Innovasjonsledelse er et uavhengig område for økonomisk vitenskap og profesjonell aktivitet rettet mot å danne og sikre oppnåelse av innovative mål av enhver organisasjonsstruktur gjennom rasjonell bruk av materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser.

Som en vitenskap og kunst for ledelse er innovasjonsledelse basert på de teoretiske prinsippene for generell ledelse brukt på styring av vitenskapelig og teknisk fremgang, utvikling av vitenskap og teknologi og FoU-ledelse. Som en type aktivitet og prosessen med å ta ledelsesbeslutninger, er innovasjonsledelse et sett med prosedyrer som utgjør den generelle teknologiske ordningen for å styre innovasjon i en bedrift. Dette settet består av separate områder med ledelsesaktivitet - ledelsesfunksjoner. Innovasjonsledelse som et innovasjonsstyringsapparat involverer den strukturelle utformingen av innovasjonssfæren og inkluderer for det første et innovasjonsstyringssystem som har en hierarkisk struktur og består av spesialiserte styringsorganer; og for det andre institusjonen av ledere - ledere på forskjellige nivåer, som fungerer som subjekter for ledelse, utstyrt med begrensede krefter til å ta og implementere ledelsesbeslutninger og har et visst ansvar for resultatene av funksjonen til innovative prosesser.

Innovasjonsledelse som system er et sett av formelle og uformelle regler, prinsipper, normer, holdninger og verdiorienteringer som regulerer ulike områder for innovasjon. Innenfor rammen av et postindustrielt samfunn betyr dette: 1) en sosioøkonomisk institusjon som aktivt påvirker gründeraktivitet og livsstil, utvikling av innovative, investerings-, sosioøkonomiske og politiske samfunnssfærer; 2) en sosial gruppe av ledere som er profesjonelt engasjert i lederarbeid innen offentlig og privat virksomhet, samt kreative, pedagogiske, vitenskapelig aktivitet; 3) en vitenskapelig disiplin som studerer de tekniske, organisatoriske og sosioøkonomiske aspektene ved produksjonsstyring.

Det er flere typer utvikling av personellsystemer:

Evolusjonær utvikling av personell og personalsystemer- dette er deres gradvise endring og fornyelse gjennom lokale og standard personalinnovasjoner av en evolusjonær type. Et eksempel her er suksessiv utskifting av et større antall arbeidstakere i pensjonsalder med et mindre antall nye, mer effektive og dyktige arbeidere.

Personalinnovasjoner og utvikling av personalsystemer er ikke et mål i seg selv, men stammer fra objektive behov for å oppdatere sosioøkonomiske strukturer i møte med økende kunnskapsintensitet, intellektuell intensitet og innovativitet i moderne produksjon.

Personalsystemets funksjon- bærekraftig, repeterende aktivitet av personell av eksisterende antall og struktur i henhold til etablerte (uforanderlige) normer og regler, preget av enkel reproduksjon eller reproduksjon av personellkomponenten, mål og metoder for personalledelse i samme kvalitet.

konsept "framgang" Dal V. definerer som en mental og moralsk bevegelse fremover; kraften til utdanning, opplysning.

Vitenskapelig og teknisk fremgang(Vitenskapelig-teknologisk fremgang) - i sovjetisk økonomisk vitenskap regnes som bruk av avanserte prestasjoner av vitenskap og teknologi, teknologi i økonomien, i produksjon for å øke effektiviteten og kvaliteten på produksjonsprosessene, bedre møte behovene til mennesker. På organisasjonsnivå realiseres vitenskapelig og teknologisk fremgang i form av innovasjoner.

Vitenskapelig og teknologisk fremgang bestemmer alle aspekter av virksomhetens funksjon. Derfor er en av hovedoppgavene utviklingen av vitenskapelig og teknologisk politikk, som er en kompleks prosess som dekker alle de strukturelle leddene som bestemmer vitenskapelig og teknologisk fremgang. Vellykket implementering av vitenskapelig og teknisk politikk på de avgjørende områdene for bedriftsutvikling er bare mulig gjennom introduksjon av innovasjoner.

Under innovativ fremgang man bør forstå utviklingsprosessen basert på aktiv etablering av nye eller forbedrede typer produkter (teknologier) ved bruk av vitenskapelig forskning, utvikling, utviklingsarbeid eller andre vitenskapelige og teknologiske prestasjoner.

Personalsystemets fremgang- dette er overgangen til mer avanserte og effektive former, mål, struktur og metoder basert på konstant søk, utvikling og implementering av personellinnovasjoner -

konsept regresjon(fra lat. regressus - omvendt bevegelse) - i vid forstand - prosessene med degradering, senking av utviklingsnivåene i organisasjonen, har tegn på stagnasjon, en tilbakevending til foreldede former og strukturer. Det er motsatt av fremgang og representerer en viss type utvikling, som er preget av en overgang fra høyere til lavere, tap av evnen til å utføre visse funksjoner; inkluderer øyeblikk av stagnasjon.

Regresjon av personalsystemet- dette er dens stagnasjon, en reduksjon i det tidligere oppnådde nivået, evnen til å gi nye aktivitetsoppgaver, degradering av personell, en tilbakevending til foreldet personell og metoder for personellarbeid.

Innovasjon som har nådd et visst kritisk nivå kan resultere i dannelsen av nye institusjonelle atferdsmodeller som vil vise seg å være mer tilpasningsdyktige enn de gamle. Hvis innovasjoner bryter gjennom alle filtreringsmekanismer og får bred offentlig anerkjennelse, begynner spredningsfasen.

Stagnasjon(fra lat. stagno - jeg gjør urørlig) dette er stagnasjon innen ethvert aktivitetsfelt. Mangelen på behov for innovasjon fører til stagnasjon av vitenskapelig og teknisk utvikling. En av hovedårsakene til innovasjonsstagnasjon er mangelen på en innovativ samfunnskultur. Stagnasjonen i personalsystemet innebærer en nedgang i dets funksjon og utvikling, som ikke samsvarer med målene og behovene til systemet i en gitt tidsperiode.

Innovativ aktivitet er jo mer vellykket, jo høyere behov for nye medarbeidere. I moderne vitenskap er det anerkjent som åpenbart at ethvert system der fokuset på stabilitet er dominerende til slutt vil stagnere og kollapse.

Det er derfor i XXI århundre. Den viktigste betingelsen for fremgang i økonomisk utvikling er en effektiv innovasjonspolitikk, siden den dynamiske økonomiske utviklingen i mange land i verden endelig har begynt å være basert utelukkende på innovasjon, hvis konsekvenser har blitt strategisk viktige. Over hele verden anses innovasjonsaktivitet i dag som en av hovedbetingelsene for modernisering av ulike aktivitetsfelt.

Begrepene "krise", "regresjon" og "stagnasjon" er forskjellige i sitt kvalitative innhold. Den nøyaktige betydningen av ordet en krise(krise) - "brudd", det vil si en rask, brå endring i prosessens tilstand eller forløp.

Personalsystemets krise kan defineres som en dyp forstyrrelse og desorientering av dens viktigste mål, funksjoner, struktur, former og metoder for funksjon og utvikling, som resulterer i tap eller trussel om tap av nøkkelpersonell.

To grupper av innovasjonsstyringsfunksjoner kan skilles: grunnleggende og støttende. Hovedfunksjonene (subjektive) er de vanligste for alle typer og eventuelle betingelser for implementering av innovasjoner. De gjenspeiler innholdet i hovedstadiene i innovaog fremhever fagområdene for ledelsesaktivitet på alle hierarkiske nivåer. Disse inkluderer: sette mål, planlegge, organisere og kontrollere. Støttefunksjonene til innovasjonsledelse inkluderer ledelsesprosesser og verktøy som bidrar til effektiv implementering av hovedfagsledelsesfunksjonene i en virksomhet. Disse inkluderer sosiopsykologiske og teknologiske funksjoner. Sosiopsykologiske funksjoner til ledelse er relatert til arten av produksjonsrelasjoner i teamet. Dette er delegering og motivasjon. Delegering er et sett med ledelsesbeslutninger rettet mot en rasjonell fordeling av arbeidet med styring av innovative prosesser og ansvar for gjennomføringen mellom ansatte i styringsapparatet. Motivasjon innebærer etablering av et system med moralske og materielle insentiver for ansatte i organisasjonen, samt planlegging, organisering og gi faglig utvikling og karrieremuligheter for ansatte i organisasjonen. Teknologiske ledelsesfunksjoner er midler for å implementere fag- og sosiopsykologiske funksjoner og inkluderer å ta ledelsesbeslutninger og implementere kommunikasjon (forberede, motta, behandle og overføre informasjon for vellykket promotering av innovasjoner).

På det nåværende utviklingsstadiet har innovasjonsrollen økt betydelig. Innovasjon (fra innovasjon - innovasjon, innovasjon) forstås som "investering i innovasjon" som følge av praktisk utvikling av et nytt produkt, prosess eller tjeneste. Nært knyttet til dette konseptet er konseptet innovasjon(fra latin novation - change, update) er en slags innovasjon som ikke eksisterte før: en ny oppdagelse, fenomen, oppfinnelse eller en ny metode for å møte sosiale behov.

Personalordlisten definerer innovasjon som innovasjon innen ingeniørfag, teknologi, arbeidsorganisasjon eller ledelse, basert på bruk av vitenskapelige prestasjoner og beste praksis.

Personalinnovasjoner- målrettede aktiviteter for innføring av personellinnovasjoner rettet mot å øke nivået og evnen til personell til å løse problemene med effektiv funksjon og utvikling av sosioøkonomiske strukturer (organisasjoner og deres divisjoner) i et konkurransedyktig miljø i markedene for varer, arbeidskraft og pedagogiske (profesjonelle) tjenester.

Personalinnovasjoner er en av typene innovasjoner og brukes i personalarbeidet til virksomheter, institusjoner og organisasjoner. De er hovedkomponenten i innovativ ledelse i personalarbeid, de er en kompleks prosess med å skape, distribuere og bruke innovasjoner og rett og slett innovasjoner som er av praktisk interesse i arbeidet til organisasjonens personalavdelinger.

Personalinnovasjoner kan klassifiseres i henhold til følgende kriterier:

a) etter faser av ansattes deltakelse i den profesjonelle utdannings- og arbeidsprosessen (syklus):

Yrkes- og utdanningsinnovasjoner, dvs. innovasjoner i faglig opplæring av personell ved universiteter, høyskoler og andre utdanningssentre. Dette området for innovasjon er engasjert i innovasjon og pedagogisk ledelse.

Innovasjoner knyttet til søk og valg av personell, dvs. med dannelsen av et nytt og effektivt menneskelig ressurspotensial. Denne undergruppen omfatter nye metoder for å søke etter personell på arbeidsmarkedet og i virksomheten. Disse innovasjonene er gjenstand for innovasjonspersonellmarkedsføring.

Personalinnovasjoner i arbeidsprosessen. Denne undergruppen inkluderer nye metoder for å jobbe med personell i perioden med å mestre nytt utstyr og arbeidstyper, sertifisering av personell, en ny fordeling av arbeidsfunksjoner og fullmakter i eksisterende personalstruktur, metoder for å fremme og flytte ansatte, utvikle nye stillingsbeskrivelser og instruksjoner, forbedre arbeidet med elitepersonell .

Innovasjoner knyttet til omskolering og videreutdanning av personell. Denne gruppen inkluderer personellinnovasjoner i formene og metodene for omskolering og avansert opplæring av personell, forbedring av metoder for å bestemme behovet på dette området, nye metoder for å involvere personell i arbeidsprosessen etter omskolering og avansert opplæring, etablering av nye strukturer her og andre.

Innovasjoner innen personalreduksjon og eliminering av personellballast. Dette inkluderer forbedring av metoder for å bestemme inkonsekvens av personell med det nødvendige nivået, dannelse av databanker om personellballast, forbedring av metoder for arbeid med personellballast, reduksjon og oppsigelse av personell. Samtidig, under personell ballast forstås som den minst produktive og minst lovende delen av de menneskelige ressursene innen arbeidskraft, og henger etter behovene for utvikling (endring) av vitenskapelige, industrielle, administrative og andre aktiviteter når det gjelder deres faglige og kvalifikasjonsegenskaper, samt et overskudd av personell i en bedrift, i en organisasjon sammenlignet med behovene for dem på hvert gitt stadium;

b) om gjenstander for innovasjon og innovativ ledelse i personalarbeid:

Personalinnovasjoner i forhold til enkeltmedarbeidere(for eksempel å jobbe med elitespesialister og innovatører - de utgjør personell elite); dette er eliteledelse.

Innovasjoner i personellsystemene til vitenskapelige, vitenskapelige, pedagogiske og innovative strukturer og deres divisjoner(dette er så å si personellinnovasjon "kvadrat" - nytt i innovative strukturer).

Personalinnovasjoner relatert med tilbud (personellstøtte) av målrettede vitenskapelige og vitenskapelige og tekniske programmer og prosjekter (rekruttering og opplæring av personell for utvikling og gjennomføring av et program eller prosjekt).

Personalinnovasjoner innen driftende virksomheter og organisasjoner. Personalaktivitet ved nyopprettede og rekonstruerte organisasjoner.

Personalinnovasjoner på tvers av bransje, region, land

Innovasjoner i arbeidet med personaltjenester.

c) I henhold til graden av radikalitet, omfang og implementeringstakt, bør man skille mellom:

Personalinnovasjoner av evolusjonær og modifiserende karakter assosiert med gradvis og delvis fornyelse av personellsystemer;

Personalinnovasjoner radikal (reformistisk) karakter rettet mot en radikal og storstilt fornyelse av personell.

Systemisk og storskala personalinnovasjoner ( personalreformer- dette er personalinnovasjoner i stor skala rettet mot en grunnleggende endring (oppdatering) av personellpotensial i samsvar med kvalitativt nye mål og mål for utvikling av sosioøkonomiske systemer og strukturer).

lokal, delvis personalinnovasjoner.

Gi uttrykk for innovasjoner i personalarbeid, utført på kort tid (vanligvis forbundet med en ekstrem situasjon i personalarbeid, personalsystemet).

d) i forhold til elementene i mekanisering av personalledelse:

Innovasjoner innen personalutviklingsvurdering.

Innovasjoner innen prognoser og programmering av personalutvikling.

Innovasjoner innen økonomi- og ressursstøtte til personalutvikling.

Innovasjoner innen personalutviklingsmotivasjon.

Når vi snakker om personalinnovasjoner, er det viktig å huske på at ikke alle slike innovasjoner er positive, progressive og effektive.

Grunnlaget for det innovative potensialet er det vitenskapelige og tekniske potensialet til bedriften, inkludert: materiell og teknisk grunnlag for vitenskapelige og tekniske aktiviteter, dvs. et sett med vitenskapelige forskningsfasiliteter, inkludert vitenskapelig utstyr og installasjoner, eksperimentelle verksteder og laboratorier, datasentre, etc.; ? vitenskapelig, teknisk og teknisk personell; ? informasjonskomponent - rapporter, publikasjoner, databanker, normativ-teknisk, design og teknologisk dokumentasjon, prøver av nye produkter; ? organisasjons- og ledelsesstruktur, dvs. system for organisering og ledelse av forsknings- og utviklingsarbeid ved virksomheten. Innovasjonspotensialet kjennetegner bedriftens evne til å utvikle seg gjennom introduksjon av nye produkter og teknologier. Innovasjonspotensial er "et sett med ulike typer ressurser, inkludert materielle, økonomiske, intellektuelle, vitenskapelige, tekniske og andre ressurser som er nødvendige for gjennomføring av innovative aktiviteter". Når det gjelder økonomisk innhold, når man vurderer innovativt potensial, tas følgende i betraktning: investeringer, vitenskapelige, vitenskapelige og tekniske, personell, produksjon, økonomiske og interaktive (kommunikasjon, forretningsomdømme, organisasjonskultur og klima, organisatoriske læringsevner) elementer.

Den fjerde gruppen av krav kjennetegner de universelle og personlige egenskapene til en medarbeider-innovatør: kunnskap om ens styrker og svakheter; ønsket om å stadig få erfaring; tilstedeværelsen av sunne ambisjoner og ønsket om profesjonell vekst; ønske om å utveksle ideer og erfaringer. Basert på dette portrettet av en ansatt med høye innovative kvaliteter, er det mulig å formulere et innovativt portrett av teamet til et verksted, team, anlegg, bedrift og utvikle passende personellinnovasjoner.

7. Personalledelse i virksomheten utføres av personalavdelingen. Personaltjeneste- et sett med spesialiserte strukturer, divisjoner, sammen med tjenestemennene ansatt av dem, designet for å administrere personell innenfor rammen av den valgte personalpolitikken. I følge utenlandsk litteratur og eksperters anslag er det totale antallet ansatte i personalforvaltningstjenesten ca. 1,0 - 1,2 % av det totale personalet. For tiden blir det stadig viktigere å finne de beste alternativene for å orientere personell til intensiv arbeidsinnsats.

Personalarbeid- aktiviteter til statlige organer, styringsorganer for individuelle organisasjoner, personaltjenester og tjenestemenn rettet mot å implementere personalpolitikk. Områdene for personalarbeid er:

dannelse av et personalstyringssystem og dets strategi;

planlegging av personalarbeid, ansettelse, utvelgelse og opptak av personell;

virksomhetsvurdering, karriereveiledning og tilpasning av personell;

opplæring, karriereledelse og forfremmelse;

motivasjon, organisering av arbeidet og sikring av personell;

skape et normalt psykologisk miljø i teamet og andre aktivitetsområder.

Personalaktiviteter gjelder organisasjonens personell. Personell - hovedsammensetningen (heltids) av kvalifiserte ansatte i organisasjoner og institusjoner.

Personalreform- en storstilt personalinnovasjon rettet mot en grunnleggende endring (oppdatering) av personellpotensialet i samsvar med kvalitativt nye mål og mål for utvikling av sosioøkonomiske systemer og strukturer.

Behovet for personalreformer kan oppstå som et resultat av en kraftig endring i produksjonsteknologi og produkter, endringer i det ytre miljø (handlingene til konkurrenter, beslutninger fra statlige organer, utvikling av vitenskapelig og teknologisk fremgang). For å bestemme behovet, kreves det konstant innsamling og analyse av informasjon.

Personalreform er alltid preget av tilstedeværelsen av objektive og subjektive forutsetninger.

Hovedkomponentene i innovasjonsprosessen Innovasjon - en ny idé, ny kunnskap Resultatet av fullført vitenskapelig forskning (fundamental og anvendt), eksperimentell design, andre vitenskapelige og tekniske prestasjoner. Nye ideer kan ta form av funn, rasjonaliseringsforslag, konsepter, metoder, instruksjoner m.m. Innovasjon \u003d Innovasjon (fra engelsk innovasjon - introduksjonen av en ny) Resultatet av introduksjonen av ny kunnskap, implementeringen av den i et nytt eller forbedret produkt som selges på markedet, eller i en ny eller forbedret teknologisk prosess brukt i praksis . Spredning av innovasjon

Prosessen med distribusjon av en allerede en gang mestret, implementert innovasjon, dvs. anvendelse av innovative produkter, tjenester, teknologier på nye steder og i nye forhold. Formen og hastigheten til denne prosessen avhenger av strukturen og kraften til kommunikasjonskanaler, økonomiske enheters evne til raskt å svare på innovasjoner. Generelt sett kan opplegget for innovasjonsprosessen representeres som følger (se diagram 1). Den første komponenten i innovasjonsprosessen er innovasjon, dvs. nye ideer, kunnskap er resultatet av fullført vitenskapelig forskning (fundamental og anvendt), eksperimentell design, andre vitenskapelige og tekniske resultater. Den andre komponenten i innovasjonsprosessen er implementering, innføring av innovasjon i praksis, d.v.s. nyhet eller innovasjon. Den tredje komponenten i innovasjonsprosessen er spredning av innovasjoner, som betyr formidling av en allerede en gang mestret, implementert innovasjon, dvs. anvendelse av innovative produkter, tjenester eller teknologier på nye steder og i nye forhold. Innovativ aktivitet er forankret i antikken, da vitenskap i moderne betydning av ordet ikke eksisterte.

Det er følgende typer statlig regulering innovasjonsprosesser:

organisasjonsregulering: støtte til innovative prosjekter inkludert i føderale og regionale innovasjonsprogrammer; statlig bistand til utvikling av innovativ infrastruktur; personell støtte til innovativ aktivitet; stimulering av innovativ aktivitet; Informasjonsstøtte; fremme utviklingen av internasjonalt samarbeid på dette området; beskyttelse av interessene til russiske subjekter av innovativ aktivitet i internasjonale organisasjoner;

økonomisk regulering: utvikling av markedsrelasjoner; aktivering av entreprenørskap; undertrykkelse av urettferdig konkurranse; føre en skattepolitikk og en prispolitikk som fremmer vekst av forslag i innovasjonsmarkedet; skape gunstige forhold for å drive innovative aktiviteter; støtte til innenlandske innovative produkter i det internasjonale markedet;

finansiell regulering: gjennomføre en budsjettpolitikk som gir finansiering til innovasjonsaktiviteter, styre offentlige ressurser til innovasjonssfæren, bevilge direkte offentlige investeringer for gjennomføring av innovative programmer og prosjekter som er viktige for samfunnsutviklingen, men som ikke er attraktive for private investorer; skape et gunstig investeringsklima i innovasjonssfæren;

juridisk regulering - etablering av juridiske grunnlag for gjensidige forhold mellom emner av innovativ aktivitet; garanti for beskyttelse av deres rettigheter og interesser, inkludert immaterielle rettigheter.

Politikken innen innovasjonsvirksomhet som et element i det statlige reguleringssystemet inneholder klart definerte mål; styringsorganer som implementerer funksjoner som sikrer oppnåelse av de formulerte målene; et informasjonssystem som danner et informasjonsbilde av det regulerte objektet, tilstrekkelig til å implementere kontrollfunksjonen; regulerings- og støtteinstrumenter der statlige organer påvirker virksomheter og miljø i løpet av utførelsen av sine funksjoner.

Typer, typer organisasjonsstrukturer for innovasjonsledelse.

Disse forholdene er ganske komplekse og kjennetegnes ved følgende egenskaper: - utviklerens ønske om å oppnå konkurransefortrinn gjennom innovativ aktivitet. Hovedformer for teknologioverføring og kommersialisering.

Følgelig er emnene for vitenskapelige, vitenskapelige, tekniske og innovative aktiviteter: 1. Forskere. 2. Spesialister fra en vitenskapelig organisasjon (ingeniører og tekniske arbeidere 3. Arbeidere innen vitenskap 4. Midlertidige forskerteam 5. Vitenskapelige organisasjoner 6. Innovative bedrifter 7. Organisasjoner og enkeltpersoner 8. Kredittorganisasjoner og investeringsinstitusjoner 9. Innovasom tilbyr innovative tjenester innen finansiell leasing, 10. Statlige myndigheter i den russiske føderasjonen

Teknologioverføring (teknologisk overføring) kan defineres som et sett med økonomiske relasjoner der en teknologi utviklet i en organisasjon blir transformert til et kommersielt produkt eller en prosess som brukes av teknologien skapt av den, og derfor beskytter den som et objekt for immaterielle rettigheter, inkludert spesielle vilkår for kontrakter; - ufullstendig fremmedgjøring av teknologi fra utvikleren; - behovet for å overføre implisitt kunnskap, som krever opplæring av den mottakende parten; - aktiv deltakelse av utvikleren i teknologioverføringsprosessen.

En virksomhet som utvikler, anskaffer og bruker moderne teknologier står konstant overfor tre store utfordringer. For å lykkes trenger den:

• ? raskt mestre ny teknologi;
• ? bruke dem effektivt til å produsere varer og tilby tjenester i samsvar med markedsbehov;
• ? hele tiden optimalisere bruken av teknologi, materiell og arbeidskraft. innovativ personalledelse

Riktig teknologi er grunnlaget for vellykket innovasjon og en faktor for langsiktig konkurranseevne. Derfor bør teknologiske løsninger inkluderes i praksisen med å utvikle strategiske ledelsesbeslutninger.

I dette aspektet kan teknologi forstås som et sett med strategiske ressurser som brukes av en bedrift i nåværende og fremtidige innovasjonsaktiviteter. En virksomhets handlinger i forhold til dens teknologiske ressurser kan dermed ha en betydelig innvirkning på dens innovative kapasitet, det vil si evnen til å skape langsiktige konkurransefortrinn i et dynamisk ytre miljø.

Den russiske føderasjonens statlige innovasjonspolitikk er dannet og implementert på grunnlag av følgende grunnleggende prinsipper:

• 1. Erkjennelse av den prioriterte betydningen av innovasjonsaktivitet for å forbedre effektiviteten av utviklingsnivået for sosial produksjon, konkurranseevnen til vitenskapsintensive produkter, befolkningens livskvalitet og miljøsikkerhet;
• 2. sikre statlig regulering av innovasjonsaktivitet i kombinasjon med effektiv funksjon av konkurransemekanismen i innovasjonssfæren;
• 3. konsentrasjon av statlige ressurser om å skape og formidle grunnleggende innovasjoner som sikrer progressive strukturelle endringer i økonomien;
• 4. skape betingelser for utvikling av markedsrelasjoner i innovasjonssfæren og undertrykkelse av urettferdig konkurranse i innovasjonsprosessen;
• 5. skape et gunstig investeringsklima i gjennomføringen av innovative aktiviteter;
• 6. statlig beskyttelse av rettighetene og interessene til subjekter av innovasjonsaktivitet og intellektuell eiendom opprettet i prosessen med implementering av innovasjonsaktivitet;
• 7. aktivering av internasjonalt samarbeid i den russiske føderasjonen på innovasjonsområdet;
• 8. styrke forsvarsevnen og sikre statens nasjonale sikkerhet som et resultat av gjennomføring av innovative aktiviteter

Gjennomføringen av den statlige innovasjonspolitikken gjennomføres i det følgende prioriterte områder:

• 1. arbeid med opprettelse, utvikling og formidling av utstyr og teknologier som fører til grunnleggende endringer i landets teknologiske grunnlag.
• 2. arbeide med store vitenskapelige og tekniske prosjekter som krever en storstilt konsentrasjon av ressurser som ligger utenfor den enkelte virksomhets makt;
• 3. vitenskapelig og teknisk støtte til aktiviteter rettet mot å realisere de sosiale målene i samfunnet (gjennom utvikling av helsevesen, utdanning, kultur, beskyttelse miljø, infrastruktur);
• 4. områder for vitenskapelig og teknisk fremgang knyttet til den internasjonale arbeidsdelingen og utenlandsk økonomisk aktivitet i staten.

Hoved funksjoner statlige organer for regulering av innovasjonsvirksomhet handling :

• 1. Koordinering av innovasjonsaktiviteter. Staten fastsetter de overordnede strategiske føringene for innovasjonsprosesser og fremmer samarbeid og samhandling mellom ulike strukturer i implementeringen av innovasjoner.
• 2. Stimulering av innovasjon. Den sentrale plassen her inntar konkurransefremming, samt ulike økonomiske subsidier og insentiver for deltakere i innovasjonsprosesser. Veldig viktig har delvis eller full statlig forsikring av innovasjonsrisiko.
• 3. Oppretting av juridisk grunnlag for innovative prosesser. Det er viktig å danne ikke bare den nødvendige lovgivningen som sikrer stabilitet og rettidig justering av normene i samsvar med sosiale og teknologiske endringer, men også de faktiske mekanismene for overholdelse.
• 4. Bemanningsinnovasjon. Innholdet i opplæringsprogrammene i statlige utdanningsinstitusjoner bør bidra både til utviklingen av det kreative potensialet til innovasjonsgeneratorer og spesialisters mottakelighet for innovasjoner.
• 5. Dannelse av innovativ infrastruktur. Staten sikrer driften av informasjonssystemer - en av hovedkanalene for formidling av innovasjoner, gir innovatører juridiske, konsulenttjenester og andre tjenester.
• 6. Institusjonell levering av innovative prosesser. Hovedsaken her er opprettelsen av statlige organisasjoner og avdelinger som driver forskning og utvikling og implementerer innovasjoner i offentlig sektor.
• 7. Heve den sosiale statusen til innovasjonsaktivitet. Staten organiserer fremme av vitenskapelige og teknologiske prestasjoner og innovasjoner, moralsk oppmuntring av innovatører og gir dem sosial beskyttelse.

Innovasjonseksperiment fungerer som en diagnose av innovasjon ved prøveinnovasjon. Den diagnostiske funksjonen til et innovativt eksperiment innebærer utvikling av innovasjon, dvs. bestemme retningene for interne endringer, både i innholdet i innovasjonen som testes, og i metodene for implementeringen. Stadiene for utvikling av innovasjon inkluderer: start, rask vekst, metning, forsvinning av nyhet og utryddelse.

Personalstyringssystemet omfatter en rekke stadier: dannelse, bruk, stabilisering og selve styringen (fig. 3).

Dannelsen (dannelsen) av organisasjonens personell er en spesiell fase, der grunnlaget for dets innovative potensial og utsikter for videre vekst legges. Stadiet med personelldannelse er designet for å løse følgende oppgaver:

• - sikre den optimale graden av belastning av ansatte for å fullt ut bruke arbeidskraftpotensialet og øke effektiviteten av arbeidet deres;
• - Optimalisering av strukturen til arbeidere med forskjellig funksjonelt innhold av arbeidskraft.

Løsningen av disse problemene kan være basert på de viktigste prinsipper for bruk av personell i organisasjonen: overholdelse av antall ansatte med volumet av utført arbeid; koordinering av den ansatte med graden av kompleksitet av hans arbeidsfunksjoner; betingelser for strukturen til bedriftens personell etter objektive produksjonsfaktorer; maksimal effektivitet i bruken av arbeidstid; skape vilkår for kontinuerlig faglig utvikling og utvidelse av produksjonsprofilen til ansatte.

Med den økende andelen av den innovative økonomien i den globale verden, endrer strukturen av suksessfaktorer seg, noe som i økende grad skifter fra materielle forutsetninger til viktigheten av menneskelig kapital. Samtidig, i styringssystemet til moderne selskaper, blir innovative styringsmetoder mer utbredt, som ellers setter i gang aktiviteten til forretningsintellektuelle ressurser. I denne artikkelen vil vi analysere det grunnleggende om innovasjonsledelse (IM) metodikken og identifisere hovedforskjellene fra tradisjonelle styringssystemer.

Essensen av innovasjonsorientert ledelse

Det er kjent at ledelse som en slags menneskelig aktivitet oppstår der og da, når samarbeid og arbeidsdeling av horisontal type begynner å operere mellom utøverne. I dette øyeblikket skapes forutsetninger for vertikal inndeling av kompetanse i ledelses- og utøvende. Det vil si at når det blir nødvendig å koordinere innsatsen til mennesker for å oppnå et resultat, er ledelsen født. Dens essens ligger i evnen og handlingene til å motivere, organisere, stimulere, koordinere andre mennesker til målrettede aktiviteter som fører til løsning av et kollektivt problem. Nedenfor er to klassiske definisjoner av ledelse sett fra M.Khs synspunkt. Mescon og P.F. Drucker.

Med konseptet innovasjonsledelse er situasjonen noe mer komplisert. Som en funksjonell variasjon kan innovasjonsledelse betraktes som et kompleks av spesifikke teknikker og metoder som sikrer gjennomføringen av innovative prosjekter i ulike retninger og skalaer. Metodene og prinsippene for innovasjonsledelse, som danner grunnlaget for dens metodikk, dannes ved hjelp av spesielle regler og metoder for å løse ledelsesproblemer i innovative prosjekter. Dette skyldes tilstedeværelsen av utradisjonelle roller for ordinær virksomhet (forsker, oppfinner, designer, innovatør-entreprenør) og spesifisiteten til prosjektorganisasjonen innen innovasjon.

Definisjoner av begrepet "ledelse" fra Meskon M. og Drucker P.

Innovasjonsledelse i et foretak med en bred produktprofil og i spesialiserte innovative firmaer foreslås å bli vurdert ikke bare fra et synspunkt av praktiske ledelsesaktiviteter, men også fra et vitenskapelig kunnskapssynspunkt. Etter hvert skiller MI seg ut som en fullverdig retning for økonomisk vitenskap. I det anvendte aspektet aksepterer vi IM som et metodisk kompleks (former, prinsipper og metoder for styring (regulering) av prosesser, aktiviteter, prosjekter med en innovativ orientering), hvis hovedmål er å oppnå et innovativt produkt.

Det metodiske grunnlaget for innovasjonsledelse er basert på følgende hovedelementer i dens systemiske oppfatning.

1. Problemer med den nåværende tilstanden til virksomheten.
2. IM-mål.
3. IM-oppgaver.
4. Sykluser av innovasjonsledelse og dens funksjoner.
5. Prinsipper for innovasjonsledelse.
6. Stadier av IM-utvikling.
7. Sammensetningen av styringsprosedyrer i IM.
8. Typer, former for MI og deres klassifisering.
9. Innovasjonsleder og hans rolle i den tilsvarende prosessen.
10. Metoder og andre verktøy for IM.
11. Strategisk aspekt ved IM.
12. Beslutningsmetodikk i IM.

Essensen og innholdet i innovasjonsledelse i sin moderne tolkning er også dannet på grunnlag av aktiv variantmodellering. Blant de spesialiserte modellene som bidrar til å utvikle effektive og effektive løsninger, er de forskjellige: matematiske, fysiske og analoge studier. IM styres både av en rekke formelle regler og retningslinjer, og av et kompleks av uformelle disposisjoner, inkludert de av kulturell karakter.

Mange kvaliteter ved tradisjonell ledelse av den harde ("harde") typen, som visse typer klassiske organisasjonsstrukturer i innovativ ledelse, er rett og slett ikke i stand til å gi ønsket resultat. Samtidig er slike elementer som det kulturelle aspektet (myk ("myk", fleksibel) type), for eksempel adhokratitypen av organisasjonskultur, de mest produktive. Derfor kan MI studeres av oss som:

• noen syntese av vitenskap og kunst av ledelsespraksis for å skape et innovativt produkt;
• type aktivitet og beslutningsprosedyrer;
• metodikk for ledelsesaktivitet av innovativ orientering.

Grunnleggende elementer i IM-systemet

I denne delen vil vi vurdere de generelle spørsmålene, målene, målene og funksjonene til IM. Hvis generell bedriftsledelse er delt inn i strategisk ledelse og operativ ledelse, er innovasjonsledelse underlagt en tilsvarende inndeling. Den strategiske konteksten for ledelse vokser fra rotproblemene til selskapet, denne meldingen har blitt aksiomatisk de siste tiårene og fungerer som hovedgrunnlaget for utvikling. Og den strategiske nytteløsheten til mange forretningslinjer blir mer og mer åpenbar i fravær av innovasjon, siden problemet alltid ligger innenfor forretningssystemets ledelsesparadigme, og er initiert fra det ytre miljøet, som uunngåelig er globalisert.

Basert på denne meldingen er målene for innovasjonsledelse også forskjellige når det gjelder målene for IM på strategisk nivå og målene for operasjonelle formål. Taktikk (for eksempel årlig varighet) vi i dette tilfellet refererer også til det operative nivået, som noen ganger kalles funksjonsnivået. Hvis den strategiske konteksten for innovasjonsledelse er knyttet til utvikling og kontroll av vekststrategier, med bedriftens utviklingsmål og direkte med innovasjonsstrategien, så fokuseres funksjonell ledelse primært på oppgavene forskning, utvikling, produksjon, testing og kommersialisering.

Den andre tilnærmingen til målene for innovasjonsledelse er at ledelsesteorien i prinsippet i dag bygger på to konseptuelle hovedlinjer. Den første er basert på paradigmet om å fokusere bedriftsledelsen på integrert og effektiv implementering av beslutningsprosesser i bedrifter. Det andre konseptet setter i første rekke i det administrerte systemet en person, menneskelig kapital og dens sosialisering i et forretningsmiljø. Disse to konseptene er svært vanskelige å harmonisere med hverandre, noe som også kan være en lederinnovasjon.

Hovedmålene for ledelse i innovasjon

Basert på de to ledelsesbegrepene identifisert ovenfor, presenteres et diagram over de grunnleggende målene for MI ovenfor. Men det er umulig å ikke legge til oppgavene til fagområdet og personlig utvikling en tredje - reproduksjon. Dette skyldes det faktum at fullverdig ledelse oppstår som et svar på utfordringen med reproduksjonsbehov, oppnådd ved en enkelt suksess i gjennomføringen av et innovativt prosjekt. Ja, slik styring kreves også, det er unikt. Og noen ganger skjer suksess. Men her må vi snakke om et regelmessig gjentatt resultat med alle egenskapene til ledelsen, inkludert reguleringen av ledelsens innvirkning på objektet.

Dermed er målene og målene for innovasjonsledelse å oppnå det etablerte produktivitetsnivået, skalerbarheten til virksomheten (eller forretningsenhetene) i dens innovasjonskomponent, samt tilfredsstillelsen til personell involvert i innovasjonsprosesser og -prosjekter. Som et resultat formuleres det viktigste praktiske målet for innovasjonsledelse, noe som fører til strategisk suksess på grunn av et midlertidig "handicap" i konkurransemiljøet på det globale markedet. Den progressive kjeden av innovasjon gjør selskapet i stand til å skape en rekke forkortende blå havperioder. For en kort illustrasjon av denne meldingen, se bare på konfrontasjonen mellom Samsung og Apple.

Ledelsesfunksjoner i innovasjoner er delt inn i to store grupper: grunnleggende eller fagfunksjoner og støttende MI-prosedyrer. På grunn av spesifikasjonene til innovativ aktivitet spiller støttefunksjoner ikke mindre betydning, og noen ganger enda mer, sammenlignet med fagfunksjoner. Sikre at innovasjon utføres i de sosiopsykologiske og prosedyremessige (teknologiske) aspektene. Sosiopsykologiske funksjoner bestemmes i utgangspunktet av spørsmålene om ledelseskultur, de dannede egenskapene til prosedyrene for delegering, motivasjon, ledelse, etc. For funksjoner av den prosedyremessige typen er arbeidet til en innovativ leder med sin stil for å ta beslutninger, bygget forretningskommunikasjon osv. av spesiell betydning.

Emnefunksjoner til IM

Oppgavene til innovasjonsledelse, som er knyttet til implementeringen av blokker av forskning, utvikling, produksjon og kommersialisering, bestemmer den funksjonelle sammensetningen av fagområdet for innovasjon. Gründerkonteksten dominerer. Og beslutningstaking i innovasjonsledelse om oppstart av designarbeid begynner med spørsmålet, hvordan vil kunder og forbrukere oppfatte produktinnovasjonen? To nøkkelfunksjoner er dedikert til dette øyeblikket: prognoser og planlegging. Takket være dem er en gründer i stand til å redusere risiko og mulige tap betydelig ved å lage en foreløpig modellering av fremtidig etterspørsel.

Hovedfunksjonene til innovasjonsledelse uttrykker lederkompetanse og direkte handlinger i sammenheng med stadier av innovasjonsprosesser og, i utviklingen av den klassiske PDCA, inkluderer følgende elementer:

1. Prognosering i innovasjonsledelse.
2. Analyse av ytre miljø, nærmiljø og markedsrespons.
3. Planlegger.
4. Organisering av innovasjonsledelse.
5. Koordinering av innovasjonsprosesser.
6. Motivasjon.
7. Produksjonsanalyse.
8. Produksjonsregulering.
9. Regnskap.
10. Styre.

(Klikk for å forstørre)

Forecasting i innovasjonsledelse skiller seg ut i den funksjonelle sammensetningen av ledelseshandlinger. Objektet for ledelse i IM er innovasjonsprosessen, prosjekter og faktisk innovasjonsorganisasjonen. Det er de, i nært forhold til den sannsynlige markedsreaksjonen, som krever regelmessige prognoseprosedyrer på grunn av det risikable potensialet til innovasjoner. Den vitenskapelige og teknologiske utviklingen av samfunnet, markeder, industrier og individuelle produktløsninger er gjenstand for prognoser. Prognoser er hovedsakelig basert på sannsynlige modelleringsmetoder og blir ofte korrigert.

Planleggingsfunksjonen forverres av det lave nivået av forutsigbarhet på forsknings- og oppfinnelsesstadiet, men generelt skiller den seg lite fra de typiske planleggingsprosedyrene for prosjektaktiviteter. Det organisatoriske aspektet ved styring av innovasjonsprosesser er vanskeligere å sette opp. Organiseringen av innovasjonsledelse krever en rasjonell kombinasjon i rom og tid av alle innovative designprosedyrer og implementeringsstadier. Det kreves en svært subtil tilnærming til organisasjonsstrukturene til enheter som er involvert i innovasjonsprosessen: en forskningsenhet (hvis FoU-stadiet er til stede og forskningsresultatene ikke kjøpes på markedet), teknologiske enheter og designenheter.

Det kreves imidlertid en spesiell tilnærming til strukturering av aktiviteter også i forhold til avdelingene som er involvert i oppgavene markedsføring, salg, forsyning, produksjon og testing. Organiseringen av innovasjonsledelse i et enkelt innovasjonsselskap innebærer dannelsen av en forsknings- og designstruktur, strukturen til produksjonskomplekset, og først etter det bestemmes ledelsesarkitekturen. Spesifisiteten til innovativ aktivitet, dens flyt, forhåndsbestemmer den spesielle dynamikken og fleksibiliteten til de organisatoriske aspektene ved IM. Andelen uformelle og ofte kulturelle verktøy for organisasjonsbygging er høy. Disse verktøyene blir mer utbredt i moderne ledelsesmetoder fra synspunktet om menneskelig kapitalteori, de siste prestasjonene innen ledelse av organisasjonsatferd, bedriftskultur, etc.

Den formelle siden av IM

Vi vil begynne denne delen med å undersøke de grunnleggende prinsippene for innovasjonsledelse som må følges når en bedrift begynner å implementere en innovasjonsstrategi, hvorav følgende skiller seg ut.

Historien om utviklingen av IM i utviklede land har pågått i mer enn et dusin år; i Russland har denne praksisen vært mer eller mindre aktivt til stede siden andre halvdel av "nullårene". Stadiene av innovasjonsledelse i utviklingen er delt inn i fire perioder.

1. Aksept av vitenskap, ingeniørvitenskap og teknologi som nøkkelfaktorer i utviklingen av økonomien (faktoriell tilnærming).
2. Integrasjon i de funksjonelle modellene for bedriftsledelse av spesifikke funksjoner og prosesser for utvikling og beslutningstaking av en innovativ retning.
3. Systemtilnærming i IM.
4. Syntetisk utvikling av alle tidligere tilnærminger med situasjonell respons på endringer.

Fra et sett med IM-prosedyrer, foreslår jeg å ta hensyn til individuelle verktøy for innovasjonsstyring. Den strategiske komponenten får den mest komplette utviklingen, som starter med å sette strategiske mål, og slutter med et sett med initiativer som konverteres til strategiske innovasjonsplaner. Det er en høy andel søkeaktiviteter knyttet til planlegging og søk etter finansieringskilder, patenter, kunnskap og relaterte lisenser. På grunn av risikoen ved innovasjonsaktivitet og en stor prosentandel av feil, inntar risikostyring en viktig plass i IM. Til slutt bringer styringen av den viktigste drivende ressursen (personell) HR-ledelsen i forkant i hierarkiet av ledelsesfunksjoner.

Når det gjelder nivå og skala, er innovasjonsledelse delt inn i individuelle (selvledelse og ledelse av spesifikke grupper av personell), lokale (på bedriftsnivå), globale og superglobale typer. Typer innovasjonsledelse er også delt inn etter organisasjonsstrukturen for innovasjon. I denne forbindelse skilles følgende typer ut:

• lineær;
• funksjonell;
• lineær-funksjonelle;
• matrise;
• divisjon;
• design og design-mål;
• program-mål organisasjonsstruktur av sentraliserte og koordinerende typer;
• fleksible strukturer, som inkluderer venturestrukturer og midlertidige arbeidsgrupper.

Smidige strukturer kan bare klassifiseres som organisasjonsstrukturer på et strekk. I dem er "festematerialet" til laget ikke lenger basert på prinsippene for strukturering, men er dannet på motivasjonsmekanismer på et annet nivå, for eksempel kulturelle, mer fleksible og mykere enn strukturens stive rammeverk. Typifiseringen av IM bestemmes i ikke mindre grad også av typene organisatoriske og organisatorisk-juridiske former. Vi vil vurdere organisasjonsformene for innovativ ledelse i detalj i følgende nettstedmateriale.

Rollen til innovasjonslederen og IM-metoder

Innovasjonsleder som en faktisk profesjon utvikler seg aktivt i i fjor. Kravene til denne spesialisten og lederen vokser parallelt med opprinnelsen til tilnærminger til å administrere innovative prosesser i moderne bedrifter. Nedenfor er ti hovedskoler for MI som har utviklet seg de siste tjue årene i verden.

(Klikk for å forstørre)

En leder er en ansatt i selskapet som er i stand til å organisere mennesker for i fellesskap å løse forretningsproblemer og eliminere problemer, motivere, stimulere, kontrollere og koordinere sine handlinger for å oppnå et regelmessig resultat av målrettede aktiviteter. En innovasjonsleder blir tilkalt for å løse et spesifikt problem av teknisk og (eller) økonomisk art. Denne motsetningen er iboende i målsettingen av de tre hypostasene til innovasjonsaktivitet: vitenskap, design av produksjonsteknologi og kommersialisering.

Veiledet av en entreprenøriell filosofi kan innovasjonslederen ikke oppfattes som en tradisjonell sjef, utstyrt med en viss strukturert makt. Dette er først og fremst en prosjektleder. I tillegg jobber lederen i et miljø med høyt kvalifiserte intellektuelle og bygger forretningspartnerskap med dem. Motivasjon i innovasjonsledelse når et kvalitativt nytt nivå. Teammedlemmer er forent av et felles mål og komplekse interessante oppgaver. I disse relasjonene er det nok rom for utfordringer og, for å være ærlig, forstyrrelser, men de vanlige manipulasjonene av "leder-underordnet" nivå har en tendens til å bli minimalisert.

IM-metodikken er basert på to store grupper innovasjonsorienterte ledelsesmetoder. Den første gruppen består av metoder der lederen faktisk utøver ledelsesmessig innflytelse på medlemmer av teamet og interessenter. Dette inkluderer metodene for tilskyndelse, overtalelse, tvang, visuell resignasjon og forhandling. Denne gruppen er naturlig nok dominert av effektive kommunikasjonsmetoder basert på overbevisende påvirkningsteknologier.

Den andre gruppen inkluderer metoder for analyse, prognoser og søk etter optimale løsninger. Som vi bemerket tidligere, er prognoseverktøy av stor betydning på grunn av spesifikke forskningsaktiviteter. Dessuten er ikke bare forskningsobjektet og dets kommersielle potensial gjenstand for prognoser, men også hele makromiljøet, inkludert vitenskapelig kunnskap, resultater av anvendt forskning, patentdatabaser og teknologiske fremskritt. Du kan finne metodene til den andre gruppen i den mest komplette sammensetningen i diagrammet nedenfor.

(Klikk for å forstørre)

Strategisk aspekt ved MI

I litteraturen kan man ofte finne en forståelse av IM som identisk med kunnskapsledelse, men dette er ikke helt sant. Det er en annen viktig komponent - strategisk ledelse, som kombinerer styring av innovasjon og styring av endringer og kunnskap. "Soldaten som ikke drømmer om å bli general er dårlig." Det er veldig risikabelt når man danner en strategi for ikke å kreve suksess i det globale markedet, fordi det ikke er noen tilbakevending til jernteppene, og det gir ingen mening å bygge en virksomhet med et svart scenario. Følgelig vil strategisk ledelse med en integrert innovativ komponent måtte implementeres før eller siden, det ville være bedre, selvfølgelig, tidligere.

De strategiske evnene til selskapet innen innovasjon er assosiert med et slikt konsept som det innovative potensialet til selskapet. Et slikt potensial tjener som et mål på et sett med ressurser og erfaring som kan tillate et selskap å oppnå et strategisk innovasjonsmål, å gjennomføre et program med transformasjonsaktiviteter i et prosjektformat. Å ta på seg en kraftig utfordring kan være nødvendig for å konkurrere i CSF-området for innovasjon som er anerkjent i det globale markedet. Regionale markeder og landmarkeder kan betraktes som mellomresultater, men bare med et øye på verdensscenen, noe som er vanskelig fra forskjellige synspunkter, inkludert lederens psykologiske holdning.

Fra posisjonen til det interne miljøet er innovasjonsstyringsstrategier delt inn i produkt-, funksjonelle, organisatoriske og ledelsesmessige og ressursmessige. Produktstrategiene til innovasjonsretningen innebærer på sin side formen av en forretningsstrategi eller porteføljekontekst, siden de danner målsettingen for å skape en innovasjon i form av et produkt. Funksjonelle strategier danner en plan for innovasjon innen ledelsesfunksjoner (markedsføring, service, produksjon, vitenskapelig og teknisk sektor, etc.). Organisatoriske og ledelsesmessige innovasjoner fokuserer på langsiktige effekter av innovasjoner i struktur, metoder, regulering av styringssystemet. Og strategiske innovasjoner kan implementeres i forhold til ressurskomponenten i virksomheten (økonomi, personell, informasjon, materialer og mekanismer).

Vi vurderer ikke reduksjons- og stabiliseringsstrategier for et innovativt selskap, og vekststrategier, akkurat som for den generelle (klassiske) strategien til et selskap, i en innovativ kontekst er delt inn etter grad av intensitet og diversifisering.

1. Lokale innovasjonsstrategier (intensiv vekst).
2. Markedsføringsinnovasjonsstrategi (intensiv vekst).
3. Produktinnovasjonsstrategi (intensiv vekst).
4. Produktinnovasjonsstrategi (diversifiseringsvekst).
5. Teknologisk innovasjonsstrategi (diversifiseringsvekst).
6. Markedsføringsinnovasjonsstrategi (diversifiseringsvekst).
7. Organisatorisk innovasjonsstrategi.

I denne artikkelen undersøkte vi konseptet og essensen av innovasjonsledelse. Innovasjonsledelse er fokusert på praksisen med å lede innovasjons- og investeringsprosjekter implementert innenfor rammen av innovasjonsprosesser og gjeldende strategi for selskapet. Faktisk bør ledelsen selv i den betraktede retningen være innovativ, fordi den inneholder de nyeste tidligere uprøvde verktøyene for ledelsesregulering og ledelsesinitiering av nye oppgaver. Dette betyr at en prosjektleder som jobber i dette området kan være på toppen av de mest moderne løsningene, og delta på visse punkter i den demiurgiske prosessen. Og dette er veldig interessant, selv om det er veldig vanskelig.

Innovative transformasjoner gjennomsyrer alle sfærer av økonomisk aktivitet og samfunnets funksjon. I henhold til konseptene innovativ utvikling hver ny generasjon av innovasjoner innen ingeniørvitenskap og teknologi utvider sin innflytelsessfære i det sosiale livet. Fra den teknologiske determinismens ståsted ble tidlig industriell utvikling utført under slagordet «bedriftsfrihet». For den moderne postindustrielle utviklingsperioden er et annet slagord gjeldende - "frihet til innovasjon". Disse radikale endringene vitner ikke bare om den innovative retningen for økonomisk utvikling, men også om en betydelig transformasjon av faktorene som bestemmer den. Som aldri før vokser rollen og viktigheten av å styre disse prosessene, d.v.s. rollen til innovasjonsledelse.

Begrepet «ledelse» tolkes som påvirkning på objektet med mål om å effektivisere, forbedre og utvikle det. På engelsk er ledelse «management», det forstås som en måte å styre, styre, koordinere og kontrollere, samt bruke ressurser med maksimal effektivitet. Strukturelt kan ledelsen representeres (i det generelle tilfellet) i form av hovedkomponenter, blokker (fig. 1.4).

Ris. 1.4.

Tilsvarende kan innovasjonsledelse representeres som en spesifikk ledelse.

Vitenskapen om ledelse, med opprinnelse på 1800-tallet, har gått en lang og vanskelig vei fra ulike synspunkter og erfaring til vitenskapelige ledelsesskoler. F. W. Taylor regnes med rette for å være grunnleggeren av lederskolen. Den påfølgende utviklingen av ledelsesteori er nært forbundet med et voksende sett av vitenskapelige, tekniske og sosioøkonomiske faktorer. På et visst stadium begynte ledelsesteori å bli vurdert fra to posisjoner - åpne og lukkede systemer (første) og rasjonelle og sosiale faktorer for ledelse (andre). Vitenskapen om ledelse (ledelse) er på fremmarsj i dag, og er en tverrfaglig studie som bruker ulike metoder innen sosiologi, psykologi, matematikk, kybernetikk og andre tekniske og matematiske vitenskaper. Hovedstadiene i utviklingen av ledelsesvitenskapen og klassifiseringen av konsepter i innovasjonsledelse er vist i fig. 1,5, 1,6.

Fra fig. 1.5 og 1.6 er det åpenbart at innholdet i begrepene og tilnærmingene er forskjellig, noe som betyr at vekten av hver av dem ikke er likeverdig. Men uten å bagatellisere rollen til andre tilnærminger, la oss dvele ved systemtilnærmingen som en grunnleggende, generell vitenskapelig tilnærming.

Ris. 1.5.

Ris. 1.6.

En systematisk visjon innen innovasjonsledelse tillater den mest komplette studien av innovasjonsprosesser, for å utføre fullskala ikke bare analyse, men også syntese. Et av de grunnleggende konseptene i systemtilnærmingen er konseptet "system". Det er flere forskjellige definisjoner av dette konseptet. En av de vanligste er følgende: et system er en objektiv enhet av objekter, fenomener og kunnskap om natur og samfunn som er naturlig forbundet med hverandre. Systemtilnærmingen er basert på følgende grunnleggende prinsipper.

• 1. Systemintegritet. Den består i sin kvalitative sikkerhet og kommer til uttrykk i nærvær av dens spesifikke eller integrerte egenskaper, som ikke er summen eller kombinasjonen av egenskapene til komponentene, forener delene av systemet til en enkelt helhet og bestemmer utseendet til nye egenskaper i den som følge av forbindelser mellom komponentene. Integritet forutsetter tilstedeværelsen av en betinget systemgrense som skiller den fra andre objekter som eksisterer utenfor den. Helheten av slike objekter som påvirker systemet eller er under dets påvirkning kalles eksternt miljø. Systemintegritet kalles noen ganger et spesielt begrep - "emergence".
• 2. Hierarki. Det betyr at på ethvert vertikalt eller horisontalt nivå i systemet, må hierarkisk interaksjon mellom komponenter og elementer (stadier, stadier i den teknologiske kjeden, avdelinger, individuelle arbeidere, etc.) sikres.
• 3. Tilpasningsevne. Dette er systemets tilpasningsevne til endringer, for eksempel produksjonsapparatets tilpasningsevne til nytt utstyr, teknologi, personellets tilpasningsevne til innovative, organisatoriske og andre endringer.
• 4. Kontrollerbarhet. Det betyr orden i informasjons- og materialstrømmer, regelmessigheten av å utføre funksjoner ved kommando av kontrollkoblingen (kontrolldelsystemet), samt fravær av feil og nedetid i driften av utstyr, synkroniseringen av ulike stadier og produksjonsprosesser .
• 5. Optimalitet. Dette er den viktigste egenskapen til systemet, som betyr dets evne til best å implementere oppgavene og funksjonene som er tildelt det basert på konsentrasjonen av innsatsen til alle dets elementer. Implementeringen av denne egenskapen til systemet er mulig hvis alle de listede prinsippene overholdes.

For innovativ ledelse er konseptet "åpent system" grunnleggende. Å være i nært samspill med det ytre miljøet, opplever en rekke påvirkninger av miljøfaktorer. Samtidig med ytre påvirkninger påvirkes elementene i innovasjonssystemet også av det indre miljøet.

Til tross for mangfoldet av organisasjonsformer (typer) av innovasjonsstyringssystemer, må enhver av dem inneholde følgende komponenter (komponenter):

• gjenstander for innovasjon (fenomener, prosesser, typer økonomisk aktivitet, etc.);
• innovative ressurser (materielle og ikke-materielle);
• Internt miljø;
• ledelse av innovasjonsprosessen (ledelse), utført av et team av spesialister innen økonomi, finans, markedsføring, ledelse, sosiologi, teknologi og en rekke andre kunnskapsfelt. Gjennom innsatsen fra disse spesialistene, arbeides det i samsvar med gjeldende metodikk for innovasjonsledelse.

Med tanke på innovasjonsstyringssystemet (strukturdiagram), er det nødvendig å ta hensyn til følgende elementer som sikrer at det fungerer:

Med hensyn til hovedkomponentene, inngangene og utgangene som er oppført ovenfor, kan den typiske strukturen til innovasjonsstyringssystemet presenteres i fig. 1.7.

Når man vurderer blokkdiagrammet ovenfor, bør man dvele i detalj, med tanke på deres rolle og vekt, på følgende elementer: systeminngang, utgang, eksternt og internt miljø, kontroll. Samtidig det siste elementet

Ris. 1.7.

ment krever en egen tilnærming, en mer detaljert studie. Det ytre miljøet påvirker innovasjonsstyringssystemet direkte og indirekte, d.v.s. har direkte og indirekte effekter. De viktigste miljøfaktorene som har en direkte innvirkning er statens lovgivende og utøvende organer, fagforeninger, ressurskilder, vitenskapelige og industrielle organisasjoner, generelle og innovative markedsforhold, etc. Faktorer av indirekte påvirkning inkluderer internasjonal politisk og økonomisk, miljømessig, vitenskapens og teknologiens tilstand, samfunnets holdning til det nye, etc. Innovasjonssystemets indre miljø bestemmer i stor grad tilstanden til dets elementer, typer og former for styring av innovasjonssystemet. pågående prosesser, og påvirker effektiviteten til systemet som helhet. De viktigste interne faktorene er det psykologiske klimaet i organisasjonen, infrastruktur, personalets kvalifikasjoner, tilstanden til vitenskapelig og teknisk potensial, etc. Systemet er formalisert ved hjelp av en modell som reflekterer forholdet mellom input og kontrollhandlinger, samt output parametere ( effekt). Resultatene fra systemene kan være nye prosesser, produkter, tjenester, overskudd og andre ytelsesindikatorer for økonomisk aktivitet, offentlig nytte, sosiale effekter, etc. Kompleksiteten til modellen avhenger direkte av sammensetningen av systemet og forholdet mellom dets komponenter. Et innovasjonssystem (selv dets laveste nivå) er ganske komplekst og hierarkisk. Metoder for analyse og syntese kjent fra systemteori er anvendelige på den. Ved å bruke den generelle metodikken til systemtilnærmingen formaliserer vi imidlertid oppgaven med innovasjonsledelse, grunnlaget for dette er de introduserte betegnelsene.

Et komplekst, stort innovasjonssystem presenteres i form av undersystemer (komponenter): administrerende, administrert, forsynende, vitenskapelig. Vurder kort kontrollsystemet. Det er det høyeste nivået i den hierarkiske strukturen til et stort system og er i seg selv et komplekst system som inkluderer følgende elementer (fig. 1.8).

Ris. 1.8.

Planlegging er en av hovedfunksjonene til innovasjonsledelse. Planleggingsprosessen er en svært kompleks og mangefasettert prosess, som trenger gjennom nesten alle områder av innovasjon. Under markedsforhold er planlegging som regel ikke direktiv. Likevel lar det deg tydelig definere utviklingsstrategien, evaluere forventet effekt gjennom sosioøkonomiske indikatorer, utvikle måter og retninger (taktikker) for å oppnå ønsket resultat både på enkeltstadier og for hele innovasjonsprosessen som helhet. Til tross for mangfoldet i ledelsen, som skyldes den forskjellige naturen og et stort antall typer innovasjoner, inkluderer enhver ledelse følgende obligatoriske komponenter: analyse og syntese. Komponentene til disse komponentene (elementene) er vist i fig. 1.9.

Operativ ledelse innebærer først og fremst justering av tidligere fattede beslutninger, som er nødvendig og forårsaket av endringer i faktorer både i det ytre og det indre miljøet. Justeringen er rettet mot å parere negative trender gjennom utvikling av ytterligere kontrollhandlinger (ledelser), som selv under endrede forhold fører til det planlagte resultatet. Justering inneholder i utgangspunktet elementer av både kontroll og styring, d.v.s. faktisk er dette også ledelse, men bare taktisk.

Ris. 1.9.

Kontroll i innovasjonsledelse er dens hovedkomponent, som er et tiltakssystem rettet mot å sikre planlagte resultater (effekter). Kontroll er en tilbakemeldingsprosess: evalueringen av utdataprosesser er korrelert med evalueringen av inputprosesser. Kontroll har ulike typer og egenskaper og avhenger av mange faktorer. Hovedtypene og egenskapene til kontroll er vist i fig. 1.10.

Ris. 1.10.

På grunnlag av det foregående, ved å bruke elementene i en formalisert beskrivelse, bestemmer vi hvordan organisasjonen av ledelsen skal være, hva som skal være ledelsen av en kompleks prosess implementert av innovasjonsstyringssystemet.

Til den tidligere introduserte betegnelsen på inputinformasjon legg til følgende notasjon:

"

Vektoren av eksterne faktorer som har innvirkning på innovasjonsstyringssystemet,

>

Tiden da implementeringen av innovasjonsledelse utføres, inkludert gjeldende tidspunkt,

Styre U i det generelle tilfellet vil avhenge av objektet for innovasjonsledelse, flyten (matrisen) av inputinformasjon, eksterne og interne faktorer, ressurser, tilstander, resultater av innovasjonsledelse, tid T. For å forenkle posten vil vi imidlertid anta at de valgte metodene fullt ut samsvarer med kontrollobjektet, beredskapen til utøverne, evnene til tekniske midler sikrer implementeringen av kontrollen. Da kan du skrive: . På sin side vil utgangseffekten, resultatene (avkastning fra innovasjon og fra hele innovasjonsprosessen som helhet) være fullstendig bestemt av kvaliteten på organisasjonen av innovasjonsledelse, d.v.s. ledelse. Den skal sikre best mulig oppfyllelse av målet som er satt for innovasjonsstyringssystemet. Systemet vil være optimalt (vi snakker om alle komponentene i systemet) hvis styringen er optimal.

Apropos optimalitet bør man velge et optimalitetskriterium. Dette er en ganske kompleks uavhengig oppgave, avhengig av mange forhold. Som et kriterium er som regel den objektive funksjonen til systemet valgt. En hel rekke oppgaver er satt for innovasjonsstyringssystemet, men en av dem er den viktigste - å sikre den nødvendige (gitte) effekten. Det er åpenbart at systemet vil være effektivt dersom kostnadene ved å implementere kontroll er vesentlig mindre enn effekten man får av det. I forbindelse med det foregående kan enten minimumskostnad eller maksimal effektivitet tas som optimalitetskriterier. La oss betegne kriteriene som følger:

Med hensyn til den introduserte notasjonen, skriver vi i en generell form det formaliserte optimale kontrollproblemet:

hvor er optimalitetskriteriet ( eller ).

Det er virkelig nødvendig å ta hensyn til de forskjellige begrensningene som er pålagt selve kontrollen (),

hvor er området for mulig ledelsesimplementering), samt det faktum at ledelse (innovasjonsledelse), selv i de enkleste implementeringsalternativene, er en kostbar mekanisme. Forvaltningskostnader bør også ha begrensninger (). Dermed vil det formaliserte problemet med optimal innovasjonsstyring, tatt i betraktning restriksjonene på kontroll og kostnader, ha formen

der den vertikale linjen betyr tilstanden, og selve oppgaven refererer til oppgavene til det betingede ekstremumet.

Kriteriet er universelt, siden alle kostnadene ved innovasjonsstyring kan beregnes og uttrykkes i monetære enheter. Man bør imidlertid ikke glemme at hovedmålet er å oppnå eller oppnå den nødvendige (påkrevde) effekten. Det formaliserte optimale kontrollproblemet i dette tilfellet vil se slik ut:

Å løse slike problemer er en kompleks prosess, en detaljert vurdering som ikke er inkludert i programmet for dette kurset (disiplin). Løsningen vil bli mye mer komplisert hvis de vurderes i en stokastisk formulering, men i dette tilfellet vil oppgavene fullt ut reflektere den faktiske tilstanden til innovasjonsstyringssystemet, som endres under påvirkning av tilfeldige faktorer (ytre og indre miljø). Å redusere problemet til en deterministisk form er en forenklet tilnærming.

På denne måten, innovasjonsledelse – en spesiell type ledelse rettet mot å oppnå spesifikke innovative mål, optimale resultater gjennom rasjonell bruk av vitenskapelige, arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser. Den er basert på et sett med prinsipper, metoder, strategier.

I sammenheng med økende global vitenskapelig og teknisk konkurranse, utvides rollen og betydningen av innovasjonsledelse betydelig. Det bør vurderes som en aktivitet som sikrer utviklingen av virksomheten.

Innovasjonsledelse som et uavhengig område for generell ledelse dukket opp i de siste to eller tre tiårene av det 20. århundre. Denne perioden er preget av den raske utviklingen av det teknologiske og tekniske grunnlaget for produksjon av varer og tjenester. Et globalt globalt marked er i ferd med å dannes i verden. Det var en kraftig økning i andelen vitenskapsintensive produkter av det totale volumet av produserte produkter. Livssyklusen til mange modeller av tekniske enheter (radio- og TV-enheter, datamaskiner, biler osv.) har blitt drastisk redusert.

Tradisjonell ledelse sto overfor nye problemer som manifesterte seg fullt ut på slutten av 1900-tallet.

1. Styre prosessene for å skape ny kunnskap. Opprinnelig utviklet den vitenskapelige sfæren seg under påvirkning av ytre påvirkninger, og svarte på behovene til produksjon og menneskeliv. Skapelsen av ny vitenskapelig kunnskap foregikk spontant, uten synlig ekstern kontroll, som til slutt ble ineffektiv. Et kvalitativt nytt stadium i utviklingen av den vitenskapelige sfæren dukket opp på midten av 1900-tallet. med fremveksten av "vitenskapen om vitenskap". Ledere ble fullverdige deltakere i forskning, men begrenset seg til selve vitenskapen og vendte bare av og til ansiktet mot forbrukeren. Vitenskap utviklet på grunnlag av sin egen logikk i forskningsprosessen.

   Den nåværende perioden viser behovet for en skarp vending i vitenskapens sfære mot forbrukeren. Overvåking av forbrukersfæren er nødvendig, utført fra synspunktet om å administrere etableringen av ny kunnskap.

2. Administrere det kreative potensialet til skaperne av ny kunnskap. Begynnelsen av det 21. århundre preget av en enorm mengde akkumulert kunnskap. Selv på snevre tematiske områder har et stort antall beslutninger blitt vedtatt og implementert (i ulik grad og form), mange metoder er på plass, og kolossale informasjonsstrømmer sirkulerer. En individuell spesialist, selv i et smalt felt, er ikke i stand til å dekke hele massen av tilgjengelig kunnskap, og menneskeheten fortsetter å fylle på den i økende hastighet. En effektiv løsning på mange praktiske problemer kan dessuten bare finnes ved å trekke på kunnskap og erfaring fra andre felt.

   Det er helt åpenbart at det er behov for å danne en spesiell metodikk som sikrer søken etter ny kunnskap med mindre heuristiske kostnader og med større sannsynlighet for å nå målet. Det er et økende behov for å forvalte det kreative potensialet til skaperne av ny kunnskap.
3. Innovasjonsledelse. Nye løsninger som finnes innen teknologi, økonomi og generelt i alle bransjer må settes ut i livet. Problemet med å introdusere innovasjoner har alltid vært aktuelt og akutt i vårt land. Dette spesielle arbeidet er forbundet med usikkerheten om å oppnå positive resultater, d.v.s. med risiko. Derfor er det et konstant og storstilt behov for utvikling av innovasjonsledelse.
4. Håndtering av sosiale og psykologiske aspekter ved innovasjoner. Oppskalering og akselerering av fremveksten av innovasjoner forårsaker akutte problemer mellom det gamle og det nye. De psykologiske aspektene ved å "erstatte en med en annen" har vokst til et komplekst og noen ganger uløselig problem, siden enhver innovasjon er en krise. Dessuten bør det betraktes som et vendepunkt i utviklingen av systemet, som gir rom for det nye. Inntil nå, på grunn av den utilstrekkelige utviklingen av den vitenskapelige metodikken for framsyn, begynte fremveksten av en krise å reagere først etter dens forekomst. Ledende selskaper bruker nå en strategi for å forutse en slik krise.

Diverse konsepter for innovasjonsledelse er presentert i tabellen. 3.2.

Ris. 3.1.

Målene for den innovative aktiviteten til bedriften fra dets interne behov er å øke produksjonseffektiviteten ved å oppdatere alle produksjonssystemer, øke konkurransefordelene til bedriften basert på effektiv bruk av vitenskapelige, vitenskapelige, tekniske, intellektuelle og økonomiske potensialer. . Sosiale mål er rettet mot å øke lønningene til ansatte, forbedre arbeidsforholdene og øke trygden.

Innovative mål er knyttet til utvikling av grunnleggende innovasjoner, patentering og lisensiering, tilegnelse av kunnskap, nye industrielle design, varemerker, etc.

Selskapets kommersialiseringsmål inkluderer aktiv markedsføring for å sikre en sterk markedsposisjon, etterfulgt av segmentutvidelse og ekspansjon til nye markeder.

De prioriterte målene for innovasjonsledelse er vekst og utvikling av organisasjonen basert på intensivering av innovativ aktivitet, aktiv markedsføring av nye produkter og nye teknologier til markedet, bruk av muligheter for ytterligere spesialisering og diversifisering av produksjonen for aktiv vekst, økonomisk velstand og ekspansjon til nye markeder.

Organisasjonens taktiske mål reduseres til intensivering av prosessene for utvikling, implementering og utvikling av innovasjoner, til organisering og finansiering av investeringer i bedriften, til opplæring, omskolering, stimulering og avlønning av personell, forbedring av FoU og vitenskapelig grunnlag for innovasjoner, metoder og funksjoner, teknikker og ledelsesstil.

Organisasjonens strukturelle mål er relatert til optimal funksjon av undersystemene til bedriften: produksjon, FoU, personell, økonomi, markedsføring og ledelse.

Generell klassifisering av målene for innovasjonsledelse utføres i henhold til følgende hovedkriterier:

• nivå (strategisk og taktisk);
• typer miljø (ekstern og intern);
• innhold (økonomisk, sosialt, politisk, vitenskapelig, teknisk, organisatorisk, etc.);
• prioritet (prioritet, permanent, tradisjonell, engangs);
• gyldighetsperiode (langsiktig, mellomlang, kortsiktig);
• funksjonelle strukturer (produksjon, FoU, personell, økonomi, markedsføring, ledelse);
• stadier av organisasjonens livssyklus (fremvekst, vekst, modenhet, nedgang og fullføring av livssyklusen).

I store organisasjoner kan du som regel spore tilstedeværelsen av et tre med mål. I dette tilfellet er hierarkiet av mål viktig, siden målene til det lavere nivået er underordnet målene til det høyere.

Under påvirkning av ideene om innovativ ledelse, gjenoppbygges hele verktøysettet for lederinnflytelse og prosedyren for å ta en innovativ beslutning. Det er et spesielt forhold og logisk rekkefølge i gjennomføringen hovedfunksjonene til innovasjonsledelse. Dermed øker betydningen av ledelsens prosessuelle og sosiopsykologiske funksjoner, som kommunikasjon, motivasjon og prosessen med delegering av myndighet, kraftig. Blant måtene å organisere innovasjonsprosesser på, dominerer uformelle typer, basert på mønstre av mellommenneskelige relasjoner, gruppedynamikk, etc.

Forhold mellom ulike typer kontroll endres. De er i økende grad fokusert på selvkontroll, på strategisk kontroll av innovasjon, samt på finansielle og økonomiske typer kontroll. Av særlig betydning er kommunikasjon knyttet til overvåking av fremdriften i innovasjonsprosesser. De er dominert av en prosessuell natur og en kontinuerlig prosess med informasjonsutveksling.

Funksjonene og metodene for ledelse i innovativ personalledelse er under spesielle endringer. Utvikling og implementering av innovasjoner, komplikasjoner av prosesser, fremveksten av nye teknologier krever at den ansatte har passende kvalifikasjoner og spesiell faglig kunnskap og ferdigheter. I innovative strukturer er det en betydelig økning i det totale utdanningsnivået til arbeideren. Den nye typen personell krever ansatte som er i stand til å ta ansvar og ta beslutninger. Delegering av myndighet og den tilhørende reduksjonen i makten til de høyeste nivåene i organisasjonens hierarki er nært knyttet til veksten av initiativ, individuell frihet og kompetanse hos personalet.

I innovativ ledelse er sammensetningen, strukturen og innholdet i forvaltningsmetoder betydelig modifisert: mer plass enn i tradisjonell ledelse gis til analyse og prognoser, kvantitative modelleringsmetoder, sosiopsykologiske typer påvirkning, innholdet i økonomiske og heuristiske tilnærminger berikes. , og utvalget av muligheter for å bruke administrative spaker er begrenset.

Systemet med produksjonsstyringsfunksjoner i innovasjonsledelse er gitt i fig. 3.2.

Organisering av innovasjonsaktivitet. Hovedoppgaven til organisasjonen som en ledelsesfunksjon er dannelsen av organisasjonsstrukturer for introduksjon av innovasjoner, tilførsel av alle typer ressurser for å implementere bedriftsutviklingsstrategien og implementere handlingsplaner. Denne funksjonen til innovasjonsledelse er omtalt i "Organisering av innovasjonsledelse".

Kommunikasjonsprosess i innovasjonsledelse. Det særegne ved innovativ aktivitet stiller økte krav til typer og former for kommunikasjon i ledelsen. Naturen til innovative transformasjoner, den høye risikoen for entreprenørskap, de alternative tilnærmingene og mangfoldet av løsninger krever en rekke former og differensiering av typer kommunikasjon i prosessen med å skape innovasjoner.

Kommunikasjon i innovasjonsledelse er klassifisert etter implementeringsområder, bruksområder, metoder og kommunikasjonsformer. Kommunikasjon brukes i nesten alle funksjoner innen innovasjonsledelse. Kommunikasjonsmetoder er formelle og uformelle. Det kreative elementet i innovasjonsaktivitet krever effektive typer uformell kommunikasjon (kreative møter, konferanser, symposier, private forretningssamtaler). De vanligste er meningsfulle typer kommunikasjon knyttet til fullstendigheten av informasjonen, påliteligheten og kvaliteten på vitenskapelig forskning.

Prosesskommunikasjon brukes til å kontrollere kostnader, sjekke moduser, sette tidsfrister for testing av innovasjoner, etc. og gravitere mot formelle metoder og streng regulering, mens meningsfull kommunikasjon oppnår størst effektivitet med en uformell samhandlingsmåte. Av stor betydning i innovasjonsledelse er kommunikasjon med det ytre miljø (med leverandører, partnere, kunder, forbrukere, offentlige etater og institusjoner, politiske strukturer og offentlige organisasjoner). Effektiviteten til kommunikasjon avhenger helt av organiseringen av informasjonsoverføringsprosesser og optimal bruk av den.

I tradisjonelle organisasjoner ble kommunikasjon sett på som en enveis "open loop"-prosess. Moderne kommunikasjonsteorier er basert på todelingen av begrepet kommunikasjon: forstå det som en handling (for eksempel i offentlig kommunikasjon eller operasjonell kommunikasjon av lederen av en organisasjon) og vurdere det som en interaksjon. Studiet av intrapersonlig, mellommenneskelig kommunikasjon og kommunikasjon i små grupper er basert på sosialpsykologiens metoder.

Motivasjonshåndtering- dette er en bevisst påvirkning på den ansatte for å løse problemer og nå målene til organisasjonen. For vellykket ledelse i ledelsesprosessen må lederen bruke kunnskap om behov, motivasjoner og motiver hos den ansatte til å danne ønsket type atferd.

Som du vet, skilles materielle og prosessuelle teorier om motivasjon. I innovativ aktivitet bør de prosedyremessige teoriene om motivasjon finne størst anvendelse. Prosessteorier om motivasjon avslører de viktigste aspektene ved motivasjonsmekanismen knyttet til definisjonen av et verdisystem, et belønningssystem og et system med forventninger om ønskede resultater. Den høye kvalifikasjonen til en ansatt i innovasjonssfæren, kompleksiteten i personlighetsstrukturen og mangfoldet av motiver og motiver forklarer hans holdning til rettferdig godtgjørelse som en sannsynlighetsprosess. Moderne forventningsteorier antyder en ikke-lineær sammenheng mellom lønnskostnader og forventede resultater. Poenget ligger ikke bare i den sannsynlige karakteren av den forventede verdien av godtgjørelse, men også i den økende subjektiviteten i vurderingen av godtgjørelse fra intellektuelle arbeidere. Tilstedeværelsen av behovene til høyere nivåer innen innovasjon understreker nok en gang viktigheten av anvendeligheten av forventningsteorien i ledelsespraksis.

Koordinasjon- ledelsens sentrale funksjon, rettet mot å organisere samspillet og konsistensen av alle elementer i små systemer og undersystemer i et stort hierarkisk system i en bedrift. Koordineringsprosessen i store og komplekse systemer er av stor betydning og byr på store vanskeligheter. Koordinering av innovasjonsaktivitet under forhold med usikkerhet, multivariate tilnærminger og ufullstendighet av innledende informasjon er preget av spesiell kompleksitet og spesifisitet.

Matematisk bør problemet med å koordinere komplekse probabilistiske systemer reduseres til en flertrinns optimaliseringsprosess. Optimalisering av store blandede vitenskapelige, tekniske og sosioøkonomiske systemer, som er hva innovasjon er, kommer ned til å optimalisere diskrete stokastiske flertrinnsprosesser. Som et resultat av optimalisering av interaksjoner og sammenkoblinger av elementer i systemer og delsystemer, utvikles en algoritme for ledelsesbeslutninger.

Koordineringsprosessen er preget av ulike optimalitetskriterier, som må tas hensyn til i de tidligere prosessene med analyse-, planleggings- og prognoseaktiviteter. Det er en flertrinns, flertrinns prosess. Derfor kan koordinering utføres for systemer på samme nivå av hierarki, plassert horisontalt (for eksempel koordinering av arbeidet til avdelinger), så vel som vertikalt, ved å bruke metoden for oppstigning fra enkel til kompleks. Ikke mindre viktig for koordinering er arten av fordelingen av parametere i systemet og typen avhengighet av variablene.

Trinnvis koordinering bør ha begrensende betingelser (for eksempel under primærkoordinering av FoU-systemenheter er det umulig å sette mål for maksimal arbeidsproduktivitet, høy lønnsomhet av innovasjon). På dette stadiet kan ikke disse kravene være begrensende forhold. Kriteriet for optimal samhandling mellom vitenskapelige avdelinger kan være etableringen av en innovasjon med et kompleks av høyforbruksegenskaper.

På stadiet for koordinering av interaksjoner i prosessene for design, utvikling av innovasjoner og teknologisk forberedelse av produksjon, er den begrensende betingelsen forholdet "kostnader - kvalitet". Kriteriet for optimalitet i koordineringen av produksjonsenheter, hoved-, hjelpe- og serviceprosesser kan ikke være maksimering av profitt og inntekt. Her tar koordineringen sikte på å redusere materialforbruk, energiintensitet på produkter, øke arbeidsproduktiviteten og som hovedkriterium redusere produksjonskostnadene.

Det siste stadiet av koordinering er viet til oppfyllelse av organisasjonens hovedmål, som aktiv markedsutvikling, profittmaksimering, intensiv vekst av organisasjonen, etc. Dette oppnås ved å koordinere komplekse funksjonelle undersystemer i organisasjonen, optimalisere ledelsesfunksjoner , etablere en optimal balanse mellom prosessene for sentralisering og desentralisering, mellom formelle og uformelle organisasjoner, mellom administrative og sosiopsykologiske ledelsesmetoder, etc.

Kontroll i innovasjonsledelse. Styre - viktig funksjon innovasjonsledelse, knyttet til regnskapsføring og kvantitativ og kvalitativ vurdering av bedriftens resultater. Det er et tilbakemeldingssystem, hvis formål er å sikre at organisasjonen når sine mål. Kontroll er et system med ulike tiltak for å sette standarder og et sammenligningsgrunnlag, undersøke systeminndata, organisere sammenligning av resultater med et regelverk, bestemme avvik og graden av deres tillattelighet, og også for endelig måling av resultater. Typer kontroll i innovasjonsaktivitet er presentert i fig. 3.3.

Så i samsvar med målene er kontrollen strategisk og operasjonell. Strategisk kontroll er fokusert på nøkkelproblemene i utviklingen av organisasjonen: det er analysen og kontrollen av det vitenskapelige delsystemet til bedriften, studiet av strukturen og kvaliteten på markedsføringsaktiviteter, kontroll over dannelsen av investeringsporteføljen til selskapet. bedrift, prognose og evaluering av mulighetene for ytterligere spesialisering, diversifisering av bedriften, studere mulighetene for ekspansjon til nye markeder.

Operasjonell kontroll er rettet mot nåværende regnskap, analyse og evaluering av ytelsesindikatorer for avdelinger, økonomisk og kommersiell effektivitet av innovasjon, studiet av faktorer og indikatorer for arbeidsproduktivitet, analyse av kostnadsdynamikk, reguleringer av teknologiske prosesser, etc.

I henhold til faginnholdsstrukturen er kontrollen delt inn i økonomisk, basert på analysen av virksomhetens økonomiske tilstand og innovasjonens økonomiske effektivitet, og administrativ. Objektet for administrativ kontroll er aktivitetene til divisjoner, oppfyllelse av planlagte mål, leveringstider, tilførsel av ressurser, gjennomføring av produksjonsprogrammet, forsknings- og utviklingsplaner.

Kontrollobjektene er de funksjonelle tjenestene til bedriften, teknologiske prosesser, produserte produkter, etc.

I form er kontroll delt inn i ekstern, utført av høyere organer og organisasjoner, og intern, utført av kreftene i organisasjonen selv.

Omfanget av kontroll avhenger av spesifikke produkter og produksjonsprosesser. Så kontroll kan utføres selektivt, trinn for trinn, operasjonelt og i form av kontinuerlig kontroll. Omfanget av kontroll avhenger av kompleksiteten og nyheten til produktene, av organisasjonens struktur og funksjonene til produksjonsprosessene, kvaliteten på personellopplæringen, produktiviteten, samt tilstanden, produktiviteten, påliteligheten, avskrivninger på anleggsmidler mv.

I bedrifter som produserer masseprodukter med en lang Livssyklus bruke selektiv og operasjonell kontroll. Ved produksjon av høyteknologiske produkter med høy grad av prosessering, samt fundamentalt nye typer produkter, utstyr og materialer, brukes kontinuerlig kontroll.

Kontrollmetoder varierer mye avhengig av type produksjon og produkter. Så næringsmiddel- og lettindustribedrifter bruker visuelle og organoleptiske kontrollmetoder, undersøker farge, lukt, smak, overflatestruktur og kvalitet og andre egenskaper. I maskinteknikk, bilindustri, instrumentering er parametrisk kontroll mye brukt for å studere dimensjoner, struktur, geometri og andre egenskaper til produktene. Ved automatiserte virksomheter, i vitenskapsintensive industrier og høyteknologiske industrier brukes statistiske, automatiserte og systemkontrollmetoder.

Kontroll er også delt inn etter metodene for å påvirke objektet. Det kan være fysiske, kjemiske, biologiske, røntgen, stråling, ultralyd, optisk, laser og mange andre metoder og typer kontroll.

I vilkårene for innovativ aktivitet leders rolle, og hans personlighet, evner, kvalifikasjoner og faglige ferdigheter bestemmer faktisk selskapets skjebne.

Denne posisjonen bekreftes gjentatte ganger av eksemplene på fremragende innovative ledere, som A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates og andre. Arbeidet til en slik leder er dominert av metodene for sosialpsykologi, heuristisk søk, intuitiv forståelse, etablering tillit og høyeste solidaritet i selskapet. Ledere som kan forutse en krise, foreslår et system med tiltak for å minimere skaden fra den og sette disse tiltakene ut i livet, er det tilrådelig å vurdere innovasjonsledere. Deres handlingsfelt er fremtidige eller nåværende store sjokk, de bør ikke betale mye oppmerksomhet til vanlige innovasjoner: dette er virksomheten til tradisjonelle ledere. Innovasjonsledelse er en stabilisator av vendepunkter, en demper av forstyrrelser. En krise for innovasjonsledelse er et emne for studier, og livssikkerhet, spesielt i før-krise- og post-krisesituasjoner, er formålet med aktiviteten.

Dermed begynner innholdet i begrepet "manager" å avvike fra den opprinnelige og fortsatt brukte betydningen - leder, agent, megler. I moderne forhold må han først og fremst være arrangøren av innovasjonsprosessen.

Hvem regnes som innovasjonsleder? Oppfinneren som overvinner hindringene forbundet med bruken av oppfinnelsen; en gründer som har monopol på resultatene av mentalt arbeid, gitt til ham på grunn av anskaffelse av et patent, tar på seg implementeringen av en annens idé, setter i gang den praktiske implementeringen; en aktiv konsulent som orienterer opinionen mot anvendelse av innovasjon. En innovasjonsleder er en person som er i stand til å løse et uvanlig økonomisk (teknisk) problem.

I en kompleks organisasjon som er et sosialt system, i et intrikat stoff av subjektive prosesser beslutningstaking det må være noen som uttrykker et felles ønske om å bevare et funksjonelt system. Men denne noen bør ikke påtvinge systemet en løsning hentet utenfra, sette ting i stand med jernhånd i kaos, men bør finne likesinnede for å utarbeide koordinerte handlinger som fører til et felles mål. En innovasjonsleder er ikke en sjef i tradisjonell forstand, men en likeverdig blant partnere. Samtidig fungerer han som en katalysator for felles aktivitet, leder søket etter et mål, setter i gang de som identifiserer seg med dette målet, og takket være en felles strategi, og, om nødvendig, ved å endre strategien, forener han i søk og implementering av en løsning på problemet.

Entreprenøriell filosofi tar sikte på kunnskap og forståelse av problemer. I jakten på konsensus er det viktig at folk har mulighet til å uttrykke sine tanker, lytte til hverandre og finne en felles ikke-standard løsning. Det er dette innovasjonssjefen streber etter. Han utforsker det ytre miljø, og han trenger ikke å bli stimulert for at han skal fungere som initiativtaker til innovasjon. Han er ikke redd for vanskeligheter og problemer hvis han må forsvare ikke-trivielle ideer fra angrep.

En innovasjonsleder er en person som skiller seg ut fra omgivelsene i en ustabil verden, som kan finne et solid fundament i denne verden rundt seg. Han har en gründerfilosofi. Dette lar ham systematisk evaluere teknologisk utvikling og dens sosioøkonomiske konsekvenser, endre kort- og mellomlangsiktige mål og, avhengig av situasjonen, endre den langsiktige strategien. Han kan kontinuerlig vurdere utviklingen av det ytre miljøet, dannelsen av markedet, fremgangen gjort av rivaler, teknologiens internasjonale posisjon og dens forhold til andre teknologier. Uten en passende filosofi blir slike vurderinger fragmenterte, slutter å danne en helhet, forskning og andre innovative faser er orientert mot smale gruppemål.

For å nå sine mål må en innovasjonsleder ha bred kunnskap, høy kultur, en ekstraordinær evne til å se og løse problemer, men han kan ikke kjenne til alt deres mangfold. Ved hjelp av en modell og følgelig en interaktiv strategi, som leder et bevisst søk etter alternativer i prosessen med å løse spesifikke problemer, kan han finne alternative alternativer, men på forhånd, før han går i gang, kan han ikke regne med å finne en bedre svar. Men foruten tilstedeværelsen av besettelse og entusiasme, må en innovativ leder nærme seg søket etter alternativer, konstruksjonen av en ukjent og uvanlig løsning, slik en ingeniør gjør. Sistnevnte konstruerer fra kjente deler en noe ukjent form, hvis bilde allerede er dannet. Et slikt bilde i tenkningen til en innovasjonsleder er mindre sikkert, men likevel betyr valg av alternativer i hovedsak utførelsen av en designfunksjon, dvs. " konstruksjon"resultatet og veien som fører til det. Innenfor organisasjonens rammer må innovasjonslederen krysse grensene som ikke alltid er synlige, men godt håndgripelige. Han må også inngå kompromisser, innse at hvert kompromiss drastisk reduserer antallet alternativer løsninger og begrenser valgfriheten.Forholdet mellom begrenset autonomi og mer eller mindre betydelig avhengighet setter innovasjonslederen foran en motsetning mellom dynamisk utvikling og en tilstand av likevekt.

Innovasjonslederen oppnår målet gjennom utvikling av interne motsetninger i organisasjonen. Strategien hans er å gradvis bevege seg mot bredt samarbeid, sette høye, ambisiøse mål, raskere sosio-teknisk utvikling og markedsekspansjon. Taktikken hans består i å endre personell i nøkkelposisjoner, stole på vellykket drift og pålitelig utvikling av funksjonelle systemer, i valg, akkumulere selv ubetydelige fordeler og fordeler, hvoretter et kraftig "gjennombrudd" til en ny tilstand av organisasjonen følger.

Innovasjonslederen kan vurdere sitt arbeid på dette stadiet som fullført når organisasjonen når form av et slags koordinert, autonomt og samarbeidende sett av virksomheter. Men dersom koordinerende aktiviteter blir utilfredsstillende, gamle bånd brytes, samarbeidet avsluttes og et nytt koordineringssenter opprettes.

Krav til organisatoriske ferdigheter innovasjonssjef.

I hendene på en leder er innovasjon et middel for å nå langsiktige mål, formen og innholdet i entreprenøriell aktivitet. For at en moderne økonomisk virksomhet skal lykkes, må den ledes av en innovativ leder.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Vert på http://www.allbest.ru/

Introduksjon

Moderne trender i verdensøkonomien viser at utviklingsnivået til landet og befolkningens velvære i stor grad bestemmes av økonomiens evne til å tilpasse seg det raske tempoet i vitenskapelig og teknologisk utvikling. Effektiviteten til vitenskapelig og teknisk fremgang bestemmes i stor grad av effektiviteten til innovasjoner, det vil si effektiviteten til innovasjoner i form av introduksjon av nye produkter og teknologier i bedriften. Hovedårsaken til å tvinge industribedrifter til å investere millioner av dollar i å mestre prestasjonene til vitenskapelig og teknisk fremgang er hard konkurranse. For dette formål overvåker og forutsier den situasjonen på markedet, oppførselen til de viktigste og potensielle konkurrentene, fremveksten av nye vitenskapelige og teknologiske gjennombrudd. Denne prosessen påvirkes av eksterne og interne faktorer. Det inkluderer en viss rekke problemer, hvis løsning for det meste håndteres av innovativ ledelse.

1. Innhold og essens i innovasjonsledelse

1.1 Definisjon, mål, mål og funksjoner for innovasjonsledelse

I vår tid, i møte med hard konkurranse, bestemmer selskapet for seg selv en rekke problemer og oppgaver som vil hjelpe det til å bli ledende i markedet. Disse inkluderer: styrking av intensive faktorer i utviklingen av produksjonen, som bidrar til bruken av vitenskapelig og teknisk fremgang på alle områder av menneskelig aktivitet; vitenskapens avgjørende rolle i å forbedre effektiviteten til utvikling og implementering av nytt utstyr og teknologi; behovet for en betydelig reduksjon i tidspunktet for opprettelse, utvikling av nytt utstyr og teknologi; heve det tekniske produksjonsnivået; behovet for å utvikle massekreativitet hos oppfinnere og innovatører; spesifikasjonene til prosessen med vitenskapelig og teknisk produksjon (den pågående usikkerheten om kostnader og resultater, den uttalte multivariansen av forskning, risikoen og muligheten for negative resultater); økning i kostnader og forverring av økonomiske indikatorer for bedrifter i utviklingen av nye produkter; rask foreldelse av utstyr og teknologi; det objektive behovet for å fremskynde introduksjonen av nytt utstyr og teknologi osv.

Prioriteten for å løse disse problemene er innovasjonsledelse. Nedenfor er tre definisjoner av innovasjonsledelse.

Innovativ ledelse er en ledelsesaktivitet fokusert på å oppnå i produksjon en ny positiv kvalitet av ulike egenskaper (produkt, teknologisk, informasjonsmessig, organisatorisk, selve ledelsen, etc.) som et resultat av utvikling og implementering av ekstraordinære ledelsesbeslutninger.

Innovasjonsledelse er et sett med prinsipper, metoder og former for ledelse av innovative prosesser, innovative aktiviteter, organisasjonsstrukturer engasjert i denne aktiviteten og deres personell.

Innovasjonsledelse er et system for å styre innovasjon, innovasjonsprosessen og relasjonene som oppstår i prosessen med innovasjonsbevegelse.

Så fra alle tre, ganske like definisjoner, ser vi at innovasjonsledelse først og fremst er et innovasjonsstyringssystem der alle organisasjonsstrukturer er involvert for å få et spesifikt nytt produkt.

Formålet med innovasjonsledelse er å etablere hovedvektorene for vitenskapelige, tekniske og produksjonsaktiviteter til selskapet på følgende områder:

* utvikling, forbedring og introduksjon av nye produkter (faktisk innovativ aktivitet);

* videre modernisering og utvikling av gamle kostnadseffektive industrier;

* nedleggelse av gamle fabrikker.

Hovedoppgaven til innovasjonsledelse er styring av innovasjonsprosesser på ethvert nivå gjennom deres kvalitative og kvantitative endringer som følge av anvendelse av organisasjons- og ledelsesmetoder som sikrer enhet av vitenskap, teknologi, produksjon og forbruk, dvs. tilfredsstillelse av offentlige behov i et innovativt produkt.

En nødvendig betingelse for å forbedre den økonomiske mekanismen for å styre innovasjon i betingelsene for dannelsen av en markedsøkonomi er utviklingen av innovasjonsstyring.

Innovasjonsledelse er basert på:

1) målrettet søken etter ideer som fungerer som grunnlaget for innovasjon;

2) organisering av innovasjonsprosessen for denne innovasjonen (som innebærer å utføre et organisatorisk og teknisk kompleks av arbeider for å gjøre ideen om til et nytt produkt klart for markedsføring på markedet);

3) prosessen med å fremme og implementere innovasjon i markedet.

Ledelsesfaget i innovasjonsledelse kan være én ansatt eller en gruppe ansatte (spesialister innen markedsføring, finans), som gjennom ulike metoder og metoder for ledelsespåvirkning utfører den målrettede funksjonen til styringsobjektet. Objektet for ledelse i innovasjonsledelse er innovasjon, innovasjonsprosessen og økonomiske relasjoner mellom aktører i innovasjonsmarkedet (produsenter, selgere, kjøpere).

Innovasjonsledelse utfører visse funksjoner: prognoser; planlegger; organisasjon; regulering; koordinasjon; stimulering; styre. Generelt sett bidrar de til å identifisere retninger for endring, trender i vitenskapelig og teknologisk utvikling og endringer i forbrukernes etterspørsel; bidra til utvikling og gjennomføring av planlagte mål; etablere forhold mellom de strukturelle divisjonene i organisasjonen for implementering av investeringsprogrammet; bidra til regulering av tekniske, teknologiske og økonomiske systemer; koordinere arbeidet med koblingene til styringssystemet; kontrollere organiseringen av innovasjonsprosessen, planen for opprettelse og implementering av innovasjoner.

Konklusjon: innovasjonsledelse er et innovasjonsstyringssystem der alle organisasjonsstrukturer er involvert for å få et spesifikt nytt produkt. Fag: arbeider (gruppe arbeidere). Objekt: innovasjon, innovasjonsprosess. Funksjoner: prognoser; planlegger; organisasjon; regulering; koordinasjon; stimulering; styre. Målene er fokusert på utvikling, modernisering, utvikling og eliminering. Oppgaver - ledelse på alle nivåer gjennom kvalitative og kvantitative endringer.

1.2 Innovasjon og innovasjonsprosessen som objekter for innovasjonsledelse

Som vi allerede har funnet ut, er gjenstandene for innovasjonsledelse innovasjon og innovasjonsprosessen.

Tenk på det første objektet for innovasjonsledelse - oginnovasjonsprosess. Det er en prosess med skapelse, utvikling, formidling og bruk av innovasjon.

Når det gjelder et produkt (varer), kan innovasjonsprosessen defineres som en prosess med suksessiv transformasjon av en idé til et produkt gjennom stadiene med grunnleggende og anvendt forskning, designutvikling, markedsføring, produksjon og salg.

Det er tre logiske former for innovasjonsprosessen:

1) enkel intra-organisatorisk (eller naturlig) - involverer opprettelse og bruk av innovasjon i en organisasjon, innovasjon i dette tilfellet tar ikke en vareform;

2) enkel interorganisatorisk (eller vare) - innovasjon fungerer som et salgsobjekt. Denne formen for innovasjonsprosessen betyr å skille funksjonen til skaperen og produsenten av innovasjon fra funksjonen til forbrukeren;

3) utvidet - manifesteres i etableringen av nye produsenter av innovasjon, i strid med produsentens monopol, som gjennom gjensidig konkurranse bidrar til å forbedre forbrukeregenskapene til de produserte varene.

Forløpet av innovasjonsprosessen, som alle andre, skyldes det komplekse samspillet mellom mange faktorer. Dermed påvirker resultatene av aktiviteter i innovasjonssfæren ikke bare samfunnet, men opplever også dens omvendte innvirkning, og i ulike aspekter: vitenskapelig, teknisk, organisatorisk, sosial, etc.

For å karakterisere innovasjonsprosessen brukes en kategori som betegner dens viktigste interne komponent – ​​begrepet diffusjon av innovasjoner.

Diffusjon av innovasjon er prosessen der en innovasjon overføres gjennom kommunikasjonskanaler mellom medlemmer av et sosialt system over tid. Innovasjoner kan være ideer, objekter, teknologier, produkter som er nye for den respektive økonomiske enheten. Med andre ord, diffusjon er spredningen av en innovasjon når den først er mestret og brukt under nye forhold eller brukssteder. Som et resultat av spredning øker antallet både produsenter og forbrukere og deres kvalitative egenskaper endres. Kontinuiteten i innovasjonsprosesser bestemmer hastigheten og grensene for spredning av innovasjoner i en markedsøkonomi.

Det skal understrekes at spredning ikke alltid er en konsekvens av innovasjon – omvendte situasjoner er også mulige.

I innovasjonsprosessen er det tilrådelig å skille mellom følgende stadier:

Prestasjoner av grunnleggende vitenskap;

anvendt forskning;

Eksperimentell designutvikling;

Primærutvikling (implementering);

Utbredt implementering (faktisk distribusjon av innovasjon);

Bruk;

foreldelse av innovasjon.

Emnene i innovasjonsprosessen kan deles inn i grupper:

1) innovatører;

2) tidlige mottakere;

3) tidlig flertall;

4) henger etter.

Innovatører er generatorer av vitenskapelig og teknisk kunnskap. Det kan være individuelle oppfinnere, forskningsorganisasjoner. De er interessert i å få en del av inntektene fra bruk av oppfinnelser.

Entreprenører som var de første som mestret innovasjonen fungerer som tidlige mottakere. De søker å oppnå ytterligere fortjeneste ved å bringe innovasjoner til markedet så snart som mulig. De ble kalt "pioner"-organisasjoner.

Det tidlige flertallet er representert av firmaer som er de første til å introdusere en innovasjon i produksjonen, som gir dem ekstra fortjeneste.

Etterslepende firmaer står overfor en situasjon der forsinkelsen i innovasjon fører til lansering av nye produkter som allerede er foreldet.

I en markedsøkonomi, tatt i betraktning en rekke faktorer, forhold og årsaker (komplikasjon av sosiale behov, rask oppdatering av innovasjoner, deres kunnskapsintensitet), er det behov for ytterligere innflytelse på innovasjonsprosessen - dens ledelse.

Essensen av styringen av innovasjonsprosessen er innvirkningen på prosessen med forskning, designarbeid og utvikling av innovasjoner, for dermed til slutt å øke den økonomiske effektiviteten til bedriften.

Innovasjonsprosessen styres både ut fra generelle og ut fra konkrete ledelsesprinsipper. Spesifikke prinsipper inkluderer prinsippene om fleksibilitet, tar hensyn til tidsfaktoren, kompleksiteten, tar hensyn til usikkerheten til innovativt arbeid, tar hensyn til deres kreative natur.

Prinsippet om fleksibilitet er på grunn av den sykliske karakteren av vitenskapelig og teknologisk fremgang, det er vanskelig å forutsi resultatene av vitenskapelig forskning. Fleksibilitetsprinsippet krever bruk av spesielle typer planlegging og finansieringsformer, påvirker sammensetningen av vitenskapelig og teknisk personell og valg av styringsmetoder.

Prinsippet om å ta hensyn til tidsfaktoren skyldes den betydelige varigheten av innovasjonssyklusen, den ujevne tidsperioden for gjennomføringen av dens individuelle stadier og stadier. Dette prinsippet henger sammen med behovet for å ta hensyn til de langsiktige konsekvensene av ledelsesbeslutninger.

Prinsippet om kompleksitet innebærer den tekniske, økonomiske, organisatoriske og informasjonsmessige enheten til alle ledd, på alle stadier og stadier av innovasjonsprosessen.

Prinsippet om å ta hensyn til usikkerheten til innovasjonsarbeid og deres risikofylte natur er manifestert i prognoser og planlegging, finansiering og metoder for å vurdere effektiviteten av innovasjoner. Det krever for eksempel opprettelse av forsikringsreserver for å eliminere mulige negative konsekvenser eller justere tidspunktet for implementeringen av individuelle innovative verk.

Prinsippet om å ta hensyn til den kreative naturen til innovativt arbeid har en innvirkning på styringssystemet for innovasjonsprosesser: det bestemmer strukturen til styringsorganer, driftsmåten og ledelsesstilen, og vurderingen av effektiviteten til innovativt arbeid (spesielt når stimulerer de ansattes arbeid).

La oss gå videre til neste objekt for innovasjonsledelse - innovasjon. For første gang dukket begrepet "innovasjon" opp i den vitenskapelige forskningen til kulturologer tilbake på 1800-tallet. og bokstavelig talt betydde "introduksjonen av visse elementer av en kultur i en annen."

Først på begynnelsen av 1900-tallet begynte å studere de økonomiske lovene for innovasjon. På 1930-tallet introduserte den østerrikske økonomen Joseph Schumpeter, basert på sitt arbeid "The Theory of Economic Development", begrepet innovasjon, og tolket det som en endring med sikte på å introdusere og bruke nye typer forbruksvarer, ny produksjon og transport kjøretøy, markeder og organisasjonsformer i industrien. Noen ganger betraktes innovasjon som et prosesssystem, og erkjenner dermed at innovasjon utvikler seg over tid og har en distinkt iscenesettelse.

I moderne verdensøkonomiske litteratur tolkes "innovasjon" som transformasjonen av potensiell vitenskapelig og teknologisk fremgang (STP) til en reell en, nedfelt i nye produkter og teknologier.

Universal Internet Encyclopedia gir følgende definisjon:

Innovasjon er en implementert innovasjon som gir en kvalitativ økning i effektiviteten til prosesser eller produkter som etterspørres av markedet. Det er sluttresultatet av menneskelig intellektuell aktivitet, hans fantasi, kreative prosess, oppdagelser, oppfinnelser og rasjonalisering. Et eksempel på innovasjon er introduksjon til markedet av produkter (varer og tjenester) med nye forbrukeregenskaper eller en kvalitativ økning i effektiviteten til produksjonssystemer.

Det vil si, vi ser: innovasjon er et implementert produkt av menneskelig intellektuell aktivitet.

Det skal bemerkes at begrepet "innovasjon" er nært knyttet til begrepene "oppfinnelse" og "oppdagelse". Under oppfinnelsen forstå nye enheter, mekanismer, verktøy skapt av mennesker. Med oppdagelse menes prosessen med å innhente tidligere ukjente data eller observasjon av et tidligere ukjent naturfenomen. I motsetning til innovasjon, er oppdagelse vanligvis gjort på et grunnleggende nivå og er ikke ment å være lønnsomt.

Konklusjon: innovasjonsprosessen er prosessen med konsekvent å gjøre en idé om til et produkt gjennom stadiene av grunnleggende og anvendt forskning, designutvikling, markedsføring, produksjon og salg. Temaer for innovasjonsprosessen: innovatører, tidlige mottakere, tidlig flertall, hengende etter. Styringen av innovasjonsprosessen utføres på grunnlag av slike spesifikke ledelsesprinsipper som prinsippene om fleksibilitet, under hensyntagen til tidsfaktoren, kompleksiteten, under hensyntagen til usikkerheten til innovativt arbeid, under hensyntagen til deres kreative natur. Innovasjon er et introdusert produkt av menneskelig intellektuell aktivitet. Det er en nær sammenheng mellom begrepet «innovasjon» og begrepene «oppfinnelse» og «oppdagelse».

1.3 Klassifisering av innovasjoner

Tatt i betraktning at nyheten til innovasjoner vurderes av teknologiske parametere, så vel som fra markedsposisjoner, presenterer vi følgende klassifisering av innovasjoner.

Etter type: innovasjonsledelse innovasjonspotensial

1) logistikk. Inkluderer produkt- og teknologiinnovasjoner. Dagligvare Innovasjon muliggjør fortjenestevekst ved å øke prisen på nye produkter eller modifisere gamle (kortsiktig) og ved å øke salgsvolumet (langsiktig). Teknologisk innovasjon lar deg øke fortjenesten ved å forbedre forberedelsen av råvarer og prosessparametere. Teknologiske innovasjoner vises enten som et resultat av en enkelt innovasjonsprosess, eller som et produkt av uavhengig spesiell teknologisk forskning.

2) sosialt. Sosial innovasjon refererer til nye strategier, konsepter, ideer og organisasjoner som møter ethvert sosialt behov – fra arbeidsforhold og utdanning til samfunnsutvikling og helse, som bidrar til utvidelse og styrking av sivilsamfunnet.

Når det gjelder innovasjonspotensial, er det:

1) grunnleggende innovasjoner. De inkluderer etableringen av fundamentalt nye typer produkter, teknologier, nye styringsmetoder som danner en ny industri eller undersektor. De lar deg utføre tidligere utilgjengelige funksjoner eller allerede kjente, men på en kvalitativt ny måte (ny generasjons produkter). Eksempel: ledelsesteknologi "teambuilding";

2) å modifisere innovasjoner, føre til fullføringen av de originale strukturene, prinsippene, formene, dvs. inneholde en relativt lav grad av nyhet. Hver av forbedringene er risikofrie og øker forbrukerverdien av produktet, reduserer kostnadene ved produksjonen.

Eksempel: kassettopptaker, etter at båndopptakere spilte hjul i mange år. Prinsippet om lydgjengivelse forble det samme - "magnetisk hode - magnetbånd", men utseendet har blitt betydelig endret, produktet har blitt mer praktisk og praktisk.

3) pseudo-innovasjoner. endre ubetydelig de grunnleggende eller modifiserende. Den tvilsomme graden av etterspørsel fra forbrukeren er karakteristisk. Slike innovasjoner dukker opp ganske ofte, til tross for at det ikke er noe objektivt markedsbehov for en slik innovasjon. Eksempel: tekanne med to tuter.

I henhold til prinsippet om forhold til forgjengeren er innovasjoner delt inn i:

1) erstatte (som involverer fullstendig forskyvning av et foreldet produkt med et nytt);

2) kansellering (ekskluder utførelsen av enhver operasjon eller utgivelsen av et produkt, men ikke gi noe tilbake);

3) returnerbar (antyder en tilbakevending til en eller annen opprinnelig tilstand i tilfelle oppdagelse av insolvens eller manglende overholdelse av innovasjon med nye bruksbetingelser);

4) åpning (lag midler eller produkter som ikke har sammenlignbare analoger eller funksjonelle forgjengere);

5) retro-introduksjoner (reproduser på moderne nivå metoder, former og metoder som lenge har vært uttømt).

Avhengig av teknologiske parametere:

1) dagligvarer (inkluderer bruk av nye materialer, nye halvfabrikata og komponenter; innhenting av fundamentalt nye produkter);

2) prosess (knyttet til opprettelsen av nye organisasjonsstrukturer i bedriften).

I henhold til typen nyhet for markedet er innovasjoner delt inn i:

a) ny for industrien i verden;

b) ny for industrien i landet;

c) nytt for dette foretaket (foretaksgruppen).

I henhold til stedet for innovasjon i systemet (i bedriften), kan vi skille mellom:

a) innovasjoner "ved inngangen" til bedriften (endringer i valg av råvarer, materialer, maskiner og utstyr, informasjon, etc.);

b) innovasjon "ved utgangen" av bedriften (produkter, tjenester, teknologier, informasjon, etc.);

c) innovasjon av systemstrukturen til bedriften (ledelse, produksjon, teknologi).

Avhengig av dybden av endringene som er introdusert, skilles innovasjoner ut:

a) radikal (grunnleggende);

b) forbedre;

c) modifikasjon (privat).

Forskningsinstituttet for systemforskning (RNIISI) har foreslått en utvidet klassifisering av innovasjoner, som tar hensyn til virksomhetens aktivitetsområder. I henhold til denne funksjonen er innovasjoner delt inn i: 1) teknologiske; 2) produksjon; økonomisk; 4) handel; 5) sosial; 6) innen ledelse.

Konklusjon: klassifiseringen av innovasjoner lar deg systematisere kunnskap om typene innovasjoner, deres manifestasjoner og posisjoner i selskapets system.

Konklusjon på første kapittel: Innovasjonsledelse er et innovasjonsstyringssystem der alle organisasjonsstrukturer er involvert for å få et spesifikt nytt produkt. Fag: arbeider (gruppe arbeidere). Objekt: innovasjon, innovasjonsprosess. Funksjoner: prognoser; planlegger; organisasjon; regulering; koordinasjon; stimulering; styre. Målene er fokusert på utvikling, modernisering, utvikling og eliminering. Oppgaver - ledelse på alle nivåer gjennom kvalitative og kvantitative endringer. Innovasjonsprosessen er prosessen med konsekvent å gjøre en idé om til et produkt gjennom stadiene med grunnleggende og anvendt forskning, designutvikling, markedsføring, produksjon og salg. Temaer for innovasjonsprosessen: innovatører, tidlige mottakere, tidlig flertall, hengende etter. Styringen av innovasjonsprosessen utføres på grunnlag av slike spesifikke ledelsesprinsipper som prinsippene om fleksibilitet, under hensyntagen til tidsfaktoren, kompleksiteten, under hensyntagen til usikkerheten til innovativt arbeid, under hensyntagen til deres kreative natur. Innovasjon er et introdusert produkt av menneskelig intellektuell aktivitet. Det er en nær sammenheng mellom begrepet «innovasjon» og begrepene «oppfinnelse» og «oppdagelse». Klassifiseringen av innovasjoner gjør det mulig å systematisere kunnskap om typene innovasjoner, deres manifestasjoner og posisjoner i virksomhetens system.

innovasjonsledelse innovasjonsrasjonalisering

2. Innovasjonsledelse på bedriftsnivå

2.1 Bedriftens motiver og økonomiske interesser i innovasjon

Innføringen av innovasjoner er en av de mest effektive måtene å øke konkurranseevnen til produserte produkter, opprettholde høye utviklingsrater og lønnsomhet. Derfor begynner bedrifter, som overvinner økonomiske vanskeligheter, å gjennomføre utviklingen innen produkt- og teknologiske innovasjoner på egen hånd. De viktigste fordelene med å introdusere innovasjoner er:

Fordeler av strategisk karakter: opprettelse av et gunstig forretningsomdømme i øynene til forbrukere, potensielle partnere, investorer; vekst av produksjonseffektivitet på grunn av modernisering og fornyelse av produksjonsanlegg; sikre utviklingen av bedriften ved å utvide salgsmarkeder og diversifisere aktiviteter;

Øke lønnsomheten til bedriften på grunn av den midlertidige monopoliseringen av markedet og muligheten for å oppnå overskudd fra salg av radikale nye produkter; forbedre kvaliteten og konkurranseevnen til produktene; øke andelen av produktet i markedet;

Redusere kostnadene ved økonomiske aktiviteter på grunn av restrukturering av aktiviteter; reduksjon av uproduktive utgifter; spare energi og råvarer gjennom innføring av spareteknologier; reduksjon i antall ekteskap;

Spesielle fordeler og privilegier: informasjons- og juridisk støtte fra staten og private strukturer; fortrinnsbeskatning og kreditering .

Arten av visse innovative introduksjoner avhenger av organisasjonsstrukturen til firmaet. Blant dem er en spesiell rolle gitt til små firmaer, hvis mobile ansatte raskt kan oppfatte og generere nye ideer. For eksempel, i USA innen forskning og utvikling (FoU), er omtrent 90 % av alle selskaper små firmaer. Basert på 1 dollar. Amerikanske midler som slike firmaer skaper 24 ganger mer innovasjon enn gigantiske selskaper. Store selskaper har en tendens til å fokusere på å skape inkrementell innovasjon på områder hvor selskapet har hatt betydelig fremgang. Overgangen til en radikalt ny teknikk og teknologi er uønsket for store bedrifter, siden dette svekker det akkumulerte produksjonspotensialet. Samtidig, fra et økonomisk synspunkt, er innovasjon mer lønnsomt enn risiko. Små bedrifter har ingen sjanse til å konkurrere på markedet uten risikofylt radikal innovasjon. Ved prosjektsvikt går en liten bedrift konkurs, mens store alltid jobber «med forsikring», siden de vanligvis utvikler flere prosjekter parallelt, noe som gjør at de kan erstatte tap.

Konklusjon: Både små og store bedrifter introduserer innovasjoner for å bli mer konkurransedyktige, konsolidere sin posisjon i markedet, skape et positivt image i forbrukernes øyne og øke lønnsomheten og lønnsomheten til bedriften. Små firmaer er som regel fokusert på radikale risikable innovative introduksjoner, store firmaer - på å forbedre innovasjoner.

2.2 Drivere for innovasjon i en organisasjon

En organisasjons evne til å skape og kommersialisere innovasjoner avhenger først og fremst av dens mottakelighet for innovasjoner.

Mottakelighet for innovasjon er en kontinuerlig fornyelse av produksjonsfaktorer og spekteret av produkter (arbeider, tjenester) utført på eget initiativ med ganske høy intensitet.

For å forstå hva som spesifikt bestemmer en bedrifts mottakelighet eller ufølsomhet for visse innovasjoner, vil vi vurdere faktorene som bestemmer muligheten for å introdusere innovasjoner i en bedrift.

V.M. Tsytsarova identifiserer i sin bok "Innovasjonsledelse" eksterne og interne faktorer, der eksterne faktorer inkluderer: konkurranse, etterspørsel og produksjon og tekniske faktorer. På sin side inkluderer de interne:

Holdningen til selskapets ledelse til innovasjoner (graden av innovativt engasjement hos lederen er viktig);

Enkelhet og fravær av barrierer i forholdet mellom avdelinger og ansatte (ved å fjerne barrierene som vurderes vil for det første sikre samarbeid i utviklingen av innovasjoner fra ulike avdelinger; for det andre skape mulighet for såkalt krysspollinering, når ideene om noen ansatte brukes i utviklingen av andre; for det tredje blir det mulig å oppnå en synergistisk effekt, som manifesterer seg i å oppnå et nytt resultat som et resultat av å kombinere innsatsen og ideene til ulike avdelinger og ansatte);

Betydningen og prestisje av handlinger som går utover eksisterende organisasjonsstrukturer;

Graden av uavhengighet til interne divisjoner (en betydelig del av innovasjoner i de fleste virksomheter implementeres direkte i produksjons- eller ledelsesavdelinger, der ansatte i grasrotavdelinger har en klar ide om alle nødvendige innovasjoner knyttet direkte til teknologi eller organisering av produksjonen);

* tilstedeværelsen av økonomiske interesser til divisjoner og individuelle ansatte: interesse for introduksjon av innovasjoner av divisjoner og ansatte bidrar til mer vellykket gjennomføring av prosjekter;

* graden av utvikling av vitenskapelig og teknisk infrastruktur (utvikling av vitenskapelige og tekniske informasjonstjenester, utstillinger og konferanser, biblioteker skaper forutsetninger for rettidig inntreden av vitenskapelige og tekniske ideer i selskapet, muligheten for deres diskusjon og utveksling av meninger ). Den vitenskapelige og tekniske infrastrukturen bør også omfatte tjenester designet for å organisere ekspertdiskusjoner om problemer som oppstår i organisasjonen, inkludert idédugnad. Dette er faktisk med på å styrke «innovasjonsånden» i organisasjonen, frigjøringen av innovasjonsinitiativet;

* tilstedeværelsen av et system for rehabilitering etter innovasjon, dvs. ta tiltak for å eliminere de negative konsekvensene av introduksjonen av innovasjoner (ved å redusere arbeidsplasser, frigjøre arbeidere fra visse spesialiteter og yrker fra produksjonsprosessen, stenge butikker og bedrifter). I dette tilfellet er det viktig å legge forholdene til rette for en "smertefri" oppfatning av ansatte om de negative resultatene av innovasjoner.

Konklusjoner: Alloker eksterne og interne faktorer for å generere innovative ideer. Eksternt: konkurranse, etterspørsel og produksjon og tekniske faktorer. Internt: myndighetenes mottakelighet for innovasjoner, graden av uavhengighet av interne divisjoner, tilstedeværelsen av økonomiske interesser av divisjoner, graden av utvikling av vitenskapelig og teknisk infrastruktur, tilstedeværelsen av et system for rehabilitering etter innovasjon.

2.3 Innovasjonskapasitet i organisasjonen

Gjennom utviklingen av potensialet er utviklingen av organisasjonen, dens strukturelle inndelinger, samt alle elementer i produksjonen og det økonomiske systemet. Valget og implementeringen av en innovativ strategi avhenger av tilstanden til det innovative potensialet, og derfor er dens kompetente vurdering svært viktig.

Innovasjonspotensialet til en organisasjon er graden av dens beredskap til å utføre oppgaver som sikrer oppnåelse av det fastsatte innovative målet, dvs. graden av beredskap for gjennomføring av et innovativt prosjekt eller et program for innovative transformasjoner og innføring av innovasjoner.

Også det innovative potensialet til en organisasjon forstås som et sett med egenskaper ved en bedrift som bestemmer selskapets evne til å utføre aktiviteter for å skape og praktisk bruke innovasjoner.

Elementene i det innovative potensialet til selskapet inkluderer:

Materielle og tekniske ressurser;

Finansielle ressurser;

Organisatoriske og ledelsesmessige ressurser;

Menneskelige ressurser;

Sosiopsykologiske faktorer.

La oss kort beskrive noen av elementene.

Materielle og tekniske ressurser inkluderer anleggsmidler, forbruksvarer og andre komponenter som er nødvendige for å utføre forskning og utvikling, deres informasjonsstøtte, organisatorisk ledelse av alt arbeid, og gjenspeiler volumet og kvalitativ sammensetning av disse komponentene. Et mål på intensiteten av mottak av disse ressursene er mengden finansiering for FoU (eller den økonomiske komponenten av NTPL). Samtidig brukes en del av finansieringen til å fylle på elementene i det vitenskapelige og tekniske systemet, en del av finansieringen går til systemets funksjon, og en del - til utviklingen.

Organisatoriske og ledelsesmessige ressurser inkluderer et sett med metoder og metoder for å organisere bruken av alle komponenter i organisasjonens innovative potensial gjennom spesialisering av arbeidskraft, den optimale kombinasjonen av ulike typer arbeidskraft, ledelse, planlegging og sikring av arbeidsprosessen, og reflekterer lenker som forener alle ressurser og elementer til et sammenhengende system. Effektiviteten til en så viktig komponent som vitenskapelig og teknisk aktivitet bestemmes i stor grad av nivået på organisasjonen. I organisasjonsprosessen samhandler mange faktorer, hvis sammenvevning gir unikhet til hvert vitenskapelig og vitenskapelig-teknisk team, som et resultat av at konseptene om vitenskapelig og teknologisk fremgang ikke kan reduseres til et enkelt sett med ressurser.

Menneskelige ressurser er den viktigste spesifikke komponenten i NTPL. Dette bestemmes av den spesielle rollen til aktiv kreativ deltakelse i vitenskapelig og vitenskapelig-teknisk aktivitet. Det er personellet som er bindeleddet for de gjenværende elementene i potensialet.

Personalkomponenten i NTPL representerer alle typer vitenskapelig og teknisk personell som er i stand til å utvikle og implementere nye vitenskapelige og tekniske ideer og finne nye anvendelsesområder for vitenskapelige og tekniske resultater, utføre vitenskapelig, pedagogisk, organisatorisk, informasjonsarbeid, og reflekterer både antall og kvalifikasjoner for disse rammene. Opplæringskostnader blir ikke sett på som lønnskostnader, men som langsiktige investeringer som er nødvendige for bedriftens velstand.

Følgende indikatorer kan brukes for å vurdere det innovative potensialet til en bedrift: vitenskapelig og teknisk potensial (antall ansatte med en grad; antall rasjonelle forslag per ansatt; antall patenter, etc.); kommersialiseringsindikatorer (andelen av nye produkter i det totale volumet av produserte produkter; antall lisensavtaler, etc.); varigheten av arbeidet som er utført (verdien av innovasjonsforsinkelsen); kjennetegn ved innovasjonsevnen til kontrollsystemet (former for å stimulere innovativ aktivitet i bedriften; deltakelse i gjennomføringen av innovative prosjekter fra toppledelsen; nivået av frihet gitt til deltakere i innovativ aktivitet).

Både små og store bedrifter innoverer for å bli mer konkurransedyktige, konsolidere sin posisjon i markedet, skape et positivt image i forbrukernes øyne og øke lønnsomheten og lønnsomheten til firmaet. Små firmaer er som regel fokusert på radikale risikable innovative introduksjoner, store firmaer - på å forbedre innovasjoner.

Tildel eksterne og interne faktorer for å generere innovative ideer. Eksternt: konkurranse, etterspørsel og produksjon og tekniske faktorer. Internt: myndighetenes mottakelighet for innovasjoner, graden av uavhengighet av interne divisjoner, tilstedeværelsen av økonomiske interesser av divisjoner, graden av utvikling av vitenskapelig og teknisk infrastruktur, tilstedeværelsen av et system for rehabilitering etter innovasjon.

Innovasjonspotensialet til en organisasjon er graden av dens beredskap til å utføre oppgaver som sikrer oppnåelse av det fastsatte innovative målet.

Elementene i det innovative potensialet til selskapet inkluderer: materielle og tekniske ressurser, økonomiske ressurser, organisatoriske og ledelsesmessige ressurser, menneskelige ressurser, sosiopsykologiske faktorer.

Konklusjon

Innovasjonsledelse er et innovasjonsstyringssystem der alle organisasjonsstrukturer er involvert for å få et spesifikt nytt produkt. Fag: arbeider (gruppe arbeidere). Objekt: innovasjon, innovasjonsprosess. Funksjoner: prognoser; planlegger; organisasjon; regulering; koordinasjon; stimulering; styre. Målene er fokusert på utvikling, modernisering, utvikling og eliminering. Oppgaver - ledelse på alle nivåer gjennom kvalitative og kvantitative endringer. Innovasjonsprosessen er prosessen med suksessiv transformasjon av en idé til et produkt gjennom stadiene av grunnleggende og anvendt forskning, designutvikling, markedsføring, produksjon og salg. Temaer for innovasjonsprosessen: innovatører, tidlige mottakere, tidlig flertall, hengende etter. Styringen av innovasjonsprosessen utføres på grunnlag av slike spesifikke ledelsesprinsipper som prinsippene om fleksibilitet, under hensyntagen til tidsfaktoren, kompleksiteten, under hensyntagen til usikkerheten til innovativt arbeid, under hensyntagen til deres kreative natur.

Innovasjon er et introdusert produkt av menneskelig intellektuell aktivitet. Det er en nær sammenheng mellom begrepet «innovasjon» og begrepene «oppfinnelse» og «oppdagelse». Klassifiseringen av innovasjoner gjør det mulig å systematisere kunnskap om typene innovasjoner, deres manifestasjoner og posisjoner i virksomhetens system.

Liste over kilder som er brukt

1. Grinev, V.F. Innovasjonsledelse: lærebok. godtgjørelse / V.F. Grinev - 2. utg. - K.: MAUP, 2001. - 152 s.

2. Dorofeev, V.D. Innovasjonsledelse: lærebok. godtgjørelse / V.D. Dorofeev - Penza: Penz Publishing House. stat un-ta, 2003. - 189 s.

3. Innovativ aktivitet til MP [Elektronisk ressurs]. - 2011. - Tilgangsmodus: http://www.dist-cons.ru/modules/innova/section1.html. - Dato for tilgang: 13.12.2011

4. Innovasjonsledelse [Elektronisk ressurs]. - 2011. - Tilgangsmodus: http://lib.web-malina.com/getbook.php?bid=5697&page=3. - Dato for tilgang: 20.12.2011

5. Innovasjon [Elektronisk ressurs]. - 2011. - Tilgangsmodus: http://ru.wikipedia.org/wiki/Innovasjon. - Dato for tilgang: 12.10.2011

6. Hvordan vurdere det innovative potensialet til en organisasjon [Elektronisk ressurs]. - 2011. - Tilgangsmodus: http://www.bizezucation.ru/library/management/innov/5/potential.htm. - Tilgangsdato: 12.12.2011

7. Klassifisering av innovasjoner [Elektronisk ressurs]. - 2011. - Tilgangsmodus: http://innovation-management.ru/vidy-innovaczij. - Dato for tilgang: 11.12.2011

8. Morozov Yu.P. Innovasjonsledelse: lærebok. godtgjørelse for universiteter / Yu.P. Morozov - 2. utg. revidert og tillegg - M.: UNITI-DANA, 2003. - 471 s.

9. Innovasjonens rolle i prosessen med å danne en bedriftsstrategi [Elektronisk ressurs]. - 2011. - Tilgangsmodus: http://www.stplan.ru/articles/practice/statya12.htm. - Dato for tilgang: 16.12.2011

10. Tsytsarova, N.M. Innovasjonsledelse: lærebok. godtgjørelse / N.M. Tsytsarova - Ulyanovsk: UlGTU, 2009. - 195 s.

Vert på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Funksjoner og teknikker for innovasjonsledelse, dens bruk i virksomheten til virksomheten. Organisering av innovasjonsledelse i små og mellomstore bedrifter. Erfaring med bruk av innovative styringsmekanismer i aktivitetene til Pizzeria Presto LLC.

avhandling, lagt til 29.12.2010


Konsept, struktur, emner for innovasjonsmarkedet. Tilnærminger for å bestemme dens videre utvikling. Motiver og mål for innovasjonsaktiviteter. Konseptet med produktkvalitet og dets nyhet. Stadier av introduksjon av innovasjoner. Utvekslingsobjekter innen innovasjon.

semesteroppgave, lagt til 13.11.2014


Innovasjoner som objekt for innovasjonsledelse, utvikling av innovasjonsprogrammer. Organisering og former for innovasjonsledelse, undersøkelse og evaluering av effektiviteten av innovasjon. Innovasjonsledelse og strategisk ledelse.

opplæring, lagt til 27.11.2009


Grunnleggende konsepter og kategorier av organisasjonens innovative potensial. Kvantitativ og ekspertvurdering av innovativt potensial. Personell, informasjon, økonomiske, logistiske, organisatoriske og ledelsesmessige komponenter i innovasjon.

semesteroppgave, lagt til 01.12.2015


Kriterier for å klassifisere innovasjoner og innovasjoner. Struktur og innhold i innovasjonsstyringssystemet. Evaluering av betydningen av størrelsen på bedrifter på deres innovative aktivitet. Behovet for å innføre et innovasjonsstyringssystem hos SNEHA LLC.

semesteroppgave, lagt til 05.11.2012


Innovativt økonomisk potensial for bedriften: analyse av klassifiseringen og funksjonene til strukturen. Analyse av JSC "Myasokombinat": oppgaver, struktur av innovasjonsklimaet, evaluering. Utvikling av innovativt potensial gjennom kommersialisering av produktinnovasjoner.

avhandling, lagt til 24.03.2012


Definisjon av hovedmål, mål og funksjoner for innovasjonsledelse. Implementering av innovasjoner i JSC "Grodno Azot". Sosioøkonomiske egenskaper ved bedriften. Behandling av en rasjonaliseringsmodell av et avløpsrenseanlegg i karbonid-2 verkstedet.

semesteroppgave, lagt til 22.02.2012


Grunnleggende prinsipper, mål, mål og funksjoner for det interne styringssystemet. Utvikling og implementering av nye produkter. Funksjoner ved amerikansk og japansk innovasjonsledelse. Rasjonell bruk av materielle og arbeidskraftsressurser.

semesteroppgave, lagt til 11.12.2013


Konseptet og funksjonene til innovasjonsledelse, dets moderne teknikker. Analyse og anvendelse av innovativ ledelse for å sikre effektiviteten til selskapet. Klassifisering av overføringstjenester. Finne kreative ideer til problemløsninger.

semesteroppgave, lagt til 20.09.2011


Konsept for innovasjon og innovasjonsprosess. Typer innovasjoner og organisasjonsstrukturer for innovasjonsledelse. Oppretting og formidling av innovasjoner innen materialproduksjon. Grunnleggende om utvikling og hovedtyper av innovative strategier for bedriften.