Probleme în timpul implementării proiectului. Analiza problemelor proiectului. Unele proiecte de complex militar-industrial și circumstanțele din spatele creșterii costurilor acestora

Școala Gimnazială Nr. 1 MAOU,

Dificultăți în lucrul la proiect. Modalități de a le depăși

Motto (al acestei activități):

„Argumentează-te, greșește-te, greșește-te,

dar, pentru numele lui Dumnezeu, reflectă și deși

strâmb, da ei înșiși” remarcabilă germană

dramaturg și filozof.

ÎN scoala moderna diferiți copii studiază. Fiecare elev are propriile sale interese, dorințe și abilități. În ciuda acestui fapt, profesorii trebuie să ofere tuturor copiilor cunoștințe, să-i învețe elementele de bază ale cunoașterii lumii din jurul lor și să cultive în fiecare elev o personalitate dezvoltată cuprinzător, capabilă de autodeterminare și autorealizare. În zilele noastre, toată lumea înțelege că școala nu ar trebui să ofere elevilor o sumă de cunoștințe, ci mai degrabă să-i învețe cum să folosească aceste cunoștințe pentru a rezolva diverse probleme de viață. Nu întâmplător celebrul slogan „Educație pentru viață” a încetat să mai fie relevant. În prezent, poate fi înlocuit cu sloganul „Educație de-a lungul vieții”. Fiecare absolvent de școală trebuie să fie pregătit pentru faptul că va trebui să studieze toată viața: să studieze noi materiale, noi echipamente, noi tehnologii de lucru, să-și îmbunătățească abilitățile, să primească educație suplimentară (7).

ÎN anul trecutîn școala domestică, în legătură cu tranziția la noul standard educațional de stat federal, există un val de popularizare a metodei proiectului, care nu este fundamental nou în practica pedagogică mondială, dar respectă pe deplin principiile moderne ale educației ruse: abordări bazate pe competențe, orientate spre personalitate ale formării și educației, subiectivitatea școlar în procesul de dobândire a cunoștințelor.

În prezent, experiența practică a multor profesori, cercetarea psihologică și pedagogică, a dovedit în mod convingător posibilitatea utilizării metodei proiectului în lucrul cu elevii din ciclul primar, universalitatea și compatibilitatea acesteia cu diverse sisteme educaționale. Publicațiile și altele reflectă potențialul bogat de dezvoltare al activităților de proiect pentru elevii din școala primară, impactul pozitiv al acestuia asupra sferelor motivaționale, cognitive, comunicative și emoționale ale unui elev de școală primară.

Cu toate acestea, în ciuda popularității în creștere și a avantajelor incontestabile, metoda proiectului nu și-a găsit încă o distribuție adecvată în nivelul inițial al educației școlare. În opinia mea, acest lucru se datorează nedorinței de a implementa metoda proiectului, pe de o parte, de către profesori și, pe de altă parte, de către studenți.

Am aflat cum stau lucrurile cu practica utilizării metodei proiectelor în școala mea, realizând un sondaj în rândul profesorilor. Respondenți -20 de persoane

S-a pus întrebarea: „Folosiți metoda proiectului în munca dumneavoastră?”

În timpul orelor de curs - 70% sunt folosite într-o măsură sau alta la lecții, pentru că este o necesitate.

După orele de școală - 50%, dar neregulat

Și doar 2% dintre respondenți au dat un răspuns pozitiv despre utilizarea în mod regulat a activităților de proiect în munca lor.

Care sunt motivele eșecului? Să încercăm să ne dăm seama.

Profesorii care folosesc metoda proiectului pot întâmpina dificultăți, după cum vedem, în toate etapele implementării acesteia.

Prima dificultate

În timpul procesului de proiectare, trebuie rezolvată o problemă semnificativă personal pentru școlari, care este formulată de elevi. În practică, profesorii îl numesc adesea ei înșiși. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că este dificil pentru copiii din școala elementară să identifice singuri problema pe baza temei educaționale. Pentru a face acest lucru, este recomandabil să-i conduci să formuleze problema cu întrebări conducătoare.

A doua dificultate

Următoarea dificultate este organizarea etapei de stabilire a obiectivelor. Cel mai adesea, obiectivele nu sunt clar formulate. Pentru a dezvolta aceste abilități la elevi, puteți folosi tehnica „Arborele obiectivelor” și metoda SMART pentru a stabili un obiectiv specific, realist și realizabil.

A treia dificultate

La a treia etapă a activității proiectului - formularea de ipoteze - nu se reușește întotdeauna să se propună cât mai multe idei. Brainstormingul nu merge întotdeauna bine. Adesea profesorii nu înțeleg pe deplin scopul acestuia, care este să propună cât mai multe idei. Autorul cărții „Gândirea laterală”, Edward de Bono, avertizează că nu ar trebui să critice răspunsurile în această etapă /2/. La urma urmei, criticând, riscăm să pierdem. Ipotezele trebuie analizate și selectate numai după sesiunea de brainstorming, nu în timpul sesiunii de brainstorming.

A patra dificultate

Constă în incapacitatea elevilor de a întocmi un plan de activitate în etapa de planificare a proiectului. T. Lazarev, director dezvoltare; trainer-consultant, moderator, expert la Universitatea de Stat Petrazavodsk. în articolul său „Metoda proiectului: erori de utilizare” evidențiază următoarele erori tipice întâlnite la analiza planurilor de proiecte școlare: logica vagă pentru atingerea scopurilor, conexiuni slab definite între activități, sarcini și scopuri ale proiectului; lipsa unui calendar pentru implementarea activităților și a lucrărilor la proiect; determinarea resurselor necesare „pe ochi”; lipsa alocării resurselor pe timp și pe muncă, neutilizarea criteriilor obiective pentru implementarea elementelor planului; lipsa analizei posibilelor riscuri ale proiectului. Profesorul trebuie să învețe elevii să compare scopurile și obiectivele, să elaboreze un program de activități pentru atingerea scopului, să identifice resursele, să stabilească timpul pentru finalizarea unuia sau altul din plan, să stabilească timpul pentru monitorizarea curentă, intermediară și finală a proiectului. . Pentru a dezvolta abilitățile de bază de planificare, puteți folosi lecții regulate. La cursurile de limbă rusă și de lectură literară, oferiți-vă să scrieți un plan pentru repovestirea textului, un plan pentru un eseu. La orele de matematică, dați o sarcină, scrieți un plan pentru rezolvarea problemei.

A cincea dificultate

Următoarea dificultate. Ceea ce se poate confrunta un profesor este incapacitatea copiilor de a lucra în cooperare. Pentru aceasta, există diverse jocuri și exerciții psihologice, de exemplu, „Trio”, „Gemeni siamezi”, etc. /5/

A șasea dificultate

La următoarea etapă a activității proiectului - implementarea proiectului - profesorii se confruntă foarte des cu absența sau nivelul insuficient de abilități de informare la elevi. La urma urmei, ei trebuie să poată nu numai să găsească materialul necesar din mai multe surse, ci și să îl poată analiza și să facă o alegere. Profesorul trebuie să exerseze această abilitate în clasă. În plus, în această etapă, mulți profesori folosesc mementouri, de exemplu, „Reguli pentru ca elevii să caute informații în bibliotecă”, „Lucrul cu sursele literare”, etc.

A șaptea dificultate

În etapa de prezentare, când elevii prezintă produsele activităților lor, profesorul trebuie să se abțină de la a judeca. Aici el este doar un observator. Mulți profesori uită de acest lucru și încheie proiectul cu o prezentare. Cu toate acestea, pentru a dezvolta capacitatea de a lucra independent, este important să-i învățați pe elev să reflecteze. Pentru a evalua procesul și rezultatul activităților proiectului, studenții pot ajuta la întrebările /1/:

Ce am făcut? Cum am făcut-o? De ce am făcut asta? Ce aptitudini erau necesare pentru asta? Ce experiență a câștigat fiecare individual și ca grup?

Ce am făcut? (Întrebarea îi ajută pe elevi să-și amintească fluxul întregului proiect de la început până la sfârșit.)

Cum am făcut-o? (Elevii analizează probleme, metode de rezolvare a acestora, dificultăți, eșecuri, constatări interesante și idei spontane.)

De ce am făcut asta? (Întrebarea încurajează studenții să evalueze obiectivele proiectului, beneficiile și semnificația sarcinilor individuale și proiectul în ansamblu.)

Ce aptitudini erau necesare pentru asta? (Întrebarea ajută la evaluarea abilităților pe care le-au dobândit ca urmare a proiectului. Elevii înțeleg că proiectul necesită nu numai abilități lingvistice bune, ci și abilități organizatorice, capacitatea de a lucra în echipă și capacitatea de a fi responsabili pentru alocarea sarcină.)

Ce roluri ne-am asumat în lucrul la proiect?

(Pe măsură ce elevii discută această întrebare, ei observă că acest proiect le-a cerut să folosească diferite roluri: artist, decorator, ghid turistic etc.)

Ce experiență am acumulat individual și ca grup? (Elevii evaluează competența și incertitudinea elevilor individuali, își împărtășesc gândurile și emoțiile, apreciază ajutorul și sprijinul grupului. Mulți fac o descoperire pentru ei înșiși: „Nici nu mi-am dat seama cât de multe știu deja în limbă.” Elevii sunt convinși că proiectul activează rezervele ascunse ale tuturor, ceea ce contribuie și la succes.)

Astfel de parametri de autoreflecție fac posibilă analizarea nu numai a rezultatelor finale, ci și a rezultatelor intermediare, pentru a realiza corectitudinea alegerii scopului, conformitatea metodelor de lucru cu scopul stabilit, ritmul optim de lucru și implementarea plan de muncă.

A opta dificultate

Deci, cele două probleme principale ale prezentării sunt vorbirea și regulamentele. Este foarte important să-i înveți pe copii să aleagă cel mai important lucru, să-și exprime gândurile pe scurt și clar. Este mai bine dacă textul prezentării este scris sub formă de rezumate. Acest lucru vă va permite să nu citiți totul din pagină, ci doar să verificați cu gândurile principale și să nu pierdeți nimic. În timpul discursului, este necesar să se monitorizeze timpul și reacția audienței. În timpul prezentării, autorul proiectului poate fi nevoit să răspundă la întrebări din partea publicului. Trebuie să fii pregătit pentru asta.

A noua dificultate

Astfel, profesorii care folosesc metoda proiectului pot întâmpina dificultăți în toate etapele activității proiectului. Totuși, toate aceste dificultăți pot fi depășite dacă nu înlocuim relațiile subiect-subiect cu cele subiect-obiect, dacă profesorul trece treptat de la o funcție de control al informației la una de consultanță-coordonare, dacă activitatea de proiect pe care o organizează este integrată organic. în procesul de predare și educație și nu este ceva un fenomen episodic întâmplător. La urma urmei, puteți dezvolta abilități în activități de proiect în lecții regulate.

În acest sens (Ph.D., Șef al Laboratorului de Metode și Suport Informațional pentru Dezvoltarea Educațională la Institutul de Educație Deschisă din Moscova) identifică trei tipuri de lecții:

Primul tip este o lecție de proiect, care include sau constă în întregime în lucru la un proiect.

Al doilea tip este o lecție în care se stabilește un scop didactic triunic nu numai în ceea ce privește stăpânirea unuia sau altul conținut al subiectului, ci și în ceea ce privește formarea și dezvoltarea abilităților universale legate de abilitățile de proiect. Aceasta ar putea fi desfășurarea de lecții practice care implică activități parțial independente ale studenților. Astfel de cursuri vizează atât dezvoltarea activităților de proiect, cât și consolidarea cunoștințelor teoretice și practice dobândite ale disciplinei.

Al treilea tip este o lecție în care, pe lângă stăpânirea conținutului subiectului, are loc și transferul competențelor disciplinei în cele educaționale generale și universale. Aceste lecții vă permit să formați activități de proiect element cu element, pe de o parte, și să intensificați activitatea cognitivă a elevilor la materie, pe de altă parte.

Pentru a atinge obiectivele de învățare în activitățile noastre de predare, aderăm la principiile didactice și metodologice generale. Aceleași principii există și în activitățile proiectului.

Ele au fost determinate de oamenii noștri de știință domestici:

ü Principiul rezolvării problemelor -

ü Principii pas cu pas, feedback, productivitate - și -Siberian

ü Principiul orientării către zona de dezvoltare proximă, principiul activității comune -

Vă invităm să vă exprimați opinia cu privire la problema organizării activităților de proiect în timpul și după orele școlare.

1. Folosești metoda proiectului în munca ta?

În timpul orelor normale: Da Nu

După orele de școală: Da Nu

În timpul și după orele de școală: Da Nu

2.Dacă ați răspuns negativ, atunci ce vă împiedică să utilizați metoda proiectului?

Am auzit despre metoda proiectului, dar nu am folosit-o niciodată;

Lipsa de timp pentru pregătire și pentru desfășurarea activităților de proiect în clasă este o piedică;

Am încercat să folosim metoda proiectului, dar nu am avut succes;

Elevii au finalizat proiectul fără entuziasm, de parcă ar fi fost o muncă obișnuită;

Dificultate în alegerea unui subiect;

Definirea scopurilor si obiectivelor;

Propunerea de ipoteze și ipoteze;

Desfășurarea părții practice: cercetări, experimente;

Pregătirea pentru apărare și răspunsul la întrebări.

Alte_______________________________________________

Multumesc pentru cooperare!

Anexa 2

TABELUL 1 Dificultăți și modalități de a le depăși

Anexa 3

Tabelul 2 Avantajele și dezavantajele proiectelor individuale și de grup.

Anexa 4

Tabelul 3 „Întrebare și răspuns” Elaborarea unui plan pentru proiectul dumneavoastră de către studenți

Pune aceste întrebări mentoretului tău și îl vei învăța să-și planifice propriile activități (și nu numai pe cele de proiect). Un plan bun este deja jumătate din muncă!

Continuare

Gestionarea oricăreia dintre funcțiile existente în managementul proiectelor creează nevoia de a lua în considerare zeci în timpul lucrului, iar la implementarea proiectelor mari, sute de factori și parametri. Sistemul de management al proiectelor vă permite să sistematizați toate procedurile și să le oferiți scop. Prin urmare, orice management de proiect este considerat un proces integrat cu un număr mare de interrelații

Luând în considerare toate informațiile care au fost date mai sus, putem identifica problemele cheie care apar în timpul implementării activităților de management de proiect. Este necesar să înțelegem de ce unele proiecte care implică specialiști calificați se termină cu eșec, în timp ce majoritatea depășesc toate termenele admise pentru implementare și volumul resurselor alocate inițial.

Obiectivul proiectului. Foarte des, apare o situație când conducerea unei companii, demarând implementarea unui proiect, fie nu înțelege pe deplin de ce este demarat proiectul și ce obiective urmărește, fie le lipsește complet această înțelegere. Natura umană, combinată cu funcția care i-a fost acordată, sugerează că ea cunoaște perfect scopul activității pe care o desfășoară, dar în 90% din cazuri, managerii nu înțeleg scopul proiectelor. Foarte des, întrebarea „De ce este nevoie de proiect?” managerii răspund incorect, de exemplu, „construiți un nou atelier”, dar nimeni nu spune de ce este nevoie de acest atelier.

Uneori, atunci când inițiatorii își stabilesc obiective specifice, ei nu le clarifică tuturor participanților la procesul de implementare. Nu este deloc surprinzător că, în timpul lucrului, echipa de proiect se poate abate de la sarcina inițială, îndreptându-se într-o direcție diferită.

Bugetul proiectului. Una dintre problemele cheie la implementarea unui proiect este lipsa de înțelegere a modului de evaluare a proiectului și a bugetului alocat pentru acesta. Foarte des, liderii și managerii confundă conceptele de „evaluare” și „formare”. Evaluarea vă permite să luați în considerare un număr mare de factori subiectivi pentru a obține un rezultat.

Dacă o companie alocă un buget fără a-l evalua mai întâi, atunci în 90% din cazuri acest buget se poate dovedi a fi prea mic și va fi imposibil să-și atingă obiectivele în cadrul său. Problema asociată formării bugetului este foarte acută și necesită o soluție competentă. Consecința unui buget inadecvat poate fi apariția unor probleme de altă natură. Un buget mic duce la cheltuieli mari, deoarece există o presiune constantă asupra acestuia. Necesitatea de a utiliza echipamente moderne, tehnologia informației și alte instrumente în timpul implementării - toate acestea nu vor fi satisfăcute. Această abordare va afecta motivația angajaților, starea lor psihologică generală, ceea ce va duce în cele din urmă la o scădere a eficienței muncii, iar în unele cazuri, la cheltuieli suplimentare.

Termenele de implementare. Una dintre bazele implementării cu succes a proiectului constă în respectarea strictă a termenelor stabilite. Finalizarea lucrărilor în perioada de timp convenită poate reduce tot felul de fenomene negative în timpul implementării.

Adesea, în stadiul inițial, echipa crede că mai are mult timp, iar unele întârzieri pe termen scurt nu vor afecta rezultatul final și vor fi ușor remediate. Totuși, acest lucru se poate face doar în etapa finală, cu implicarea unor fonduri bugetare suplimentare. În plus, proiectul poate depăși limitele de timp, ceea ce presupune noi costuri, nemulțumirea clienților, încercarea de a-l finaliza rapid și, ca urmare, calitatea slabă a produsului final.

Să notăm cele mai importante motive care influențează apariția acestui fenomen:

• Obiectivele vagi și lipsa analizei fenomenelor de risc nu ne permit să anticipăm exact bugetul necesar pentru atingerea scopului;
• Ideea că mai este suficient timp, alimentată de convingerea că managerii sau managerul de proiect au situația sub control, duce la costuri suplimentare și prelungirea termenelor;
• Unii manageri măsoară competența angajaților lor pe baza propriei performanțe, ceea ce duce la erori în planificarea termenelor de implementare, precum și la supraestimarea stimei de sine a subordonaților;
• Adesea, suprapunerea etapelor de lucru determină o scădere a eficienței muncii din cauza necesității constante de a face ajustări;
• Necesitatea de a finaliza munca la timp are ca rezultat ca echipa de proiect sa doreasca sa scape de proiect cat mai repede posibil. Acest lucru determină trecerea de la obținerea unui produs de calitate la un efect trecător pentru a convinge clientul că toate lucrările sunt efectuate în conformitate cu planul elaborat;
• Consumul excesiv de resurse disponibile, de exemplu, la încheierea de subcontracte, determină o creștere a costului produsului final și prelungirea termenelor;
• Motivația tuturor membrilor echipei scade în acele proiecte în care obiectivele sunt prea complexe și ambigue. Acest lucru duce la o performanță generală scăzută.

Resurse de muncă. Atunci când se utilizează resursele de muncă, apar multe întrebări, dintre care principala este motivul pentru care unii participanți la proces sunt complet indiferenți față de obiectivele cu care se confruntă echipa de proiect, în timp ce managerii încearcă să rezolve sarcinile, fără efort și timp. Un angajat este o resursă cheie în orice activitate de proiect, deoarece angajații sunt cei care procesează toate celelalte tipuri de resurse. Dar folosirea termenului „resursă” pentru a descrie angajații le dă managerilor ideea că subordonații trebuie, la cerere, să înceapă orice sarcină cu competența necesară pentru a o îndeplini. Foarte des apare o situație când managerul și interpretul vor să-l considere pe interpret doar o resursă; acest lucru elimină necesitatea de a aprofunda în complexitățile și problemele celorlalți participanți la proces. În acele proiecte care se bazează pe utilizarea resurselor umane și în care nu sunt luate în considerare caracteristicile individuale ale fiecărui membru al echipei, componentele sociale și cultura comportamentului, apar mari probleme care duc la colaps.

Structura organizationala. Orice proiect se află sub conducerea unei companii, a cărei structură organizatorică are un impact enorm atât asupra procesului de implementare, cât și asupra succesului întregului eveniment.

În prezent, o abordare orientată pe funcție a implementării proiectelor este comună în organizațiile interne; se numeşte uneori abordarea structurală. Baza acestei abordări este împărțirea funcțiilor în fragmente mici, separate, precum și specializarea îngustă a participanților la proiect.

În abordarea structurală, principalele decizii vizau doar repartizarea posturilor și puterilor între membrii echipei de proiect, adică această abordare era o structură verticală care realizează interacțiuni administrative și de putere. ÎN lumea modernă Această abordare, mai ales în partea în care vorbim despre managementul proiectelor, este prea veche și limitată, întrucât însăși definiția puterii într-o companie trece acum prin transformări serioase. Acum, comportamentul unităților structurale este influențat nu doar de echipele de conducere, ci și de relațiile orizontale dintre departamente.

Orice proiect care este un set de activități unice se caracterizează prin prezența unui obiectiv clar definit, incertitudine mare în viitor, resurse limitate, prezența riscurilor în timpul execuției lucrărilor și prezența unor termene limită pentru implementare. Atingerea obiectivelor stabilite necesită o coordonare competentă și eficientă din partea echipei.

Dar când se studiază conformitatea structurii organizaționale cu sistemul de comunicații care s-a dezvoltat între participanții la proiect și cu cerințele impuse de mediul extern, arată că o abordare orientată pe funcție a managementului de proiect este ineficientă.

În prezent, o abordare orientată pe proces care vizează construirea unei noi structuri organizaționale a câștigat o popularitate enormă. Se bazează pe următoarea definiție a procesului de management: este un set de funcții repetabile care transformă materialul de intrare, adică informația, în produsul final (produs sau serviciu) pe baza regulilor care au fost stabilite înainte de începerea procesului de management. proiect. Abordarea procesului se bazează pe trecerea de la o structură de management verticală la una orizontală.

Întrucât activitatea oricărei întreprinderi este un proces integrat și interconectat, introducerea unei abordări procesuale presupune managementul activităților, și nu structura care caracterizează abordarea funcțională, care a rămas multă vreme principala abordare în sfera afacerilor autohtone.

Abordarea procesului vă permite să:

• Adaptați-vă rapid la orice modificări (interne și externe), deoarece este mult mai dificil să efectuați funcții între care nu există nicio legătură;
• Îndreptați toți participanții la proiect să își atingă obiectivele. În abordarea funcțională, fiecare se străduiește să satisfacă nevoile și dorințele managerului;
• Reduceți costurile, deoarece abordarea procesului evită în mod eficient orice dublare a funcțiilor și costurile suplimentare.

Să trecem la considerarea unora dintre rezultatele obținute în timpul implementării abordării procesuale în companie:

• Perioada de implementare a proiectului este redusă concomitent cu îmbunătățirea calității produsului rezultat datorită faptului că nu este nevoie de transfer vertical de informații de la o divizie la alta;
• Este posibil să se evalueze eficacitatea anumitor funcții în ceea ce privește eficiența procesului în ansamblu;
• Rezultatul final este convenit în diferite etape între client și antreprenor;
• Costurile de dezvoltare și producere a produsului final sunt reduse semnificativ, ceea ce are un efect pozitiv asupra costului final al produsului sau serviciului;
• Introducerea unei abordări prin proces vă permite să creați un sistem de motivare a personalului pe baza realizărilor sale: cu cât rezultatul este mai mare, cu atât recompensa este mai mare.

Abordarea procesuala face sistemul de management mai flexibil, care este axat pe optimizarea constanta a procesului si imbunatatirea calitatii rezultatului final, reducerea costurilor si satisfacerea nevoilor si dorintelor clientului.

În trecut, se credea că experiența de management de proiect era în mare măsură negeneralizabilă, deoarece fiecare proiect era unic și, în consecință, s-a acordat puțină atenție zonei „rezolvării problemelor”. Dar treptat devine clar că managementul problemelor este un ingredient cheie pentru succesul proiectului: problemele trebuie tratate, altfel progresul va încetini și proiectul va avea de suferit.

Experiența acumulată ne permite să creăm un algoritm specific de rezolvare a problemelor, constând din pași succesivi.

Algoritmul „Rezolvarea problemelor”

Recunoașterea problemei

În primul rând, este necesar să răspundem la următoarele întrebări: este simptomul legat de problema existentă; simptomul poate fi combinat cu ceva ce se întâmplă în acest moment; ce sunt trăsături de caracter Probleme; ce prioritate ar trebui să i se atribuie; ce să faci mai întâi cu problema.

Analiza problemei

Acest lucru se realizează folosind o combinație de observații directe, interviuri, revizuiri de documente și întâlniri. Atunci când colectați informații, nu este întotdeauna recomandabil să atrageți atenția asupra problemei - este recomandabil să vorbiți despre simptome și posibile acțiuni. Se recomandă să începeți cu angajatul care a propus îmbunătățirea, să colectați cât mai multe informații, să determinați categoria problemei, să dați interpretarea acesteia - de la conservator la radical și să vă concentrați pe acțiuni.

Definirea alternativelor

1. A nu face nimic;
2. restructurarea proiectului fără noi resurse;
3. adăugați resurse pentru a rezolva problema, indiferent de cost;
4. redistribuirea resurselor în cadrul echipei de proiect;
5. eliminarea resurselor din proiect;
6. extinde sfera și/sau scopul proiectului;
7. restrânge sfera și/sau scopul proiectului;
8. rezolva o problemă în afara proiectului;
9. schimbarea tehnologiei de lucru în proiect.

Acceptă rezolvarea problemelor

Acțiunile în acest context implică, de obicei, fie politici, fie modificări ale planului și aranjamentelor de resurse. Odată ce o soluție a fost selectată și acțiunile au fost determinate, conducerea de top ar trebui să fie informată cu privire la problemă și abordarea recomandată.

Anunțul deciziei și acțiunii

Concomitent cu decizia de a rezolva problema!

Luând măsuri

Acțiunile ar trebui efectuate simultan: dacă faceți acest lucru secvențial, un „hibrid” de vechi și nou va exista de ceva timp.

Verificarea si controlul executiei

Rezultatele acțiunilor și deciziilor ar trebui să apară imediat după ce sunt implementate. Pentru a face acest lucru, ar trebui să răspundeți la întrebările: „boala” a fost vindecată sau doar simptomele acesteia; dacă produsele secundare ale deciziilor creează noi probleme; există zone suplimentare în care acești pași pot fi aplicați și soluții cu puțin efort suplimentar.

Pentru utilizare practică, putem oferi trei niveluri diferite de detaliu pentru structurarea și analiza problemelor emergente:

• formularea problemei și a posibilelor consecințe;
• evidențierea problemelor specifice și monitorizarea dificultăților potențiale;
• structurarea problemelor şi posibilele modalităţi de rezolvare a acestora.

Fiecare dintre aceste metode are atât avantaje, cât și dezavantaje. În practică, orice combinație a acestora este posibilă. Principalul lucru este să realizați: problemele pot fi structurate și analizate folosind anumiți algoritmi. Următoarele sunt exemple de abordare a problemelor în moduri diferite.

Există întotdeauna mai multe opțiuni pentru a rezolva o problemă, dar utilizarea unei abordări greșite nu poate decât să înrăutățească situația. Chiar și atragerea prea multă atenție asupra unei probleme poate provoca rău - uneori provoacă panică. O altă opțiune este de a recruta noi membri ai echipei, dar aceștia vor trebui să fie încorporați, ceea ce va distrage atenția angajaților de la productivitate și va încetini coordonarea și luarea deciziilor.

Prima metodă

Problemele care apar în timpul implementării proiectului pot fi împărțite în mai multe grupuri și pot fi recomandate câteva metode pentru soluția lor cea mai eficientă.

Problema 1: Moralul echipei: Dacă moralul este slab, este înțelept să-l întăriți de jos în sus, să creșteți încrederea în sine a angajaților și să oferiți sprijin suplimentar. Dacă moralul este puternic, nu vă amăgiți că totul merge bine - este posibil ca echipa să fi umflat pur și simplu stima de sine.

Problema 3. Managementul ineficient al unui proiect mare: puteți împărți echipa în subechipe, planificând interacțiunea acestora.

Problema 4: Crearea unei atmosfere prietenoase: Dacă proiectul implică angajați care au relații dificile între ei, nu trebuie să îi forțați să lucreze împreună. Este necesar să se organizeze execuția sarcinilor în așa fel încât să se limiteze contactul acestora.

Problema 5: Managementul tehnologiei: Nu este înțelept să luăm tehnologia de bună - toată tehnologia necesită management și evaluare activă a utilizării acesteia.

Problema 6. Eliminarea resurselor critice din proiect: ar trebui să se țină cont de la bun început că o astfel de amenințare există; înțelegeți clar nevoile, insistați să obțineți anumite resurse, ținând cont de starea afacerii companiei în ansamblu.

Problema 7. Performanță slabă și întârziere:în primul rând, este necesar să se identifice motivele apariției acesteia (sarcinile nu au fost incluse în plan; proiectul nu primește resurse la timp; echipa nu finalizează lucrările la timp etc.). Unele probleme pot fi prevenite cu o bună planificare, dar dacă apare o problemă, merită să discutați cu echipa dvs. pentru a vedea ce se poate face pentru a o rezolva cu resursele disponibile.

Problema 8. Coordonarea lucrărilor cu furnizorii și antreprenorii: Chiar înainte de începerea proiectului, interesul personal al furnizorului sau al antreprenorului trebuie identificat și exploatat. La alegerea furnizorilor sau antreprenorilor este necesar să se formuleze clar obiectivele proiectului. Pentru a facilita coordonarea muncii cu aceștia, identificați dependențele dintre proiecte; identificarea modalităților de control al calității și modificarea programelor și priorităților; Stabiliți un proces de coordonare între proiecte la nivel de manager de proiect și mai jos.

A doua metodă

Să ne uităm la trei probleme care pot apărea în grupuri, cauzele acestora și posibilele soluții.

Problema 1. Performanță slabă. Clientul crede că grupul nu este interesat să rezolve problema și membrii săi nu sunt capabili să lucreze împreună.

Motive posibile:

• membrii grupului nu pot ajunge la un acord cu privire la sarcina grupului;
• sarcina grupului în raport cu rezultate și resurse nu a fost clar definită;
• managerii nu-și pot face treaba;
• liderul echipei de proiect nu are autoritatea corespunzătoare sau calitățile de conducere;
• membrii grupului nu au suficiente calități tehnice și funcționale.

Modalități posibile de a corecta situația:

• să formuleze mai clar sarcina grupului;
• clarificarea împărțirii responsabilităților și a răspunderii în cadrul grupului;
• organizarea de formare de conducere pentru liderul grupului;
• Efectuați instruire pentru membrii echipei cu privire la abilitățile tehnice și funcționale.

Problema 2. Conflicte de personalitate în grup. Există contradicții foarte puternice în echipa de proiect. Pe baza experienței, presupunem următoarele cauze ale conflictelor interpersonale în grupuri:

• membrii grupului sunt încrezători că ei, și nu managerul, poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele muncii grupului;
• Liderul grupului nu a distribuit sarcinile și responsabilitățile între membrii grupului.

Soluții posibile la probleme:

• să clarifice membrilor grupului că liderul este responsabil pentru rezultatele muncii sale;
• Explicați fiecărui angajat sfera atribuțiilor și responsabilităților sale și organizați o adunare generală pentru a rezolva orice conflicte care apar.

Problema 3: Membrii grupului nu pot lucra în echipă. Una dintre cele mai frecvente probleme atât în ​​echipele funcționale, cât și în cele de proiect. Motive posibile:

• managerii nu pot fi de acord sarcina specifica grupuri și responsabilitate;
• Sarcina grupului nu a fost clar definită în ceea ce privește rezultatele și resursele.

Soluție: consultați conducerea de vârf cu privire la repartizarea puterilor și responsabilităților între aceștia.

În toate cele trei cazuri, am luat în considerare situații cu o structură de grup ierarhică. Să presupunem că avem de-a face cu un grup de parteneri. În funcție de cauzele suspectate ale problemelor, se poate propune una dintre următoarele soluții:

• să dezvolte o viziune colectivă a misiunii grupului în raport cu resurse și rezultate;
• să dezvolte o viziune personală asupra sarcinii fiecăruia în raport cu resursele și rezultatele;
• discutați împreună importanța împărțirii responsabilităților și distribuiți domeniile de responsabilitate între membrii grupului;
• oferiți formare membrilor echipei cu privire la abilități de conducere, interpersonale și tehnice. Pune un accent deosebit pe discuțiile colective și pe soluționarea conflictelor.

Desigur, aceasta nu este o listă completă a problemelor, cauzelor și acțiunilor posibile ale acestora. Dar metodologia de analiză a situației în sine este destul de universală.

Baza de date cu probleme. Din experiență, este util să aveți o bază de date cu probleme care nu necesită mult efort pentru compilare. Iată principalele sale elemente: codul de identificare a problemei; starea (identificat, rezolvat, analizat, finalizat etc.); nivelul de prioritate; ceea ce afectează; data originii; Descriere; angajatul responsabil de problemă; data estimată a deciziei; cod soluție (înlocuit cu altul, rezolvat, amânat pe termen nelimitat, finalizat); soluție pentru problemă; acțiuni; comentarii.

rezumat

Apariția anumitor probleme în timpul implementării unui proiect este normală. Există multe metode diferite de structurare și rezolvare a acestora. Alegerea celei mai eficiente metode depinde de multe circumstanțe diferite. Principalul lucru este să lucrezi pentru a rezolva problemele în mod sistematic și organizat. Experiența acumulată ne permite să identificăm greșelile comune atunci când rezolvăm probleme:

• lipsa de conștientizare a problemei;
• „diagnostic” incorect;
• soluția nu este „vândută” conducerii de vârf;
• luarea deciziilor fără acțiuni planificate;
• acțiuni în absența unui cadru decizional;
• incapacitatea de a acționa atunci când este necesar;
• acţiuni care nu corespund deciziilor luate.

Pyatenko Serghei Vasilievici,
Director general al Școlii Economice și Juridice FBK,
Doctor în Economie, Master în Administrarea Afacerilor

Vizualizări: 7.505

De ce apar probleme la derularea unui proiect în cadrul unei companii care pot duce la eșecul întreprinderii? Expertul nostru Maxim Yakubovich vorbește despre asta. El face și recomandări pentru rezolvarea acestora.

2 . Combinație de roluri. Acum imaginați-vă că șeful departamentului de vânzări a fost numit șef al implementării CRM și a fost identificat și ca client. Din cauza lipsei de experiență în managementul proiectelor, el va face, evident, greșeli la planificare, plantând astfel o „bombă” sub întreaga lucrare. Iar combinarea a două roluri va duce la faptul că va începe să corecteze greșelile făcute în timpul planificării printr-un compromis cu el însuși (în chestiuni de cerințe pentru sistemul CRM). De exemplu, o companie IT nu are timp să implementeze funcționalități legate de primirea rapoartelor privind tranzacțiile. Specialistul poate refuza această opțiune. Iar în etapa de lansare a sistemului, în caz de defecțiune, dați vina pe companie de IT sau pe angajații care nu știu să folosească programul.

Convingerea mea este că ar trebui să existe un „conflict de interese” sănătos între managerul de proiect și client: managerul trebuie să livreze proiectul la timp și la buget, iar clientul trebuie să obțină rezultatul așteptat și să înceapă să-l folosească. De aceea, susțin ca în proiectele interne rolurile managerului și ale clientului să nu fie combinate.

3. La ce duce lipsa de înțelegere a rolului clientului proiectului?- de la angajatul care este repartizat in acest rol?

Să luăm exemplul CRM. În primul rând, managerul de vânzări trebuie să înțeleagă că, în calitate de client, el ia toate deciziile cu privire la cerințele de performanță ale proiectului. Trebuie să vă asumați responsabilitatea pentru luarea unor astfel de decizii și să nu încercați să o transferați unui manager sau sponsor. În caz contrar, acest lucru va duce la întârzieri și la perturbarea calendarului întregului proiect.

În al doilea rând, șeful departamentului de vânzări ar trebui să fie responsabil de coordonarea tuturor cerințelor pentru rezultatul proiectului, și nu doar a celor necesare pentru îmbunătățirea performanței departamentului său. Acest lucru poate fi dificil, pentru că... cerințele altor departamente vor părea cel mai probabil nu atât de importante și clientul le poate ignora.

4. DESPRElipsa de motivație în rândul angajaților implementarea unui sistem CRM va duce la sabotarea introducerii de software nou. Perioada de timp pentru finalizarea sarcinii cu această abordare va crește. Poate că proiectul va fi închis cu totul fără a obține niciun rezultat.

5. Problemă cu alocarea timpului programat- dacă un angajat combină munca la un proiect cu jobul său principal, atunci prioritatea lui va fi cel mai probabil jobul său principal. Acest lucru pune în pericol alocarea la timp a resurselor și va deraia chiar și un proiect bine planificat. Am scris mai multe despre problema.

6. Lipsa practicilor de raportare conform sarcinilor proiectului se exprimă prin faptul că angajaţii nu doresc să completeze rapoarte. Din această cauză, managerului îi este greu să înțeleagă dacă totul decurge conform programului sau dacă există deja întârzieri. Acest lucru este plin de pierderea controlului proiectului.

7. Lipsa regulilor pentru testele de acceptare la livrarea proiectului va duce la faptul că clientul nu va înțelege cum să verifice cât de adecvat sunt implementate cerințele pentru rezultate. Acest lucru va duce la întârzieri în general.

Într-o situație în care șeful departamentului de vânzări îmbină rolurile de client și manager, va găsi o modalitate de a ajunge la o înțelegere cu el însuși și de a accepta proiectul. În același timp, este puțin probabil ca calitatea lucrării să fie verificată în mod corespunzător. Există posibilitatea ca atunci când folosesc un sistem CRM, angajații companiei să „sufăr” cu un produs neterminat.

Am avut experiență în gestionarea unui proiect intern al unei companii în care nu exista o procedură reglementată de acceptare și livrare. Am dat cap cu clientul pentru o lungă perioadă de timp pentru a ajunge la un acord în această problemă. După aceea, am decis că pentru orice proiect intern, chiar și la început, ar trebui prescrisă o procedură de acceptare și livrare a rezultatelor. Clientul trebuie să fie de acord cu această procedură.

Deci, am rezolvat problemele proiectelor interne, să trecem la recomandări pentru rezolvarea lor:

În concluzie, aș dori să remarc că experiența mea nu acoperă toate problemele posibile. Poate am omis câteva puncte importante. De asemenea, este posibil să nu fiți de acord cu soluțiile propuse. Dacă da, aștept cu nerăbdare sugestiile voastre în comentariile articolului. Gandeste-te la asta.

Maxim Iakubovich

Expert în management de proiect, consultant și coach de afaceri al grupului de consultanță Here and Now.

Peste 10 ani de experiență în managementul proiectelor.
20 de proiecte finalizate în rolul de manager de proiect și manager de program de proiect.
Experiență didactică - 10 ani. Aproximativ 2.200 de studenți au participat la seminariile sale.

Profesor al modulului Project Management la Școala Rusă de Management.
Lector invitat la cursul de management de proiect la British Higher School of Design.

„Analiză economică: teorie și practică”, 2007, N 2

Cele mai mari dificultăți sunt cauzate de prognoza proiectelor de investiții mari și internaționale, de obicei cele de construcții. Principalele motive ale dificultăților întâmpinate în prognozarea acestora sunt:

Factori obiectivi:

• creșterea prețurilor la componentele de construcții (materiale);
• clarificarea solutiilor tehnice la diferite stadii de implementare a proiectului;
• modificări tehnice semnificative aduse proiectului;
• cerințe suplimentare de reglementare, inclusiv în domeniul siguranței și ecologiei;
• întârzieri de construcție și perioade de nefuncționare cauzate atât din motive financiare, cât și nefinanciare;
• obligații sociale;
• deteriorarea pieței monetare din țara în care se implementează proiectul: creșterea inflației, modificări ale condițiilor fiscale, devalorizări etc.;
• Cercetătorii consideră complexitatea și complexitatea proiectului ca fiind un factor special în creșterea costurilor de construcție, ceea ce crește nivelul de incertitudine din cauza unei combinații de riscuri de natură diferită.

Factori subiectivi:

• dorința managerilor de proiect pentru aprobarea și lansarea mai ușoară a proiectelor;
• prezentarea de către contractanți a unor propuneri financiare subestimate în timpul licitațiilor pentru a-și consolida pozițiile competitive;
• „decizii politice” privind demararea proiectelor.

Să ne uităm la acești factori mai detaliat.

Factori obiectivi. Prognoza proiectelor mari și internaționale devine mai puțin eficientă în fiecare an, în ciuda modelelor de prognoză aparent dovedite și a experienței în implementarea unei varietăți de proiecte. Să dăm câteva statistici. Un studiu a 260 de proiecte realizat între 1910 și 1998 de Universitatea Aalborg (Danemarca). în 20 de țări ale lumii, au arătat că 90% din toate au fost finalizate peste estimarea inițială. În cele mai multe cazuri, creșterea prețului a variat între 50 și 100% din costul inițial; pentru unele proiecte a crescut de 10 până la 20 de ori.

Cele mai semnificative depășiri de costuri au fost observate în timpul construcției Canalului Suez, construcției avionului supersonic de pasageri Concord (SUA), construcției Sistemului de conducte petroliere Trans-Alaska și a autostrăzii Big Dig (Boston). În acestea, costurile efective au depășit estimarea inițială de 19, 11, 8 și, respectiv, de 5 ori. Situația nu era mai bună în Rusia. Unul dintre cele mai mari proiecte din Rusia și din lume a fost construcția Căii Ferate Siberiei (SMR), a cărei decizie a fost luată în 1897. Cele mai multe dintre reuniunile comitetului pentru construirea SMR au fost dedicate revizuirea și creșterea estimării inițiale de construcție (350 de milioane de ruble) pentru anumite tronsoane ale traseului. Depășirea finală a costurilor pentru construcția SJM (inclusiv calea ferată din China de Est) a fost de 186%. Un alt proiect cunoscut (deși deja în URSS) este construcția Căii Ferate Baikal-Amur (BAM). În timpul construcției, care a durat câteva decenii, bugetul a fost depășit de 5 ori și s-a ridicat la 10 miliarde de ruble. Supracheltuielile au fost întotdeauna un fenomen caracteristic în sectorul electric al URSS, de exemplu, în timpul construcției centralei hidroelectrice Volzhskaya (1950 - 1958) și a centralei termice Irkutsk (1952 - 1961)<1>.

Motivele creșterii costului proiectelor în economiile planificate și de piață sunt diferite din exterior, dar factorii sistemici nu depind de regimul de stat. Atunci când sunt aplicate proiectelor la scară largă, diverse cauze externe pot fi considerate expresii ale unor probleme sistemice similare:

• incapacitatea de a mobiliza resursele necesare pentru construcții pe scară largă în intervale de timp limitate și în sectoare limitate. Adesea, proiectele necesită resurse de o scară fundamental diferită și tehnologii noi care nu au fost folosite înainte;
• un proiect mare în cele mai multe cazuri este un sistem de auto-dezvoltare, ale cărui elemente necesită o ajustare constantă;
• proiectele mari, de regulă, sunt foarte sensibile la schimbările din sfera politică și juridică;
• Se caracterizează prin costuri mari de adaptare la mediu și măsuri de protecție.

Cea mai mare influență asupra modificărilor parametrilor proiectului este exercitată de:

• modificările de preț (chiar și cu un orizont scurt de prognoză) afectează costul proiectului cu o medie de 40 - 50%;
• probleme asociate cu complicarea soluţiilor tehnice. Este aproape imposibil să se prevadă pe deplin toate riscurile tehnice potențiale, mai ales când este vorba de lucru în regiuni cu condiții climatice dificile sau de implementarea unor proiecte inovatoare;
• factor de mediu. Construirea de facilități mari este aproape întotdeauna asociată cu un efect social negativ. Coordonarea inițială a parametrilor de mediu cu agențiile guvernamentale relevante nu asigură inițiatorii de dificultăți suplimentare. Activitatea organizațiilor și fundațiilor neguvernamentale de mediu este în continuă creștere<2>;
• aspect legal. Construcția de proiecte mari este supusă multor reglementări - de la legi federale la reglementări (ordine) ale autorităților locale. O schimbare în domeniul juridic în orice parte a acestuia poate duce la suspendarea proiectului, dar previziunea lor cuprinzătoare la toate nivelurile este aproape imposibilă;
• Control. Organizarea proiectelor internaționale este o sarcină complexă de management care este asociată cu diverse tipuri de erori.

Să ne uităm la problemele creșterii costurilor proiectelor folosind exemple din industrii individuale.

Proiectele de construcție de transport sunt caracterizate de o serie de proprietăți inerente majorității proiectelor mari:

• cost ridicat de implementare;
• influența condițiilor naturale dificile, a parametrilor geologici și a întinderii geografice;
• nivel înalt de reglementare a construcțiilor de transport;
• participarea capitalului comun - privat și public;
• un sistem complex de relații cu furnizorii și contractorii, formând un lanț de interacțiuni inter-industrie;
• impactul mare al proiectului asupra mijloacelor de trai ale populației care locuiește în zona de construcție;
• nivel ridicat de impact asupra mediului.

Cercetările arată că din 10 transport proiecte de infrastructurăîn nouă există depășiri de costuri, cu:

• costul final al căilor ferate este în medie cu 45% mai mare decât costul stabilit inițial;
• costul final al comunicațiilor staționare (tunele și poduri) este în medie cu 34% mai mare decât costul stabilit inițial;
• costul final al drumurilor este în medie cu 20% mai mare decât costul stabilit iniţial.

Costul final al tuturor tipurilor de proiecte de transport este în medie cu 30% mai mare decât costul inițial (exemple pentru unele proiecte sunt date în Tabelul 1).

tabelul 1

Exemple de depășiri de costuri pentru diverse proiecte

Sursa: „Expert RA”.

Principalul motiv pentru creșterea cu 80% a costului proiectului de construcție a tunelului feroviar Great Belt din Danemarca a fost oțelul probleme ecologice identificate în timpul proiectului. Depășirea costului inițial al lucrărilor de construcție a Tunelului Mânecii a fost cauzată de un complex de motive, inclusiv modificări ale cerințelor de siguranță, întârzieri în faza de construcție și creșterea prețurilor, care în sine a crescut costul proiectului cu 40. %.

Potrivit experților (în special, managerul uneia dintre cele mai mari companii de construcții suedeze Skanska din lume, J. Ots), în timpul construcției de proiecte mari este destul de acceptabil să depășești estimarea cu 20 - 30%, iar la construcție, pt. de exemplu, un tunel subteran sau subacvatic, o depășire dublă a costurilor este considerată un fenomen normal. Ziarul estonian Delovye Vedomosti citează fapte despre implementarea proiectelor rutiere în Tallinn, care confirmă opinia lui Ots. Potrivit raportului financiar al Guvernului orașului Tallinn pentru anul 2001, doar pentru construcția de drumuri bugetul planificat a fost depășit cu 107% - de la 84 la 175 milioane de coroane, în timp ce nicio companie (!) nu a îndeplinit estimarea declarată.

Conform datelor din tabel. 2, pentru proiectele avute în vedere, motivul cel mai frecvent al creșterii costului a fost clarificarea soluțiilor tehnice în faza de proiectare. În al doilea rând, creșterea costului este asociată cu timpii de nefuncționare și întârzierile în construcție, care implică amenzi, penalități și chiar uzura structurilor deja construite. Un factor important în creșterea costurilor proiectelor rusești și străine îl reprezintă și schimbările în cadrul de reglementare care guvernează execuția lucrărilor de construcții. Cu cât perioada de implementare a proiectului este mai lungă, cu atât este mai mare probabilitatea de modificări legislative și completări care afectează costul proiectului.

masa 2

Motive și comentarii cu privire la creșterea costurilor proiectelor mari

Sursa: „Expert RA”.

Obiecte ale complexului de petrol și gaze. Procesul de punere în funcțiune a câmpurilor la începutul noului secol este mai dificil decât în ​​anii 1970, iar costul unei tone de rezerve dovedite de hidrocarburi devine mai mare în fiecare an. De regulă, dezvoltarea câmpurilor petroliere se realizează în condiții naturale extrem de dificile. Distanțele de la câmpuri la zonele mari populate pot fi de până la câteva mii de kilometri, ceea ce complică semnificativ livrarea mărfurilor, combustibilului, echipamentelor, alimentelor și lucrătorilor la locul de muncă. Inaccesibilitatea liniilor electrice obligă la crearea și utilizarea surselor de energie autonome, ceea ce, având în vedere proiectele consumatoare de energie, crește semnificativ costul. Inaccesibilitatea majorității pescuitului necesită dezvoltarea unei infrastructuri rutiere costisitoare în etapa inițială a proiectului, care este asociată cu costuri financiare mari. Cele mai puțin previzibile sunt riscurile asociate tehnologiilor de explorare geologică, care depind la rândul lor de factori naturali.

După cum sa indicat deja, proiectele de petrol și gaze includ de obicei nu numai dezvoltarea câmpurilor, ci și construcția infrastructurii de transport - conducte. Motivele creșterii costului construcției lor sunt similare cu proiectele mari de transport obișnuite. Întinderea teritorială mare a conductelor și condițiile climatice dificile determină în mare măsură probabilitatea mare de eroare în calcularea costului acestora. În ultimele decenii, ajustările cadrului de reglementare în ceea ce privește respectarea cerințelor de mediu la toate șantierele au devenit un factor serios de creștere a costurilor; costurile asociate cu protecția mediu inconjurator, inclusiv din cauza apariției de noi tehnologii moderne(Tabelul 3).

Tabelul 3

Principalele proiecte de materii prime și circumstanțele creșterii prețului acestora

Sursa: „Expert RA”.

Datele prezentate privind creșterea costului proiectelor de petrol și gaze ne permit să tragem următoarele concluzii. Creșterea prețurilor este cel mai frecvent motiv pentru creșterea prețurilor. Al doilea motiv a fost rafinarea soluțiilor tehnice sau trecerea la soluții noi, ceea ce este tipic pentru proiectele realizate în condiții climatice dificile. Mai puțin pronunțate, dar nu mai puțin semnificative, sunt cerințele și ordinele de reglementare ale organismelor de experți în reglementare. În unele cazuri, depășirile de costuri se datorează contribuțiilor la programe sociale, dar nu afectează semnificativ proiectul.

Un exemplu tipic de creștere a costului unui proiect de petrol și gaze este construcția primei etape a unui sistem mare de conducte în Rusia. Motivele creșterii costurilor proiectului sunt complexe (se indică ponderea fiecărui articol în creșterea costului total):

• creșterea prețurilor la echipamente, materiale, energie electrică, produse de conducte, lucrări de construcții, produse și servicii petroliere - 50,4%;
• clarificarea soluțiilor tehnice - 16%;
• execuția lucrărilor suplimentare la construcția instalațiilor din a doua etapă - 14,7%;
• modificări în proiectarea structurilor hidraulice - 8,9%;
• costuri suplimentare pentru achiziția terenului - 5,1%;
• acord cu administrația regională privind finanțarea direcționată a construcției de locuințe - 3,5%;
• asigurarea infrastructurii administrative necesare a terminalului (organizarea serviciilor vamale și de frontieră, asigurarea acestora cu locuințele necesare) - 0,9%;
• curățarea zonelor de construcție de obiecte explozive - 0,5%.

Odată cu cheltuielile excesive pentru o serie de articole, au avut loc economii (în special, în loc de achiziționarea de fonduri, acestea au fost închiriate, iar o parte din costuri a fost transferată într-o perioadă ulterioară).

O analiză a cauzelor excesului de costuri indică, de asemenea, rolul principal al factorului preț, inclusiv inflația. Construcția activă a primei etape a sistemului a avut loc în 2000 - 2001, când ratele medii ale inflației au fost mai mari de 32%. Dacă proiectul ar fi fost realizat în condiții moderne, impactul inflației ar fi fost mai mic, dar este puțin probabil ca creșterile de preț să-și fi pierdut din importanța decisivă.

Dezvoltarea zăcământului petrolier Kashagan din Kazahstan este cel mai mare proiect din regiunea Caspică și se realizează în baza acordurilor de partajare a producției. Investitorul proiectului este North Caspian Consortium (NCC), operatorul este unul dintre participanții CCC, compania italiană Agip KCO.

În prima etapă a fost necesară realizarea unei dezvoltări industriale pilot a domeniului; începerea producției de petrol a fost programată pentru anul 2005. Conform celor mai recente date, producția efectivă va avea loc nu mai devreme de 2009. Concomitent cu creșterea timpului de punere în funcțiune, costul dezvoltării pilot s-a dublat, ceea ce a crescut costul total al proiectului cu 5 miliarde de dolari - până la 29 de miliarde de dolari SUA. Experții notează că, pe măsură ce bugetul crește, crește presiunea asupra inițiatorilor din partea guvernului Kazahstan pentru a crește sprijinul donatorilor. Aparent, contribuțiile donatorilor devin o „plată” suplimentară pentru greșelile făcute inițial în identificarea cheltuielilor proiectului<4>.

• creșterea prețurilor mondiale la echipamente și servicii pentru zăcământul petrolier;
• creșterea numărului de puțuri de evaluare;
• întârzieri din cauza necesității de a obține numeroase autorizații de la diverse departamente ale republicii;
• întârzieri în îndeplinirea obligațiilor financiare de către anumiți acționari;
• erori de calcul la estimarea costurilor etc.

Un interes deosebit este proiectul Trans-Alaska Pipeline System (TAPS), care a fost construit cu o depășire uriașă a costurilor din cauza modificărilor în planul tehnic. În 1969, costul lucrării a fost estimat la 900 de milioane de dolari, presupunând că întreaga conductă va fi amplasată în subteran. Ca urmare a unei modificări parțiale a planului tehnic, s-a decis instalarea a aproximativ jumătate din conductă pe suporturi speciale supraterane, ceea ce a crescut costul acesteia la 4,5 miliarde de dolari. După finalizarea în 1977, costul total al TATS (inclusiv stațiile de pompare, supape și terminalul marin) a fost de 8 miliarde de dolari.

În urmă cu câțiva ani, s-a făcut o evaluare a posibilului cost al proiectului ținând cont de condițiile moderne. Conform calculelor, dacă construcția unității ar fi început în 1999, atunci la prețurile din acest an costurile s-ar fi ridicat la 22 de miliarde de dolari - de aproape trei ori mai scumpe decât costul final. În plus, un suplimentar de 25% din costul specificat ar fi cheltuit pentru măsuri de aplicare a legii în conformitate cu reglementările în vigoare.

Complex militar industrial. De regulă, cele mai mari dezvoltări militare sunt caracterizate de o pondere ridicată a inovației. În cele mai multe cazuri, acestea sunt clasificate, dar informațiile despre proiecte individuale sunt încă disponibile public (Tabelul 4).

Tabelul 4

Unele proiecte de complex militar-industrial și circumstanțele din spatele creșterii costurilor acestora

Sursa: „Expert RA”.

Un factor semnificativ în creșterea costului proiectelor de apărare îl reprezintă noile soluții tehnice, posibilitatea de dezvoltare și utilizare care nu a fost posibilă în etapele inițiale de planificare. Din acest motiv, planificarea corectă a costurilor este mai dificilă în proiectele de apărare comparativ cu proiectele din alte domenii ale economiei. Proiectele inovatoare, de regulă, își schimbă configurația la fiecare etapă ulterioară de implementare. După cum a remarcat oficialul Pentagonului care supraveghează dezvoltarea avionului de luptă furtiv F-35: „Prețul crește pentru că la începutul proiectului nu știi cât costă. Este vorba despre dezvoltarea și o nouă înțelegere a programului”. Un alt factor de creștere a costurilor proiectelor de apărare poate fi considerat perioade de lucru mai lungi decât se planificase anterior.

Energie nucleara. Condiția decisivă pentru implementarea proiectelor nucleare este asigurarea fiabilității ridicate a acestora și respectarea unor parametri stricti de siguranță. Datele disponibile cu privire la creșterea costurilor acestor proiecte sunt prezentate în tabel. 5.

Tabelul 5

Unele proiecte în domeniul energiei nucleare și circumstanțele creșterii costurilor acestora

Sursa: „Expert RA”.

Majoritatea proiectelor nucleare se caracterizează prin întârzieri datorate elaborării suplimentare a problemelor de siguranță și fiabilitate în diferite etape de implementare. În plus, luarea deciziilor privind construcția de centrale nucleare în diferite țări ale lumii este adesea complicată de prezența la nivel guvernamental a opiniilor contradictorii cu privire la fezabilitatea dezvoltării energiei nucleare, precum și de reacția negativă a publicului. și populația locală pentru ei.

Rezumând cele de mai sus, vom deriva un algoritm de influență unificat diverși factori privind costul proiectelor, ținând cont de specificul industriei acestora (Tabelul 6).

Tabelul 6

Influența factorilor obiectivi asupra creșterii costurilor proiectelor mari în funcție de structura lor industrială

Sursa: „Expert RA”.

Factori subiectivi. Dintre factorii subiectivi care îngreunează prognoza proiectelor, remarcăm mecanismul de luare a deciziilor pe baza importanței politice (strategice) a proiectelor. Să evidențiem cele mai frecvente cinci tipuri de situații în domeniul proiectelor internaționale care au modelat deciziile „politice” luate la nivel de stat.

1. În majoritatea acestor cazuri, posibilitățile pieței mondiale în ceea ce privește perspectivele de implementare a proiectelor sunt complet ignorate. Un exemplu izbitor al acestei teze a fost proiectul Blue Stream. În 1997, în conformitate cu acordul interguvernamental, OAO Gazprom a încheiat un contract comercial cu turcul companie de stat BOTAS va furniza gaz Turciei timp de 25 de ani. În ceea ce privește implementarea tehnică, Blue Stream este una dintre cele mai complexe și mai mari conducte de gaz din lume (costul construcției sale s-a ridicat la 2,7 miliarde de dolari). Potrivit estimărilor preliminare ale companiei turce, până în 2005 necesarul național de gaze era de așteptat să ajungă la 43 de miliarde de metri cubi. m, iar în 2020 s-ar fi ridicat la 82 de miliarde de metri cubi. m de gaz. Părea posibil să se asigure o astfel de cerere prin canale stabilite: din 1987, republica cumpără activ materii prime din Rusia, Iran și Nigeria. Era de așteptat ca proiectul să aibă roade în 5 - 7 ani.

Cu toate acestea, în 2000, în timpul verificărilor suplimentare, eficiența economică a înțelegerii a fost pusă sub semnul întrebării: procuratura turcă a deschis un dosar penal pentru fraudă în care sunt implicați oficiali guvernamentali. Rezultatele anchetei au forțat autoritățile turce să refuze livrările ulterioare, ceea ce presupunea amenințarea cu sancțiuni economice pentru neîndeplinirea contractului. În urma negocierilor, părțile au convenit să reducă volumul și costul bunurilor. La jumătatea anului 2004, în cadrul contractului fuseseră furnizate aproximativ 1,2 miliarde de metri cubi. m de gaz, în timp ce volumul planificat anterior pentru 2002 - 2004. exporturile au fost înregistrate la 12 miliarde de metri cubi. m! Pentru a compensa profitul pierdut (profitul pierdut al Gazprom în 25 de ani când proiectul a fost lichidat a fost estimat la 25 - 42 de miliarde de dolari SUA), Gazprom a început construcția unei alte ramuri a conductei către piața israeliană, ceea ce a crescut costul proiect și și-a prelungit perioada de rambursare pe o perioadă nedeterminată. În plus, proiectul a primit riscuri de vânzări similare: în balanța combustibilului și energetic al Israelului, ponderea petrolului este de 67%, cărbunele - 30%, gazele naturale - doar 1%. Perspectivele proiectului par încă incerte.

1. Într-o serie de cazuri, dezvoltarea grăbită a elementelor de bază ale proiectului implică un conflict de interese ulterior al acționarilor, care este cel mai clar exprimat în proiectul Consorțiului Caspian Pipeline (CPC). Sistemul de conducte de petrol CPC, primul mare conduct de petrol de pe teritoriul fostei URSS, construit cu participarea capitalului privat, a intrat în funcțiune în 2001. El conectează câmpul Tengiz din Kazahstan cu un terminal marin situat în apropiere de Novorossiysk. La momentul înființării, CPC era singurul coridor de transport pentru vânzarea materiilor prime kazahe pentru export. Fondatorii consorțiului în 1992 au fost guvernele Rusiei, Kazahstanului și Sultanatului Oman (partea lor totală la 01.06.2006 era de 50% din capitalul social). În 1996, s-au alăturat proiectului companii de top din Rusia și străinătate. Documentația proiectului (studiu de fezabilitate) a fost întocmită de institutul de specialitate Giprovostokneft și compania americană Fluor Daniel, costurile totale ale primei etape de construcție s-au ridicat la 2,6 miliarde de dolari SUA (total pentru proiect - 3,7 miliarde de dolari).

În 2004, volumul aprovizionărilor prin conductă a ajuns la 22,5 milioane de tone (capacitatea în 2005 a permis transportul a 28,2 milioane de tone, dintre care 13,5 milioane direct din zăcământul Tengiz). Este de așteptat ca până în 2006, producția din acest câmp să crească la 23 de milioane de tone pe an. În ciuda necesității de extindere a capacității (până la 67 de milioane de tone pe an stabilite în studiul de fezabilitate), memoriul corespunzător nu a fost încă semnat, ceea ce se explică prin intenția părții ruse de a rezolva o serie de probleme tehnice, în în special în domeniul vânzărilor, precum și din cauza dezacordurilor în politica tarifară (actualul tarif pentru pomparea materiilor prime a fost convenit de toți acționarii consorțiului și a stat la baza rambursării proiectului)<5>. Situația este și mai agravată de faptul că, fără creșterea tarifului, autoritățile ruse ar putea să nu aprobe începerea construcției celei de-a doua etape a proiectului, în care sunt interesate atât companiile private cu acționari, cât și Republica Kazahstan. Situația este în mare măsură confuză și se bazează pe dorința acționarilor de a nu rata, uneori în detrimentul acordurilor încheiate anterior și a competitivității proiectului în sine în comparație cu altele alternative (de exemplu, Baku - Tbilisi - Ceyhan sau Baku - Novorossiysk).

1. Natura „strategică” a unor proiecte umbrește complet necesitatea studierii fezabilității și eficienței economice a acestora. Proiectul rusesc de construcție a unei conducte de petrol către Oceanul Pacific (Angarsk - Nakhodka), care a fost discutat activ din 1999 în vederea stabilirii rutelor optime, are toate șansele să devină un astfel de salvator. Abia în mai 2005, Ministerul Combustibilului și Energiei al Federației Ruse a emis un ordin privind construirea primei etape a instalației în orașul Skovorodino, care este situat la 70 km de granița cu China. Costul total al proiectului (inclusiv componenta sa pentru China) este estimat la 6,5 ​​miliarde de dolari. Deși traseul conductei petroliere oferă oportunități favorabile de vânzare a petrolului către China, nu a fost luată o decizie finală cu privire la aceasta, ceea ce este asociat cu riscul de a furniza materii prime prin intermediul acesteia în volumul necesar, inclusiv din cauza investițiilor insuficiente în explorarea geologică. a subsolului Siberiei de Est . Strategia proiectului dă naștere unor critici serioase. Oficialii ruși cred că „prima etapă a conductei poate fi garantată să fie umplută cu petrol din Siberia de Vest”.<6>, analiștii nu au o asemenea încredere, pentru că în prezent sunt cunoscute doar două zăcăminte mari: Talakanskoye și Verkhnechonskoye, care împreună nu ar trebui să furnizeze mai mult de 17 milioane de tone de materii prime până în 2010 (din 80 de milioane de tone necesare). Președintele Transneft OJSC S. Weinstock a numit aceste preocupări drepte, argumentând necesitatea construcției prin faptul că „nu vom obține niciodată dezvoltarea provinciei Siberiei de Est dacă nu construim o conductă acolo... Fezabilitatea economică poate fi doar asigurată. datorită unei asemenea plasticități.”<7>.

Eficiența previziunii financiare a OJSC Transneft în ansamblu nu poate fi numită ridicată: compania preferă să formuleze o strategie de marketing în timpul construcției sau după aceasta. În special, în 2004, au existat cazuri de oprire a capacităților de transport pe care le crease anterior, care, potrivit reprezentanților săi, erau asociate cu ratele scăzute de extracție a materiei prime de către producătorii ruși și cu neajunsuri în formarea programelor de export. În acest sens, compania, împreună cu Ministerul Rus al Industriei și Energiei, a trebuit să ia decizia de a reduce cifra de afaceri planificată anterior a Sistemului de Conducte Baltice (BPS).

În ciuda aprobării generale a proiectului, justificarea rentabilității investiției este atât de superficială încât implică o probabilitate mare de modificare semnificativă a parametrilor de cost. Aparent, puțini oameni îi pasă de acest lucru - proiectul este implementat de o companie de stat în interesul național. Să reamintim că mai devreme, în 2002, a fost propusă de YUKOS o schemă de implementare a proiectului mult mai eficientă și mai justificată din punct de vedere economic, care, ca parte a unei asocieri în participațiune pe bază de paritate, intenționa să execute construcția pentru 2,5 miliarde de dolari, punând o conductă către Dadtsin, unde se află principalele fabrici de procesare.puterea Chinei. O alternativă organizatorică și financiară la opțiunea propusă anterior de YUKOS nu a fost încă prezentată.

1. Greșelile evidente în construcția teritorială a proiectelor internaționale asociate cu deciziile de moment ale statului de a respecta condițiile pieței de mărfuri nu apar des, astfel încât astfel de cazuri atrag întotdeauna atenția. În august 2001, conducta Odessa-Brody a fost deschisă în Ucraina, cu o capacitate de debit de 14,5 milioane de tone de petrol pe an pentru tranzitul petrolului Caspic către Europa. Costul investițiilor publice în construcții s-a ridicat la 465,4 milioane USD. Cazul este fără precedent în practica internațională - timp de 3 ani conducta a fost practic goală, iar din iulie 2004 a fost folosită de companiile rusești în regim invers (în direcția nord). Pentru 2004 - 2005 Au fost transportate doar câteva milioane de tone de petrol. Calcule greșite strategice au fost invocate drept motive pentru perioada de nefuncționare - afluxul de materii prime planificat anterior din Marea Caspică a fost plasat în cele din urmă în sistemul de conducte Transneft, iar prețurile petrolului rusesc din Europa Centrală s-au dovedit a fi mai profitabile pentru cumpărători. După cum este acum clar, evaluarea eficienței construcției conductelor a fost efectuată superficial, din cauza necesității ca statul să obțină rapid acces la canale și instalații energetice serioase în condiții de condiții favorabile de piață.

Experții confirmă, de asemenea, validitatea acestei ipoteze. Potrivit președintelui TNK-BP, A. Gorodetsky, „conducta de petrol... va funcționa în modul invers până când se va finaliza o analiză cuprinzătoare a celor mai eficiente opțiuni pentru funcționarea sa... (și)... operarea directă a petrolului conducta este posibilă după finalizarea sa...”<8>. Perspectivele pentru acest proiect sunt neclare până în prezent.

1. După cum sa indicat deja, încălcările de mediu și sociale în marile proiecte internaționale sunt observate destul de des, ceea ce a devenit un dezavantaj cronic (și aproape imposibil de eliminat) pentru marea majoritate a acestor proiecte. În unele cazuri, ele devin destul de flagrante. Ca exemplu cel mai evident, luați în considerare proiectul internațional Baku - Tbilisi - Ceyhan, în ciuda caracterului complementar al declarațiilor adresate acestuia de publicații străine autorizate. Este puțin probabil ca încălcările comise să provoace prejudicii ireparabile țărilor; ele pot fi parțial justificate având în vedere complexitatea tehnică a proiectului și intensitatea capitalului acestuia. Cu toate acestea, unele greșeli au pus în pericol în mod repetat calendarul proiectului și au dus la depășiri semnificative ale costurilor. Poate de aceea, cunoscuta bancă italiană Banca Intesa, care la sfârșitul anului 2004 a anunțat vânzarea cotei sale din proiect, „nu a suportat nervii”. Anterior, la mijlocul anului 2004, Ministerul Georgiei pentru Protecția Mediului și Resursele Naturale a suspendat construcția timp de două săptămâni pentru a efectua o evaluare a siguranței. Și ecologistii au creat proiectul Campania Baku - Ceyhan pentru a atrage atenția publicului asupra daunelor sociale și de mediu cauzate de proiect. Eficacitatea managementului de proiect a fost investigată de Comisia pentru Comerț și Industrie a Camerei Comunelor britanice, care a publicat un raport de specialitate privind calitatea proastă a acoperirii unui sfert din îmbinările țevilor puse în Georgia. Efectul social la scară largă al proiectului, garantat de investitori în perioada de elaborare a estimării sale, este, de asemenea, ambiguu: perspectivele de angajare ulterioară a personalului după finalizarea lucrărilor în curs de construcție a secțiunilor relevante ale conductei sunt foarte vag<9>.

Potrivit companiei britanice BP, punerea în funcțiune a conductei de petrol este programată pentru jumătatea anului 2006. Investițiile plătite s-au ridicat la 2,7 miliarde de dolari SUA (din 3,6 miliarde de dolari). Cu toate acestea, rămâne amenințarea nerespectării termenelor de aprovizionare a conductei cu materii prime din cauza unor circumstanțe de forță majoră: costurile corespunzătoare s-ar putea ridica la încă 400 de milioane de dolari. Revenind la activitățile companiei britanice, observăm că în jurul numelui acesteia s-au desfășurat deja scandaluri provocate de încălcări ale mediului. De exemplu, din cauza incidentului exploziei din Golful Prudhoe din Alaska din 2003, compania a fost amendată cu 716 mii USD<10>. O altă companie străină importantă, Total (de asemenea, cu o cotă în proiect), a fost semnalată în legătură cu investigații majore de corupție împotriva foștilor săi directori.

În orice caz, o evaluare mai completă a activităților inițiatorului poate fi dată după punerea în funcțiune a instalației. Cu toate acestea, circumstanțele în care proiectul este implementat cu greu ne permit să remarcăm nivelul ridicat de elaborare al acestuia. Iar capacitatea managerilor de companii britanice de a atenua conflictele trecătoare, inclusiv cu autoritățile regionale privind alocarea contribuțiilor donatorilor și a compensațiilor, „și merită greutatea în aur”.

După cum se poate observa, caracterul adecvat al prognozării proiectelor internaționale este semnificativ distorsionat ca urmare a impactului asupra acestora a unor factori care sunt departe de a fi de natură economică. În multe cazuri, fezabilitatea economică și socială a proiectelor este înlocuită cu respectul pentru interesele naționale, care, ca urmare, sunt din ce în ce mai subminate de decizii politice stângace și neconsiderate. Pe baza faptelor prezentate, suntem nevoiți să admitem că un proiect internațional devine din ce în ce mai mult o jucărie în sfera intereselor politice ale diverselor state, iar pe nimeni nu este interesat să analizeze eficiența lor economică.

1. O discrepanță semnificativă între costul final al unui proiect și bugetul său inițial este un risc sistemic, în funcție de multe motive; și este aproape imposibil de prezis cu exactitate efectul complex.
2. O creștere constantă a prețurilor pentru principalele tipuri de materiale utilizate în construcții, în principal ciment și oțel, este caracteristică atât pentru economiile globale, cât și pentru cele rusești. Creșterea prețurilor la materialele de construcție și metale este motivul cel mai semnificativ și comun pentru creșterea costurilor proiectelor de construcții din lume.
3. Principalele motive pentru creșterea prețurilor la materialele de construcție în economia globală, potrivit cercetătorilor, sunt:

• creșterea prețurilor la petrol. Creșterea componentei de transport a costului materialelor;
• un boom de construcții condus de „cel mai mare șantier din lume” - China, care consumă mai mult de 20% din producția globală de ciment, aproximativ 30% din minereu de fier, 25% din oțel;
• instabilitate politică în lume.

A.E. Barinov