Problemi tokom implementacije projekta. Analiza projektnih problema. Neki projekti vojno-industrijskog kompleksa i okolnosti iza njihovog povećanja cijene

MAOU srednja škola br.

Poteškoće u radu na projektu. Načini za njihovo prevazilaženje

Moto (ove aktivnosti):

„Svađajte se, varajte se, varajte se,

ali zaboga, razmisli, i mada

krivo, da sami" izvanredan njemački

dramaturg i filozof.

IN savremena škola različita djeca uče. Svaki učenik ima svoja interesovanja, želje i sposobnosti. Unatoč tome, nastavnici moraju dati svoj djeci znanje, naučiti ih osnovama poznavanja svijeta oko sebe i u svakom učeniku gajiti sveobuhvatno razvijenu ličnost sposobnu za samoopredjeljenje i samoostvarenje. Danas svi shvaćaju da škola učenicima ne treba toliko prenositi zbir znanja, već ih naučiti kako da to znanje koriste za rješavanje raznih životnih problema. Nije slučajno što je poznati slogan „Obrazovanje za život” prestao da važi. Trenutno se može zamijeniti sloganom „Obrazovanje kroz život“. Svaki maturant mora biti spreman na to da će morati učiti cijeli život: proučavati nove materijale, novu opremu, nove tehnologije rada, usavršavati se, dodatno se obrazovati (7).

IN poslednjih godina u domaćoj školi, u vezi s prelaskom na novi Federalni državni obrazovni standard, postoji val popularizacije projektne metode, koja nije suštinski nova u svjetskoj pedagoškoj praksi, ali je u potpunosti u skladu sa modernim principima ruskog obrazovanja: kompetencijski, orijentisani pristupi obuci i obrazovanju, subjektivnost učenika u procesu sticanja znanja.

Trenutno, praktična iskustva mnogih nastavnika, psiholoških i pedagoških istraživanja, uvjerljivo su dokazala mogućnost korištenja projektne metode u radu sa osnovnoškolcima, njenu univerzalnost i kompatibilnost sa različitim obrazovnim sistemima. Publikacije i drugo odražavaju bogat razvojni potencijal projektnih aktivnosti učenika osnovnih škola, njihov pozitivan uticaj na motivacionu, kognitivnu, komunikativnu i emocionalnu sferu učenika osnovne škole.

Međutim, uprkos rastućoj popularnosti i neospornim prednostima, projektna metoda još nije našla svoju odgovarajuću distribuciju u početnom nivou školskog obrazovanja. Po mom mišljenju, to je zbog nespremnosti da implementiraju projektnu metodu, s jedne strane nastavnika, as druge strane učenika.

Kako stoje stvari sa praksom korištenja projektne metode u mojoj školi saznala sam provodeći anketu među nastavnicima. Ispitanici -20 ljudi

Postavljeno je pitanje: „Koristite li projektnu metodu u svom radu?“

Tokom nastave - 70% se u ovoj ili drugoj meri koristi na nastavi, jer je to neophodnost.

Nakon nastave - 50%, ali neredovno

A samo 2% ispitanika dalo je pozitivan odgovor o redovnom korištenju projektnih aktivnosti u svom radu.

Koji su razlozi neuspjeha? Pokušajmo to shvatiti.

Nastavnici koji koriste projektnu metodu mogu, kao što vidimo, naići na poteškoće u svim fazama njegove implementacije.

Prva poteškoća

U procesu projektovanja mora se rešiti lično značajan problem za školarce, koji formulišu učenici. U praksi, nastavnici to često sami imenuju. Međutim, treba imati u vidu da je djeci u osnovnoj školi teško da sami identifikuju problem na osnovu obrazovne teme. Da biste to učinili, preporučljivo je navesti ih da formuliraju problem sugestivnim pitanjima.

Druga poteškoća

Sljedeća poteškoća je organiziranje faze postavljanja ciljeva. Najčešće, ciljevi nisu jasno formulisani. Da biste razvili ove vještine kod učenika, možete koristiti tehniku ​​„Stablo ciljeva“ i SMART metodu kako biste postavili konkretan, realan i ostvariv cilj.

Treća poteškoća

U trećoj fazi projektne aktivnosti – postavljanju hipoteza – nije uvijek uspješno iznijeti što više ideja. Brainstorming ne ide uvijek dobro.Često nastavnici ne razumiju u potpunosti njegovu svrhu, a to je da iznese što više ideja. Autor knjige “Lateralno razmišljanje” Edvard de Bono upozorava da u ovoj fazi ne treba kritikovati odgovore /2/. Na kraju krajeva, kritiziranjem rizikujemo da izgubimo. Hipoteze treba analizirati i odabrati tek nakon brainstorming sesije, a ne tokom sesije brainstorminga.

Četvrta poteškoća

Ona leži u nesposobnosti učenika da sastave plan aktivnosti u fazi planiranja projekta. T. Lazarev, direktor razvoja; trener-konsultant, moderator, ekspert na Državnom univerzitetu u Petrazavodsku. u svom članku „Projektna metoda: greške u upotrebi“ ističe sljedeće tipične greške na koje se susreću pri analizi školskih projektnih planova: nejasna logika za postizanje ciljeva, loše definisane veze između aktivnosti, zadataka i ciljeva projekta; nedostatak rasporeda za realizaciju aktivnosti i rada na projektu; određivanje potrebnih resursa „na oko“; nedostatak raspodjele sredstava po vremenu i radu, nekorišćenje objektivnih kriterijuma za realizaciju stavki plana; nedostatak analize mogućih rizika projekta. Nastavnik mora naučiti učenike da upoređuju ciljeve i ciljeve, razviju raspored aktivnosti za postizanje cilja, identifikuju resurse, određuju vrijeme za završetak jedne ili druge stavke plana, određuju vrijeme za tekuće, srednje i konačno praćenje projekta. . Da biste razvili osnovne vještine planiranja, možete koristiti redovne lekcije. Na časovima ruskog jezika i književnog čitanja ponudite da napišete plan za prepričavanje teksta, plan za esej. Na časovima matematike dajte zadatak, napišite plan za rješavanje problema.

Peta poteškoća

Sledeća poteškoća. Ono sa čime se nastavnik može susresti je nesposobnost djece da rade u saradnji. Za to postoje razne psihološke igre i vježbe, na primjer, „Trio“, „Sijamski blizanci“ itd. /5/

Šesta poteškoća

U sledećoj fazi projektne aktivnosti – realizaciji projekta – nastavnici se vrlo često suočavaju sa odsustvom ili nedovoljnim nivoom informacionih veština kod učenika. Uostalom, oni moraju biti u stanju ne samo pronaći potreban materijal iz nekoliko izvora, već i biti u stanju da ga analiziraju i naprave izbor. Nastavnik treba da uvježba ovu vještinu na času. Osim toga, u ovoj fazi mnogi nastavnici koriste podsjetnike, na primjer, „Pravila za učenike da traže informacije u biblioteci“, „Rad sa literarnim izvorima“ itd.

Sedma poteškoća

U fazi prezentacije, kada učenici predstavljaju proizvode svojih aktivnosti, nastavnik treba da se uzdrži od prosuđivanja. Ovde je on samo posmatrač. Mnogi nastavnici zaboravljaju na ovo i završavaju projekat prezentacijom. Međutim, da bi se razvila sposobnost samostalnog rada, važno je učenike naučiti razmišljanju. Za evaluaciju procesa i rezultata projektnih aktivnosti studentima mogu pomoći pitanja /1/:

Šta smo uradili? Kako smo to uradili? Zašto smo ovo uradili? Koje su vještine bile potrebne za ovo? Kakva su iskustva svi stekli pojedinačno i kao grupa?

Šta smo uradili? (Pitanje pomaže učenicima da zapamte tok cijelog projekta od početka do kraja.)

Kako smo to uradili? (Učenici analiziraju probleme, metode za njihovo rješavanje, poteškoće, neuspjehe, zanimljive nalaze i spontane ideje.)

Zašto smo ovo uradili? (Pitanje podstiče učenike da procijene ciljeve projekta, koristi i značaj pojedinačnih zadataka i projekta u cjelini.)

Koje su vještine bile potrebne za ovo? (Pitanje pomaže u procjeni vještina koje su stekli kao rezultat projekta. Učenici razumiju da projekt zahtijeva ne samo dobre jezičke vještine, već i organizacione vještine, sposobnost rada u timu i sposobnost da budu odgovorni za zadato zadatak.)

Koje smo uloge preuzeli u radu na projektu?

(Dok učenici raspravljaju o ovom pitanju, primjećuju da je ovaj projekt od njih zahtijevao različite uloge: umjetnika, dekoratera, turističkog vodiča, itd.)

Kakva smo iskustva stekli pojedinačno i kao grupa? (Učenici procjenjuju kompetencije i nesigurnost pojedinih učenika, dijele svoje misli i emocije, cijene pomoć i podršku grupe. Mnogi sami dođu do otkrića: „Nisam ni shvaćao koliko već znam jezik.” Studenti su uvjereni da projekat aktivira skrivene rezerve svih, što također doprinosi uspjehu.)

Takvi parametri za samorefleksiju omogućavaju analizu ne samo konačnih, već i međurezultata, da se uvidi ispravnost izbora cilja, usklađenost metoda rada sa postavljenim ciljem, optimalan tempo rada i implementacija plan rada.

Osma poteškoća

Dakle, dva glavna problema prezentacije su govor i propisi. Veoma je važno naučiti djecu da izaberu ono najvažnije, da svoje misli izraze kratko i jasno. Bolje je da je tekst prezentacije napisan u obliku sažetaka. To će vam omogućiti da ne čitate sve sa stranice, već samo provjerite glavne misli i ništa ne propustite. Tokom govora potrebno je pratiti vrijeme i reakciju publike. Tokom prezentacije, autor projekta će možda morati da odgovara na pitanja javnosti. Morate biti spremni za ovo.

Deveta poteškoća

Dakle, nastavnici koji koriste projektnu metodu mogu naići na poteškoće u svim fazama projektne aktivnosti. Međutim, sve ove poteškoće se mogu prevazići ako ne zamijenimo subjekt-subjekt odnose subjekt-objekat, ako nastavnik postupno pređe sa funkcije kontrole informacija na konsultantsko-koordinirajuću, ako je projektna aktivnost koju organizira organski integrirana. u nastavni i obrazovni proces, i nije nešto slučajna, epizodna pojava. Na kraju krajeva, možete razviti vještine u projektnim aktivnostima u redovnim časovima.

S tim u vezi (dr.sc., šef Laboratorije za metode i informatičku podršku za razvoj obrazovanja na Moskovskom institutu za otvoreno obrazovanje) identifikuje tri tipa lekcija:

Prva vrsta je projektna lekcija, koja uključuje ili se u potpunosti sastoji od rada na projektu.

Druga vrsta je lekcija u kojoj se postavlja trojedini didaktički cilj ne samo u pogledu savladavanja jednog ili drugog predmetnog sadržaja, već iu pogledu formiranja i razvoja univerzalnih vještina vezanih za projektne vještine. To bi moglo biti izvođenje praktične nastave koja uključuje djelimično samostalne aktivnosti učenika. Ovakva nastava je usmjerena kako na razvijanje projektnih aktivnosti tako i na učvršćivanje stečenih teorijskih i praktičnih znanja iz predmeta.

Treći tip je lekcija u kojoj se, pored savladavanja predmetnih sadržaja, odvija i prenošenje predmetnih vještina u opšteobrazovne i univerzalne. Ove lekcije vam omogućavaju da formirate projektne aktivnosti element po element, s jedne strane, i da pojačate kognitivnu aktivnost učenika u predmetu, s druge strane.

Za postizanje ciljeva učenja u nastavnim aktivnostima pridržavamo se općih didaktičkih i metodičkih principa. Isti principi postoje iu projektnim aktivnostima.

Utvrdili su ih naši domaći naučnici:

ü Princip rješavanja problema -

ü Principi korak-po-korak, povratne informacije, produktivnost - i -Sibirski

ü Princip orijentacije ka zoni bliskog razvoja, princip zajedničke aktivnosti -

Pozivamo Vas da izrazite svoje mišljenje o pitanju organizovanja projektnih aktivnosti tokom i nakon nastave.

1. Koristite li projektnu metodu u svom radu?

Tokom uobičajenog radnog vremena: Da Ne

Poslije nastave: Da Ne

Tokom i nakon nastave: Da Ne

2. Ako ste odgovorili negativno, šta vas onda sprečava da koristite projektnu metodu?

Čuo sam za projektnu metodu, ali je nisam koristio;

Nedostatak vremena za pripremu i izvođenje projektnih aktivnosti na času je prepreka;

Pokušali smo koristiti projektnu metodu, ali nismo uspjeli;

Učenici su projekat završili bez entuzijazma, kao da se radi o običnom poslu;

Poteškoće u odabiru teme;

Definisanje ciljeva i zadataka;

Predlaganje hipoteza i pretpostavki;

Izvođenje praktičnog dijela: istraživanja, eksperimenti;

Priprema za odbranu i odgovaranje na pitanja.

ostalo________________________________________________

Hvala vam na saradnji!

Dodatak 2

TABELA 1. Poteškoće i načini za njihovo prevazilaženje

Dodatak 3

Tabela 2. Prednosti i nedostaci individualnih i grupnih projekata.

Dodatak 4

Tabela 3 “Pitanje i odgovor” Izrada plana za vaš projekat od strane učenika

Postavite ova pitanja svom mentiju i naučićete ga da planira svoje aktivnosti (i ne samo one na projektu). Dobar plan je već pola posla!

Nastavak

Upravljanje bilo kojom od funkcija koje postoje u upravljanju projektima stvara potrebu da se tokom rada vodi računa o desetinama, a pri realizaciji velikih projekata stotine faktora i parametara. Sistem upravljanja projektima vam omogućava da sistematizirate sve procedure i date im svrsishodnost. Stoga se svako upravljanje projektom smatra integriranim procesom s velikim brojem međuodnosa

Uzimajući u obzir sve gore navedene informacije, možemo identifikovati ključne probleme koji se javljaju tokom realizacije aktivnosti upravljanja projektom. Potrebno je razumjeti zašto neki projekti koji uključuju kvalifikovane stručnjake završavaju neuspjehom, dok većina premašuje sve dozvoljene rokove za realizaciju i obim prvobitno dodijeljenih sredstava.

Cilj projekta. Vrlo često se dešava situacija kada rukovodstvo kompanije, krećući se u realizaciju projekta, ili ne razumije u potpunosti zašto se projekat pokreće i koje ciljeve ima, ili im to razumijevanje potpuno nedostaje. Ljudska priroda, u kombinaciji sa položajem koji joj je dodeljen, sugeriše da ona savršeno zna svrhu aktivnosti koju obavljaju, ali u 90% slučajeva menadžeri ne razumeju svrhu projekata. Vrlo često se postavlja pitanje "Zašto je projekat potreban?" menadžeri netačno odgovaraju, na primjer, „izgradite novu radionicu“, ali niko ne kaže zašto je ova radionica potrebna.

Ponekad, kada inicijatori sami sebi postave konkretne ciljeve, ne daju ih jasnim svim učesnicima u procesu implementacije. Uopšte nije iznenađujuće da u toku rada projektni tim može odstupiti od prvobitnog zadatka i krenuti u drugom pravcu.

Budžet projekta. Jedan od ključnih problema pri realizaciji projekta je nerazumijevanje kako evaluirati projekat i budžet koji je za njega izdvojen. Vrlo često, lideri i menadžeri brkaju koncepte “ocjenjivanja” i “formiranja”. Procjena vam omogućava da uzmete u obzir ogroman broj subjektivnih faktora da biste dobili rezultat.

Ako kompanija dodijeli budžet bez prethodne procjene, onda se u 90% slučajeva može pokazati da je taj budžet prenizak i da će biti nemoguće ostvariti svoje ciljeve u njegovim okvirima. Problem vezan za formiranje budžeta je vrlo akutan i zahtijeva kompetentno rješenje. Posljedica neadekvatnog budžeta može biti pojava problema drugačije prirode. Mali budžet dovodi do velikih troškova, jer postoji stalni pritisak na njega. Potreba za korištenjem savremene opreme, informacione tehnologije i drugih alata tokom implementacije - sve to neće biti zadovoljeno. Ovakav pristup će uticati na motivaciju zaposlenih, njihovo opšte psihičko raspoloženje, što će u konačnici rezultirati smanjenjem radne efikasnosti, au nekim slučajevima i dodatnim troškovima.

Rokovi implementacije. Jedan od temelja za uspješnu implementaciju projekta leži u striktno poštivanju utvrđenih rokova. Završetak radova u dogovorenom roku može smanjiti sve vrste negativnih pojava tokom realizacije.

Često u početnoj fazi ekipa vjeruje da ima još puno vremena, a neka kratkoročna kašnjenja neće uticati na konačni rezultat i da će se lako nadoknaditi. Međutim, to se može učiniti samo u završnoj fazi uz uključivanje dodatnih budžetskih sredstava. Osim toga, projekt može prekoračiti rokove, što povlači nove troškove, nezadovoljstvo kupaca, pokušaj da se brzo završi i, kao rezultat, loš kvalitet finalnog proizvoda.

Navedimo najvažnije razloge koji utiču na pojavu ove pojave:

• Nejasni ciljevi i nedostatak analize fenomena rizika ne dozvoljavaju nam da tačno predvidimo budžet potreban za postizanje cilja;
• Ideja da još ima dovoljno vremena, podstaknuta uvjerenjem da menadžeri ili projekt menadžer imaju situaciju pod kontrolom, dovodi do dodatnih troškova i produžavanja rokova;
• Neki rukovodioci mjere kompetentnost svojih zaposlenika na osnovu vlastitog učinka, što dovodi do grešaka pri planiranju rokova implementacije, kao i precjenjivanja samopoštovanja podređenih;
• Često preklapajuće faze rada uzrokuju smanjenje radne efikasnosti zbog stalne potrebe za prilagođavanjem;
• Potreba da se posao završi na vrijeme rezultira time da projektni tim želi da se riješi projekta što je prije moguće. To uzrokuje pomak od dobivanja kvalitetnog proizvoda na prolazni učinak kako bi se uvjerio kupac da se svi radovi izvode u skladu sa razvijenim planom;
• Prekomjerna potrošnja raspoloživih resursa, na primjer, prilikom sklapanja podugovora, uzrokuje povećanje cijene finalnog proizvoda i produžavanje rokova;
• Motivacija svih članova tima opada u onim projektima gdje su ciljevi previše složeni i dvosmisleni. Ovo rezultira smanjenim performansama u celini.

Radni resursi. Prilikom korištenja radnih resursa nameće se mnoga pitanja, od kojih je glavno zašto su neki učesnici u procesu potpuno ravnodušni prema ciljevima pred projektnim timom, dok menadžeri pokušavaju riješiti zadatke, ne štedeći ni truda ni vremena. Zaposlenik je ključni resurs u svakoj projektnoj aktivnosti, jer su zaposleni ti koji obrađuju sve druge vrste resursa. Ali korištenje termina „resurs“ za opisivanje zaposlenih daje menadžerima ideju da podređeni moraju, na zahtjev, započeti bilo koji zadatak sa kompetencijom koja je neophodna da ga završe. Vrlo često se javlja situacija kada menadžer i izvođač žele da izvođača smatraju samo resursom; ovo eliminiše potrebu da se udubljuje u složenost i probleme drugih učesnika u procesu. U onim projektima koji se baziraju na korištenju ljudskih resursa, a gdje se ne uzimaju u obzir individualne karakteristike svakog člana tima, društvene komponente i kultura ponašanja, nastaju veliki problemi koji dovode do kolapsa.

Organizacijske strukture. Svaki projekat je pod rukovodstvom kompanije, čija organizaciona struktura ima ogroman uticaj kako na proces implementacije, tako i na uspeh čitavog događaja.

Trenutno je funkcionalno orijentisan pristup implementaciji projekata uobičajen u domaćim organizacijama; ponekad se naziva strukturnim pristupom. Osnova ovog pristupa je podjela funkcija na zasebne, male fragmente, kao i uska specijalizacija učesnika u projektu.

U strukturnom pristupu, glavne odluke su se ticale samo raspodjele pozicija i ovlasti među članovima projektnog tima, odnosno ovaj pristup je bio vertikalna struktura koja vrši administrativne interakcije i interakcije moći. IN savremeni svet Ovaj pristup, posebno u dijelu u kojem je riječ o upravljanju projektima, je prestar i usko fokusiran, budući da sama definicija moći u kompaniji sada prolazi kroz ozbiljne transformacije. Sada na ponašanje strukturnih jedinica utječu ne samo upravljački timovi, već i horizontalni odnosi između odjela.

Svaki projekat koji je skup jednokratnih aktivnosti karakteriše prisustvo jasno definisanog cilja, velika neizvesnost u budućnost, ograničenost resursa, prisustvo rizika u toku izvođenja radova, kao i postojanje rokova za realizaciju. Za postizanje postavljenih ciljeva potrebna je kompetentna i efikasna koordinacija tima.

Ali kada se proučava usklađenost organizacione strukture sa sistemom komunikacija koji se razvio između učesnika u projektu i sa zahtjevima koje nameće eksterno okruženje, pokazuje se da je funkcionalno orijentisan pristup upravljanju projektom neefikasan.

Trenutno je ogromnu popularnost stekao procesno orijentisan pristup koji ima za cilj izgradnju nove organizacione strukture. Zasniva se na sljedećoj definiciji procesa upravljanja: to je skup ponovljivih funkcija koje pretvaraju ulazni materijal, a to je informacija, u konačni proizvod (proizvod ili uslugu) na osnovu pravila koja su uspostavljena prije početka rada. projekat. Procesni pristup zasniva se na udaljavanju od vertikalne strukture upravljanja ka horizontalnoj.

Budući da je djelatnost svakog preduzeća integriran i međusobno povezan proces, uvođenje procesnog pristupa podrazumijeva upravljanje aktivnostima, a ne strukturu koja karakteriše funkcionalni pristup, koji je dugo vremena ostao glavni pristup u domaćoj poslovnoj sferi.

Procesni pristup vam omogućava da:

• Brzo se prilagođavaju svim promjenama (unutrašnjim i vanjskim), jer je mnogo teže obavljati funkcije između kojih nema veze;
• Usmjerite sve učesnike projekta da postignu svoje ciljeve. U funkcionalnom pristupu svi nastoje da zadovolje potrebe i želje menadžera;
• Smanjite troškove jer procesni pristup efikasno izbjegava svako dupliciranje funkcija i dodatne troškove.

Pređimo na neke od rezultata dobijenih tokom implementacije procesnog pristupa u kompaniji:

• Period implementacije projekta se smanjuje uz istovremeno poboljšanje kvaliteta rezultirajućeg proizvoda zbog činjenice da nema potrebe za vertikalnim prijenosom informacija iz jednog odjeljenja u drugi;
• Moguće je ocijeniti efektivnost pojedinih funkcija u smislu efikasnosti procesa u cjelini;
• Konačni rezultat se dogovara u različitim fazama između kupca i izvođača;
• Značajno se smanjuju troškovi razvoja i proizvodnje finalnog proizvoda, što se pozitivno odražava na konačnu cijenu proizvoda ili usluge;
• Uvođenje procesnog pristupa omogućava vam da kreirate sistem motivacije osoblja na osnovu njegovih dostignuća: što je veći rezultat, to je veća nagrada.

Procesni pristup čini sistem upravljanja fleksibilnijim, koji je fokusiran na stalnu optimizaciju procesa i poboljšanje kvaliteta konačnog rezultata, smanjenje troškova i zadovoljavanje potreba i želja kupca.

U prošlosti se vjerovalo da je iskustvo upravljanja projektima u velikoj mjeri negeneralizirano jer je svaki projekt bio jedinstven, te se kao posljedica toga malo pažnje poklanjalo području “rješavanja problema”. Ali postepeno postaje jasno da je upravljanje problemima ključni sastojak uspjeha projekta: problemi se moraju rješavati, inače će se napredak usporiti i projekt će patiti.

Akumulirano iskustvo nam omogućava da kreiramo specifičan algoritam za rešavanje problema, koji se sastoji od uzastopnih koraka.

Algoritam "Rješavanje problema"

Prepoznavanje problema

Prije svega, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja: da li je simptom povezan sa postojećim problemom; da li se simptom može kombinovati sa nečim što se trenutno dešava; šta su karakterne osobine Problemi; koji mu prioritet treba dati; šta prvo učiniti sa problemom.

Analiza problema

Ovo se radi kombinacijom direktnih zapažanja, intervjua, pregleda dokumenata i sastanaka. Prilikom prikupljanja informacija nije uvijek preporučljivo skrenuti pažnju na problem – poželjno je razgovarati o simptomima i mogućim radnjama. Preporučljivo je početi od zaposlenika koji je predložio poboljšanje, prikupiti što više informacija, odrediti kategoriju problema, dati njegovu interpretaciju - od konzervativnog do radikalnog i fokusirati se na akcije.

Definisanje alternativa

1. Ne raditi ništa;
2. restrukturirati projekat bez novih resursa;
3. dodati resurse za rješavanje problema, bez obzira na cijenu;
4. preraspodijeliti resurse unutar projektnog tima;
5. ukloniti resurse iz projekta;
6. proširiti obim i/ili svrhu projekta;
7. suziti obim i/ili svrhu projekta;
8. riješiti problem izvan projekta;
9. promijeniti tehnologiju rada u projektu.

Prihvatite rješavanje problema

Radnje u ovom kontekstu obično uključuju ili politiku ili promjene plana i aranžmana resursa. Nakon što se odabere rješenje i odrede akcije, najviše rukovodstvo treba biti obaviješteno o problemu i preporučenom pristupu.

Objava odluke i radnje

Istovremeno sa odlukom da se problem reši!

Preduzimanje akcije

Radnje treba izvoditi istovremeno: ako to radite uzastopno, "hibrid" starog i novog će postojati neko vrijeme.

Provjera i kontrola izvršenja

Rezultati akcija i odluka trebali bi se pojaviti ubrzo nakon što budu implementirani. Da biste to učinili, trebali biste odgovoriti na pitanja: da li je „bolest“ izliječena ili samo njeni simptomi; da li nusproizvodi odluka stvaraju nove probleme; postoje li dodatna područja u kojima se ovi koraci mogu primijeniti i rješenja uz malo dodatnog napora.

Za praktičnu upotrebu, možemo ponuditi tri različita nivoa detalja za strukturiranje i analizu novih problema:

• formulacija problema i mogućih posljedica;
• isticanje specifičnih problematičnih područja i praćenje potencijalnih poteškoća;
• strukturiranje problema i mogući načini njihovog rješavanja.

Svaka od ovih metoda ima i prednosti i nedostatke. U praksi je moguća svaka njihova kombinacija. Glavna stvar je shvatiti: problemi se mogu strukturirati i analizirati korištenjem određenih algoritama. Slijede primjeri gledanja na probleme na različite načine.

Uvijek postoji nekoliko opcija za rješavanje problema, ali korištenje pogrešnog pristupa može samo pogoršati situaciju. Čak i privlačenje previše pažnje na problem može uzrokovati štetu - ponekad izaziva paniku. Druga opcija je zapošljavanje novih članova tima, ali oni će morati biti uključeni, što će odvratiti zaposlenike od produktivnosti i usporiti koordinaciju i donošenje odluka.

Prva metoda

Problemi koji se javljaju tokom realizacije projekta mogu se podijeliti u nekoliko grupa i preporučiti neke metode za njihovo najefikasnije rješavanje.

Problem 1: Moral tima: Ako je moral slab, pametno ga je ojačati odozdo prema gore, povećati samopouzdanje zaposlenika i pružiti dodatnu podršku. Ako je moral jak, nemojte se zavaravati da sve ide dobro – tim je možda jednostavno naduvao samopoštovanje.

Problem 3. Neefikasno upravljanje velikim projektom: možete podijeliti tim u podtimove, planirajući njihovu interakciju.

Problem 4: Stvaranje prijateljske atmosfere: Ako projekat uključuje zaposlenike koji imaju teške međusobne odnose, ne biste ih trebali prisiljavati da rade zajedno. Potrebno je organizovati izvršavanje zadataka na način da se ograniči njihov kontakt.

Problem 5: Upravljanje tehnologijom: Nije mudro uzimati tehnologiju zdravo za gotovo – svaka tehnologija zahtijeva upravljanje i aktivnu evaluaciju njene upotrebe.

Problem 6. Uklanjanje kritičnih resursa iz projekta: od samog početka treba uzeti u obzir da takva prijetnja postoji; jasno razumiju potrebe, insistiraju na pribavljanju određenih resursa, uzimajući u obzir stanje poslovanja kompanije u cjelini.

Problem 7. Loše performanse i kašnjenje u rasporedu: prije svega, potrebno je identificirati razloge njegovog nastanka (zadaci nisu bili uključeni u plan, projekat ne dobija resurse na vrijeme, tim ne završava posao na vrijeme i sl.). Neki problemi se mogu spriječiti dobrim planiranjem, ali ako se problem ipak pojavi, vrijedno je razgovarati sa svojim timom kako biste vidjeli šta se može učiniti da ga se riješi s dostupnim resursima.

Problem 8. Koordinacija rada sa dobavljačima i izvođačima:Čak i prije početka projekta potrebno je identificirati i iskoristiti lični interes dobavljača ili izvođača. Prilikom odabira dobavljača ili izvođača potrebno je jasno formulirati ciljeve projekta. Da biste olakšali koordinaciju rada sa njima, identifikujte zavisnosti između projekata; identificirati načine kontrole kvaliteta i promijeniti rasporede i prioritete; Uspostavite proces koordinacije između projekata na nivou projekt menadžera i ispod.

Druga metoda

Pogledajmo tri problema koji se mogu pojaviti u grupama, njihove uzroke i moguća rješenja.

Problem 1. Loše performanse. Klijent smatra da grupa nije zainteresirana za rješavanje problema i da njeni članovi nisu u mogućnosti da rade zajedno.

Mogući razlozi:

• članovi grupe ne mogu postići dogovor o zadatku grupe;
• zadatak grupe u odnosu na rezultate i resurse nije bio jasno definisan;
• menadžeri ne mogu da rade svoj posao;
• vođa projektnog tima nema odgovarajući autoritet ili liderske kvalitete;
• članovi grupe nemaju dovoljno tehničkih i funkcionalnih kvaliteta.

Mogući načini za ispravljanje situacije:

• jasnije formulisati zadatak grupe;
• razjasniti podjelu odgovornosti i odgovornosti unutar grupe;
• organizovati trening liderstva za vođu grupe;
• Provesti obuku za članove tima o tehničkim i funkcionalnim vještinama.

Problem 2. Konflikti ličnosti u grupi. U projektnom timu postoje veoma jake kontradikcije. Na osnovu iskustva pretpostavljamo sljedeće uzroke međuljudskih sukoba u grupama:

• članovi grupe su uvjereni da oni, a ne menadžer, snose punu odgovornost za rezultate rada grupe;
• Vođa grupe nije rasporedio zadatke i odgovornosti među članovima grupe.

Moguća rješenja problema:

• jasno staviti do znanja članovima grupe da je vođa odgovoran za rezultate svog rada;
• Objasnite svakom zaposleniku obim njegovih dužnosti i odgovornosti i održite generalnu skupštinu kako biste riješili sve sukobe koji nastanu.

Problem 3: Članovi grupe ne mogu raditi kao tim. Jedan od najčešćih problema u funkcionalnim i projektnim timovima. Mogući razlozi:

• menadžeri se ne mogu dogovoriti konkretan zadatak grupe i odgovornost;
• Zadatak grupe nije bio jasno definisan u smislu rezultata i resursa.

Rješenje: konsultujte najviše rukovodstvo o raspodjeli ovlasti i odgovornosti između njih.

U sva tri slučaja razmatrali smo situacije sa hijerarhijskom strukturom grupe. Pretpostavimo da imamo posla sa grupom partnera. Ovisno o sumnjivim uzrocima problema, može se predložiti jedno od sljedećih rješenja:

• razviti kolektivnu viziju misije grupe u odnosu na resurse i rezultate;
• razviti ličnu viziju svačijeg zadatka u odnosu na resurse i rezultate;
• zajedno razgovaraju o važnosti podjele odgovornosti i raspodijele područja odgovornosti između članova grupe;
• pružiti obuku članovima tima o liderskim, međuljudskim i tehničkim vještinama. Poseban naglasak stavite na kolektivne rasprave i rješavanje sukoba.

Naravno, ovo nije potpuna lista problema, njihovih uzroka i mogućih radnji. Ali metodologija za analizu same situacije je prilično univerzalna.

Problem Database. Iz iskustva, korisno je imati bazu podataka o problemima koja ne zahtijeva mnogo truda za kompajliranje. Evo njegovih glavnih elemenata: identifikacioni kod problema; status (identifikovan, riješen, analiziran, završen, itd.); nivo prioriteta; na šta utiče; datum porijekla; opis; zaposlenik odgovoran za problem; datum očekivane odluke; šifra rješenja (zamijenjeno drugom, riješeno, odloženo na neodređeno vrijeme, završeno); rješenje problema; akcije; komentari.

Sažetak

Pojava određenih problema tokom realizacije projekta je normalna. Postoji mnogo različitih metoda za njihovo strukturiranje i rješavanje. Izbor najefikasnije metode zavisi od mnogo različitih okolnosti. Glavno je raditi na rješavanju problema sistematski i na organizovan način. Akumulirano iskustvo nam omogućava da identifikujemo uobičajene greške prilikom rješavanja problema:

• nedostatak svijesti o problemu;
• netačna "dijagnoza";
• rješenje se ne “proda” top menadžmentu;
• donošenje odluka bez planiranih radnji;
• radnje u nedostatku okvira za odlučivanje;
• nemogućnost djelovanja kada je to potrebno;
• radnje koje ne odgovaraju donesenim odlukama.

Pjatenko Sergej Vasiljevič,
generalni direktor Ekonomsko-pravne škole FBK,
Doktor ekonomskih nauka, magistar poslovne administracije

Pregledi: 7,505

Zašto nastaju problemi prilikom izvođenja projekta unutar kompanije koji mogu dovesti do propasti poduhvata? O tome govori naš stručnjak Maxim Yakubovich. On također daje preporuke za njihovo rješavanje.

2 . Kombinacija uloga. Zamislite sada da je šef odjela prodaje imenovan za šefa implementacije CRM-a i da je također identificiran kao kupac. Zbog nedostatka iskustva u upravljanju projektima, očito će pogriješiti prilikom planiranja i time podmetnuti “bombu” pod cijeli posao. A kombinacija dvije uloge će dovesti do toga da će početi ispravljati greške napravljene tokom planiranja kroz kompromis sa samim sobom (u pitanjima zahtjeva za CRM sistem). Na primjer, IT kompanija nema vremena za implementaciju funkcionalnosti vezane za prijem izvještaja o transakcijama. Specijalista može odbiti ovu opciju. A u fazi pokretanja sistema, u slučaju kvara, za sve okrivite IT kompaniju ili zaposlene koji ne znaju da koriste program.

Moje uvjerenje je da bi trebao postojati zdrav „sukob interesa“ između menadžera projekta i kupca: menadžer treba da isporuči projekat na vrijeme i prema budžetu, a kupac treba da dobije očekivani rezultat i počne ga koristiti. Stoga se zalažem da se u internim projektima ne kombinuju uloge menadžera i kupca.

3. Do čega vodi nerazumijevanje uloge korisnika projekta?- od zaposlenika koji je raspoređen na ovu ulogu?

Uzmimo primjer CRM-a. Prvo, menadžer prodaje mora razumjeti da, kao kupac, on donosi sve odluke u vezi sa zahtjevima izvedbe projekta. Morate preuzeti odgovornost za donošenje takvih odluka, a ne pokušavati je prebacivati ​​na menadžera ili sponzora. U suprotnom, to će dovesti do kašnjenja i narušavanja vremena cijelog projekta.

Drugo, šef odjela prodaje trebao bi biti odgovoran za koordinaciju svih zahtjeva za rezultat projekta, a ne samo onih potrebnih za poboljšanje učinka njegovog odjela. Ovo može biti teško, jer... zahtjevi drugih odjela najvjerovatnije neće izgledati toliko važni i kupac ih može zanemariti.

4. Onedostatak motivacije među zaposlenima implementacija CRM sistema dovešće do sabotaže uvođenja novog softvera. Vremenski okvir za završetak zadatka ovim pristupom će se povećati. Možda će projekat u potpunosti biti zatvoren bez ikakvih rezultata.

5. Problem sa dodjelom zakazanog vremena- ako zaposleni kombinuje rad na projektu sa glavnim poslom, tada će mu najvjerovatnije prioritet biti glavni posao. Ovo ugrožava pravovremenu alokaciju resursa i poremetit će čak i dobro planiran projekat. Napisao sam više o problemu.

6. Nedostatak prakse izvještavanja prema projektnim zadacima se izražava u činjenici da zaposleni ne žele da popunjavaju izvještaje. Zbog toga je menadžeru teško da shvati da li sve ide po planu ili već ima kašnjenja. Ovo je opterećeno gubitkom kontrole nad projektom.

7. Nedostatak pravila za prijemne testove po predaji projekta će dovesti do toga da kupac neće razumjeti kako provjeriti koliko su adekvatno ispunjeni zahtjevi za rezultate. To će općenito dovesti do kašnjenja.

U situaciji kada šef odjela prodaje kombinuje uloge kupca i menadžera, naći će način da se dogovori sam sa sobom i prihvati projekat. Istovremeno, malo je vjerovatno da će kvalitet rada biti pravilno provjeren. Postoji mogućnost da prilikom korišćenja CRM sistema zaposleni u kompaniji „stradaju” sa nedovršenim proizvodom.

Imao sam iskustvo vođenja internog projekta kompanije u kojoj nije bilo regulisane procedure prijema i isporuke. Dugo smo se sukobljavali sa kupcem kako bismo postigli dogovor o ovom pitanju. Nakon toga sam odlučio da se za svaki interni projekat, čak i u startu, propiše procedura za prihvatanje i isporuku rezultata. Kupac se mora složiti sa ovom procedurom.

Dakle, riješili smo probleme internih projekata, prijeđimo na preporuke za njihovo rješavanje:

U zaključku, želio bih napomenuti da moje iskustvo ne pokriva sve moguće probleme. Možda sam propustio neke važne tačke. Također se možete ne složiti s predloženim rješenjima. Ako je tako, radujem se vašim prijedlozima u komentarima na članak. Razmisli o tome.

Maxim Yakubovich

Stručnjak za upravljanje projektima, konsultant i poslovni trener konsultantske grupe Ovdje i sada.

Više od 10 godina iskustva u upravljanju projektima.
20 realizovanih projekata u ulozi projekt menadžera i projektnog program menadžera.
Iskustvo u nastavi - 10 godina. Njegove seminare pohađalo je oko 2.200 studenata.

Predavač modula za upravljanje projektima na Ruskoj školi menadžmenta.
Gost predavač na predmetu Projektni menadžment na Britanskoj visokoj školi dizajna.

"Ekonomska analiza: teorija i praksa", 2007, N 2

Najveće poteškoće izaziva predviđanje velikih i međunarodnih investicionih projekata, najčešće građevinskih. Glavni razlozi za poteškoće pri njihovom predviđanju su:

Objektivni faktori:

• rastuće cijene građevinskih komponenti (materijala);
• pojašnjenje tehničkih rješenja u različitim fazama implementacije projekta;
• značajne tehničke promjene izvršene na projektu;
• dodatni regulatorni zahtjevi, uključujući u oblasti sigurnosti i ekologije;
• kašnjenja u izgradnji i zastoji uzrokovani finansijskim i nefinansijskim razlozima;
• društvene obaveze;
• pogoršanje tržišta novca u zemlji u kojoj se projekat realizuje: porast inflacije, promjene poreskih uslova, devalvacija itd.;
• Istraživači smatraju da je poseban faktor u povećanju troškova izgradnje složenost i složenost projekta, što povećava nivo neizvjesnosti zbog kombinacije rizika različite prirode.

Subjektivni faktori:

• želja projekt menadžera za lakšim odobravanjem i pokretanjem projekata;
• podnošenje od strane izvođača potcijenjenih finansijskih prijedloga tokom tendera za jačanje svojih konkurentskih pozicija;
• "političke odluke" o početku projekata.

Pogledajmo ove faktore detaljnije.

Objektivni faktori. Predviđanje velikih i međunarodnih projekata iz godine u godinu postaje sve manje efektivno, uprkos naizgled dokazanim modelima predviđanja i iskustvu u implementaciji raznih projekata. Hajde da damo malo statistike. Studija o 260 projekata sprovedenih između 1910. i 1998. godine na Univerzitetu Aalborg (Danska). u 20 zemalja svijeta, pokazao je da je 90% svih njih završeno iznad početne procjene. U većini slučajeva povećanje cijene se kretalo od 50 do 100% početne cijene, a za neke projekte je poraslo 10 do 20 puta.

Najveća prekoračenja troškova uočena su prilikom izgradnje Sueckog kanala, izgradnje nadzvučnog putničkog aviona Concord (SAD), izgradnje Trans-Alaska naftovodnog sistema i Big Dig autoputa (Boston). U njima su stvarni troškovi premašili prvobitnu procjenu za 19, 11, 8 i 5 puta. Ništa bolja situacija nije bila ni u Rusiji. Jedan od najvećih projekata u Rusiji i svetu bila je izgradnja Sibirske železnice (SMR), o kojoj je odluka doneta 1897. godine. Većina sastanaka komiteta za izgradnju SMR bila je posvećena revidiranje i povećanje početne procjene izgradnje (350 miliona rubalja) za određene dionice trase. Konačno prekoračenje troškova za izgradnju SJM (uključujući Kinesku istočnu željeznicu) iznosilo je 186%. Drugi poznati projekat (iako već u SSSR-u) je izgradnja Bajkalsko-Amurske željeznice (BAM). Tokom izgradnje, koja je trajala nekoliko decenija, budžet je premašen 5 puta i iznosio je 10 milijardi rubalja. Prekomjerna potrošnja oduvijek je bila karakteristična pojava u sektoru električne energije SSSR-a, na primjer, tokom izgradnje Volžske hidroelektrane (1950. - 1958.) i Irkutske termoelektrane (1952. - 1961.).<1>.

Razlozi poskupljenja projekata u planskim i tržišnim privredama su eksterno različiti, ali sistemski faktori ne zavise od državnog režima. Kada se primjenjuju na velike projekte, različiti vanjski uzroci mogu se smatrati izrazima sličnih sistemskih problema:

• neuspeh da se mobilišu resursi potrebni za izgradnju velikih razmera u ograničenim vremenskim okvirima iu ograničenim sektorima. Često projekti zahtijevaju resurse fundamentalno drugačijeg obima i nove tehnologije koje ranije nisu korištene;
• veliki projekt u većini slučajeva je samorazvijajući sistem, čiji elementi zahtijevaju stalno prilagođavanje;
• veliki projekti su, po pravilu, veoma osetljivi na promene u političkoj i pravnoj sferi;
• Odlikuju se visokim troškovima prilagođavanja okolišu i mjerama zaštite.

Najveći uticaj na promene parametara projekta imaju:

• promjene cijena (čak i sa kratkim horizontom prognoze) utiču na cijenu projekta u prosjeku za 40 - 50%;
• problemi povezani sa kompliciranjem tehničkih rješenja. Gotovo je nemoguće u potpunosti predvidjeti sve potencijalne tehničke rizike, posebno kada je riječ o radu u regijama sa teškim klimatskim uslovima ili realizaciji inovativnih projekata;
• faktor životne sredine. Izgradnja velikih objekata gotovo je uvijek povezana s negativnim društvenim efektom. Inicijalna koordinacija ekoloških parametara sa relevantnim državnim agencijama ne osigurava inicijatore od dodatnih poteškoća. Aktivnost ekoloških nevladinih organizacija i fondacija u stalnom je porastu<2>;
• pravni aspekt. Izgradnja velikih projekata podliježe mnogim propisima - od federalnih zakona do propisa (naredbi) lokalnih vlasti. Promjena u pravnom polju u bilo kojem dijelu može dovesti do obustave projekta, ali je njihova sveobuhvatna prognoza na svim nivoima gotovo nemoguća;
• kontrolu. Organiziranje međunarodnih projekata je složen zadatak upravljanja koji je povezan s različitim vrstama grešaka.

Pogledajmo probleme povećanja troškova projekta na primjerima iz pojedinih industrija.

Projekte izgradnje transporta karakterizira niz svojstava svojstvenih većini velikih projekata:

• visoka cijena implementacije;
• uticaj teških prirodnih uslova, geoloških parametara i geografskog obima;
• visok nivo regulatorne regulacije saobraćajne izgradnje;
• učešće zajedničkog kapitala - privatnog i javnog;
• složen sistem odnosa sa dobavljačima i izvođačima, koji formira lanac međuindustrijskih interakcija;
• veliki uticaj projekta na egzistenciju stanovništva koje živi u građevinskom području;
• visok nivo uticaja na životnu sredinu.

Istraživanja pokazuju da od 10 transporta infrastrukturnih projekata u devet ima prekoračenja troškova, sa:

• konačni trošak željeznice je u prosjeku 45% veći od prvobitno utvrđenog troška;
• konačni troškovi stacionarnih komunikacija (tuneli i mostovi) su u prosjeku 34% veći od prvobitno utvrđenih troškova;
• konačni trošak puteva je u prosjeku 20% veći od prvobitno utvrđenog troška.

Konačni trošak svih vrsta transportnih projekata je u prosjeku 30% veći od početnih troškova (primjeri za neke projekte dati su u tabeli 1).

Tabela 1

Primjeri prekoračenja troškova na različitim projektima

Izvor: "Expert RA".

Glavni razlog povećanja troškova projekta izgradnje željezničkog tunela Great Belt u Danskoj za 80% bio je čelik ekološki problemi identifikovane tokom projekta. Višak početne cijene radova na izgradnji tunela pod La Manchem uzrokovan je nizom razloga, uključujući promjene sigurnosnih zahtjeva, kašnjenja u fazi izgradnje i rast cijena, što je samo po sebi povećalo cijenu projekta za 40 %.

Prema mišljenju stručnjaka (posebno, menadžera jedne od najvećih svjetskih švedskih građevinskih kompanija Skanska, J. Ots), tokom izgradnje velikih projekata sasvim je prihvatljivo premašiti procjenu za 20 - 30%, a kada se gradi, za na primjer, podzemni ili podvodni tunel, dvostruko prekoračenje troškova smatra se normalnom pojavom. Estonski list Delovye Vedomosti navodi činjenice o realizaciji putnih projekata u Talinu, koje potvrđuju Otsovo mišljenje. Prema finansijskom izveštaju gradske vlade Talina za 2001. godinu, samo za izgradnju puteva planirani budžet je premašen za 107% - sa 84 na 175 miliona kruna, dok ni jedno preduzeće (!) nije ispunilo navedenu procenu.

Prema podacima u tabeli. 2, za razmatrane projekte, najčešći razlog povećanja troškova bilo je pojašnjenje tehničkih rješenja u fazi projektovanja. Drugo, povećanje troškova povezano je sa zastojima i kašnjenjem u izgradnji, što podrazumijeva novčane kazne, kazne, pa čak i zastarjelost već izgrađenih objekata. Važan faktor u poskupljenju ruskih i stranih projekata su i promjene regulatornog okvira koji reguliše izvođenje građevinskih radova. Što je duži period implementacije projekta, veća je vjerovatnoća da zakonske izmjene i dopune utiču na cijenu projekta.

tabela 2

Razlozi i komentari u vezi povećanja troškova velikih projekata

Izvor: "Expert RA".

Objekti naftno-gasnog kompleksa. Proces puštanja u rad polja na početku novog vijeka teži je nego 1970-ih, a cijena jedne tone dokazanih rezervi ugljovodonika iz godine u godinu je sve veća. Po pravilu se razrada naftnih polja odvija u izuzetno teškim prirodnim uslovima. Udaljenosti od polja do velikih naseljenih mjesta mogu biti i do nekoliko hiljada kilometara, što značajno otežava dopremu tereta, goriva, opreme, hrane i radnika do radilišta. Nepristupačnost dalekovoda prisiljava stvaranje i korištenje autonomnih izvora energije, što, s obzirom na energetski intenzivne projekte, značajno povećava troškove. Nepristupačnost većine ribarstva zahtijeva razvoj skupe cestovne infrastrukture u početnoj fazi projekta, što je povezano s velikim finansijskim troškovima. Najmanje predvidljivi su rizici povezani sa tehnologijama geoloških istraživanja, koji zauzvrat zavise od prirodnih faktora.

Kao što je već navedeno, projekti nafte i gasa obično ne uključuju samo razvoj polja, već i izgradnju transportne infrastrukture – cjevovoda. Razlozi povećanja troškova njihove izgradnje slični su običnim velikim transportnim projektima. Veliki teritorijalni opseg cjevovoda i teški klimatski uslovi u velikoj mjeri određuju veliku vjerovatnoću greške u proračunu njihove cijene. Poslednjih decenija, prilagođavanje regulatornog okvira u pogledu usklađenosti sa ekološkim zahtevima na svim gradilištima postalo je ozbiljan faktor povećanja troškova, troškova vezanih za zaštitu životne sredine. okruženje, uključujući i zbog pojave novih moderne tehnologije(Tabela 3).

Tabela 3

Glavni sirovinski projekti i okolnosti njihovog poskupljenja

Izvor: "Expert RA".

Izneseni podaci o poskupljenju naftnih i plinskih projekata nam omogućavaju da izvučemo sljedeće zaključke. Rast cijena je najčešći razlog povećanja cijena. Drugi razlog je bilo usavršavanje tehničkih rješenja ili prelazak na nova rješenja, što je tipično za projekte koji se izvode u teškim klimatskim uvjetima. Manje izraženi, ali ne manje značajni, su regulatorni zahtjevi i nalozi regulatornih stručnih tijela. U nekim slučajevima, prekoračenja troškova nastaju zbog doprinosa socijalnim programima, ali ne utiču značajno na projekat.

Tipičan primjer povećanja cijene projekta nafte i plina je izgradnja prve faze velikog cjevovodnog sistema u Rusiji. Razlozi povećanja troškova projekta su složeni (naznačen je udio svake stavke u ukupnom povećanju troškova):

• povećanje cijena opreme, materijala, električne energije, cijevnih proizvoda, građevinskih radova, naftnih derivata i usluga - 50,4%;
• pojašnjenje tehničkih rješenja - 16%;
• izvođenje dodatnih radova na izgradnji objekata druge etape - 14,7%;
• promjene u projektu hidrotehničkih objekata - 8,9%;
• dodatni troškovi za otkup zemljišta - 5,1%;
• sporazum sa područnom upravom o ciljanom finansiranju stambene izgradnje - 3,5%;
• obezbjeđenje potrebne administrativne infrastrukture terminala (organizacija carinskih i graničnih službi, obezbjeđivanje neophodnih stambenih jedinica) - 0,9%;
• čišćenje građevinskih površina od eksplozivnih predmeta - 0,5%.

Uz prekomjerno trošenje na niz artikala, došlo je do ušteda (naročito umjesto kupovine sredstava iznajmljivana su, a dio troškova prebačen u kasniji period).

Analiza uzroka viška troškova ukazuje i na vodeću ulogu faktora cijena, uključujući inflaciju. Aktivna izgradnja prve faze sistema odvijala se u periodu od 2000. do 2001. godine, kada su prosječne stope inflacije bile više od 32%. Da je projekat realizovan u savremenim uslovima, uticaj inflacije bi bio manji, ali je malo verovatno da bi poskupljenja izgubila odlučujući značaj.

Razvoj naftnog polja Kashagan u Kazahstanu najveći je projekat u kaspijskoj regiji i odvija se prema sporazumima o podjeli proizvodnje. Investitor projekta je North Caspian Consortium (NCC), operater je jedan od učesnika CCC-a, italijanska kompanija Agip KCO.

U prvoj fazi bilo je potrebno izvršiti pilot industrijski razvoj polja; početak proizvodnje nafte planiran je za 2005. godinu. Prema posljednjim podacima, stvarna proizvodnja će se odvijati najkasnije 2009. Istovremeno sa povećanjem vremena puštanja u rad, trošak pilot razvoja se udvostručio, što je povećalo ukupne troškove projekta za 5 milijardi dolara - do 29 milijardi dolara SAD. Stručnjaci primjećuju da kako budžet raste, raste pritisak na inicijatore iz vlade Kazahstana da povećaju donatorsku podršku. Očigledno, doprinosi donatora postaju dodatno „plaćanje“ za prvobitno napravljene greške u identifikovanju troškova projekta<4>.

• povećanje svjetskih cijena opreme i usluga za naftno polje;
• povećanje broja bušotina za procenu;
• kašnjenja zbog potrebe pribavljanja brojnih dozvola od raznih republičkih resora;
• kašnjenja u ispunjavanju finansijskih obaveza od strane pojedinih akcionara;
• greške u proračunima pri procjeni troškova itd.

Od posebnog interesa je projekat Trans-Alaska Pipeline System (TAPS), koji je izgrađen uz ogroman prekoračenje troškova zbog promjena u tehničkom planu. Godine 1969. cijena radova procijenjena je na 900 miliona dolara, pod pretpostavkom da će cijeli naftovod biti položen pod zemljom. Kao rezultat djelomične izmjene tehničkog plana, odlučeno je da se oko polovice cjevovoda postavi na specijalne nadzemne nosače, što je povećalo njegovu cijenu na 4,5 milijardi dolara. Po završetku 1977. godine, ukupni troškovi TATS-a (uključujući pumpne stanice, ventile i pomorski terminal) bili su 8 milijardi dolara.

Prije nekoliko godina napravljena je procjena moguće cijene projekta uzimajući u obzir savremene uslove. Prema proračunima, da je izgradnja objekta počela 1999. godine, onda bi u ovogodišnjim cijenama troškovi iznosili 22 milijarde dolara - skoro tri puta skuplje od konačnog. Pored toga, dodatnih 25% navedenih troškova bi se potrošilo na mjere provođenja zakona u skladu sa važećim propisima.

Vojnoindustrijski kompleks. Po pravilu, najveći vojni razvoj karakteriše visok udio inovacija. U većini slučajeva su povjerljivi, ali su informacije o pojedinačnim projektima i dalje javno dostupne (Tabela 4).

Tabela 4

Neki projekti vojno-industrijskog kompleksa i okolnosti iza njihovog povećanja cijene

Izvor: "Expert RA".

Značajan faktor poskupljenja odbrambenih projekata su nova tehnička rješenja, čija mogućnost razvoja i korištenja nije bila moguća u početnim fazama planiranja. Iz tog razloga, precizno planiranje troškova je teže u odbrambenim projektima u odnosu na projekte u drugim oblastima privrede. Inovativni projekti, po pravilu, mijenjaju svoju konfiguraciju u svakoj narednoj fazi implementacije. Kako je primijetio službenik Pentagona koji je nadgledao razvoj stelt lovca F-35: "Cijena raste jer na početku projekta ne znate koliko košta. Radi se o razvoju i novom razumijevanju programa." Drugim faktorom povećanja troškova odbrambenih projekata mogu se smatrati duži periodi rada od ranije planiranih.

Nuklearne energije. Odlučujući uslov za realizaciju nuklearnih projekata je osiguranje njihove visoke pouzdanosti i usklađenosti sa strogim sigurnosnim parametrima. Dostupni podaci o porastu troškova ovih projekata dati su u tabeli. 5.

Tabela 5

Neki projekti iz oblasti nuklearne energije i okolnosti njihovog poskupljenja

Izvor: "Expert RA".

Većinu nuklearnih projekata karakteriziraju vremenska kašnjenja zbog dodatne razrade pitanja sigurnosti i pouzdanosti u različitim fazama implementacije. Osim toga, donošenje odluka o izgradnji nuklearnih elektrana u različitim zemljama svijeta često je komplicirano prisustvom na nivou vlasti oprečnih mišljenja o izvodljivosti razvoja nuklearne energije, kao i negativnom reakcijom javnosti. i lokalno stanovništvo njima.

Sumirajući gore navedeno, izvešćemo jedinstveni algoritam uticaja razni faktori o troškovima projekata, uzimajući u obzir njihove industrijske specifičnosti (Tabela 6).

Tabela 6

Utjecaj objektivnih faktora na poskupljenje velikih projekata u zavisnosti od njihove industrijske strukture

Izvor: "Expert RA".

Subjektivni faktori. Među subjektivnim faktorima koji otežavaju predviđanje projekata izdvajamo mehanizam za donošenje odluka na osnovu političke (strateške) važnosti projekata. Istaknimo pet najčešćih tipova situacija u oblasti međunarodnih projekata koje su oblikovale “političke” odluke donesene na državnom nivou.

1. U većini ovih slučajeva potpuno se zanemaruju mogućnosti svjetskog tržišta u pogledu perspektiva realizacije projekta. Upečatljiv primjer ove teze bio je projekat Plavi tok. 1997. godine, u skladu sa međuvladinim sporazumom, OAO Gazprom je sklopio komercijalni ugovor sa turskim državna kompanija BOTAS će isporučivati ​​gas Turskoj 25 godina. U tehničkom smislu, Plavi tok je jedan od najsloženijih i kapitalno intenzivnijih gasovoda na svijetu (cijena njegove izgradnje iznosila je 2,7 milijardi dolara). Prema preliminarnim procjenama turske kompanije, do 2005. godine se očekuje da će nacionalne potrebe za gasom dostići 43 milijarde kubnih metara. m, a 2020. godine iznosili bi 82 milijarde kubnih metara. m gasa. Činilo se da je moguće osigurati takvu potražnju kroz uspostavljene kanale: od 1987. godine republika je aktivno nabavljala sirovine iz Rusije, Irana i Nigerije. Očekivalo se da će se projekat isplatiti za 5-7 godina.

Međutim, 2000. godine, tokom dodatnih provjera, ekonomska efikasnost posla dovedena je u pitanje: tursko tužilaštvo je pokrenulo krivični postupak za prevaru u koju su umiješani državni službenici. Rezultati istrage primorali su turske vlasti da odbiju naknadne isporuke, što je podrazumijevalo prijetnju ekonomskim sankcijama zbog neispunjavanja ugovora. Kao rezultat pregovora, strane su se dogovorile da smanje obim i troškove zaliha. Do sredine 2004. godine, po ugovoru je isporučeno oko 1,2 milijarde kubnih metara. m gasa, dok je količina ranije planirana za 2002-2004. izvoz je zabilježen na 12 milijardi kubnih metara. m! Kako bi nadoknadio izgubljenu dobit (Gaspromova izgubljena dobit tokom 25 godina kada je projekat likvidirana procijenjena je na 25 - 42 milijarde američkih dolara), Gazprom je započeo izgradnju još jednog kraka naftovoda do izraelskog tržišta, što je povećalo troškove projekat i produžio rok otplate na neodređeno vreme . Osim toga, projekat je imao slične rizike prodaje: u izraelskom bilansu goriva i energije udio nafte je 67%, uglja - 30%, prirodnog plina - samo 1%. Izgledi projekta i dalje izgledaju neizvjesni.

1. U nizu slučajeva ishitreni razvoj osnovnih elemenata projekta povlači naknadni sukob interesa akcionara, što je najjasnije izraženo u projektu Kaspijskog naftovodnog konzorcijuma (CPC). Sistem naftovoda CPC, prvi veliki naftovod na teritoriji bivšeg SSSR-a izgrađen uz učešće privatnog kapitala, počeo je sa radom 2001. godine. Povezuje polje Tengiz u Kazahstanu sa pomorskim terminalom koji se nalazi u blizini Novorosijska. U vrijeme svog osnivanja, CPC je bio jedini transportni koridor za prodaju kazahstanskih sirovina za izvoz. Osnivači konzorcijuma 1992. godine bile su vlade Rusije, Kazahstana i Sultanata Oman (njihov ukupan udio na dan 01.06.2006. godine iznosio je 50% akcijskog kapitala). 1996. godine projektu su se pridružile vodeće ruske i strane kompanije. Projektnu dokumentaciju (studiju izvodljivosti) izradili su specijalizovani institut Giprovostokneft i američka kompanija Fluor Daniel, ukupni troškovi prve faze izgradnje iznosili su 2,6 milijardi američkih dolara (ukupno za projekat - 3,7 milijardi američkih dolara).

U 2004. godini obim snabdevanja gasovodom dostigao je 22,5 miliona tona (kapacitet u 2005. godini je omogućio transport 28,2 miliona tona, od čega 13,5 miliona direktno sa polja Tengiz). Očekuje se da će do 2006. godine proizvodnja na ovom polju porasti na 23 miliona tona godišnje. Uprkos potrebi za proširenjem kapaciteta (do 67 miliona tona godišnje utvrđenih u studiji izvodljivosti), odgovarajući memorandum još nije potpisan, što se objašnjava namjerom ruske strane da riješi niz tehničkih pitanja, u posebno u oblasti prodaje, kao i zbog nesuglasica u tarifnoj politici (sadašnja tarifa za pumpanje sirovina dogovorena je od strane svih dioničara konzorcija i predstavljala je osnovu za otplatu projekta)<5>. Situaciju dodatno otežava činjenica da bez povećanja tarife ruske vlasti možda neće odobriti početak izgradnje druge faze projekta, za koji su zainteresirane i privatne dioničarske kompanije i Republika Kazahstan. Situacija je u velikoj meri zbunjujuća i zasniva se na želji akcionara da ne propuste, ponekad i nauštrb prethodno postignutih dogovora i konkurentnosti samog projekta u odnosu na alternativne (npr. Baku - Tbilisi - Ceyhan ili Baku - Novorossiysk).

1. “Strateška” priroda nekih projekata potpuno zasjenjuje potrebu za proučavanjem njihove izvodljivosti i ekonomske efikasnosti. Ruski projekat izgradnje naftovoda do Tihog okeana (Angarsk - Nahodka), o kojem se aktivno raspravlja od 1999. godine u cilju određivanja optimalnih ruta, ima sve šanse da postane takav spas. Tek u maju 2005. Ministarstvo goriva i energetike Ruske Federacije izdalo je naredbu o izgradnji prve etape objekta gradu Skovorodinu, koji se nalazi 70 km od granice sa Kinom. Ukupni troškovi projekta (uključujući njegovu komponentu za Kinu) procjenjuju se na 6,5 ​​milijardi dolara. Iako trasa naftovoda pruža povoljne mogućnosti za prodaju nafte Kini, o njoj nije donesena konačna odluka, što je povezano s rizikom isporuke sirovina preko njega u potrebnom obimu, uključujući i zbog nedovoljnog ulaganja u geološka istraživanja. istočnosibirskog podzemlja. Strategija projekta izaziva ozbiljne kritike. Ruski zvaničnici vjeruju da se “može garantovati da će prva faza naftovoda biti napunjena zapadnosibirskom naftom”.<6>, analitičari nemaju takvo povjerenje, jer su trenutno poznata samo dva velika nalazišta: Talakanskoye i Verkhnechonskoye, koji zajedno ne bi trebalo da daju više od 17 miliona tona sirovina do 2010. godine (od potrebnih 80 miliona tona). Predsjednik Transneft OJSC S. Weinstock nazvao je ove zabrinutosti pravednim, argumentirajući potrebu za gradnjom činjenicom da „nikada nećemo dobiti razvoj istočnosibirske provincije ako tamo ne izgradimo cijev... Ekonomska izvodljivost se može osigurati samo zahvaljujući takvoj plastičnosti.”<7>.

Efikasnost finansijskog predviđanja Transneft OJSC u celini ne može se nazvati visokom: kompanija radije formuliše marketinšku strategiju tokom izgradnje ili nakon nje. Konkretno, 2004. godine bilo je slučajeva zastoja transportnih kapaciteta koje je prethodno stvorio, što je, prema riječima njenih predstavnika, povezano sa niskim stopama vađenja sirovina od strane ruskih proizvođača i nedostacima u formiranju izvoznih planova. S tim u vezi, kompanija je, zajedno sa ruskim Ministarstvom industrije i energetike, morala da donese odluku o smanjenju ranije planiranog prometa Baltičkog gasovodnog sistema (BPS).

Uprkos opštem odobrenju projekta, opravdanje povrata investicije je toliko površno da podrazumeva veliku verovatnoću značajne promene njegovih parametara troškova. Očigledno, malo ko brine o tome - projekat sprovodi državna kompanija u nacionalnom interesu. Podsjetimo, ranije, 2002. godine, mnogo efikasniju i ekonomski opravdaniju šemu implementacije projekta predložio je YUKOS, koji je, kao dio zajedničkog ulaganja na paritetnoj osnovi, namjeravao da izvede izgradnju za 2,5 milijardi dolara, polažući cjevovod do Dadtsin, gdje se nalaze glavni pogoni za preradu, moć Kine. Organizaciona i finansijska alternativa opciji koju je ranije predložio YUKOS još nije predstavljena.

1. Očigledne greške u teritorijalnoj izgradnji međunarodnih projekata povezane sa trenutnim odlukama države da se pridržava uslova na tržištu roba ne dešavaju se često, pa takvi slučajevi uvek privlače pažnju. U avgustu 2001. godine u Ukrajini je otvoren naftovod Odesa-Brodi sa kapacitetom od 14,5 miliona tona nafte godišnje za tranzit kaspijske nafte u Evropu. Troškovi javnih investicija u izgradnju iznosili su 465,4 miliona dolara. Slučaj je bez presedana u međunarodnoj praksi - 3 godine gasovod je bio praktično prazan, a od jula 2004. koriste ga ruske kompanije u obrnutom režimu (u pravcu severa). Za 2004 - 2005 Prevezeno je samo nekoliko miliona tona nafte. Kao razlozi zastoja navode se strateške pogrešne proračune - ranije planirani priliv sirovina iz Kaspijskog mora na kraju je stavljen u sistem naftovoda Transnjefta, a cene ruske nafte u srednjoj Evropi su se pokazale isplativije za kupce. Kao što je sada jasno, procena efikasnosti izgradnje gasovoda vršena je površno zbog potrebe da država brzo pristupi ozbiljnim energetskim kanalima i objektima u uslovima povoljnih tržišnih uslova.

I stručnjaci potvrđuju validnost ove pretpostavke. Prema rečima predsednika TNK-BP A. Gorodetskog, „naftovod... će raditi u obrnutom režimu sve dok se ne završi sveobuhvatna analiza najefikasnijih opcija za njegov rad... (i)... direktan rad nafte plinovod je moguć nakon njegovog završetka...”<8>. Izgledi za ovaj projekat do danas su nejasni.

1. Kao što je već navedeno, ekološka i socijalna kršenja u velikim međunarodnim projektima uočavaju se prilično često, što je postalo hroničan (i gotovo nemoguće otkloniti) nedostatak za veliku većinu takvih projekata. U nekim slučajevima, oni postaju prilično upečatljivi. Kao najočigledniji primjer, razmotrite međunarodni projekat Baku - Tbilisi - Ceyhan, uprkos komplementarnoj prirodi izjava koje mu upućuju autoritativne strane publikacije. Malo je vjerovatno da će počinjena kršenja nanijeti nepopravljivu štetu zemljama; mogu se djelimično opravdati s obzirom na tehničku složenost projekta i njegov kapitalni intenzitet. Međutim, neke greške su u više navrata ugrozile vremenski okvir projekta i rezultirale značajnim prekoračenjem troškova. Možda zato poznata italijanska banka Banca Intesa, koja je krajem 2004. najavila prodaju svog udela u projektu, „nije izdržala živce“. Prethodno, sredinom 2004. godine, gruzijsko Ministarstvo zaštite životne sredine i prirodnih resursa obustavilo je gradnju na dve nedelje kako bi izvršilo bezbednosnu procenu. Ekolozi su kreirali projekat Baku - Ceyhan Campaign kako bi privukli pažnju javnosti na ekološku i društvenu štetu od projekta. Učinkovitost upravljanja projektom istraživao je Komitet za trgovinu i industriju britanskog Donjeg doma, koji je objavio specijalizovani izvještaj o lošem kvalitetu premaza četvrtine spojeva cijevi postavljenih u Gruziji. Veliki društveni efekat projekta, koji investitori garantuju tokom perioda izrade njegove procjene, također je dvosmislen: izgledi za naknadno zapošljavanje osoblja nakon završetka tekućih radova na izgradnji relevantnih dionica plinovoda su veoma nejasno<9>.

Prema podacima britanske kompanije BP, puštanje u rad naftovoda predviđeno je za sredinu 2006. godine, a isplaćene investicije su iznosile 2,7 milijardi američkih dolara (od 3,6 milijardi američkih dolara). Međutim, i dalje postoji prijetnja nepoštovanja rokova za snabdijevanje cjevovoda sirovinama zbog okolnosti više sile: odgovarajući troškovi bi mogli iznositi dodatnih 400 miliona dolara. Vraćajući se aktivnostima britanske kompanije, napominjemo da su se oko njenog imena već odvijali skandali uzrokovani kršenjem okoliša. Na primjer, zbog incidenta eksplozije Prudhoe Bay na Aljasci 2003. godine, kompanija je kažnjena sa 716 hiljada dolara<10>. Još jedna velika strana kompanija, Total (takođe sa udjelom u projektu), označena je u vezi s velikim istragama o korupciji protiv njenih bivših rukovodilaca.

U svakom slučaju, potpunija procjena aktivnosti inicijatora može se dati nakon puštanja objekta u funkciju. Međutim, okolnosti u kojima se projekat realizuje teško da nam dozvoljavaju da konstatujemo njegovu visoku razrađenost. A sposobnost menadžera britanskih kompanija da izglade prolazne sukobe, uključujući i regionalne vlasti u vezi sa raspodjelom donatorskih doprinosa i kompenzacija, "vrijedna je zlata".

Kao što se može vidjeti, adekvatnost predviđanja međunarodnih projekata značajno je narušena kao rezultat utjecaja na njih faktora koji su daleko od ekonomske prirode. U mnogim slučajevima, ekonomska i socijalna izvodljivost projekata zamjenjuje se poštovanjem nacionalnih interesa, koji su kao rezultat sve više narušeni nespretnim i nepromišljenim političkim odlukama. Na osnovu iznetih činjenica, prinuđeni smo da priznamo da međunarodni projekat sve više postaje igračka u sferi političkih interesa različitih država, a da niko nije zainteresovan da analizira njihovu ekonomsku efikasnost.

1. Značajna razlika između konačnog troška projekta i njegovog početnog budžeta predstavlja sistemski rizik, zavisno od mnogih razloga; i gotovo je nemoguće precizno predvideti složeni efekat.
2. Stalni rast cijena glavnih vrsta materijala koji se koriste u građevinarstvu, prvenstveno cementa i čelika, karakterističan je i za svjetsku i za rusku ekonomiju. Rastuće cijene građevinskog materijala i metala najznačajniji su i najčešći razlog rasta troškova građevinskih projekata u svijetu.
3. Glavni razlozi rasta cijena građevinskog materijala u globalnoj ekonomiji, prema istraživačima, su:

• rastuće cijene nafte. Povećanje transportne komponente u troškovima materijala;
• građevinski bum potaknut "najvećim gradilištem na svijetu" - Kinom, koja troši više od 20% svjetske proizvodnje cementa, oko 30% željezne rude, 25% čelika;
• političke nestabilnosti u svijetu.

A.E. Barinov