Problemet gjatë zbatimit të projektit. Analiza e problemeve të projektit. Disa projekte komplekse ushtarako-industriale dhe rrethanat pas rritjes së kostos së tyre

Shkolla e mesme Nr. 1 MAOU,

Vështirësi në punën në projekt. Mënyrat për t'i kapërcyer ato

Motoja (e këtij aktiviteti):

"Argumentoni, gaboni, gaboni,

por për hir të Zotit reflektoni dhe megjithëse

shtrembër, po vetë” gjerman i shquar

dramaturg dhe filozof.

NË shkollë moderne studiojnë fëmijë të ndryshëm. Çdo student ka interesat, dëshirat dhe aftësitë e veta. Përkundër kësaj, mësuesit duhet t'u japin të gjithë fëmijëve njohuri, t'u mësojnë atyre bazat e njohjes së botës që i rrethon dhe të kultivojnë te secili nxënës një personalitet të zhvilluar në mënyrë gjithëpërfshirëse të aftë për vetëvendosje dhe vetë-realizim. Në ditët e sotme, të gjithë e kuptojnë se shkolla nuk duhet t'u japë aq shumë njohuri nxënësve, por duhet t'i mësojë ata se si t'i përdorin këto njohuri për të zgjidhur probleme të ndryshme të jetës. Nuk është rastësi që slogani i njohur "Edukim për jetën" ka pushuar së qeni i rëndësishëm. Aktualisht, ai mund të zëvendësohet me sloganin "Edukimi gjatë gjithë jetës". Çdo i diplomuar në shkollë duhet të përgatitet për faktin se ai do të duhet të studiojë gjatë gjithë jetës së tij: të studiojë materiale të reja, pajisje të reja, teknologji të reja pune, të përmirësojë aftësitë e tij, të marrë arsim shtesë (7).

NË vitet e fundit në shkollën vendase, në lidhje me kalimin në Standardin e ri Arsimor të Shtetit Federal, ka një valë popullarizimi të metodës së projektit, e cila nuk është thelbësisht e re në praktikën pedagogjike botërore, por përputhet plotësisht me parimet moderne të arsimit rus: qasje të bazuara në kompetenca, të orientuara nga personaliteti ndaj trajnimit dhe edukimit, subjektiviteti i nxënësit të shkollës në procesin e përvetësimit të njohurive.

Aktualisht, përvoja praktike e shumë mësuesve, kërkimi psikologjik dhe pedagogjik, ka vërtetuar bindshëm mundësinë e përdorimit të metodës së projektit në punën me nxënësit e shkollave fillore, universalitetin dhe përputhshmërinë e saj me sisteme të ndryshme arsimore. Publikimet dhe të tjera pasqyrojnë potencialin e pasur zhvillimor të aktiviteteve të projektit për nxënësit e shkollave fillore, ndikimin e tij pozitiv në sferat motivuese, njohëse, komunikuese dhe emocionale të një nxënësi të shkollës fillore.

Megjithatë, pavarësisht nga popullariteti në rritje dhe avantazhet e pamohueshme, metoda e projektit ende nuk e ka gjetur shpërndarjen e duhur në nivelin fillestar të arsimit shkollor. Për mendimin tim, kjo vjen nga mosgatishmëria për të zbatuar metodën e projektit, nga njëra anë, nga mësuesit dhe nga ana tjetër, nga studentët.

Mësova se si qëndrojnë gjërat me praktikën e përdorimit të metodës së projektit në shkollën time duke kryer një anketë mes mësuesve. Të anketuarit -20 persona

U bë pyetja: "A përdorni metodën e projektit në punën tuaj?"

Gjatë orës së mësimit - 70% përdoren në një shkallë ose në një tjetër në mësime, sepse është një domosdoshmëri.

Pas orarit të mësimit - 50%, por në mënyrë të parregullt

Dhe vetëm 2% e të anketuarve dhanë një përgjigje pozitive për përdorimin e rregullt të aktiviteteve të projektit në punën e tyre.

Cilat janë arsyet e dështimit? Le të përpiqemi ta kuptojmë.

Mësuesit që përdorin metodën e projektit mund të hasin vështirësi, siç e shohim, në të gjitha fazat e zbatimit të tij.

Vështirësia e parë

Gjatë procesit të projektimit duhet të zgjidhet një problem personalisht i rëndësishëm për nxënësit e shkollës, i cili formulohet nga studentët. Në praktikë, mësuesit shpesh e emërtojnë atë vetë. Megjithatë, duhet pasur parasysh se është e vështirë për fëmijët në shkollën fillore që të identifikojnë vetë problemin bazuar në temën edukative. Për ta bërë këtë, këshillohet t'i drejtoni ata të formulojnë problemin me pyetje kryesore.

Vështirësia e dytë

Vështirësia tjetër është organizimi i fazës së përcaktimit të qëllimeve. Më shpesh, qëllimet nuk janë të formuluara qartë. Për të zhvilluar këto aftësi te nxënësit, mund të përdorni teknikën “Pema e Qëllimeve” dhe metodën SMART për të vendosur një objektiv specifik, realist dhe të arritshëm.

Vështirësia e tretë

Në fazën e tretë të aktivitetit të projektit - parashtrimi i hipotezave - nuk është gjithmonë e suksesshme të parashtrohen sa më shumë ide. Brainstorming nuk shkon gjithmonë mirë. Shpesh mësuesit nuk e kuptojnë plotësisht qëllimin e tij, që është të parashtrojë sa më shumë ide. Autori i librit "Të menduarit anësor", Eduard de Bono, paralajmëron se nuk duhet kritikuar përgjigjet në këtë fazë /2/. Në fund të fundit, duke kritikuar, rrezikojmë të humbasim. Hipotezat duhet të analizohen dhe zgjidhen vetëm pas seancës së stuhisë së ideve, jo gjatë seancës së stuhisë së ideve.

Vështirësia e katërt

Ai qëndron në pamundësinë e studentëve për të hartuar një plan aktiviteti në fazën e planifikimit të projektit. T. Lazarev, drejtor zhvillimi; trajner-konsulent, moderator, ekspert në Universitetin Shtetëror të Petrazavodsk. në artikullin e tij “Metoda e projektit: gabime në përdorim” vë në dukje këto gabime tipike që hasen gjatë analizimit të planeve të projekteve të shkollës: logjika e paqartë për arritjen e qëllimeve, lidhjet e përcaktuara keq midis aktiviteteve, detyrave dhe qëllimeve të projektit; mungesa e një orari për zbatimin e aktiviteteve dhe punës në projekt; përcaktimi i burimeve të kërkuara "me sy"; mungesa e shpërndarjes së burimeve sipas kohës dhe punës, mospërdorimi i kritereve objektive për zbatimin e zërave të planit; mungesa e analizës së rreziqeve të mundshme të projektit. Mësuesi duhet t'i mësojë studentët të krahasojnë qëllimet dhe objektivat, të zhvillojnë një orar aktivitetesh për të arritur qëllimin, të identifikojnë burimet, të përcaktojnë kohën për përfundimin e një ose një tjetër artikulli të planit, të caktojnë kohën për monitorimin aktual, të ndërmjetëm dhe përfundimtar të projektit. . Për të zhvilluar aftësitë bazë të planifikimit, mund të përdorni mësime të rregullta. Në klasat e gjuhës ruse dhe leximit letrar, ofroni të shkruani një plan për ritregimin e tekstit, një plan për një ese. Në orët e matematikës, jepni një detyrë, shkruani një plan për zgjidhjen e problemit.

Vështirësia e pestë

Vështirësia e radhës. Ajo që mund të hasë një mësues është paaftësia e fëmijëve për të punuar në bashkëpunim. Për këtë ekzistojnë lojëra dhe ushtrime të ndryshme psikologjike, për shembull, "Trio", "Binjakët siamez" etj. /5/

Vështirësia e gjashtë

Në fazën tjetër të aktivitetit të projektit - zbatimi i projektit - mësuesit shpesh ballafaqohen me mungesë ose nivel të pamjaftueshëm të aftësive informuese te nxënësit. Në fund të fundit, ata duhet të jenë në gjendje jo vetëm të gjejnë materialin e nevojshëm nga disa burime, por edhe të jenë në gjendje ta analizojnë atë dhe të bëjnë një zgjedhje. Mësuesi duhet ta praktikojë këtë aftësi në klasë. Për më tepër, në këtë fazë, shumë mësues përdorin përkujtues, për shembull, "Rregullat që studentët të kërkojnë informacion në bibliotekë", "Puna me burime letrare", etj.

Vështirësia e shtatë

Në fazën e prezantimit, kur nxënësit prezantojnë produktet e aktiviteteve të tyre, mësuesi duhet të përmbahet nga gjykimi. Këtu ai është vetëm një vëzhgues. Shumë mësues e harrojnë këtë dhe e përfundojnë projektin me një prezantim. Megjithatë, për të zhvilluar aftësinë për të punuar në mënyrë të pavarur, është e rëndësishme t'i mësoni studentit reflektimin. Për të vlerësuar procesin dhe rezultatin e aktiviteteve të projektit, studentët mund të ndihmojnë në pyetjet /1/:

Çfarë kemi bërë? Si e bëmë? Pse e bëmë këtë? Çfarë aftësish duheshin për këtë? Çfarë eksperience fitoi secili individualisht dhe në grup?

Çfarë kemi bërë? (Pyetja i ndihmon studentët të kujtojnë rrjedhën e të gjithë projektit nga fillimi në fund.)

Si e bëmë? (Nxënësit analizojnë problemet, metodat për zgjidhjen e tyre, vështirësitë, dështimet, gjetjet interesante dhe idetë spontane.)

Pse e bëmë këtë? (Pyetja i inkurajon studentët të vlerësojnë qëllimet e projektit, përfitimet dhe rëndësinë e detyrave individuale dhe të projektit në tërësi.)

Çfarë aftësish duheshin për këtë? (Pyetja ndihmon në vlerësimin e aftësive që ata fituan si rezultat i projektit. Nxënësit kuptojnë se projekti kërkon jo vetëm aftësi të mira gjuhësore, por edhe aftësi organizative, aftësi për të punuar në grup dhe aftësi për të qenë përgjegjës për të caktuar detyrë.)

Çfarë rolesh morëm në punën për projektin?

(Ndërsa studentët diskutojnë këtë pyetje, ata vërejnë se ky projekt u kërkonte atyre të përdornin role të ndryshme: artist, dekorues, guidë turistike, etj.)

Çfarë eksperience kemi fituar individualisht dhe në grup? (Studentët vlerësojnë kompetencën dhe pasigurinë e studentëve individualë, ndajnë mendimet dhe emocionet e tyre, vlerësojnë ndihmën dhe mbështetjen e grupit. Shumë prej tyre bëjnë një zbulim për veten e tyre: "As nuk e kuptova se sa shumë dija tashmë në gjuhë." Studentët janë të bindur se projekti aktivizon rezervat e fshehura të të gjithëve, gjë që kontribuon edhe në sukses.)

Parametra të tillë për vetë-reflektim bëjnë të mundur analizimin jo vetëm të rezultateve përfundimtare, por edhe të ndërmjetme, për të kuptuar korrektësinë e zgjedhjes së qëllimit, përputhshmërinë e metodave të punës me qëllimin e vendosur, ritmin optimal të punës dhe zbatimin e Plani i Punës.

Vështirësia e tetë

Pra, dy problemet kryesore të prezantimit janë të folurit dhe rregulloret. Është shumë e rëndësishme t'i mësoni fëmijët të zgjedhin gjënë më të rëndësishme, të shprehin mendimet e tyre shkurt dhe qartë. Është më mirë nëse teksti i prezantimit është i shkruar në formën e abstrakteve. Kjo do t'ju lejojë të mos lexoni gjithçka nga faqja, por vetëm të kontrolloni me mendimet kryesore dhe të mos humbisni asgjë. Gjatë fjalimit, është e nevojshme të monitorohet koha dhe reagimi i audiencës. Gjatë prezantimit, autorit të projektit mund t'i duhet t'u përgjigjet pyetjeve të publikut. Ju duhet të jeni të përgatitur për këtë.

Vështirësia e nëntë

Kështu, mësuesit që përdorin metodën e projektit mund të hasin vështirësi në të gjitha fazat e aktivitetit të projektit. Megjithatë, të gjitha këto vështirësi mund të kapërcehen nëse nuk i zëvendësojmë marrëdhëniet lëndë-lëndë me ato lëndë-objekt, nëse mësuesi kalon gradualisht nga një funksion kontrollues informacioni në një funksion këshillues-koordinues, nëse aktiviteti i projektit që ai organizon është i integruar organikisht. në procesin mësimor dhe edukativ dhe nuk është diçka e rastësishme, episodike. Në fund të fundit, ju mund të zhvilloni aftësi në aktivitetet e projektit në mësime të rregullta.

Në këtë drejtim (Ph.D., Shef i Laboratorit të Metodave dhe Mbështetjes së Informacionit për Zhvillimin Arsimor në Institutin e Arsimit të Hapur në Moskë) identifikon tre lloje mësimesh:

Lloji i parë është një mësim projekti, i cili përfshin ose përbëhet tërësisht nga puna në një projekt.

Lloji i dytë është një mësim në të cilin vendoset një qëllim didaktik i trefishtë jo vetëm në lidhje me zotërimin e një ose një përmbajtjeje tjetër lëndore, por edhe në lidhje me formimin dhe zhvillimin e aftësive universale që lidhen me aftësitë e projektit. Kjo mund të jetë kryerja e mësimeve praktike që përfshijnë aktivitete pjesërisht të pavarura të studentëve. Klasa të tilla kanë për qëllim si në zhvillimin e aktiviteteve të projektit ashtu edhe në konsolidimin e njohurive teorike dhe praktike të lëndës së fituar.

Lloji i tretë është një mësim në të cilin, përveç zotërimit të përmbajtjes lëndore, bëhet transferimi i aftësive lëndore në ato të përgjithshme arsimore dhe universale. Këto mësime ju lejojnë të formoni aktivitetet e projektit element pas elementi, nga njëra anë, dhe të intensifikoni aktivitetin njohës të studentëve në lëndë, nga ana tjetër.

Për të arritur qëllimet mësimore në veprimtaritë tona mësimore, ne u përmbahemi parimeve të përgjithshme didaktike dhe metodologjike. Të njëjtat parime ekzistojnë në aktivitetet e projektit.

Ato u përcaktuan nga shkencëtarët tanë vendas:

ü Parimi i zgjidhjes se problemit -

ü Parimet e hap pas hapi, reagimet, produktiviteti - dhe -siberian

Parimi i orientimit drejt zonës së zhvillimit proksimal, parimi i veprimtarisë së përbashkët -

Ju ftojmë të shprehni mendimin tuaj për çështjen e organizimit të aktiviteteve të projektit gjatë dhe pas orarit të mësimit.

1. A përdorni metodën e projektit në punën tuaj?

Gjatë orarit normal: Po Jo

Pas orarit të mësimit: Po Jo

Gjatë dhe pas orarit të mësimit: Po Jo

2.Nëse jeni përgjigjur negativisht, atëherë çfarë ju pengon të përdorni metodën e projektit?

Kam dëgjuar për metodën e projektit, por nuk e kam përdorur kurrë;

Mungesa e kohës për përgatitje dhe për realizimin e aktiviteteve të projektit në klasë është pengesë;

Ne u përpoqëm të përdornim metodën e projektit, por nuk patëm sukses;

Nxënësit e përfunduan projektin pa entuziazëm, sikur të ishte punë e zakonshme;

Vështirësi në zgjedhjen e një teme;

Përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave;

Propozimi i hipotezave dhe supozimeve;

Realizimi i pjesës praktike: kërkime, eksperimente;

Përgatitja për mbrojtje dhe përgjigjja e pyetjeve.

Tjetër _________________________________________________

Faleminderit për bashkëpunimin tuaj!

Shtojca 2

TABELA 1 Vështirësitë dhe mënyrat për t'i kapërcyer ato

Shtojca 3

Tabela 2 Përparësitë dhe disavantazhet e projekteve individuale dhe grupore.

Shtojca 4

Tabela 3 “Pyetje dhe përgjigje” Hartimi i një plani për projektin tuaj nga nxënësit

Bëjini këto pyetje të mentoruarit tuaj dhe ju do ta mësoni atë të planifikojë aktivitetet e tij (dhe jo vetëm ato të projektit). Një plan i mirë tashmë është gjysma e punës!

vazhdimi

Menaxhimi i ndonjë prej funksioneve ekzistuese në menaxhimin e projektit krijon nevojën për të marrë parasysh dhjetëra gjatë punës, dhe gjatë zbatimit të projekteve të mëdha, qindra faktorë dhe parametra. Sistemi i menaxhimit të projektit ju lejon të sistemoni të gjitha procedurat dhe t'u jepni atyre qëllimshmëri. Prandaj, çdo menaxhim i projektit konsiderohet si një proces i integruar me një numër të madh të ndërlidhjeve

Duke marrë parasysh të gjithë informacionin që u dha më sipër, ne mund të identifikojmë problemet kryesore që lindin gjatë zbatimit të aktiviteteve të menaxhimit të projektit. Është e nevojshme të kuptohet pse disa projekte që përfshijnë specialistë të kualifikuar përfundojnë me dështim, ndërsa shumica tejkalojnë të gjitha afatet e lejuara për zbatimin dhe vëllimin e burimeve të alokuara fillimisht.

Objektivi i projektit. Shumë shpesh, ndodh një situatë kur menaxhmenti i një kompanie, duke filluar zbatimin e një projekti, ose nuk e kupton plotësisht pse po fillon projekti dhe çfarë synimesh ndjek ai, ose i mungon plotësisht ky kuptim. Natyra njerëzore, e kombinuar me pozicionin që i është dhënë, sugjeron se ajo e di shumë mirë qëllimin e aktivitetit që po zhvillojnë, por në 90% të rasteve, menaxherët nuk e kuptojnë qëllimin e projekteve. Shumë shpesh, pyetja "Pse është i nevojshëm projekti?" menaxherët përgjigjen në mënyrë të pasaktë, për shembull, "ndërtoni një punëtori të re", por askush nuk thotë pse nevojitet kjo punëtori.

Ndonjëherë, kur nismëtarët vendosin qëllime specifike për veten e tyre, ata nuk ua bëjnë të qarta të gjithë pjesëmarrësve në procesin e zbatimit. Nuk është aspak për t'u habitur që gjatë rrjedhës së punës, ekipi i projektit mund të devijojë nga detyra fillestare, duke shkuar në një drejtim tjetër.

Buxheti i projektit. Një nga problemet kryesore gjatë zbatimit të një projekti është mungesa e të kuptuarit se si të vlerësohet projekti dhe buxheti i ndarë për të. Shumë shpesh, udhëheqësit dhe menaxherët ngatërrojnë konceptet e "vlerësimit" dhe "formimit". Vlerësimi ju lejon të merrni parasysh një numër të madh faktorësh subjektivë për të marrë një rezultat.

Nëse një kompani ndan një buxhet pa e vlerësuar më parë atë, atëherë në 90% të rasteve ky buxhet mund të rezultojë shumë i ulët dhe do të jetë e pamundur të arrijë qëllimet e saj brenda kornizës së tij. Problemi që lidhet me formimin e buxhetit është shumë i mprehtë dhe kërkon një zgjidhje kompetente. Pasoja e një buxheti joadekuat mund të jetë shfaqja e problemeve të një natyre të ndryshme. Një buxhet i vogël çon në shpenzime të mëdha, pasi mbi të ka presion të vazhdueshëm. Nevoja për të përdorur pajisje moderne, teknologji informacioni dhe mjete të tjera gjatë zbatimit - e gjithë kjo nuk do të kënaqet. Kjo qasje do të ndikojë në motivimin e punonjësve, disponimin e tyre të përgjithshëm psikologjik, gjë që përfundimisht do të rezultojë në një ulje të efikasitetit të punës, dhe në disa raste, në shpenzime shtesë.

Afatet e zbatimit. Një nga themelet për zbatimin e suksesshëm të projektit qëndron në respektimin e rreptë të afateve të përcaktuara. Përfundimi i punës brenda periudhës kohore të rënë dakord mund të zvogëlojë të gjitha llojet e fenomeneve negative gjatë zbatimit.

Shpesh në fazën fillestare, ekipi beson se ka ende shumë kohë, dhe disa vonesa afatshkurtra nuk do të ndikojnë në rezultatin përfundimtar dhe do të kompensohen lehtësisht. Megjithatë, kjo mund të bëhet vetëm në fazën përfundimtare me përfshirjen e fondeve buxhetore shtesë. Për më tepër, projekti mund të shkojë përtej kufijve kohorë, gjë që sjell kosto të reja, pakënaqësi të klientëve, përpjekje për ta përfunduar shpejt dhe, si rezultat, cilësi të dobët të produktit përfundimtar.

Le të vëmë re arsyet më të rëndësishme që ndikojnë në shfaqjen e këtij fenomeni:

• Qëllimet e paqarta dhe mungesa e analizës së dukurive të rrezikut nuk na lejojnë të parashikojmë saktësisht buxhetin e nevojshëm për arritjen e qëllimit;
• Ideja se ka ende kohë të mjaftueshme, e ushqyer nga besimi se menaxherët ose menaxheri i projektit e kanë situatën nën kontroll, çon në kosto shtesë dhe zgjatje të afateve;
• Disa menaxherë matin kompetencën e punonjësve të tyre bazuar në performancën e tyre, gjë që çon në gabime gjatë planifikimit të afateve të zbatimit, si dhe në mbivlerësim të vetëvlerësimit të vartësve;
• Shpesh fazat e mbivendosjes së punës shkaktojnë një ulje të efikasitetit të punës për shkak të nevojës së vazhdueshme për të bërë rregullime;
• Nevoja për të përfunduar punën në kohë rezulton në dëshirën e ekipit të projektit për të hequr qafe projektin sa më shpejt të jetë e mundur. Kjo shkakton një zhvendosje nga marrja e një produkti cilësor në një efekt të shkurtër për të bindur klientin se e gjithë puna po kryhet në përputhje me planin e zhvilluar;
• Konsumi i tepërt i burimeve në dispozicion, për shembull, gjatë lidhjes së nënkontraktave, shkakton një rritje të kostos së produktit përfundimtar dhe zgjatje të afateve;
• Motivimi i të gjithë anëtarëve të ekipit zvogëlohet në ato projekte ku qëllimet janë shumë komplekse dhe të paqarta. Kjo rezulton në ulje të performancës në përgjithësi.

Burimet e punës. Kur përdorni burimet e punës, lindin shumë pyetje, kryesore prej të cilave është pse disa pjesëmarrës në proces janë plotësisht indiferentë ndaj qëllimeve me të cilat përballet ekipi i projektit, ndërsa menaxherët po përpiqen të zgjidhin detyrat, duke mos kursyer as përpjekje dhe kohë. Një punonjës është një burim kyç në çdo aktivitet të projektit, pasi janë punonjësit ata që përpunojnë të gjitha llojet e tjera të burimeve. Por përdorimi i termit "burim" për të përshkruar punonjësit u jep menaxherëve idenë se vartësit duhet, sipas kërkesës, të fillojnë çdo detyrë me kompetencën e nevojshme për ta përfunduar atë. Shumë shpesh lind një situatë kur menaxheri dhe interpretuesi duan ta konsiderojnë interpretuesin vetëm një burim; kjo eliminon nevojën për të thelluar në kompleksitetet dhe problemet e pjesëmarrësve të tjerë në proces. Në ato projekte që bazohen në përdorimin e burimeve njerëzore dhe ku nuk merren parasysh karakteristikat individuale të secilit anëtar të ekipit, komponentët socialë dhe kultura e sjelljes, lindin probleme të mëdha që çojnë në kolaps.

Struktura organizative. Çdo projekt është nën drejtimin e një kompanie, struktura organizative e së cilës ka një ndikim të madh si në procesin e zbatimit ashtu edhe në suksesin e të gjithë ngjarjes.

Aktualisht, një qasje e orientuar nga funksioni për zbatimin e projektit është e zakonshme në organizatat vendase; nganjëherë quhet qasja strukturore. Baza e kësaj qasjeje është ndarja e funksioneve në fragmente të veçanta, të vogla, si dhe specializimi i ngushtë i pjesëmarrësve në projekt.

Në qasjen strukturore, vendimet kryesore kishin të bënin vetëm me shpërndarjen e pozitave dhe kompetencave ndërmjet anëtarëve të ekipit të projektit, domethënë, kjo qasje ishte një strukturë vertikale që kryen ndërveprime administrative dhe pushteti. NË bota moderne Kjo qasje, veçanërisht në pjesën ku flasim për menaxhimin e projektit, është shumë e vjetër dhe e fokusuar ngushtë, pasi vetë përkufizimi i fuqisë në një kompani tashmë po pëson transformime serioze. Tani sjellja e njësive strukturore ndikohet jo vetëm nga ekipet drejtuese, por edhe nga marrëdhëniet horizontale ndërmjet departamenteve.

Çdo projekt që është një grup aktivitetesh një herë karakterizohet nga prania e një qëllimi të përcaktuar qartë, pasiguria e lartë në të ardhmen, burimet e kufizuara, prania e rreziqeve gjatë ekzekutimit të punës dhe prania e afateve për zbatim. Arritja e qëllimeve të përcaktuara kërkon koordinim kompetent dhe efektiv nga ekipi.

Por kur studiohet përputhshmëria e strukturës organizative me sistemin e komunikimit që është zhvilluar midis pjesëmarrësve të projektit dhe me kërkesat e vendosura nga mjedisi i jashtëm, tregon se një qasje e orientuar nga funksioni në menaxhimin e projektit është e paefektshme.

Aktualisht, një qasje e orientuar drejt procesit që synon ndërtimin e një strukture të re organizative ka fituar një popullaritet të madh. Ai bazohet në përkufizimin e mëposhtëm të procesit të menaxhimit: është një grup funksionesh të përsëritshme që transformojnë materialin hyrës, që është informacioni, në produktin përfundimtar (produkt ose shërbim) bazuar në rregullat që janë vendosur përpara fillimit të projekti. Qasja e procesit bazohet në largimin nga një strukturë vertikale e menaxhimit në një strukturë horizontale.

Meqenëse veprimtaria e çdo ndërmarrje është një proces i integruar dhe i ndërlidhur, futja e një qasjeje procesi nënkupton menaxhimin e aktiviteteve, dhe jo strukturën që karakterizon qasjen funksionale, e cila për një kohë të gjatë mbeti qasja kryesore në sferën e biznesit vendas.

Qasja e procesit ju lejon të:

• Përshtatet shpejt me çdo ndryshim (të brendshëm dhe të jashtëm), pasi është shumë më e vështirë të kryhen funksione midis të cilave nuk ka lidhje;
• Synoni të gjithë pjesëmarrësit e projektit të arrijnë qëllimet e tyre. Në qasjen funksionale, të gjithë përpiqen të kënaqin nevojat dhe dëshirat e menaxherit;
• Ulni kostot pasi qasja e procesit shmang në mënyrë efektive çdo dyfishim të funksioneve dhe kosto shtesë.

Le të vazhdojmë të shqyrtojmë disa nga rezultatet e marra gjatë zbatimit të qasjes së procesit në kompani:

• Periudha e zbatimit të projektit zvogëlohet duke përmirësuar njëkohësisht cilësinë e produktit që rezulton për faktin se nuk ka nevojë për transferim vertikal të informacionit nga një divizion në tjetrin;
• Është e mundur të vlerësohet efektiviteti i funksioneve të caktuara në drejtim të efikasitetit të procesit në tërësi;
• Rezultati përfundimtar bihet dakord në faza të ndryshme ndërmjet klientit dhe kontraktorit;
• Kostot e zhvillimit dhe prodhimit të produktit përfundimtar janë ulur ndjeshëm, gjë që ka një efekt pozitiv në koston përfundimtare të produktit ose shërbimit;
• Futja e një qasjeje procesi ju lejon të krijoni një sistem të motivimit të personelit bazuar në arritjet e tij: sa më i lartë rezultati, aq më i madh është shpërblimi.

Qasja e procesit e bën sistemin e menaxhimit më fleksibël, i cili është i fokusuar në optimizimin e vazhdueshëm të procesit dhe përmirësimin e cilësisë së rezultatit përfundimtar, uljen e kostove dhe plotësimin e nevojave dhe dëshirave të klientit.

Në të kaluarën, besohej se përvoja e menaxhimit të projektit ishte kryesisht e papërgjithësueshme, sepse secili projekt ishte unik, dhe si pasojë, pak vëmendje i kushtohej fushës së "zgjidhjes së problemeve". Por gradualisht bëhet e qartë se menaxhimi i problemeve është një përbërës kyç për suksesin e projektit: problemet duhet të trajtohen, përndryshe përparimi do të ngadalësohet dhe projekti do të vuajë.

Përvoja e akumuluar na lejon të krijojmë një algoritëm specifik për zgjidhjen e problemeve, i përbërë nga hapa të njëpasnjëshëm.

Algoritmi "Zgjidhja e problemeve"

Njohja e Problemit

Para së gjithash, është e nevojshme t'i përgjigjemi pyetjeve të mëposhtme: a lidhet simptoma me problemin ekzistues; a mund të kombinohet simptoma me diçka që ndodh në këtë moment; cfare jane tipare të karakterit Problemet; çfarë prioriteti duhet t'i jepet; çfarë të bëni së pari për problemin.

Analiza e problemit

Kjo bëhet duke përdorur një kombinim të vëzhgimeve të drejtpërdrejta, intervistave, rishikimeve të dokumenteve dhe takimeve. Kur mbledhni informacion, nuk këshillohet gjithmonë të tërhiqni vëmendjen ndaj problemit - këshillohet të flisni për simptomat dhe veprimet e mundshme. Rekomandohet të filloni me punonjësin që propozoi përmirësimin, të mblidhni sa më shumë informacion të jetë e mundur, të përcaktoni kategorinë e problemit, të jepni interpretimin e tij - nga konservator në radikal dhe të përqendroheni në veprime.

Përcaktimi i Alternativave

1. Për të mos bërë asgjë;
2. ristrukturimi i projektit pa burime të reja;
3. shtoni burime për të zgjidhur problemin, pavarësisht nga kostoja;
4. rishpërndani burimet brenda ekipit të projektit;
5. heqja e burimeve nga projekti;
6. zgjeroni qëllimin dhe/ose qëllimin e projektit;
7. ngushtojnë qëllimin dhe/ose qëllimin e projektit;
8. zgjidhni një problem jashtë projektit;
9. ndryshoni teknologjinë e punës në projekt.

Pranoni zgjidhjen e problemeve

Veprimet në këtë kontekst zakonisht përfshijnë ose politikat ose ndryshimet në plan dhe marrëveshjet e burimeve. Pasi të jetë zgjedhur një zgjidhje dhe të përcaktohen veprimet, menaxhmenti i lartë duhet të informohet për problemin dhe qasjen e rekomanduar.

Shpallja e vendimit dhe veprimit

Njëkohësisht me vendimin për zgjidhjen e problemit!

Marrja e veprimeve

Veprimet duhet të kryhen njëkohësisht: nëse e bëni këtë në mënyrë sekuenciale, një "hibrid" i vjetër dhe i ri do të ekzistojë për ca kohë.

Verifikimi dhe kontrolli i ekzekutimit

Rezultatet e veprimeve dhe vendimeve duhet të shfaqen menjëherë pas zbatimit të tyre. Për ta bërë këtë, duhet t'i përgjigjeni pyetjeve: a është shëruar "sëmundja" apo vetëm simptomat e saj; nëse nënproduktet e vendimeve krijojnë probleme të reja; a ka fusha shtesë ku këto hapa mund të zbatohen dhe zgjidhje me pak përpjekje shtesë.

Për përdorim praktik, ne mund të ofrojmë tre nivele të ndryshme detajesh për strukturimin dhe analizimin e problemeve në zhvillim:

• formulimi i problemit dhe pasojat e mundshme;
• evidentimi i fushave specifike problematike dhe monitorimi i vështirësive të mundshme;
• strukturimin e problemeve dhe mënyrat e mundshme për zgjidhjen e tyre.

Secila prej këtyre metodave ka avantazhe dhe disavantazhe. Në praktikë, çdo kombinim i tyre është i mundur. Gjëja kryesore është të kuptojmë: problemet mund të strukturohen dhe analizohen duke përdorur algoritme të caktuara. Më poshtë janë shembuj të vështrimit të problemeve në mënyra të ndryshme.

Gjithmonë ka disa opsione për të zgjidhur një problem, por përdorimi i qasjes së gabuar vetëm mund ta përkeqësojë situatën. Edhe tërheqja e tepërt e vëmendjes ndaj një problemi mund të shkaktojë dëm - ndonjëherë shkakton panik. Një tjetër opsion është rekrutimi i anëtarëve të rinj të ekipit, por ata do të duhet të futen në bord, gjë që do të shpërqendrojë punonjësit nga të qenit produktivë dhe do të ngadalësojë koordinimin dhe vendimmarrjen.

Metoda e parë

Problemet që dalin gjatë zbatimit të projektit mund të ndahen në disa grupe dhe mund të rekomandohen disa metoda për zgjidhjen sa më efektive të tyre.

Problemi 1: Morali i ekipit: Nëse morali është i dobët, është e mençur ta forconi atë nga poshtë lart, të rrisni vetëbesimin e punonjësve dhe të ofroni mbështetje shtesë. Nëse morali është i fortë, mos e mashtroni veten se gjithçka po shkon mirë - skuadra thjesht mund të ketë vetëvlerësim të fryrë.

Problemi 3. Menaxhimi jo efektiv i një projekti të madh: ju mund ta ndani ekipin në nëngrupe, duke planifikuar ndërveprimin e tyre.

Problemi 4: Krijimi i një atmosfere miqësore: Nëse projekti përfshin punonjës që kanë marrëdhënie të vështira me njëri-tjetrin, nuk duhet t'i detyroni ata të punojnë së bashku. Është e nevojshme të organizohet ekzekutimi i detyrave në atë mënyrë që të kufizohet kontakti i tyre.

Problemi 5: Menaxhimi i teknologjisë: Nuk është e mençur të merret teknologjia si e mirëqenë - e gjithë teknologjia kërkon menaxhim dhe vlerësim aktiv të përdorimit të saj.

Problemi 6. Heqja e burimeve kritike nga projekti: duhet të merret parasysh që në fillim se ekziston një kërcënim i tillë; kuptoni qartë nevojat, insistoni në marrjen e burimeve të caktuara, duke marrë parasysh gjendjen e biznesit të kompanisë në tërësi.

Problemi 7. Performanca e dobët dhe prapa planit: Para së gjithash, është e nevojshme të identifikohen arsyet e shfaqjes së tij (detyrat nuk janë përfshirë në plan; projekti nuk merr burime në kohë; ekipi nuk e përfundon punën në kohë, etj.). Disa probleme mund të parandalohen me një planifikim të mirë, por nëse ndodh një problem, ia vlen të bisedoni me ekipin tuaj për të parë se çfarë mund të bëhet për ta zgjidhur atë me burimet në dispozicion.

Problemi 8. Koordinimi i punës me furnitorët dhe kontraktorët: Edhe para fillimit të projektit, duhet të identifikohet dhe të shfrytëzohet interesi personal i furnizuesit ose kontraktorit. Kur zgjidhni furnitorët ose kontraktorët, është e nevojshme të formulohen qartë objektivat e projektit. Për të lehtësuar koordinimin e punës me ta, identifikoni varësitë ndërmjet projekteve; të identifikojë mënyra për të kontrolluar cilësinë dhe për të ndryshuar oraret dhe prioritetet; Krijimi i një procesi koordinimi ndërmjet projekteve në nivelin e menaxherit të projektit dhe më poshtë.

Metoda e dytë

Le të shohim tre probleme që mund të lindin në grup, shkaqet e tyre dhe zgjidhjet e mundshme.

Problemi 1. Performanca e dobët. Klienti beson se grupi nuk është i interesuar të zgjidhë problemin dhe anëtarët e tij nuk janë në gjendje të punojnë së bashku.

Arsyet e mundshme:

• anëtarët e grupit nuk mund të arrijnë marrëveshje për detyrën e grupit;
• detyra e grupit në lidhje me rezultatet dhe burimet nuk ishte e përcaktuar qartë;
• menaxherët nuk mund të bëjnë punën e tyre;
• drejtuesi i ekipit të projektit nuk ka autoritetin ose cilësitë e duhura drejtuese;
• anëtarët e grupit nuk kanë cilësi të mjaftueshme teknike dhe funksionale.

Mënyrat e mundshme për të korrigjuar situatën:

• formuloni më qartë detyrën e grupit;
• të qartësojë ndarjen e përgjegjësive dhe llogaridhënies brenda grupit;
• organizoni trajnime për lidershipin për udhëheqësin e grupit;
• Kryerja e trajnimeve për anëtarët e ekipit mbi aftësitë teknike dhe funksionale.

Problemi 2. Konfliktet e personalitetit në grup. Ka kontradikta shumë të forta në ekipin e projektit. Bazuar në përvojën, ne supozojmë shkaqet e mëposhtme të konflikteve ndërpersonale në grupe:

• anëtarët e grupit janë të sigurt se ata, dhe jo menaxheri, mbajnë përgjegjësi të plotë për rezultatet e punës së grupit;
• Udhëheqësi i grupit nuk i shpërndau detyrat dhe përgjegjësitë ndërmjet anëtarëve të grupit.

Zgjidhjet e mundshme për problemet:

• t'u bëjë të qartë anëtarëve të grupit se udhëheqësi është përgjegjës për rezultatet e punës së tij;
• Shpjegojini secilit punonjës fushën e detyrave dhe përgjegjësive të tij dhe mbani një mbledhje të përgjithshme për të zgjidhur çdo konflikt që lind.

Problemi 3: Anëtarët e grupit nuk mund të punojnë si ekip. Një nga problemet më të zakonshme në ekipet funksionale dhe të projektit. Arsyet e mundshme:

• menaxherët nuk mund të bien dakord detyrë specifike grupet dhe llogaridhënia;
• Detyra e grupit nuk ishte e përcaktuar qartë për sa i përket rezultateve dhe burimeve.

Zgjidhja: konsultohuni me menaxhmentin e lartë për shpërndarjen e kompetencave dhe përgjegjësive ndërmjet tyre.

Në të tre rastet, ne kemi shqyrtuar situata me një strukturë grupore hierarkike. Le të supozojmë se kemi të bëjmë me një grup partnerësh. Në varësi të shkaqeve të dyshuara të problemeve, mund të propozohet një nga zgjidhjet e mëposhtme:

• të zhvillojë një vizion kolektiv të misionit të grupit në lidhje me burimet dhe rezultatet;
• zhvilloni një vizion personal për detyrën e secilit në lidhje me burimet dhe rezultatet;
• diskutojnë së bashku rëndësinë e ndarjes së përgjegjësive dhe shpërndajnë fushat e përgjegjësisë ndërmjet anëtarëve të grupit;
• ofrojë trajnime për anëtarët e ekipit mbi aftësitë drejtuese, ndërpersonale dhe teknike. Kushtojini vëmendje të veçantë diskutimeve kolektive dhe zgjidhjes së konflikteve.

Sigurisht, kjo nuk është një listë e plotë e problemeve, shkaqeve të tyre dhe veprimeve të mundshme. Por metodologjia për të analizuar situatën në vetvete është mjaft universale.

Baza e të dhënave të problemeve. Nga përvoja, është e dobishme të kemi një bazë të dhënash të çështjeve që nuk kërkojnë shumë përpjekje për t'u përpiluar. Këtu janë elementët kryesorë të tij: kodi i identifikimit të problemit; statusi (i identifikuar, zgjidhur, analizuar, përfunduar, etj.); niveli i prioritetit; çfarë ndikon; data e origjinës; përshkrim; punonjësi përgjegjës për problemin; data e vendimit të pritur; kodi i zgjidhjes (i zëvendësuar me një tjetër, i zgjidhur, i shtyrë për një kohë të pacaktuar, i përfunduar); zgjidhja e problemit; veprimet; komentet.

Përmbledhje

Shfaqja e problemeve të caktuara gjatë zbatimit të një projekti është normale. Ka shumë metoda të ndryshme për strukturimin dhe zgjidhjen e tyre. Zgjedhja e metodës më efektive varet nga shumë rrethana të ndryshme. Gjëja kryesore është të punohet për zgjidhjen e problemeve në mënyrë sistematike dhe të organizuar. Përvoja e akumuluar na lejon të identifikojmë gabimet e zakonshme kur zgjidhim problemet:

• mungesa e vetëdijes për problemin;
• "diagnoza" e pasaktë;
• zgjidhja nuk i "shitet" menaxhmentit të lartë;
• marrjen e vendimeve pa veprime të planifikuara;
• veprimet në mungesë të një kuadri vendimi;
• pamundësia për të vepruar kur është e nevojshme;
• veprime që nuk korrespondojnë me vendimet e marra.

Pyatenko Sergej Vasilievich,
Drejtori i Përgjithshëm i Shkollës Ekonomike dhe Juridike të FBK-së,
Doktor i Ekonomisë, Master në Administrim Biznesi

Shikime: 7505

Pse lindin probleme gjatë kryerjes së një projekti brenda një kompanie që mund të çojë në dështimin e sipërmarrjes? Eksperti ynë Maxim Yakubovich flet për këtë. Ai jep edhe rekomandime për zgjidhjen e tyre.

2 . Kombinimi i roleve. Tani imagjinoni që shefi i departamentit të shitjeve u emërua si drejtues i zbatimit të CRM dhe ai u identifikua gjithashtu si klient. Për shkak të mungesës së përvojës në menaxhimin e projektit, ai padyshim do të bëjë gabime gjatë planifikimit, duke vendosur kështu një "bombë" nën të gjithë punën. Dhe kombinimi i dy roleve do të çojë në faktin se ai do të fillojë të korrigjojë gabimet e bëra gjatë planifikimit përmes një kompromisi me veten (në çështjet e kërkesave për sistemin CRM). Për shembull, një kompani IT nuk ka kohë për të zbatuar funksionalitetin që lidhet me marrjen e raporteve mbi transaksionet. Specialisti mund ta refuzojë këtë opsion. Dhe në fazën e nisjes së sistemit, në rast dështimi, fajësoni për gjithçka kompaninë e IT ose punonjësit që nuk dinë ta përdorin programin.

Besimi im është se duhet të ketë një "konflikt interesi" të shëndetshëm midis menaxherit të projektit dhe klientit: menaxheri duhet të dorëzojë projektin në kohë dhe me buxhet, dhe klienti duhet të marrë rezultatin e pritur dhe të fillojë ta përdorë atë. Prandaj, unë mbroj që në projektet e brendshme të mos kombinohen rolet e menaxherit dhe klientit.

3. Në çfarë çon mungesa e të kuptuarit të rolit të klientit të projektit?- nga punonjësi që i është caktuar ky rol?

Le të marrim shembullin e CRM. Së pari, menaxheri i shitjeve duhet të kuptojë se, si klient, ai merr të gjitha vendimet në lidhje me kërkesat e performancës së projektit. Ju duhet të merrni përgjegjësinë për marrjen e vendimeve të tilla dhe të mos përpiqeni t'ia kaloni atë një menaxheri ose sponsori. Përndryshe, kjo do të çojë në vonesa dhe ndërprerje të kohës së të gjithë projektit.

Së dyti, drejtuesi i departamentit të shitjeve duhet të jetë përgjegjës për koordinimin e të gjitha kërkesave për rezultatin e projektit, dhe jo vetëm ato që nevojiten për të përmirësuar performancën e departamentit të tij. Kjo mund të jetë e vështirë, sepse... kërkesat e departamenteve të tjera ka shumë të ngjarë të duken jo aq të rëndësishme dhe klienti mund t'i injorojë ato.

4. RRETHmungesa e motivimit në mesin e punonjësve implementimi i një sistemi CRM do të çojë në sabotim të prezantimit të softuerit të ri. Afati kohor për përfundimin e detyrës me këtë qasje do të rritet. Ndoshta projekti do të mbyllet fare pa arritur asnjë rezultat.

5. Problem me ndarjen e kohës së planifikuar- nëse një punonjës kombinon punën në një projekt me punën e tij kryesore, atëherë prioriteti i tij ka shumë të ngjarë të jetë puna e tij kryesore. Kjo rrezikon shpërndarjen në kohë të burimeve dhe do të prishë edhe një projekt të mirëplanifikuar. Kam shkruar më shumë për problemin.

6. Mungesa e praktikave të raportimit sipas detyrave të projektit shprehet në faktin se punonjësit nuk duan të plotësojnë raporte. Për shkak të kësaj, menaxheri e ka të vështirë të kuptojë nëse gjithçka po shkon sipas planit apo nëse tashmë ka vonesa. Kjo është e mbushur me humbje të kontrollit të projektit.

7. Mungesa e rregullave për testet e pranimit pas dorëzimit të projektit do të çojë në faktin se klienti nuk do të kuptojë se si të kontrollojë se sa në mënyrë adekuate janë zbatuar kërkesat për rezultatet. Kjo do të çojë në vonesa në përgjithësi.

Në një situatë kur shefi i departamentit të shitjeve kombinon rolet e klientit dhe menaxherit, ai do të gjejë një mënyrë për të arritur një marrëveshje me veten dhe për të pranuar projektin. Në të njëjtën kohë, cilësia e punës nuk ka gjasa të kontrollohet siç duhet. Ekziston mundësia që kur përdorni një sistem CRM, punonjësit e kompanisë të "vuajnë" me një produkt të papërfunduar.

Unë kisha përvojë në menaxhimin e një projekti të brendshëm të një kompanie ku nuk kishte asnjë procedurë të rregulluar pranimi dhe dorëzimi. Për një kohë të gjatë ia ndamë kokën klientit për të arritur një marrëveshje për këtë çështje. Pas kësaj, vendosa që për çdo projekt të brendshëm, qoftë edhe në fillim, të përcaktohej një procedurë për pranimin dhe dhënien e rezultateve. Klienti duhet të bie dakord për këtë procedurë.

Pra, ne kemi zgjidhur problemet e projekteve të brendshme, le të kalojmë në rekomandimet për zgjidhjen e tyre:

Si përfundim, dëshiroj të vërej se përvoja ime nuk mbulon të gjitha problemet e mundshme. Ndoshta kam humbur disa pika të rëndësishme. Ju gjithashtu mund të mos jeni dakord me zgjidhjet e propozuara. Nëse po, mezi pres sugjerimet tuaja në komentet e artikullit. Mendoni për këtë.

Maksim Yakubovich

Ekspert i menaxhimit të projektit, konsulent dhe trajner biznesi i grupit të konsulencës Here and Now.

Më shumë se 10 vjet përvojë në menaxhimin e projekteve.
20 projekte të përfunduara në rolin e menaxherit të projektit dhe menaxherit të programit.
Përvojë në mësimdhënie - 10 vjet. Rreth 2200 studentë kanë ndjekur seminaret e tij.

Mësues i modulit të Menaxhimit të Projektit në Shkollën Ruse të Menaxhimit.
Lektor i ftuar në kursin e Menaxhimit të Projekteve në Shkollën e Lartë Britanike të Dizajnit.

"Analiza ekonomike: teori dhe praktikë", 2007, N 2

Vështirësitë më të mëdha shkaktohen nga parashikimi i projekteve të mëdha dhe ndërkombëtare të investimeve, zakonisht ato ndërtimore. Arsyet kryesore të vështirësive të hasura në parashikimin e tyre janë:

Faktorët objektivë:

• rritja e çmimeve për komponentët e ndërtimit (materialet);
• sqarimi i zgjidhjeve teknike në faza të ndryshme të zbatimit të projektit;
• ndryshime të rëndësishme teknike të bëra në projekt;
• kërkesat rregullatore shtesë, përfshirë në fushën e sigurisë dhe ekologjisë;
• vonesat e ndërtimit dhe ndërprerjet e shkaktuara nga arsye financiare dhe jofinanciare;
• detyrimet sociale;
• përkeqësimi i tregut të parasë në vendin ku po zbatohet projekti: rritja e inflacionit, ndryshimi i kushteve tatimore, zhvlerësimi, etj.;
• Studiuesit e konsiderojnë kompleksitetin dhe kompleksitetin e projektit si një faktor të veçantë në rritjen e kostove të ndërtimit, i cili rrit nivelin e pasigurisë për shkak të një kombinimi të rreziqeve të natyrës së ndryshme.

Faktorët subjektivë:

• dëshira e menaxherëve të projekteve për miratim dhe nisje më të lehtë të projekteve;
• paraqitjen nga kontraktorët e propozimeve financiare të nënvlerësuara gjatë tenderëve për të forcuar pozicionet e tyre konkurruese;
• “vendime politike” për fillimin e projekteve.

Le t'i shikojmë këta faktorë në më shumë detaje.

Faktorët objektivë. Parashikimi i projekteve të mëdha dhe ndërkombëtare po bëhet më pak efektiv çdo vit, pavarësisht modeleve në dukje të provuara të parashikimit dhe përvojës në zbatimin e një sërë projektesh. Le të japim disa statistika. Një studim i 260 projekteve të kryera ndërmjet viteve 1910 dhe 1998 nga Universiteti Aalborg (Danimarkë). në 20 vende të botës, tregoi se 90% e të gjithëve ishin përfunduar mbi vlerësimin fillestar. Në shumicën e rasteve, rritja e çmimit varionte nga 50 në 100% të kostos fillestare, për disa projekte ajo u rrit 10 deri në 20 herë.

Mbijetimet më të mëdha të kostove u vunë re gjatë ndërtimit të Kanalit të Suezit, ndërtimit të aeroplanit supersonik të pasagjerëve Concord (SHBA), ndërtimit të Sistemit të Naftësjellësit Trans-Alaska dhe Autostradës Big Dig (Boston). Në to, kostot aktuale tejkaluan vlerësimin fillestar me përkatësisht 19, 11, 8 dhe 5 herë. Situata nuk ishte më e mirë në Rusi. Një nga projektet më të mëdha në Rusi dhe në botë ishte ndërtimi i Hekurudhës Siberiane (SMR), vendimi për të cilin u mor në vitin 1897. Shumica e mbledhjeve të komitetit për ndërtimin e SMR-së iu kushtuan rishikimi dhe rritja e vlerësimit fillestar të ndërtimit (350 milion rubla) për seksione të caktuara të rrugës. Kostoja përfundimtare e tejkaluar për ndërtimin e SJM (përfshirë Hekurudhën Lindore Kineze) ishte 186%. Një tjetër projekt i njohur (megjithëse tashmë në BRSS) është ndërtimi i Hekurudhës Baikal-Amur (BAM). Gjatë ndërtimit, i cili zgjati disa dekada, buxheti u tejkalua 5 herë dhe arriti në 10 miliardë rubla. Shpenzimet e tepërta kanë qenë gjithmonë një fenomen karakteristik në sektorin e energjisë elektrike të BRSS, për shembull, gjatë ndërtimit të Hidrocentralit Volzhskaya (1950 - 1958) dhe Termocentralit Irkutsk (1952 - 1961).<1>.

Arsyet e rritjes së kostos së projekteve në ekonomitë e planifikuara dhe ato të tregut janë të ndryshme nga jashtë, por faktorët sistematikë nuk varen nga regjimi shtetëror. Kur aplikohen për projekte në shkallë të gjerë, shkaqe të ndryshme të jashtme mund të konsiderohen si shprehje e problemeve të ngjashme sistematike:

• dështimi për të mobilizuar burimet e nevojshme për ndërtime në shkallë të gjerë brenda kornizave kohore të kufizuara dhe në sektorë të kufizuar. Shpesh projektet kërkojnë burime të një shkalle thelbësisht të ndryshme dhe teknologji të reja që nuk janë përdorur më parë;
• një projekt i madh në shumicën e rasteve është një sistem vetë-zhvillues, elementët e të cilit kërkojnë rregullim të vazhdueshëm;
• projektet e mëdha, si rregull, janë shumë të ndjeshme ndaj ndryshimeve në sferën politike dhe ligjore;
• Ato karakterizohen nga kosto të larta të përshtatjes ndaj mjedisit dhe masave të ruajtjes.

Ndikimi më i madh në ndryshimet në parametrat e projektit ushtrohet nga:

• ndryshimet e çmimeve (madje edhe me një horizont të shkurtër parashikimi) ndikojnë në koston e projektit me një mesatare prej 40 - 50%;
• problemet që lidhen me ndërlikimin e zgjidhjeve teknike. Është pothuajse e pamundur të parashikohen plotësisht të gjitha rreziqet e mundshme teknike, veçanërisht kur bëhet fjalë për punë në rajone me kushte të vështira klimatike ose për zbatimin e projekteve inovative;
• faktor mjedisor. Ndërtimi i objekteve të mëdha pothuajse gjithmonë shoqërohet me një efekt social negativ. Koordinimi fillestar i parametrave mjedisorë me agjencitë përkatëse qeveritare nuk i siguron iniciatorët nga vështirësi shtesë. Aktiviteti i organizatave dhe fondacioneve joqeveritare mjedisore është vazhdimisht në rritje<2>;
• aspekti juridik. Ndërtimi i projekteve të mëdha i nënshtrohet shumë rregulloreve - nga ligjet federale te rregulloret (urdhrat) e autoriteteve lokale. Një ndryshim në fushën ligjore në çdo pjesë të tij mund të çojë në pezullimin e projektit, por parashikimi i tyre gjithëpërfshirës në të gjitha nivelet është pothuajse i pamundur;
• kontrollin. Organizimi i projekteve ndërkombëtare është një detyrë komplekse menaxhimi që shoqërohet me lloje të ndryshme gabimesh.

Le të shohim problemet e rritjes së kostove të projektit duke përdorur shembuj nga industri të veçanta.

Projektet e ndërtimit të transportit karakterizohen nga një numër karakteristikash të qenësishme në shumicën e projekteve të mëdha:

• kosto e lartë e zbatimit;
• ndikimi i kushteve të vështira natyrore, parametrave gjeologjikë dhe shtrirjes gjeografike;
• niveli i lartë i rregullimit rregullator të ndërtimit të transportit;
• pjesëmarrja e kapitalit të përbashkët - privat dhe publik;
• një sistem kompleks i marrëdhënieve me furnitorët dhe kontraktorët, duke formuar një zinxhir ndërveprimesh ndër-industri;
• ndikimi i madh i projektit në jetesën e popullsisë që jeton në zonën e ndërtimit;
• niveli i lartë i ndikimit mjedisor.

Hulumtimet tregojnë se nga 10 transport projektet e infrastrukturës në nëntë ka tejkalime të kostove, me:

• kostoja përfundimtare e hekurudhave është mesatarisht 45% më e lartë se kostoja e përcaktuar fillimisht;
• kostoja përfundimtare e komunikimeve të palëvizshme (tunele dhe ura) është mesatarisht 34% më e lartë se kostoja e përcaktuar fillimisht;
• kostoja përfundimtare e rrugëve është mesatarisht 20% më e lartë se kostoja e përcaktuar fillimisht.

Kostoja përfundimtare e të gjitha llojeve të projekteve të transportit është mesatarisht 30% më e lartë se kostoja fillestare (shembuj për disa projekte janë dhënë në Tabelën 1).

Tabela 1

Shembuj të tejkalimeve të kostove në projekte të ndryshme

Burimi: “Eksperti RA”.

Arsyeja kryesore për rritjen e kostos së projektit të ndërtimit të tunelit hekurudhor të Brezit të Madh në Danimarkë me 80% ishte çeliku. problemet ekologjike identifikuar gjatë projektit. Teprica e kostos fillestare të punës për ndërtimin e tunelit të Kanalit u shkaktua nga një kompleks arsyesh, duke përfshirë ndryshimet në kërkesat e sigurisë, vonesat në fazën e ndërtimit dhe rritjen e çmimeve, të cilat në vetvete rritën koston e projektit me 40. %.

Sipas ekspertëve (në veçanti, menaxherit të një prej kompanive më të mëdha suedeze të ndërtimit Skanska, J. Ots), gjatë ndërtimit të projekteve të mëdha është mjaft e pranueshme të tejkalohet vlerësimi me 20 - 30%, dhe gjatë ndërtimit, për për shembull, një tunel nëntokësor ose nënujor, një tejkalim i dyfishtë i kostos konsiderohet një fenomen normal. Gazeta estoneze Delovye Vedomosti citon fakte për zbatimin e projekteve të rrugëve në Talin, të cilat konfirmojnë mendimin e Ots. Sipas raportit financiar të qeverisë së qytetit të Talinit për vitin 2001, vetëm për ndërtimin e rrugëve buxheti i planifikuar u tejkalua me 107% - nga 84 në 175 milionë korona, ndërsa asnjë kompani e vetme (!) nuk e përmbushi vlerësimin e deklaruar.

Sipas të dhënave në tabelë. 2, për projektet e konsideruara, arsyeja më e zakonshme e rritjes së kostos ishte sqarimi i zgjidhjeve teknike në fazën e projektimit. Së dyti, rritja e kostos shoqërohet me kohë joproduktive dhe vonesa në ndërtim, të cilat sjellin gjoba, gjoba dhe deri në vjetërsimin e strukturave të ndërtuara tashmë. Një faktor i rëndësishëm në rritjen e kostos së projekteve ruse dhe të huaja janë gjithashtu ndryshimet në kuadrin rregullator që rregullon ekzekutimin e punimeve të ndërtimit. Sa më e gjatë të jetë periudha e zbatimit të projektit, aq më të larta janë gjasat që ndryshimet dhe shtesat legjislative të ndikojnë në koston e projektit.

tabela 2

Arsyet dhe komentet në lidhje me rritjen e kostove të projekteve të mëdha

Burimi: “Eksperti RA”.

Objektet e kompleksit të naftës dhe gazit. Procesi i vënies në punë të fushave në fillim të shekullit të ri është më i vështirë se në vitet 1970 dhe kostoja e një ton rezerva të provuara hidrokarbure po rritet çdo vit. Si rregull, zhvillimi i fushave të naftës kryhet në kushte jashtëzakonisht të vështira natyrore. Distancat nga fushat në zonat e mëdha të populluara mund të jenë deri në disa mijëra kilometra, gjë që e ndërlikon ndjeshëm dërgimin e ngarkesave, karburantit, pajisjeve, ushqimit dhe punëtorëve në vendin e punës. Paarritshmëria e linjave të energjisë detyron krijimin dhe përdorimin e burimeve autonome të energjisë, gjë që, duke pasur parasysh projektet me energji intensive, rrit ndjeshëm koston. Paarritshmëria e shumicës së peshkimit kërkon zhvillimin e infrastrukturës rrugore të shtrenjtë në fazën fillestare të projektit, e cila shoqërohet me kosto të mëdha financiare. Më pak të parashikueshmet janë rreziqet që lidhen me teknologjitë e kërkimit gjeologjik, të cilat nga ana tjetër varen nga faktorët natyrorë.

Siç është treguar tashmë, projektet e naftës dhe gazit zakonisht përfshijnë jo vetëm zhvillimin e fushave, por edhe ndërtimin e infrastrukturës së transportit - tubacioneve. Arsyet për rritjen e kostos së ndërtimit të tyre janë të ngjashme me projektet e zakonshme të transportit të madh. Shtrirja e madhe territoriale e tubacioneve dhe kushtet e vështira klimatike përcaktojnë kryesisht probabilitetin e lartë të gabimit në llogaritjen e kostos së tyre. Në dekadat e fundit, rregullimet në kuadrin rregullator në drejtim të përputhshmërisë me kërkesat mjedisore në të gjitha kantieret e ndërtimit janë bërë një faktor serioz në rritjen e kostove; kostot që lidhen me mbrojtjen e mjedisi, duke përfshirë për shkak të shfaqjes së të reja teknologjive moderne(Tabela 3).

Tabela 3

Projektet kryesore të lëndës së parë dhe rrethanat e rritjes së çmimit të tyre

Burimi: “Eksperti RA”.

Të dhënat e paraqitura mbi rritjen e kostos së projekteve të naftës dhe gazit na lejojnë të nxjerrim përfundimet e mëposhtme. Rritja e çmimeve është arsyeja më e zakonshme e rritjes së çmimeve. Arsyeja e dytë ishte përsosja e zgjidhjeve teknike ose kalimi në zgjidhje të reja, gjë që është tipike për projektet e kryera në kushte të vështira klimatike. Më pak të theksuara, por jo më pak të rëndësishme, janë kërkesat rregullatore dhe urdhrat e organeve të ekspertëve rregullatorë. Në disa raste, tejkalimet e kostove janë për shkak të kontributeve në programet sociale, por ato nuk ndikojnë ndjeshëm në projekt.

Një shembull tipik i rritjes së kostos së një projekti të naftës dhe gazit është ndërtimi i fazës së parë të një sistemi të madh tubacioni në Rusi. Arsyet për rritjen e kostove të projektit janë komplekse (tregohet pjesa e secilit artikull në rritjen e kostos totale):

• rritja e çmimeve për pajisjet, materialet, energjinë elektrike, produktet e tubacioneve, punët e ndërtimit, derivatet e naftës dhe shërbimet - 50,4%;
• sqarimi i zgjidhjeve teknike - 16%;
• kryerja e punëve shtesë për ndërtimin e objekteve të fazës së dytë - 14.7%;
• ndryshime në projektimin e strukturave hidraulike - 8.9%;
• kosto shtesë për blerjen e tokës - 5.1%;
• marrëveshje me administratën rajonale për financimin e synuar të ndërtimit të banesave - 3.5%;
• sigurimi i infrastrukturës së nevojshme administrative të terminalit (organizimi i shërbimeve doganore dhe kufitare, sigurimi i banesave të nevojshme) - 0,9%;
• pastrimi i zonave të ndërtimit nga objektet shpërthyese - 0.5%.

Së bashku me mbishpenzimet për një sërë artikujsh, u bënë kursime (në veçanti, në vend të blerjes së fondeve, ato u morën me qira dhe një pjesë e kostove u transferua në një periudhë të mëvonshme).

Një analizë e shkaqeve të kostove të tepërta vë në dukje edhe rolin kryesor të faktorit të çmimit, përfshirë inflacionin. Ndërtimi aktiv i fazës së parë të sistemit u zhvillua në vitet 2000 - 2001, kur normat mesatare të inflacionit ishin më shumë se 32%. Nëse projekti do të ishte realizuar në kushte moderne, ndikimi i inflacionit do të ishte më i vogël, por nuk ka gjasa që rritja e çmimeve të kishte humbur rëndësinë e tyre vendimtare.

Zhvillimi i fushës së naftës Kashagan në Kazakistan është projekti më i madh në rajonin e Kaspikut dhe kryhet në bazë të marrëveshjeve të ndarjes së prodhimit. Investitori i projektit është Konsorciumi i Kaspikut të Veriut (NCC), operatori është një nga pjesëmarrësit e CCC, kompania italiane Agip KCO.

Në fazën e parë, ishte e nevojshme të kryhej pilot zhvillimi industrial i fushës; fillimi i prodhimit të naftës ishte planifikuar për vitin 2005. Sipas të dhënave të fundit, prodhimi aktual do të bëhet jo më herët se viti 2009. Njëkohësisht me rritjen e kohës së vënies në punë, kostoja e zhvillimit të pilotit u dyfishua, gjë që rriti koston totale të projektit me 5 miliardë dollarë - deri në 29 miliardë dollarë SHBA. Ekspertët vërejnë se me rritjen e buxhetit, presioni ndaj nismëtarëve nga qeveria e Kazakistanit për të rritur mbështetjen e donatorëve rritet. Me sa duket, kontributet e donatorëve bëhen një “pagesë” shtesë për gabimet e bëra fillimisht në identifikimin e shpenzimeve të projektit.<4>.

• rritja e çmimeve botërore për pajisjet dhe shërbimet për fushën e naftës;
• rritja e numrit të puseve të vlerësimit;
• vonesa për shkak të nevojës për marrjen e lejeve të shumta nga departamente të ndryshme të republikës;
• vonesa në përmbushjen e detyrimeve financiare nga aksionarë të caktuar;
• gabimet në llogaritjet gjatë vlerësimit të kostove, etj.

Me interes të veçantë është projekti Trans-Alaska Pipeline System (TAPS), i cili u ndërtua me një tejkalim të kostos për shkak të ndryshimeve në planin teknik. Në vitin 1969, kostoja e punës u vlerësua në 900 milionë dollarë, duke supozuar se i gjithë tubacioni do të vendosej nën tokë. Si rezultat i një ndryshimi të pjesshëm në planin teknik, u vendos që të instalohej rreth gjysma e tubacionit në mbështetëse speciale mbi tokë, gjë që e rriti koston e tij në 4.5 miliardë dollarë. Pas përfundimit në 1977, kostoja totale e TATS (duke përfshirë stacionet e pompimit, valvulat dhe terminalin detar) ishte 8 miliardë dollarë.

Disa vite më parë, u bë një vlerësim i kostos së mundshme të projektit duke marrë parasysh kushtet moderne. Sipas llogaritjeve, nëse ndërtimi do të kishte filluar në vitin 1999, kostot do të kishin qenë 22 miliardë dollarë në çmimet e atij viti—pothuajse trefishi i kostos përfundimtare. Përveç kësaj, një shtesë prej 25% e kostos së specifikuar do të shpenzohej për masat e zbatimit të ligjit në përputhje me rregulloret aktuale.

Kompleksi industrial ushtarak. Si rregull, zhvillimet më të mëdha ushtarake karakterizohen nga një përqindje e lartë e inovacionit. Në shumicën e rasteve, ato janë të klasifikuara, por informacioni për projektet individuale është ende i disponueshëm publikisht (Tabela 4).

Tabela 4

Disa projekte komplekse ushtarako-industriale dhe rrethanat pas rritjes së kostos së tyre

Burimi: “Eksperti RA”.

Një faktor i rëndësishëm në rritjen e kostos së projekteve të mbrojtjes janë zgjidhjet e reja teknike, mundësia e zhvillimit dhe përdorimit të të cilave nuk ishte e mundur në fazat fillestare të planifikimit. Për këtë arsye, planifikimi i saktë i kostove është më i vështirë në projektet e mbrojtjes krahasuar me projektet në fusha të tjera të ekonomisë. Projektet inovative, si rregull, ndryshojnë konfigurimin e tyre në çdo fazë të mëvonshme të zbatimit. Siç vuri në dukje zyrtari i Pentagonit që mbikëqyr zhvillimin e avionit luftarak F-35: "Çmimi rritet sepse në fillim të projektit nuk e dini se sa kushton. Bëhet fjalë për zhvillimin dhe kuptimin e ri të programit." Një faktor tjetër në rritjen e kostos së projekteve të mbrojtjes është periudha më e gjatë e punës se sa ishte planifikuar më parë.

Energjia bërthamore. Kushti vendimtar për zbatimin e projekteve bërthamore është të sigurohet besueshmëria e tyre e lartë dhe pajtueshmëria me parametrat e rreptë të sigurisë. Të dhënat e disponueshme për rritjen e kostos së këtyre projekteve janë dhënë në tabelë. 5.

Tabela 5

Disa projekte në fushën e energjisë bërthamore dhe rrethanat e rritjes së kostos së tyre

Burimi: “Eksperti RA”.

Shumica e projekteve bërthamore karakterizohen nga vonesa kohore për shkak të shtjellimit shtesë të çështjeve të sigurisë dhe besueshmërisë në faza të ndryshme të zbatimit. Për më tepër, vendimmarrja për ndërtimin e termocentraleve bërthamore në vende të ndryshme të botës shpesh ndërlikohet nga prania në nivel qeveritar të mendimeve kontradiktore për mundësinë e zhvillimit të energjisë bërthamore, si dhe nga reagimi negativ i publikut. dhe popullsia lokale për ta.

Duke përmbledhur sa më sipër, do të nxjerrim një algoritëm të unifikuar të ndikimit faktorë të ndryshëm mbi koston e projekteve, duke marrë parasysh specifikat e industrisë së tyre (Tabela 6).

Tabela 6

Ndikimi i faktorëve objektivë në rritjen e kostos së projekteve të mëdha në varësi të strukturës së industrisë së tyre

Burimi: “Eksperti RA”.

Faktorët subjektivë. Ndër faktorët subjektivë që e vështirësojnë parashikimin e projekteve, vëmë re mekanizmin e marrjes së vendimeve bazuar në rëndësinë politike (strategjike) të projekteve. Le të veçojmë pesë llojet më të zakonshme të situatave në fushën e projekteve ndërkombëtare që kanë formësuar vendimet “politike” të marra në nivel shtetëror.

1. Në shumicën e këtyre rasteve, mundësitë e tregut botëror në lidhje me perspektivat e zbatimit të projektit shpërfillen plotësisht. Një shembull i mrekullueshëm i kësaj teze ishte projekti Blu Stream. Në vitin 1997, në përputhje me marrëveshjen ndërqeveritare, OAO Gazprom lidhi një kontratë tregtare me Turqinë. kompani shtetërore BOTAS do të furnizojë Turqinë me gaz për 25 vjet. Për sa i përket zbatimit teknik, Blue Stream është një nga tubacionet e gazit më kompleks dhe me kapital intensiv në botë (kostoja e ndërtimit të tij arriti në 2.7 miliardë dollarë). Sipas vlerësimeve paraprake të kompanisë turke, deri në vitin 2005 nevojat kombëtare për gaz pritej të arrinin në 43 miliardë metra kub. m, dhe në vitin 2020 ato do të kishin arritur në 82 miliardë metra kub. m gaz. Dukej e mundur të sigurohet një kërkesë e tillë përmes kanaleve të vendosura: që nga viti 1987, republika ka blerë në mënyrë aktive lëndë të parë nga Rusia, Irani dhe Nigeria. Pritej që projekti të shpërblehej në 5-7 vjet.

Megjithatë, në vitin 2000, gjatë verifikimeve shtesë, efikasiteti ekonomik i marrëveshjes u vu në pikëpyetje: zyra e prokurorit turk hapi një çështje penale për mashtrim që përfshinte zyrtarë qeveritarë. Rezultatet e hetimit detyruan autoritetet turke të refuzojnë dërgesat e mëvonshme, gjë që sillte kërcënimin e sanksioneve ekonomike për mospërmbushjen e kontratës. Si rezultat i negociatave, palët ranë dakord të ulin vëllimin dhe koston e furnizimeve. Nga mesi i vitit 2004, rreth 1.2 miliardë metra kub ishin furnizuar sipas kontratës. m gaz, ndërsa vëllimi i planifikuar më parë për 2002 - 2004. eksportet u regjistruan në 12 miliardë metra kub. m! Për të kompensuar fitimin e humbur (fitimi i humbur i Gazprom gjatë 25 viteve kur projekti u likuidua u vlerësua në 25 - 42 miliardë dollarë amerikanë), Gazprom filloi ndërtimin e një dege tjetër të tubacionit për në tregun izraelit, gjë që rriti koston e projekti dhe zgjati periudhën e shlyerjes për një periudhë të pacaktuar. Për më tepër, projekti mori rreziqe të ngjashme shitjesh: në bilancin e karburantit dhe energjisë së Izraelit, pjesa e naftës është 67%, qymyri - 30%, gazi natyror - vetëm 1%. Perspektivat e projektit duken ende të pasigurta.

1. Në një numër rastesh, zhvillimi i nxituar i elementeve bazë të projektit sjell një konflikt të mëvonshëm të interesave të aksionarëve, i cili shprehet më qartë në projektin e Konsorciumit të Gazsjellësit Kaspik (CPC). Sistemi i tubacioneve të naftës CPC, i pari tubacion i madh nafte në territorin e ish-BRSS, i ndërtuar me pjesëmarrjen e kapitalit privat, hyri në punë në vitin 2001. Ai lidh fushën e Tengizit në Kazakistan me një terminal detar që ndodhet afër Novorossiysk. Në kohën e themelimit, CPC ishte i vetmi korridor transporti për shitjen e lëndëve të para kazake për eksport. Themeluesit e konsorciumit në 1992 ishin qeveritë e Rusisë, Kazakistanit dhe Sulltanatit të Omanit (pjesa e tyre totale që nga 06/01/2006 ishte 50% e kapitalit aksionar). Në vitin 1996, kompanitë kryesore ruse dhe të huaja iu bashkuan projektit. Dokumentacioni i projektit (studimi i fizibilitetit) u përgatit nga instituti i specializuar Giprovostokneft dhe kompania amerikane Fluor Daniel, kostot totale të fazës së parë të ndërtimit arritën në 2.6 miliardë dollarë amerikanë (gjithsej për projektin - 3.7 miliardë dollarë amerikanë).

Në vitin 2004, vëllimi i furnizimeve nëpërmjet tubacionit arriti në 22.5 milionë tonë (kapaciteti në vitin 2005 lejoi transportimin e 28.2 milionë tonëve, nga të cilat 13.5 milionë direkt nga fusha e Tengizit). Në vitin 2006 pritet që prodhimi në këtë fushë të rritet në 23 milionë tonë në vit. Pavarësisht nevojës për të zgjeruar kapacitetin (deri në 67 milionë tonë në vit të përcaktuara në studimin e fizibilitetit), memorandumi përkatës nuk është nënshkruar ende, gjë që shpjegohet me synimin e palës ruse për të zgjidhur një sërë çështjesh teknike, në veçanërisht në fushën e shitjeve, si dhe për shkak të mosmarrëveshjeve në politikën tarifore (tarifa aktuale për pompimin e lëndëve të para u ra dakord nga të gjithë aksionarët e konsorciumit dhe formoi bazën për kthimin e projektit)<5>. Situata rëndohet më tej nga fakti se pa rritur tarifën, autoritetet ruse mund të mos miratojnë fillimin e ndërtimit të fazës së dytë të projektit, për të cilin janë të interesuar të dy kompanitë private aksionere dhe Republika e Kazakistanit. Situata është kryesisht konfuze dhe bazohet në dëshirën e aksionarëve për të mos humbur, ndonjëherë në dëm të marrëveshjeve të arritura më parë dhe konkurrencës së vetë projektit në krahasim me ato alternative (për shembull, Baku - Tbilisi - Ceyhan ose Baku - Novorossiysk).

1. Natyra “strategjike” e disa projekteve e lë plotësisht në hije nevojën për të studiuar fizibilitetin dhe efikasitetin ekonomik të tyre. Projekti rus për ndërtimin e një tubacioni nafte në Oqeanin Paqësor (Angarsk - Nakhodka), i cili është diskutuar në mënyrë aktive që nga viti 1999 me qëllim të përcaktimit të rrugëve optimale, ka çdo shans për t'u bërë një shpëtimtar i tillë. Vetëm në maj 2005, Ministria e Karburantit dhe Energjisë së Federatës Ruse lëshoi ​​një urdhër për ndërtimin e fazës së parë të objektit në qytetin e Skovorodino, i cili ndodhet 70 km nga kufiri me Kinën. Kostoja totale e projektit (duke përfshirë komponentin e tij në Kinë) vlerësohet në 6.5 miliardë dollarë. Megjithëse rruga e tubacionit të naftës ofron mundësi të favorshme për shitjen e naftës në Kinë, nuk është marrë një vendim përfundimtar për të, i cili shoqërohet me rrezikun e furnizimit të lëndëve të para përmes tij në vëllimin e kërkuar, përfshirë edhe për shkak të investimeve të pamjaftueshme në kërkimin gjeologjik. e nëntokës së Siberisë Lindore. Strategjia e projektit shkakton kritika serioze. Zyrtarët rusë besojnë se "faza e parë e tubacionit mund të garantohet se do të mbushet me naftë të Siberisë Perëndimore".<6>, analistët nuk kanë një besim të tillë, sepse aktualisht dihen vetëm dy depozita të mëdha: Talakanskoye dhe Verkhnechonskoye, të cilat së bashku duhet të sigurojnë jo më shumë se 17 milion ton lëndë të parë deri në vitin 2010 (nga 80 milion tonë të kërkuara). Presidenti i Transneft OJSC S. Weinstock i quajti këto shqetësime të drejta, duke argumentuar nevojën e ndërtimit me faktin se "ne nuk do të marrim kurrë zhvillimin e provincës së Siberisë Lindore nëse nuk ndërtojmë një tub atje... Fizibiliteti ekonomik mund të sigurohet vetëm falë një plasticiteti të tillë.”<7>.

Efikasiteti i parashikimit financiar të Transneft OJSC në tërësi nuk mund të quhet i lartë: kompania preferon të formulojë një strategji marketingu gjatë ndërtimit ose pas saj. Në veçanti, në vitin 2004, pati raste të ndërprerjeve të kapaciteteve të transportit që ajo kishte krijuar më parë, të cilat, sipas përfaqësuesve të saj, shoqëroheshin me shkallë të ulët të nxjerrjes së lëndëve të para nga prodhuesit rusë dhe mangësi në formimin e orareve të eksportit. Në këtë drejtim, kompania, së bashku me Ministrinë Ruse të Industrisë dhe Energjisë, duhej të merrnin një vendim për të zvogëluar qarkullimin e planifikuar më parë të Sistemit të Gazsjellësit Baltik (BPS).

Megjithë miratimin e përgjithshëm të projektit, arsyetimi për kthimin e investimit është aq sipërfaqësor sa që sjell një probabilitet të lartë për një ndryshim të rëndësishëm në parametrat e kostos së tij. Me sa duket, pak njerëzve u intereson kjo - projekti po zbatohet nga një kompani shtetërore për interesat kombëtare. Kujtojmë se më herët, në vitin 2002, një skemë shumë më efektive dhe më e justifikuar ekonomikisht e zbatimit të projektit u propozua nga YUKOS, e cila, si pjesë e një sipërmarrjeje të përbashkët mbi bazën e barazisë, synonte të kryente ndërtimin për 2.5 miliardë dollarë, duke vendosur një tubacion për Dadtsin, ku ndodhen fabrikat kryesore të përpunimit.fuqia e Kinës. Një alternativë organizative dhe financiare ndaj opsionit të propozuar më parë nga YUKOS nuk është paraqitur ende.

1. Gabimet e dukshme në ndërtimin territorial të projekteve ndërkombëtare që lidhen me vendimet momentale të shtetit për të respektuar kushtet e tregut të mallrave nuk ndodhin shpesh, ndaj raste të tilla tërheqin gjithmonë vëmendjen. Në gusht 2001, tubacioni Odessa-Brody u hap në Ukrainë me një kapacitet xhiro prej 14.5 milion ton naftë në vit për transitin e naftës së Kaspikut në Evropë. Kostoja e investimeve publike në ndërtim arriti në 465.4 milionë dollarë. Rasti është i paprecedentë në praktikën ndërkombëtare - për 3 vjet tubacioni ishte praktikisht bosh, dhe që nga korriku 2004 ai është përdorur nga kompanitë ruse në mënyrë të kundërt (në drejtimin verior). Për 2004-2005 U transportuan vetëm disa milionë tonë naftë. Llogaritjet e gabuara strategjike u përmendën si arsyet e ndërprerjes - fluksi i planifikuar më parë i lëndëve të para nga Deti Kaspik u vendos përfundimisht në sistemin e tubacionit Transneft dhe çmimet për naftën ruse në Evropën Qendrore doli të ishin më fitimprurëse për blerësit. Siç është tashmë e qartë, vlerësimi i efektivitetit të ndërtimit të gazsjellësit është kryer sipërfaqësisht për shkak të nevojës që shteti të ketë akses të shpejtë në kanalet dhe objektet serioze të energjisë në kushtet e kushteve të favorshme të tregut.

Ekspertët konfirmojnë gjithashtu vlefshmërinë e këtij supozimi. Sipas presidentit të TNK-BP, A. Gorodetsky, "tubacioni i naftës... do të funksionojë në mënyrë të kundërt derisa të përfundojë një analizë gjithëpërfshirëse e opsioneve më efektive për funksionimin e tij... (dhe)... funksionimi i drejtpërdrejtë i naftës tubacioni është i mundur pas përfundimit të tij...”<8>. Perspektivat për këtë projekt janë të paqarta edhe sot e kësaj dite.

1. Siç është treguar tashmë, shkeljet mjedisore dhe sociale në projekte të mëdha ndërkombëtare vërehen mjaft shpesh, gjë që është bërë një disavantazh kronik (dhe pothuajse i pamundur për t'u eliminuar) për shumicën dërrmuese të projekteve të tilla. Në disa raste, ato bëhen mjaft skandaloze. Si shembulli më i dukshëm, merrni parasysh projektin ndërkombëtar Baku - Tbilisi - Ceyhan, pavarësisht natyrës komplimentuese të deklaratave që i drejtohen atij nga botime autoritative të huaja. Shkeljet e kryera nuk kanë gjasa të shkaktojnë dëme të pariparueshme për vendet; ato mund të justifikohen pjesërisht duke pasur parasysh kompleksitetin teknik të projektit dhe intensitetin e tij kapital. Megjithatë, disa gabime kanë rrezikuar në mënyrë të përsëritur afatin kohor të projektit dhe kanë rezultuar në tejkalime të konsiderueshme të kostove. Ndoshta kjo është arsyeja pse banka e njohur italiane Banca Intesa, e cila në fund të vitit 2004 shpalli shitjen e pjesës së saj në projekt, “nuk i duroi nervat”. Më parë, në mesin e vitit 2004, Ministria e Gjeorgjisë e Mbrojtjes së Mjedisit dhe Burimeve Natyrore pezulloi ndërtimin për dy javë për të kryer një vlerësim sigurie. Dhe ambientalistët krijuan projektin e Fushatës Baku - Ceyhan për të tërhequr vëmendjen e publikut ndaj dëmeve mjedisore dhe sociale nga projekti. Efektiviteti i menaxhimit të projektit u hetua nga Komiteti i Dhomës së Komunave Britanike për Tregtinë dhe Industrinë, i cili publikoi një raport të specializuar mbi cilësinë e dobët të veshjes së një të katërtës së nyjeve të tubave të vendosura në Gjeorgji. Efekti social në shkallë të gjerë i projektit, i garantuar nga investitorët gjatë periudhës së përpilimit të vlerësimit të tij, është gjithashtu i paqartë: perspektivat për punësimin e mëvonshëm të personelit pas përfundimit të punës në vazhdim për ndërtimin e seksioneve përkatëse të gazsjellësit janë. shumë e paqartë<9>.

Sipas kompanisë britanike BP, vënia në punë e tubacionit të naftës është planifikuar për mesin e vitit 2006. Investimet e disbursuara arritën në 2.7 miliardë dollarë amerikanë (nga 3.6 miliardë dollarë amerikanë). Megjithatë, ekziston kërcënimi i mospërmbushjes së afateve për furnizimin e gazsjellësit me lëndë të parë për shkak të rrethanave të forcës madhore: kostot përkatëse mund të arrijnë në 400 milionë dollarë shtesë. Duke iu rikthyer aktiviteteve të kompanisë britanike, vërejmë se rreth emrit të saj tashmë janë shpalosur skandalet e shkaktuara nga shkeljet e mjedisit. Për shembull, për shkak të incidentit të shpërthimit të Prudhoe Bay në Alaskë në 2003, kompania u gjobit me 716 mijë dollarë.<10>. Një tjetër kompani e madhe e huaj, Total (gjithashtu me një aksion në projekt), është flamur në lidhje me hetimet e mëdha për korrupsion kundër ish-drejtuesve të saj.

Në çdo rast, një vlerësim më i plotë i aktiviteteve të iniciatorit mund të bëhet pasi objekti të vihet në funksion. Megjithatë, rrethanat në të cilat po zbatohet projekti vështirë se na lejojnë të vërejmë nivelin e lartë të përpunimit të tij. Dhe aftësia e menaxherëve të kompanive britanike për të zbutur konfliktet kalimtare, përfshirë me autoritetet rajonale për shpërndarjen e kontributeve të donatorëve dhe kompensimin, "ia vlen peshën e saj në ar".

Siç shihet, mjaftueshmëria e parashikimit të projekteve ndërkombëtare është shtrembëruar ndjeshëm si pasojë e ndikimit në to të faktorëve që janë larg natyrës ekonomike. Në shumë raste, fizibiliteti ekonomik dhe social i projekteve zëvendësohet nga respektimi i interesave kombëtare, të cilat si rrjedhojë dëmtohen gjithnjë e më shumë nga vendimet politike të ngathëta dhe të pamenduara mirë. Bazuar në faktet e paraqitura, jemi të detyruar të pranojmë se një projekt ndërkombëtar po bëhet gjithnjë e më shumë një lodër në sferën e interesave politike të shteteve të ndryshme dhe askush nuk është i interesuar të analizojë efikasitetin e tyre ekonomik.

1. Një mospërputhje e konsiderueshme midis kostos përfundimtare të një projekti dhe buxhetit të tij fillestar është një rrezik sistemik, në varësi të shumë arsyeve; dhe është pothuajse e pamundur të parashikohet me saktësi efekti kompleks.
2. Një rritje e qëndrueshme e çmimeve për llojet kryesore të materialeve të përdorura në ndërtim, kryesisht çimento dhe çeliku, është karakteristikë si për ekonominë globale ashtu edhe për atë ruse. Rritja e çmimeve të materialeve të ndërtimit dhe metaleve është arsyeja më domethënëse dhe e zakonshme e rritjes së kostove të projekteve të ndërtimit në botë.
3. Arsyet kryesore për rritjen e çmimeve të materialeve të ndërtimit në ekonominë globale, sipas studiuesve, janë:

• rritja e çmimeve të naftës. Rritja e komponentit të transportit në koston e materialeve;
• një bum ndërtimi i nxitur nga "kantieri më i madh i ndërtimit në botë" - Kina, e cila konsumon më shumë se 20% të prodhimit global të çimentos, rreth 30% të mineralit të hekurit, 25% të çelikut;
• paqëndrueshmëria politike në botë.

A.E. Barinov