory:

• rastúce ceny stavebných komponentov (materiálov);
• objasnenie technických riešení v rôznych štádiách realizácie projektu;
• významné technické zmeny vykonané v projekte;
• dodatočné regulačné požiadavky, a to aj v oblasti bezpečnosti a ekológie;
• meškanie výstavby a prestoje spôsobené finančnými aj nefinančnými dôvodmi;
• sociálne záväzky;
• zhoršenie stavu peňažného trhu v krajine, kde sa projekt realizuje: rastúca inflácia, zmeny daňových podmienok, devalvácia a pod.;
• Výskumníci považujú zložitosť a komplexnosť projektu za špeciálny faktor zvyšovania nákladov na výstavbu, čo zvyšuje mieru neistoty v dôsledku kombinácie rizík rôzneho charakteru.

Subjektívne faktory:

• túžba projektových manažérov ľahšie schvaľovať a spúšťať projekty;
• predkladanie podhodnotených finančných návrhov dodávateľmi počas výberových konaní na posilnenie ich konkurenčnej pozície;
• „politické rozhodnutia“ o štarte projektov.

Pozrime sa na tieto faktory podrobnejšie.

Objektívne faktory. Prognózovanie veľkých a medzinárodných projektov je každým rokom menej efektívne, napriek zdanlivo osvedčeným modelom prognóz a skúsenostiam s implementáciou rôznych projektov. Dajme si nejaké štatistiky. Štúdia 260 projektov realizovaných v rokoch 1910 až 1998 Univerzitou v Aalborgu (Dánsko). v 20 krajinách sveta ukázali, že 90 % všetkých z nich bolo dokončených nad rámec pôvodného odhadu. Vo väčšine prípadov sa zvýšenie ceny pohybovalo od 50 do 100 % počiatočných nákladov, pri niektorých projektoch 10 až 20-krát.

Najvýraznejšie prekročenia nákladov boli zaznamenané pri výstavbe Suezského prieplavu, pri výstavbe nadzvukového osobného dopravného lietadla Concord (USA), pri výstavbe transaljašského systému ropovodov a diaľnice Big Dig Highway (Boston). V nich skutočné náklady prekročili pôvodný odhad 19, 11, 8 a 5-krát, resp. O nič lepšia situácia nebola ani v Rusku. Jedným z najrozsiahlejších projektov v Rusku a vo svete bola výstavba Sibírskej železnice (SMR), o ktorej sa rozhodlo v roku 1897. Väčšina zasadnutí výboru pre výstavbu SMR bola venovaná tzv. revízia a zvýšenie pôvodného odhadu výstavby (350 miliónov rubľov) pre určité úseky trasy. Konečné prekročenie nákladov na výstavbu SJM (vrátane Čínskej východnej železnice) bolo 186 %. Ďalším známym projektom (aj keď už v ZSSR) je výstavba Bajkalsko-amurskej železnice (BAM). Počas výstavby, ktorá trvala niekoľko desaťročí, bol rozpočet prekročený 5-krát a dosiahol 10 miliárd rubľov. Nadmerné výdavky boli vždy charakteristickým javom v elektroenergetike ZSSR, napríklad pri výstavbe vodnej elektrárne Volžskaja (1950 - 1958) a tepelnej elektrárne Irkutsk (1952 - 1961)<1>.

Príčiny zdražovania projektov v plánovanej a trhovej ekonomike sú externe odlišné, ale systémové faktory nezávisia od režimu štátu. Pri aplikácii na rozsiahle projekty možno rôzne vonkajšie príčiny považovať za prejavy podobných systémových problémov:

• neschopnosť zmobilizovať zdroje potrebné na rozsiahlu výstavbu v obmedzených časových rámcoch a v obmedzených odvetviach. Projekty často vyžadujú zdroje zásadne odlišného rozsahu a nové technológie, ktoré sa predtým nepoužívali;
• veľký projekt je vo väčšine prípadov samorozvíjajúci sa systém, ktorého prvky si vyžadujú neustále úpravy;
• veľké projekty sú spravidla veľmi citlivé na zmeny v politickej a právnej oblasti;
• Vyznačujú sa vysokými nákladmi na prispôsobenie sa životnému prostrediu a ochranné opatrenia.

Najväčší vplyv na zmeny parametrov projektu majú:

• cenové zmeny (aj pri krátkom horizonte prognózy) ovplyvňujú náklady projektu v priemere o 40 - 50 %;
• problémy spojené s komplikovanosťou technických riešení. Je takmer nemožné plne predvídať všetky potenciálne technické riziká, najmä pokiaľ ide o prácu v regiónoch s náročnými klimatickými podmienkami alebo realizáciu inovatívnych projektov;
• environmentálny faktor. Výstavba veľkých zariadení je takmer vždy spojená s negatívnym sociálnym efektom. Počiatočná koordinácia environmentálnych parametrov s príslušnými vládnymi agentúrami nezabezpečuje iniciátorov pred ďalšími ťažkosťami. Aktivita environmentálnych mimovládnych organizácií a nadácií sa neustále zvyšuje<2>;
• právny aspekt. Výstavba veľkých projektov podlieha mnohým reguláciám – od federálnych zákonov až po nariadenia (príkazy) miestnych úradov. Zmena právnej oblasti v ktorejkoľvek jej časti môže viesť k pozastaveniu projektu, no ich komplexná prognóza na všetkých úrovniach je takmer nemožná;
• ovládanie. Organizácia medzinárodných projektov je komplexná manažérska úloha, ktorá je spojená s rôznymi typmi chýb.

Pozrime sa na problémy zvyšovania nákladov projektu na príkladoch z jednotlivých odvetví.

Projekty dopravných stavieb sa vyznačujú množstvom vlastností, ktoré sú vlastné väčšine veľkých projektov:

• vysoké náklady na implementáciu;
• vplyv ťažkých prírodných podmienok, geologických parametrov a geografického rozsahu;
• vysoká úroveň regulačnej regulácie dopravných stavieb;
• účasť spoločného kapitálu – súkromného a verejného;
• komplexný systém vzťahov s dodávateľmi a dodávateľmi tvoriaci reťazec medziodvetvových interakcií;
• veľký vplyv projektu na živobytie obyvateľov žijúcich v oblasti výstavby;
• vysoká úroveň vplyvu na životné prostredie.

Výskum ukazuje, že z 10 transport infraštruktúrne projekty v deviatich sú prekročenia nákladov, pričom:

• konečné náklady železníc sú v priemere o 45 % vyššie ako pôvodne stanovené náklady;
• konečné náklady na stacionárne komunikácie (tunely a mosty) sú v priemere o 34 % vyššie ako pôvodne stanovené náklady;
• konečné náklady na cesty sú v priemere o 20 % vyššie ako pôvodne stanovené náklady.

Konečné náklady všetkých typov dopravných projektov sú v priemere o 30 % vyššie ako počiatočné náklady (príklady niektorých projektov sú uvedené v tabuľke 1).

stôl 1

Príklady prekročenia nákladov na rôznych projektoch

Zdroj: "Expert RA".

Hlavným dôvodom nárastu nákladov na projekt výstavby železničného tunela Great Belt v Dánsku o 80 % bola oceľ ekologické problémy identifikované počas projektu. Prekročenie počiatočných nákladov prác na výstavbe tunela pod Lamanšským prielivom bolo spôsobené celým radom dôvodov, vrátane zmien v bezpečnostných požiadavkách, oneskorení vo fáze výstavby a rastúcich cien, čo samo osebe zvýšilo cenu projektu o 40 eur. %.

Podľa odborníkov (najmä konateľa jednej z najväčších svetových švédskych stavebných spoločností Skanska J. Otsa) je pri výstavbe veľkých projektov celkom prijateľné prekročiť odhad o 20 - 30% a pri výstavbe napr. napríklad podzemný alebo podvodný tunel, dvojnásobné prekročenie nákladov sa považuje za normálny jav. Estónske noviny Delovye Vedomosti citujú fakty o realizácii cestných projektov v Tallinne, ktoré potvrdzujú Otsov názor. Podľa finančnej správy Tallinnskej mestskej samosprávy za rok 2001 bol len pri výstavbe ciest prekročený plánovaný rozpočet o 107 % - z 84 na 175 miliónov korún, pričom uvedený odhad nesplnila ani jedna firma (!).

Podľa údajov v tabuľke. 2, pri posudzovaných projektoch bolo najčastejším dôvodom zvýšenia nákladov objasnenie technických riešení v štádiu projektovania. Po druhé, zvýšenie nákladov je spojené s prestojmi a oneskoreniami vo výstavbe, čo má za následok pokuty, pokuty a dokonca aj zastaranie už vybudovaných stavieb. Dôležitým faktorom rastu nákladov ruských a zahraničných projektov sú aj zmeny v regulačnom rámci, ktorým sa riadi vykonávanie stavebných prác. Čím dlhšia je doba realizácie projektu, tým vyššia je pravdepodobnosť legislatívnych zmien a doplnkov ovplyvňujúcich cenu projektu.

tabuľka 2

Dôvody a pripomienky k nárastu nákladov veľkých projektov

Zdroj: "Expert RA".

Objekty ropného a plynárenského komplexu. Proces uvádzania polí do prevádzky na začiatku nového storočia je náročnejší ako v 70. rokoch minulého storočia a náklady na jednu tonu overených zásob uhľovodíkov sú každým rokom vyššie. Rozvoj ropných polí sa spravidla uskutočňuje v mimoriadne ťažkých prírodných podmienkach. Vzdialenosti z polí do veľkých obývaných oblastí môžu byť až niekoľko tisíc kilometrov, čo výrazne komplikuje dodanie nákladu, paliva, vybavenia, potravín a pracovníkov na miesto práce. Neprístupnosť elektrického vedenia si vynucuje vytváranie a využívanie autonómnych zdrojov energie, čo vzhľadom na energeticky náročné projekty výrazne zvyšuje náklady. Neprístupnosť väčšiny lovísk si vyžaduje rozvoj nákladnej cestnej infraštruktúry v počiatočnej fáze projektu, čo je spojené s veľkými finančnými nákladmi. Najmenej predvídateľné sú riziká spojené s technológiami geologického prieskumu, ktoré zase závisia od prírodných faktorov.

Ako už bolo naznačené, projekty ropy a zemného plynu zvyčajne zahŕňajú nielen rozvoj polí, ale aj výstavbu dopravnej infraštruktúry – ropovodov. Dôvody predražovania ich výstavby sú podobné ako pri bežných veľkých dopravných projektoch. Veľký územný rozsah potrubí a ťažké klimatické podmienky do značnej miery určujú vysokú pravdepodobnosť chyby pri výpočte ich nákladov. V posledných desaťročiach sa úpravy regulačného rámca z hľadiska dodržiavania environmentálnych požiadaviek na všetkých stavbách stali vážnym faktorom zvyšovania nákladov, nákladov spojených s ochranou životné prostredie, a to aj v dôsledku vzniku nových moderné technológie(Tabuľka 3).

Tabuľka 3

Hlavné surovinové projekty a okolnosti ich zdražovania

Zdroj: "Expert RA".

Prezentované údaje o raste nákladov na projekty v oblasti ropy a zemného plynu nám umožňujú vyvodiť nasledujúce závery. Rast cien je najčastejším dôvodom zvyšovania cien. Druhým dôvodom bolo zdokonaľovanie technických riešení alebo prechod na nové riešenia, čo je typické pre projekty realizované v náročných klimatických podmienkach. Menej výrazné, ale nemenej významné sú regulačné požiadavky a príkazy regulačných odborných orgánov. V niektorých prípadoch sú prekročenia nákladov spôsobené príspevkami na sociálne programy, ale projekt výrazne neovplyvňujú.

Typickým príkladom zvýšenia nákladov na ropný a plynárenský projekt je výstavba prvej etapy veľkého ropovodného systému v Rusku. Dôvody zvýšenia nákladov na projekt sú zložité (uvádza sa podiel každej položky na celkovom zvýšení nákladov):

• zvýšenie cien zariadení, materiálu, elektriny, potrubných výrobkov, stavebných prác, ropných produktov a služieb - 50,4 %;
• objasnenie technických riešení - 16%;
• realizácia dodatočných prác na výstavbe objektov druhej etapy - 14,7 %;
• zmeny v projektovaní hydraulických konštrukcií - 8,9 %;
• dodatočné náklady na obstaranie pôdy - 5,1 %;
• dohoda s regionálnou správou o účelovom financovaní bytovej výstavby - 3,5 %;
• zabezpečenie potrebnej administratívnej infraštruktúry terminálu (organizácia colných a pohraničných služieb, zabezpečenie potrebného bývania) - 0,9 %;
• čistenie stavebných plôch od výbušných predmetov - 0,5%.

Spolu s nadmernými výdavkami na viacerých položkách dochádzalo k úsporám (najmä namiesto nákupu prostriedkov sa prenajímali a časť nákladov sa presúvala do neskoršieho obdobia).

Analýza príčin nadmerných nákladov tiež poukazuje na vedúcu úlohu cenového faktora vrátane inflácie. Aktívna výstavba prvej etapy systému prebiehala v rokoch 2000 - 2001, kedy priemerná miera inflácie bola viac ako 32%. Ak by sa projekt realizoval v moderných podmienkach, vplyv inflácie by bol menší, ale je nepravdepodobné, že by zvyšovanie cien stratilo svoj rozhodujúci význam.

Rozvoj ropného poľa Kashagan v Kazachstane je najväčším projektom v kaspickom regióne a vykonáva sa na základe dohôd o zdieľaní produkcie. Investorom projektu je Severokaspické konzorcium (NCC), prevádzkovateľom jeden z účastníkov CCC, talianska spoločnosť Agip KCO.

V prvej fáze bolo potrebné vykonať pilotný priemyselný rozvoj poľa; začiatok ťažby ropy bol naplánovaný na rok 2005. Podľa posledných údajov sa skutočná ťažba uskutoční najskôr v roku 2009. Súčasne s predĺžením času uvedenia do prevádzky sa zdvojnásobili náklady na pilotný vývoj, čo zvýšilo celkové náklady projektu o 5 miliárd USD – až 29 miliárd USD. Odborníci poznamenávajú, že s rastúcim rozpočtom sa zvyšuje tlak na iniciátorov zo strany vlády Kazachstanu, aby zvýšili darcovskú podporu. Zdá sa, že darcovské príspevky sa stávajú dodatočnou „platbou“ za počiatočné chyby pri identifikácii výdavkov na projekt<4>.

• zvýšenie svetových cien zariadení a služieb pre ropné polia;
• zvýšenie počtu hodnotiacich studní;
• oneskorenia kvôli potrebe získať početné povolenia od rôznych rezortov republiky;
• oneskorenie pri plnení finančných záväzkov niektorými akcionármi;
• chyby vo výpočtoch pri odhade nákladov a pod.

Mimoriadne zaujímavý je projekt Transaljašského potrubného systému (TAPS), ktorý bol vybudovaný s obrovským prekročením nákladov v dôsledku zmien v technickom pláne. V roku 1969 sa cena prác odhadovala na 900 miliónov dolárov za predpokladu, že celé potrubie bude uložené pod zemou. V dôsledku čiastočnej zmeny technického plánu sa rozhodlo inštalovať asi polovicu potrubia na špeciálnych podperách nad zemou, čo zvýšilo jeho náklady na 4,5 miliardy dolárov. Po dokončení v roku 1977 boli celkové náklady na TATS (vrátane čerpacích staníc, ventilov a námorného terminálu) 8 miliárd dolárov.

Pred niekoľkými rokmi sa vykonalo posúdenie možných nákladov na projekt s prihliadnutím na moderné podmienky. Podľa výpočtov, ak by sa výstavba začala v roku 1999, náklady by boli 22 miliárd dolárov v cenách toho roku – takmer trojnásobok konečných nákladov. Okrem toho by sa ďalších 25 % určených nákladov vynaložilo na opatrenia na presadzovanie práva v súlade so súčasnými predpismi.

Vojenský priemyselný komplex. Najväčší vojenský rozvoj sa spravidla vyznačuje vysokým podielom inovácií. Vo väčšine prípadov sú utajované, ale informácie o jednotlivých projektoch sú stále verejne dostupné (tabuľka 4).

Tabuľka 4

Niektoré vojensko-priemyselné komplexné projekty a okolnosti za ich nárastom nákladov

Zdroj: "Expert RA".

Významným faktorom zdražovania obranných projektov sú nové technické riešenia, ktorých vývoj a využitie v počiatočných fázach plánovania nebolo možné. Z tohto dôvodu je presné plánovanie nákladov v obranných projektoch náročnejšie v porovnaní s projektmi v iných oblastiach ekonomiky. Inovatívne projekty spravidla menia svoju konfiguráciu v každej ďalšej fáze implementácie. Ako poznamenal predstaviteľ Pentagonu dohliadajúci na vývoj stealth stíhačky F-35: "Cena stúpa, pretože na začiatku projektu neviete, koľko to stojí. Ide o vývoj a nové chápanie programu." Ďalším faktorom rastu nákladov na obranné projekty je dlhšie pracovné obdobie, ako sa pôvodne plánovalo.

Jadrová energia. Rozhodujúcou podmienkou realizácie jadrových projektov je zabezpečenie ich vysokej spoľahlivosti a dodržiavania prísnych bezpečnostných parametrov. Dostupné údaje o náraste nákladov na tieto projekty sú uvedené v tabuľke. 5.

Tabuľka 5

Niektoré projekty v oblasti jadrovej energetiky a okolnosti ich predražovania

Zdroj: "Expert RA".

Väčšina jadrových projektov sa vyznačuje časovými oneskoreniami v dôsledku dodatočného rozpracovania otázok bezpečnosti a spoľahlivosti v rôznych štádiách realizácie. Navyše, rozhodovanie o výstavbe jadrových elektrární v rôznych krajinách sveta je často komplikované prítomnosťou protichodných názorov na úrovni vlády na realizovateľnosť rozvoja jadrovej energetiky, ako aj negatívnou reakciou verejnosti. a miestne obyvateľstvo k nim.

Zhrnutím vyššie uvedeného odvodíme jednotný algoritmus vplyvu rôzne faktory o nákladoch projektov s prihliadnutím na ich odvetvové špecifiká (tabuľka 6).

Tabuľka 6

Vplyv objektívnych faktorov na rast nákladov veľkých projektov v závislosti od ich odvetvovej štruktúry

Zdroj: "Expert RA".

Subjektívne faktory. Medzi subjektívne faktory, ktoré sťažujú prognózovanie projektov, zaraďujeme mechanizmus rozhodovania na základe politickej (strategickej) dôležitosti projektov. Dovoľte nám poukázať na päť najbežnejších typov situácií v oblasti medzinárodných projektov, ktoré formovali „politické“ rozhodnutia prijímané na štátnej úrovni.

1. Vo väčšine týchto prípadov sa úplne ignorujú možnosti svetového trhu ohľadom vyhliadok na realizáciu projektu. Pozoruhodným príkladom tejto práce bol projekt Blue Stream. V roku 1997 v súlade s medzivládnou dohodou uzavrel OAO Gazprom obchodnú zmluvu s tureckým štátna spoločnosť BOTAS bude dodávať plyn do Turecka 25 rokov. Z hľadiska technickej realizácie je Blue Stream jedným z najzložitejších a kapitálovo najnáročnejších plynovodov na svete (náklady na jeho výstavbu dosiahli 2,7 miliardy USD). Podľa predbežných odhadov tureckej spoločnosti sa očakávalo, že do roku 2005 národná potreba plynu dosiahne 43 miliárd metrov kubických. ma v roku 2020 by predstavovali 82 miliárd metrov kubických. m plynu. Zdalo sa, že je možné zabezpečiť takýto dopyt prostredníctvom zavedených kanálov: od roku 1987 republika aktívne nakupuje suroviny z Ruska, Iránu a Nigérie. Očakávalo sa, že projekt sa vráti do 5 - 7 rokov.

V roku 2000 však počas dodatočných preverovaní bola spochybnená ekonomická efektívnosť obchodu: turecká prokuratúra začala trestné konanie vo veci podvodu s vládnymi úradníkmi. Výsledky vyšetrovania prinútili turecké úrady odmietnuť následné dodávky, čo znamenalo ekonomické sankcie za nesplnenie zmluvy. V dôsledku rokovaní sa strany dohodli na znížení objemu a nákladov na dodávky. V polovici roku 2004 bolo na základe zmluvy dodaných približne 1,2 miliardy metrov kubických. m plynu, zatiaľ čo objem predtým plánovaný na roky 2002 - 2004. export bol zaznamenaný na úrovni 12 miliárd metrov kubických. m! Aby Gazprom nahradil ušlý zisk (stratený zisk Gazpromu za 25 rokov, keď bol projekt zlikvidovaný, sa odhadoval na 25 - 42 miliárd USD), začal Gazprom s výstavbou ďalšej vetvy ropovodu na izraelský trh, čo zvýšilo náklady a predĺžila dobu návratnosti na dobu neurčitú. Okrem toho projekt dostal podobné predajné riziká: v izraelskej palivovej a energetickej bilancii je podiel ropy 67%, uhlia - 30%, zemného plynu - iba 1%. Vyhliadky projektu sú zatiaľ neisté.

1. Unáhlený vývoj základných prvkov projektu má v mnohých prípadoch za následok následný konflikt záujmov akcionárov, ktorý je najzreteľnejšie vyjadrený v projekte Caspian Pipeline Consortium (CPC). Ropovodný systém CPC, prvý veľký ropovod na území bývalého ZSSR vybudovaný za účasti súkromného kapitálu, bol uvedený do prevádzky v roku 2001. Spája pole Tengiz v Kazachstane s námorným terminálom, ktorý sa nachádza neďaleko Novorossijska. CPC bola v čase svojho založenia jediným dopravným koridorom na predaj kazašských surovín na export. Zakladateľmi konzorcia boli v roku 1992 vlády Ruska, Kazachstanu a Ománskeho sultanátu (ich celkový podiel k 6. 1. 2006 predstavoval 50 % základného imania). V roku 1996 sa do projektu zapojili popredné ruské a zahraničné spoločnosti. Projektovú dokumentáciu (štúdiu realizovateľnosti) vypracoval špecializovaný inštitút Giprovostokneft a americká spoločnosť Fluor Daniel, celkové náklady prvej etapy výstavby dosiahli 2,6 miliardy amerických dolárov (celkovo za projekt - 3,7 miliardy amerických dolárov).

V roku 2004 objem dodávok ropovodom dosiahol 22,5 mil. ton (kapacita v roku 2005 umožnila prepraviť 28,2 mil. ton, z toho 13,5 mil. priamo z ložiska Tengiz). Očakáva sa, že do roku 2006 sa produkcia na tomto poli zvýši na 23 miliónov ton ročne. Napriek potrebe rozšírenia kapacity (až na 67 miliónov ton ročne stanovených v štúdii uskutočniteľnosti), príslušné memorandum ešte nebolo podpísané, čo sa vysvetľuje zámerom ruskej strany vyriešiť množstvo technických problémov v r. najmä v oblasti predaja, ako aj pre nezhody v tarifnej politike (aktuálna tarifa za čerpanie surovín bola odsúhlasená všetkými akcionármi konzorcia a tvorila základ pre návratnosť projektu)<5>. Situáciu ešte zhoršuje skutočnosť, že bez zvýšenia tarify ruské úrady nemusia schváliť začatie výstavby druhej etapy projektu, o ktorý majú záujem súkromné ​​akcionárske spoločnosti aj Kazašská republika. Situácia je do značnej miery neprehľadná a vychádza z túžby akcionárov nepremeškať, niekedy aj na úkor skôr dosiahnutých dohôd a konkurencieschopnosti samotného projektu v porovnaní s alternatívnymi (napríklad Baku - Tbilisi - Ceyhan alebo Baku - Novorossijsk).

1. „Strategický“ charakter niektorých projektov úplne zatieňuje potrebu skúmať ich realizovateľnosť a ekonomickú efektívnosť. Ruský projekt výstavby ropovodu do Tichého oceánu (Angarsk - Nachodka), o ktorom sa od roku 1999 aktívne diskutuje s cieľom určiť optimálne trasy, má všetky šance stať sa takýmto záchrancom. Až v máji 2005 vydalo Ministerstvo palív a energetiky Ruskej federácie príkaz na výstavbu prvej etapy zariadenia pre mesto Skovorodino, ktoré sa nachádza 70 km od hraníc s Čínou. Celkové náklady na projekt (vrátane jeho súčasti pre Čínu) sa odhadujú na 6,5 ​​miliardy dolárov. Aj keď trasa ropovodu poskytuje priaznivé možnosti predaja ropy do Číny, nepadlo o nej definitívne rozhodnutie, čo je spojené s rizikom dodávok surovín cez ňu v požadovanom objeme, a to aj z dôvodu nedostatočných investícií do geologického prieskumu. východosibírskeho podložia . Stratégia projektu vyvoláva vážnu kritiku. Ruskí predstavitelia veria, že „prvá etapa ropovodu môže byť zaručená, že bude naplnená západosibírskou ropou“.<6>Analytici nemajú takú dôveru, pretože v súčasnosti sú známe len dve veľké ložiská: Talakanskoje a Verchnechonskoje, ktoré by spolu nemali do roku 2010 poskytnúť viac ako 17 miliónov ton surovín (z 80 miliónov potrebných ton). Prezident Transneft OJSC S. Weinstock označil tieto obavy za spravodlivé, pričom potrebu výstavby zdôvodnil tým, že „nikdy nezískame rozvoj provincie Východná Sibírska, ak tam nepostavíme potrubie... Ekonomickú uskutočniteľnosť možno zabezpečiť len vďaka takej plasticite.“<7>.

Efektívnosť finančného prognózovania Transneft OJSC ako celku nemožno nazvať vysokou: spoločnosť uprednostňuje formuláciu marketingovej stratégie počas výstavby alebo po nej. Najmä v roku 2004 sa vyskytli prípady výpadkov prepravných kapacít, ktoré predtým vytvorila, čo podľa jej predstaviteľov súviselo s nízkou mierou ťažby surovín ruskými výrobcami a nedostatkami pri tvorbe vývozných harmonogramov. V tejto súvislosti musela spoločnosť spolu s ruským ministerstvom priemyslu a energetiky prijať rozhodnutie o znížení predtým plánovaného obratu Baltského potrubného systému (BPS).

Napriek všeobecnému schváleniu projektu je zdôvodnenie návratnosti investície také povrchné, že so sebou nesie vysokú pravdepodobnosť výraznej zmeny jeho nákladových parametrov. O to sa zrejme stará málokto - projekt realizuje štátna firma v národnom záujme. Pripomeňme si, že už skôr, v roku 2002, oveľa efektívnejšiu a ekonomicky opodstatnenejšiu schému realizácie projektu navrhla spoločnosť YUKOS, ktorá ako súčasť spoločného podniku na paritnom základe zamýšľala zrealizovať výstavbu za 2,5 miliardy USD a položiť plynovod na Dadtsin, kde sa nachádzajú hlavné spracovateľské závody.moc Číny. Organizačná a finančná alternatíva k možnosti, ktorú predtým navrhol YUKOS, ešte nebola predložená.

1. Zjavné chyby pri územnej výstavbe medzinárodných projektov spojené s momentálnymi rozhodnutiami štátu dodržiavať podmienky komoditného trhu sa nevyskytujú často, preto takéto prípady vždy upútajú pozornosť. V auguste 2001 bol na Ukrajine otvorený ropovod Odesa-Brody s kapacitou 14,5 milióna ton ropy ročne na tranzit kaspickej ropy do Európy. Náklady na verejné investície do výstavby dosiahli 465,4 milióna dolárov. Prípad nemá v medzinárodnej praxi obdobu – 3 roky bolo potrubie prakticky prázdne a od júla 2004 ho ruské spoločnosti využívajú v reverznom režime (severným smerom). Pre roky 2004-2005 Prepravilo sa len niekoľko miliónov ton ropy. Ako dôvody výpadku boli uvádzané strategické nesprávne výpočty – predtým plánovaný prílev surovín z Kaspického mora bol nakoniec umiestnený do ropovodného systému Transnefť a ceny ruskej ropy v strednej Európe sa ukázali byť pre kupujúcich výhodnejšie. Ako je teraz zrejmé, hodnotenie efektívnosti výstavby plynovodu bolo vykonané povrchne z dôvodu potreby štátu rýchlo získať prístup k serióznym energetickým kanálom a zariadeniam v podmienkach priaznivých trhových podmienok.

Platnosť tohto predpokladu potvrdzujú aj odborníci. Podľa prezidenta TNK-BP A. Gorodeckého „ropovod... bude fungovať v obrátenom režime, kým sa nedokončí komplexná analýza najefektívnejších možností jeho prevádzky... (a)... priama prevádzka ropy plynovod je možný po jeho dokončení...“<8>. Perspektívy tohto projektu sú dodnes nejasné.

1. Ako už bolo naznačené, environmentálne a sociálne porušovanie vo veľkých medzinárodných projektoch je pozorované pomerne často, čo sa pre veľkú väčšinu takýchto projektov stalo chronickou (a takmer nemožné ju odstrániť). V niektorých prípadoch sa stávajú dosť nápadnými. Za najzrejmejší príklad považujte medzinárodný projekt Baku – Tbilisi – Ceyhan, napriek komplementárnej povahe vyjadrení, ktoré mu adresovali autoritatívne zahraničné publikácie. Je nepravdepodobné, že by spáchané porušenia spôsobili krajinám nenapraviteľné škody; môžu byť čiastočne opodstatnené vzhľadom na technickú náročnosť projektu a jeho kapitálovú náročnosť. Niektoré chyby však opakovane ohrozovali časový plán projektu a viedli k výraznému prekročeniu nákladov. Možno aj preto známa talianska banka Banca Intesa, ktorá koncom roka 2004 ohlásila predaj svojho podielu v projekte, „nevydržala nervy“. Predtým, v polovici roku 2004, gruzínske ministerstvo ochrany životného prostredia a prírodných zdrojov pozastavilo výstavbu na dva týždne, aby vykonalo posúdenie bezpečnosti. A environmentalisti vytvorili projekt Baku - Ceyhan Campaign, aby pritiahli pozornosť verejnosti k environmentálnym a sociálnym škodám spôsobeným projektom. Efektívnosť projektového manažmentu skúmal Výbor britskej Dolnej snemovne pre obchod a priemysel, ktorý publikoval špecializovanú správu o zlej kvalite náteru štvrtiny potrubných spojov položených v Gruzínsku. Nejednoznačný je aj rozsiahly sociálny efekt projektu, garantovaný investormi v období vypracovania jeho odhadu: vyhliadky na následné zamestnanie personálu po ukončení prebiehajúcich prác na výstavbe príslušných úsekov ropovodu sú nejednoznačné. veľmi nejasné<9>.

Podľa britskej spoločnosti BP je uvedenie ropovodu do prevádzky naplánované na polovicu roku 2006. Vyplatené investície dosiahli 2,7 miliardy USD (z 3,6 miliardy USD). Stále však existuje hrozba nedodržania termínov na zásobovanie ropovodu surovinami v dôsledku okolností vyššej moci: zodpovedajúce náklady by mohli predstavovať ďalších 400 miliónov USD. Keď sa vrátime k aktivitám britskej spoločnosti, poznamenávame, že okolo jej názvu sa už rozvinuli škandály spôsobené porušovaním životného prostredia. Napríklad, kvôli incidentu výbuchu Prudhoe Bay na Aljaške v roku 2003 bola spoločnosti uložená pokuta 716 tis.<10>. Ďalšia veľká zahraničná spoločnosť Total (tiež s podielom na projekte) bola označená v súvislosti s rozsiahlym vyšetrovaním korupcie voči jej bývalým vedúcim pracovníkom.

V každom prípade je možné po uvedení zariadenia do prevádzky poskytnúť komplexnejšie hodnotenie činností iniciátora. Okolnosti, za ktorých sa projekt realizuje, však sotva dovoľujú konštatovať jeho vysokú úroveň spracovania. A schopnosť britských manažérov spoločností urovnať prchavé konflikty, a to aj s regionálnymi orgánmi o prideľovaní darcovských príspevkov a kompenzácií, má „cenu zlata“.

Ako vidno, adekvátnosť prognózovania medzinárodných projektov je značne skreslená v dôsledku vplyvu faktorov, ktoré majú ďaleko od ekonomického charakteru. Ekonomickú a sociálnu realizovateľnosť projektov v mnohých prípadoch nahrádza rešpektovanie národných záujmov, ktoré sú v dôsledku toho čoraz viac podkopávané nemotornými a nepremyslenými politickými rozhodnutiami. Na základe prezentovaných faktov sme nútení priznať, že medzinárodný projekt sa čoraz viac stáva hračkou vo sfére politických záujmov rôznych štátov a nikto nemá záujem analyzovať ich ekonomickú efektívnosť.

1. Významný nesúlad medzi konečnými nákladmi na projekt a jeho počiatočným rozpočtom je systémovým rizikom, ktoré závisí od mnohých dôvodov; a je takmer nemožné presne predpovedať komplexný efekt.
2. Pre svetovú aj ruskú ekonomiku je charakteristický neustály rast cien hlavných druhov materiálov používaných v stavebníctve, predovšetkým cementu a ocele. Rastúce ceny stavebných materiálov a kovov sú najvýznamnejším a najčastejším dôvodom rastu nákladov na stavebné projekty vo svete.
3. Hlavnými dôvodmi rastu cien stavebných materiálov v globálnej ekonomike sú podľa výskumníkov:

• rastúce ceny ropy. Zvýšenie dopravnej zložky nákladov na materiál;
• stavebný boom poháňaný „najväčším svetovým staviskom“ – Čínou, ktorá spotrebuje viac ako 20 % celosvetovej výroby cementu, asi 30 % železnej rudy, 25 % ocele;
• politická nestabilita vo svete.

A.E. Barinov