Yenilik yönetimi, malzeme, emek ve finansal kaynakların rasyonel kullanımı yoluyla herhangi bir organizasyon yapısı tarafından yenilikçi hedeflerin oluşturulmasını ve elde edilmesini sağlamayı amaçlayan bağımsız bir ekonomik bilim ve mesleki faaliyet alanıdır.

Yönetim bilimi ve sanatı olarak yenilik yönetimi, bilimsel ve teknik ilerlemenin, bilim ve teknolojinin gelişmesinin ve Ar-Ge yönetiminin yönetimine uygulanan genel yönetimin teorik ilkelerine dayanmaktadır. Bir faaliyet türü ve yönetim kararları alma süreci olarak yenilik yönetimi, genel süreci oluşturan bir dizi prosedürdür. teknolojik şemaİşletmede inovasyon yönetimi. Bu set, yönetim faaliyetinin bireysel alanlarından - yönetim işlevlerinden oluşur. Bir inovasyon yönetimi aygıtı olarak inovasyon yönetimi, inovasyon alanının yapısal tasarımını varsayar ve öncelikle hiyerarşik bir yapıya sahip olan ve uzmanlaşmış yönetim organlarından oluşan bir inovasyon yönetim sistemini içerir; ve ikincisi, yöneticiler enstitüsü - yönetimin özneleri olarak hareket eden, yönetim kararlarını alma ve uygulama konusunda sınırlı yetkilere sahip olan ve yenilik süreçlerinin işleyişinin sonuçları konusunda belirli bir sorumluluğa sahip olan çeşitli düzeylerdeki liderler.

Bir sistem olarak inovasyon yönetimi, inovasyon faaliyetinin çeşitli alanlarını düzenleyen resmi ve resmi olmayan kurallar, ilkeler, normlar, tutumlar ve değer yönelimlerinin bir kompleksidir. Post-endüstriyel toplum çerçevesinde bu şu anlama gelir: 1) ticari faaliyetleri ve yaşam tarzını, yenilikçiliğin, yatırımın, toplumun sosyo-ekonomik ve politik alanlarının gelişimini aktif olarak etkileyen bir sosyo-ekonomik kurum; 2) kamu ve özel sektör alanında profesyonel olarak yönetimsel çalışmalar yapan ve aynı zamanda yaratıcı, pedagojik, bilimsel aktivite; 3) üretim yönetiminin teknik, organizasyonel ve sosyo-ekonomik yönlerini inceleyen bilimsel bir disiplin.

Personel sistemlerinin çeşitli geliştirme türleri vardır:

Personel ve personel sistemlerinin evrimsel gelişimi- Bu onların evrimsel türden yerel ve standart personel yenilikleri yoluyla kademeli değişimi ve yenilenmesidir. Bunun bir örneği, daha fazla sayıda emeklilik çağındaki işçinin daha az sayıda yeni, daha verimli ve nitelikli çalışanla tutarlı bir şekilde değiştirilmesidir.

Personel yenilikleri ve personel sistemlerinin geliştirilmesi başlı başına bir amaç olmayıp, modern üretimin artan bilgi yoğunluğu, entelektüel yoğunluk ve yenilikçiliği bağlamında sosyo-ekonomik yapıların güncellenmesine yönelik nesnel ihtiyaçlardan kaynaklanmaktadır.

Personel sisteminin işleyişi- Personel bileşeninin basit bir şekilde çoğaltılması veya çoğaltılması, aynı kalitede personel yönetiminin hedefleri ve yöntemleri ile karakterize edilen, belirlenmiş (değişmez) norm ve kurallara göre belirlenen sayı ve yapıdaki personelin sürdürülebilir, tekrarlanan faaliyetleri.

Konsept "ilerlemek" Dahl V. bunu ileriye yönelik zihinsel ve ahlaki hareket olarak tanımlıyor; eğitimin gücü, aydınlanma.

Bilimsel ve teknik ilerleme(Bilimsel-teknolojik ilerleme) - Sovyet ekonomi biliminde, üretim süreçlerinin verimliliğini ve kalitesini artırmak, insanların ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak için bilim ve teknolojinin ileri başarılarının, ekonomideki teknolojinin üretimde kullanılması olarak kabul edilir. Örgütsel düzeyde bilimsel ve teknolojik ilerleme yenilik biçiminde gerçekleşir.

Bilimsel ve teknolojik ilerleme, bir işletmenin işleyişinin tüm yönlerini belirler. Bu nedenle temel görevlerden biri, bilimsel ve teknolojik ilerlemeyi belirleyen tüm yapısal bağlantıları kapsayan karmaşık bir süreç olan bilimsel ve teknolojik politikanın geliştirilmesidir. İşletme gelişiminin belirleyici alanlarında bilimsel ve teknik politikanın başarılı bir şekilde uygulanması ancak yeniliklerin getirilmesiyle mümkündür.

Altında yenilikçi ilerleme Bilimsel araştırma, geliştirme, geliştirme çalışmaları veya diğer bilimsel ve teknik başarıları kullanarak yeni veya geliştirilmiş ürün türlerinin (teknolojilerin) aktif olarak yaratılmasına dayanan geliştirme süreci anlaşılmalıdır.

Personel sisteminin ilerlemesi- bu, personel yeniliklerinin sürekli araştırılmasına, geliştirilmesine ve uygulanmasına dayanan daha gelişmiş ve etkili formlara, hedeflere, yapıya ve yöntemlere geçişidir -

Konsept gerileme(Latince regressus'tan - ters hareket) - geniş anlamda - bir organizasyonun gelişim seviyelerini düşüren bozulma süreçleri, durgunluk belirtilerine, eski biçimlere ve yapılara dönüşe sahiptir. İlerlemenin tam tersidir ve daha yüksekten aşağıya geçiş, belirli işlevleri yerine getirme yeteneğinin kaybı ile karakterize edilen belirli bir gelişme türünü temsil eder; durgunluk anlarını içerir.

Personel sisteminin gerilemesi- bu onun durgunluğu, daha önce elde edilen seviyede bir azalma, yeni faaliyet görevleri sağlama yeteneği, personelin bozulması, eski personele geri dönüş ve personel çalışma yöntemleridir.

Belirli bir kritik seviyeye ulaşan inovasyon, eskilerine göre daha uyumlu olacak yeni kurumsal davranış modellerinin oluşmasına neden olabilir. Yenilikler tüm filtreleme mekanizmalarını kırar ve kamuoyunda geniş çapta kabul görürse yayılma aşaması başlar.

Durgunluk(Latince stagno'dan - beni hareketsiz kılmak) herhangi bir faaliyet alanında durgunluktur. Yenilik ihtiyacının olmayışı bilimsel ve teknik gelişmelerin durgunluğuna yol açmaktadır. İnovasyon durgunluğunun ana nedenlerinden biri toplumda yenilikçi kültürün bulunmamasıdır. Personel sisteminin durgunluğu Belirli bir zaman diliminde sistemin amaç ve ihtiyaçlarına uymayan işleyişinde ve gelişiminde bir yavaşlamayı içerir.

Çalışanların yeni şeylere olan ihtiyacı arttıkça inovasyon faaliyeti daha başarılı oluyor. Modern bilimde, istikrarın hakim olduğu her sistemin eninde sonunda durgunluğa düşeceği ve çökeceği açıkça kabul edilmektedir.

İşte bu yüzden 21. yüzyılda. Ekonomik kalkınmanın ilerlemesinin en önemli koşulu etkili bir inovasyon politikasıdır, çünkü dünyadaki birçok ülkenin dinamik ekonomik gelişimi nihayet yalnızca inovasyona dayalı hale gelmiş ve bunun sonuçları stratejik açıdan önemli hale gelmiştir. Bugün tüm dünyada yenilikçi faaliyet, çeşitli faaliyet alanlarının modernizasyonunun ana koşullarından biri olarak kabul edilmektedir.

“Kriz”, “gerileme” ve “durgunluk” kavramları niteliksel içerikleri itibarıyla farklılık göstermektedir. Kelimenin tam anlamı Bir kriz(kriz) - “dönüm noktası”, yani bir sürecin durumunda veya gidişatında hızlı, ani bir değişiklik.

Personel sistemi krizi kilit personelin kaybı veya kaybetme tehdidiyle sonuçlanan, en önemli hedeflerinin, işlevlerinin, yapısının, işleyiş ve gelişme biçimlerinin ve yöntemlerinin derin bir bozukluğu ve yönelim bozukluğu olarak tanımlanabilir.

İki grup yenilik yönetimi işlevi ayırt edilebilir: temel ve destekleyici. Ana (konu) işlevler, her tür yenilik ve her türlü koşul için en yaygın olanlardır. Yenilik yönetimi sürecinin ana aşamalarının içeriğini yansıtırlar ve tüm hiyerarşik düzeylerde yönetim faaliyetinin konu alanlarını vurgularlar. Bunlar şunları içerir: hedef oluşturma, planlama, organizasyon ve kontrol. Yenilik yönetiminin destekleyici işlevleri, işletmede konuyla ilgili ana yönetim işlevlerinin etkin bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunan yönetim süreçlerini ve araçlarını içerir. Bunlar sosyo-psikolojik ve teknolojik işlevleri içerir. Yönetimin sosyo-psikolojik işlevleri, ekipteki üretim ilişkilerinin doğasıyla ilgilidir. Bu delegasyon ve motivasyondur. Yetki devri, inovasyon süreçlerinin yönetilmesine ilişkin işin rasyonel dağılımını ve bunların yönetim personeli arasında uygulanmasına ilişkin sorumluluğu amaçlayan bir dizi yönetim kararıdır. Motivasyon, kuruluş çalışanları için maddi ve manevi teşvik sisteminin oluşturulmasını, aynı zamanda kuruluş çalışanlarının mesleki düzeyinin ve kariyer fırsatlarının planlanmasını, organize edilmesini ve iyileştirilmesini içerir. Yönetimin teknolojik işlevleri, temel ve sosyo-psikolojik işlevlerin uygulanmasının araçlarıdır ve yönetim kararlarının alınmasını ve iletişimin uygulanmasını (yeniliklerin başarılı bir şekilde tanıtılması için bilginin hazırlanması, alınması, işlenmesi ve iletilmesi) içerir.

Gelişimin şu andaki aşamasında yeniliğin rolü önemli ölçüde arttı. Yenilik (yenilikten - yenilik, yenilik), yeni bir ürünün, sürecin veya hizmetin pratik olarak geliştirilmesinin bir sonucu olarak "yeniliğe yatırım" olarak anlaşılmaktadır. Bu kavramla yakından ilgili olan kavram yenilik(Latince yenilikten - değişim, yenilenme) daha önce var olmayan bir tür yeniliktir: yeni bir keşif, fenomen, icat veya sosyal ihtiyaçları karşılamanın yeni bir yöntemi.

İnsan Kaynakları Yönetimi Sözlüğü şunları tanımlar: yenilik olarak yenilik bilimsel başarıların ve ileri deneyimlerin kullanımına dayalı olarak mühendislik, teknoloji, işgücü organizasyonu veya yönetimi alanında.

İK yenilikleri- mal ve işgücü piyasalarındaki rekabet koşullarında sosyo-ekonomik yapıların (kuruluşlar ve bölümleri) etkin işleyişi ve geliştirilmesi sorunlarını çözmede personelin düzeyini ve yeteneğini artırmayı amaçlayan personel yeniliklerinin uygulanmasına yönelik hedeflenen faaliyetler ve eğitim (mesleki ve yeterlilik) hizmetleri.

Personel yenilikleri yenilik türlerinden biri olup işletmelerin, kurum ve kuruluşların personel çalışmalarında kullanılmaktadır. Personel çalışmalarında yenilikçi yönetimin ana bileşenidirler; yenilikleri ve sadece kuruluşun personel hizmetlerinin çalışmalarına pratik ilgisi olan yenilikleri yaratma, yayma ve kullanma konusunda karmaşık bir süreci temsil ederler.

Personel yenilikleri aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılabilir:

a) işçilerin mesleki eğitim ve çalışma sürecine katılım aşamalarına göre (döngü):

Mesleki ve eğitimsel yenilikler yani üniversitelerde, kolejlerde ve diğer eğitim merkezlerinde mesleki eğitimdeki yenilikler. Bu inovasyon alanı inovasyon ve eğitim yönetimi tarafından ele alınmaktadır.

Personel arama ve seçimine ilişkin yenilikler yani yeni ve etkili insan kaynağının oluşmasıyla. Bu alt grup, işgücü piyasasında ve işletme içinde personel aramanın yeni yöntemlerini içerir. Bu yenilikler inovasyon ve personel pazarlamasının konusudur.

Emek sürecinde personel yenilikleri. Bu alt grup, yeni teknoloji ve iş gücü türlerinin geliştirilmesi sırasında personelle çalışmanın yeni yöntemlerini, personel belgelendirmesini, mevcut personel yapısında iş fonksiyonlarının ve yetkilerinin yeni dağılımını, işçilerin terfi ettirilmesi ve yeniden yerleştirilmesine yönelik yöntemleri, yeni iş özellikleri ve talimatlarının geliştirilmesini, Elit personelle çalışmayı geliştirmek.

Personelin yeniden eğitimi ve ileri eğitimi ile ilgili yenilikler. Bu grup, personelin yeniden eğitimi ve ileri eğitimi şekil ve yöntemlerinde personel yeniliklerini, bu alandaki ihtiyacı belirleme yöntemlerinin iyileştirilmesini, yeniden eğitim ve ileri eğitim sonrasında personeli işgücü sürecine dahil etmenin yeni yöntemlerini, burada yeni yapıların oluşturulmasını içermektedir. ve diğerleri.

Personelin azaltılması ve personel yükünün ortadan kaldırılması alanındaki yenilikler. Bu, personel ile gerekli seviye arasındaki farkın belirlenmesine yönelik yöntemlerin iyileştirilmesini, personel balastına ilişkin veri bankalarının oluşturulmasını, personel balastıyla çalışma yöntemlerinin iyileştirilmesini, personelin azaltılmasını ve işten çıkarılmasını içermektedir. Aynı zamanda altında personel balast iş dünyasındaki insan kaynakları potansiyelinin en az üretken ve en az umut verici kısmı olarak anlaşılmakta olup, mesleki ve nitelik nitelikleri bakımından bilimsel, üretim, idari ve diğer faaliyetlerin geliştirilmesi (değişimi) ihtiyaçlarının gerisinde kalmaktadır. bir işletme veya kuruluştaki personelin, belirli bir aşamadaki ihtiyaçlara kıyasla fazlalığı;

b) personel çalışmalarında yenilik ve yenilikçi yönetim nesneleri hakkında:

Bireysel çalışanlarla ilgili personel yenilikleri(örneğin seçkin uzmanlarla ve yenilikçilerle çalışmak; personel seçkinleri); Bu elit bir yönetimdir.

Bilimsel, bilimsel-eğitimsel ve yenilikçi yapıların personel sistemlerinde ve bunların bölümlerindeki yenilikler(bu, personel yeniliklerinin "karelenmesi" gibidir - yenilik yapılarında yenidir).

İK ile ilgili yenilikler hedeflenen bilimsel ve bilimsel-teknik program ve projelerin sağlanması (personel desteği) ile (bir program veya projenin geliştirilmesi ve uygulanması için personelin işe alınması ve eğitimi).

İK yenilikleri Mevcut işletme ve kuruluşlar. Yeni oluşturulan ve yeniden yapılandırılan kuruluşlarda personel faaliyetleri.

Sektör, bölge ve ülke ölçeğinde personel yenilikleri

Personel hizmetleri çalışmalarında yenilikler.

c) radikallik derecesine, ölçeğine ve uygulama hızına göre aşağıdakiler ayırt edilmelidir:

Evrimsel ve değiştirici nitelikteki personel yenilikleri personel sistemlerinin kademeli ve kısmi güncellenmesi ile ilgili;

İK yenilikleri radikal (reformist) karakter radikal ve büyük ölçekli personel yenilenmesini hedefliyoruz.

Sistemik ve büyük ölçekli personel yenilikleri ( personel reformları- bunlar, sosyo-ekonomik sistemlerin ve yapıların geliştirilmesine yönelik niteliksel olarak yeni amaç ve hedeflere uygun olarak insan kaynaklarını kökten değiştirmeyi (güncellemeyi) amaçlayan büyük ölçekli personel yenilikleridir.

Yerel, kısmi personel yenilikleri.

Yenilikleri ifade edin kısa sürede gerçekleştirilen personel çalışmalarında (genellikle personel çalışmasındaki aşırı durumla, personel sistemiyle ilişkilendirilir).

d) personel yönetiminin mekanizasyon unsurlarıyla ilgili olarak:

Yenilikler personel gelişimi değerlendirmesi alanında.

Yenilikler personel gelişiminin tahmin edilmesi ve programlanması alanında.

Yenilikler personel gelişimine yönelik mali ve kaynak desteği alanında.

Yenilikler personel gelişimi için motivasyon alanında.

Personel yeniliklerinden bahsederken bu tür her yeniliğin olumlu, ilerici ve etkili olmadığını akılda tutmak önemlidir.

Yenilik potansiyelinin temeli, işletmenin aşağıdakileri içeren bilimsel ve teknik potansiyelidir: bilimsel ve teknik faaliyetlerin maddi ve teknik temeli, yani. bilimsel ekipman ve tesisler, deneysel atölyeler ve laboratuvarlar, bilgisayar merkezleri vb. dahil olmak üzere bir dizi bilimsel araştırma çalışması aracı; ? bilimsel, teknik ve mühendislik personeli; ? bilgi bileşeni - raporlar, yayınlar, veri bankaları, düzenleyici ve teknik, tasarım ve teknolojik belgeler, yeni ürün örnekleri; ? organizasyonel ve yönetimsel yapı, yani İşletmedeki araştırma ve geliştirme çalışmalarının organizasyon ve yönetim sistemi. İnovasyon potansiyeli, bir işletmenin yeni ürün ve teknolojilerin tanıtılmasına dayalı olarak gelişme yeteneğini karakterize eder. Yenilik potansiyeli “yenilikçi faaliyetlerin yürütülmesi için gerekli olan maddi, finansal, entelektüel, bilimsel, teknik ve diğer kaynaklar dahil olmak üzere çeşitli türdeki kaynakların bir kümesidir.” Ekonomik içerik açısından, yenilikçilik potansiyeli değerlendirilirken aşağıdakiler dikkate alınır: yatırım, bilimsel, bilimsel ve teknik, personel, üretim, finansal ve etkileşimli (bağlantılar, iş itibarı, organizasyon kültürü ve iklimi, organizasyonel öğrenme yetenekleri) unsurlar.

Dördüncü gereksinim grubu, yenilikçi bir çalışanın evrensel ve kişisel niteliklerini karakterize eder: kişinin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin bilgisi; sürekli deneyim kazanma arzusu; sağlıklı hırsların ve mesleki gelişim arzusunun varlığı; fikir ve deneyim alışverişinde bulunma arzusu. Yüksek yenilikçi niteliklere sahip bir çalışanın bu portresine dayanarak, bir atölye, tugay, fabrika, şirket ekibinin yenilikçi bir portresini formüle etmek ve ilgili personel yeniliklerini geliştirmek mümkündür.

7. İşletmedeki personel yönetimi personel departmanı tarafından yürütülmektedir. Personel Departmanı- Seçilen personel politikası çerçevesinde personeli yönetmek için tasarlanmış bir dizi özel yapı, bölüm ve bunlarda çalışan yetkililer. Yabancı literatüre ve uzman tahminlerine göre, personel yönetimi çalışanlarının toplam sayısı, toplam çalışan sayısının yaklaşık% 1,0 - 1,2'sidir. Günümüzde personeli yoğun çalışma çabalarına yönlendirmek için en uygun seçeneklerin araştırılması giderek önem kazanmaktadır.

Personel işi- Devlet kurumlarının, bireysel kuruluşların yönetim organlarının, personel hizmetlerinin ve personel politikasının uygulanmasına yönelik yetkililerin faaliyetleri. Personelin çalışma alanları şunlardır:

personel yönetim sisteminin oluşturulması ve stratejisi;

İK planlaması, işe alımı, personelin seçimi ve kabulü;

iş değerlendirmesi, kariyer rehberliği ve personel adaptasyonu;

eğitim, kariyer yönetimi ve personel terfisi;

motivasyon, iş organizasyonu ve personelin güvenliğinin sağlanması;

takımda ve diğer faaliyet alanlarında normal bir psikolojik ortam yaratmak.

İK faaliyetleri kuruluşun personelini de kapsar. Personel - kuruluşların ve kurumların nitelikli çalışanlarının ana (personel) bileşimi.

Personel reformu- sosyo-ekonomik sistemlerin ve yapıların geliştirilmesine yönelik niteliksel olarak yeni amaç ve hedeflere uygun olarak insan kaynaklarını kökten değiştirmeyi (güncellemeyi) amaçlayan büyük ölçekli personel yeniliği.

Personel reformlarına duyulan ihtiyaç, üretim teknolojisinde ve ürünlerde keskin bir değişiklik, dış ortamdaki değişiklikler (rakiplerin eylemleri, hükümet organlarının kararları, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişmesi) sonucu ortaya çıkabilir. İhtiyacın belirlenmesi, bilgilerin sürekli toplanmasını ve analizini gerektirir.

Personel reformu her zaman nesnel ve öznel önkoşulların varlığıyla karakterize edilir.

İnovasyon sürecinin ana bileşenleri Novation - Yeni fikir, yeni bilgi Tamamlanmış bilimsel araştırmaların (temel ve uygulamalı), deneysel tasarım gelişmelerinin, diğer bilimsel ve teknik başarıların sonucu. Yeni fikirler, keşifler, rasyonelleştirme önerileri, kavramlar, teknikler, talimatlar vb. şeklinde olabilir. İnovasyon = İnovasyon (İngilizce inovasyondan - yeninin tanıtımı) Yeni bilginin getirilmesinin, piyasada satılan yeni veya geliştirilmiş ürünlerde veya pratik faaliyetlerde kullanılan yeni veya geliştirilmiş bir teknolojik süreçte uygulanmasının sonucu. Yeniliğin yayılması

Halihazırda hakim olunan ve uygulanan bir yeniliğin yaygınlaştırılması süreci, ör. yenilikçi ürün, hizmet ve teknolojilerin yeni yer ve koşullarda uygulanması. Bu sürecin şekli ve hızı iletişim kanallarının yapısına, gücüne ve işletmelerin yeniliklere hızlı cevap verebilme yeteneğine bağlıdır. Genel olarak yenilik süreci diyagramı şu şekilde sunulabilir (bkz. Diyagram 1). İnovasyon sürecinin ilk bileşeni inovasyondur, yani. yeni fikirler, bilgiler tamamlanmış bilimsel araştırmaların (temel ve uygulamalı), deneysel tasarım gelişmelerinin ve diğer bilimsel ve teknik sonuçların sonucudur. Yenilik sürecinin ikinci bileşeni uygulamadır, yeniliğin pratik faaliyetlere dahil edilmesidir; yenilik veya yenilik. Yenilik sürecinin üçüncü bileşeni, yeniliklerin yayılmasıdır; bu, halihazırda hakim olunan ve uygulanan bir yeniliğin yayılması anlamına gelir; yenilikçi ürün, hizmet veya teknolojilerin yeni yer ve koşullarda uygulanması. İnovasyon faaliyeti, kelimenin modern anlamıyla bilimin var olmadığı eski zamanlara kadar uzanır.

Aşağıdakiler ayırt edilir: hükümet düzenlemesi türleri yenilik süreçleri:

organizasyonel düzenleme: federal ve bölgesel yenilik programlarına dahil edilen yenilikçi projelere destek; yenilik altyapısının geliştirilmesinde devlet yardımı; yenilik faaliyetleri için personel desteği; yenilik faaliyetlerinin teşvik edilmesi; Bilgi desteği; bu alanda uluslararası işbirliğinin geliştirilmesinin teşvik edilmesi; uluslararası kuruluşlarda Rus inovasyon faaliyeti konularının çıkarlarının korunması;

ekonomik düzenleme: pazar ilişkilerinin geliştirilmesi; girişimciliğin etkinleştirilmesi; haksız rekabetin bastırılması; yenilik pazarındaki tekliflerin büyümesini teşvik eden vergi politikalarının ve fiyatlandırma politikalarının uygulanması; yenilikçi faaliyetlerin yürütülmesi için uygun koşulların yaratılması; uluslararası pazarda yerli yenilikçi ürünlere destek;

Finansal düzen: yenilik faaliyetlerinin finansmanını sağlayan bir bütçe politikasının yürütülmesi, kamu kaynaklarının yenilik alanına yönlendirilmesi, sosyal kalkınma için önemli olan ancak özel yatırımcılar için cazip olmayan yenilikçi program ve projelerin uygulanması için doğrudan kamu yatırımlarının tahsis edilmesi; inovasyon sektöründe uygun bir yatırım ortamı yaratmak;

yasal düzenleme - yenilik faaliyetinin konuları arasındaki ilişkinin yasal temelini oluşturmak; fikri mülkiyet hakları da dahil olmak üzere hak ve çıkarlarının korunması garantisi.

Devlet düzenleme sisteminin bir unsuru olarak yenilik politikası açıkça tanımlanmış hedefleri içerir; belirtilen hedeflere ulaşılmasını sağlayan işlevleri uygulayan yönetim organları; düzenlenen nesnenin yönetim işlevini uygulamaya yetecek bir bilgi görüntüsünü oluşturan bir bilgi sistemi; Hükümet yetkililerinin, işlevlerinin yerine getirilmesinde işletmeleri ve çevreyi etkilemek için kullandığı düzenleyici ve destek araçları.

İnovasyon yönetimi için organizasyonel yapı türleri, türleri.

Bu ilişkiler oldukça karmaşıktır ve aşağıdaki özelliklerle ayırt edilirler: - geliştiricinin rekabet avantajı elde etme arzusu yenilik faaliyeti. Teknoloji transferi ve ticarileştirmenin temel biçimleri.

Buna göre bilimsel, bilimsel-teknik ve yenilikçi faaliyetlerin konuları şunlardır: 1. Bilim insanları. 2. Bilimsel bir kuruluşun uzmanları (mühendislik ve teknik çalışanlar 3. Bilimsel araştırma alanındaki çalışanlar 4. Geçici bilimsel ekipler 5. Bilimsel kuruluşlar 6. Yenilikçi girişimler 7. Kuruluşlar ve bireyler 8. Kredi kuruluşları ve yatırım kuruluşları 9. Kuruluşlar) Finansal kiralama alanında konu faaliyetlerine yenilik sağlayan yenilik altyapısı, 10. Devlet kurumları Rusya Federasyonu

Teknoloji transferi (teknolojik transfer), bir kuruluşta geliştirilen teknolojinin, yarattığı teknoloji tarafından kullanılan ticari bir ürüne veya sürece dönüştürüldüğü ve dolayısıyla onu bir fikri mülkiyet nesnesi olarak koruyan bir dizi ekonomik ilişki olarak tanımlanabilir. özel sözleşme şartları; - teknolojinin geliştiricisinden eksik yabancılaşması; - alıcı tarafın eğitimini gerektiren örtülü bilginin aktarılması ihtiyacı; - geliştiricinin teknoloji transfer sürecine aktif katılımı.

Modern teknolojileri geliştiren, elde eden ve uygulayan bir işletme sürekli olarak üç temel sorunla karşı karşıyadır. Başarılı bir şekilde çalışması için şunlara ihtiyacı vardır:

• ? yeni teknolojilere hızla hakim olun;
• ? bunları pazar ihtiyaçlarına uygun olarak mal üretmek ve hizmet sunmak için etkin bir şekilde kullanmak;
• ? teknoloji, malzeme ve iş gücü kaynaklarının kullanımını sürekli optimize etmek. yenilikçi personel yönetimi

Doğru seçilmiş teknolojiler başarılı inovasyonun temelidir ve uzun vadeli rekabet gücünde bir faktördür. Bu nedenle stratejik yönetim kararlarının geliştirilmesinde teknolojik çözümlerin uygulamaya dahil edilmesi gerekmektedir.

Bu açıdan teknoloji, bir işletmenin mevcut ve gelecekteki inovasyon faaliyetlerinde kullandığı bir dizi stratejik kaynak olarak anlaşılabilir. Dolayısıyla bir işletmenin teknolojik kaynaklarına ilişkin eylemleri onun yenilik yapma yeteneği, yani dinamik bir dış ortamda uzun vadeli rekabet avantajı yaratma yeteneği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.

Rusya Federasyonu'nun devlet inovasyon politikası aşağıdakilere dayanarak oluşturulmakta ve uygulanmaktadır: temel prensipler:

• 1. Toplumsal üretimin gelişme düzeyinin verimliliğinin, yüksek teknoloji ürünlerinin rekabet gücünün, nüfusun yaşam kalitesinin ve çevre güvenliğinin artırılması için yenilik faaliyetinin öncelikli öneminin tanınması;
• 2. Yenilik alanında rekabet mekanizmasının etkin işleyişi ile birlikte yenilik faaliyetlerinin devlet tarafından düzenlenmesinin sağlanması;
• 3. Hükümet kaynaklarının, ekonomide ilerici yapısal değişiklikler sağlayan temel yeniliklerin yaratılması ve yayılması üzerinde yoğunlaşması;
• 4. yenilik alanında pazar ilişkilerinin geliştirilmesi için koşulların yaratılması ve yenilik sürecinde haksız rekabetin bastırılması;
• 5. Yenilikçi faaliyetler yürütülürken uygun bir yatırım ortamının yaratılması;
• 6. yenilikçi faaliyet konularının ve yenilikçi faaliyet yürütme sürecinde yaratılan fikri mülkiyetin hak ve çıkarlarının devlet tarafından korunması;
• 7. Rusya Federasyonu'nun inovasyon alanında uluslararası işbirliğinin yoğunlaştırılması;
• 8. Yenilikçi faaliyetler sonucunda savunma kabiliyetinin güçlendirilmesi ve devletin milli güvenliğinin sağlanması

Devlet yenilik politikasının uygulanması aşağıdaki şekillerde gerçekleştirilir: öncelikli alanlar:

• 1. Ülkenin teknolojik temelinde köklü değişikliklere yol açan ekipman ve teknolojilerin oluşturulması, geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması üzerinde çalışmak.
• 2. bireysel işletmelerin yeteneklerinin ötesinde kaynakların büyük ölçekte yoğunlaşmasını gerektiren büyük endüstri bilimsel ve teknik projeleri üzerinde çalışmak;
• 3. Toplumun sosyal hedeflerini gerçekleştirmeyi amaçlayan faaliyetler için bilimsel ve teknik destek (sağlık, eğitim, kültür, korumanın geliştirilmesi yoluyla) çevre, altyapı);
• 4. Uluslararası işbölümü ve devletin dış ekonomik faaliyetleri ile ilgili bilimsel ve teknik ilerleme alanları.

Ana işlevler yenilik faaliyetlerinin düzenlenmesinden sorumlu devlet organları rol yapmak :

• 1. İnovasyon faaliyetlerinin koordinasyonu. Devlet, yenilik süreçlerine ilişkin genel stratejik yönergeleri belirler ve yeniliklerin uygulanmasında çeşitli yapıların işbirliğini ve etkileşimini teşvik eder.
• 2. Yeniliği teşvik etmek. Buradaki merkezi yer, rekabetin teşvik edilmesinin yanı sıra, çeşitli mali sübvansiyonlar ve yenilik süreçlerindeki katılımcılara sağlanan faydalar tarafından işgal edilmektedir. Büyük önem yenilik risklerine ilişkin kısmi veya tam devlet sigortasına sahiptir.
• 3. İnovasyon süreçlerine ilişkin yasal çerçevenin oluşturulması. Yalnızca normların sosyal ve teknolojik değişimlere uygun olarak istikrarını ve zamanında ayarlanmasını sağlayan gerekli mevzuatın formüle edilmesi değil, aynı zamanda buna uyum için fiili işleyen mekanizmaların da formüle edilmesi önemlidir.
• 4. Yenilik için personel alımı. Kamu eğitim kurumlarındaki eğitim programlarının içeriği hem yenilik üreteçlerinin yaratıcı potansiyelinin geliştirilmesine hem de uzmanların yeniliğe açık olmalarına katkıda bulunmalıdır.
• 5. İnovasyon altyapısının oluşturulması. Devlet, yeniliklerin yayılmasının ana kanallarından biri olan bilgi sistemlerinin işleyişini sağlar ve yenilikçilere hukuk, danışmanlık ve diğer hizmetleri sağlar.
• 6. İnovasyon süreçlerine kurumsal destek. Burada esas olan, kamu sektörü sanayilerinde Ar-Ge yapan ve yenilikleri uygulayan devlet kurumlarının ve bölümlerinin oluşturulmasıdır.
• 7. İnovasyonun sosyal statüsünü arttırmak. Devlet, bilimsel ve teknik başarıların ve yeniliklerin tanıtımını, yenilikçilerin manevi teşvikini düzenler ve sosyal korumalarını sağlar.

İnovasyon deneyi Bir deneme yeniliği yoluyla bir yeniliğin teşhisi görevi görür. Bir yenilik deneyinin teşhis işlevi şunları içerir: yenilik geliştirme yani Hem test edilen yeniliğin içeriğinde hem de uygulama yöntemlerinde içsel değişikliklerin yönlerini belirlemek. Yenilik geliştirmenin aşamaları şunları içerir: başlangıç, hızlı büyüme doygunluk, yenilik kaybı ve yok olma.

Personel yönetim sistemi bir dizi aşamayı içerir: oluşum, kullanım, stabilizasyon ve yönetimin kendisi (Şekil 3).

Bir kuruluşun personelinin oluşumu (oluşumu), yenilikçi potansiyelinin ve daha fazla büyüme beklentilerinin temellerinin atıldığı özel bir aşamadır. Personel oluşturma aşaması aşağıdaki görevleri çözmek için tasarlanmıştır:

• - işgücü potansiyellerini tam olarak kullanmak ve iş verimliliğini artırmak için çalışanların optimum iş yükünü sağlamak;
• - Farklı fonksiyonel iş içeriklerine sahip çalışanların yapısının optimizasyonu.

Bu sorunların çözümü temel temellere dayanabilir. bir kuruluşta personel kullanma ilkeleri: çalışan sayısının gerçekleştirilen iş hacmine uygunluğu; çalışanın iş fonksiyonlarının karmaşıklık derecesi ile koordinasyonu; işletmenin personelinin yapısı nesnel üretim faktörleri tarafından belirlenir; çalışma süresinin kullanımında maksimum verimlilik; Sürekli eğitim için koşullar yaratmak ve işçilerin üretim profilini genişletmek.

Yenilikçi ekonominin küresel dünyada artan payı ile birlikte, başarı faktörlerinin yapısı da değişmekte ve bu da giderek maddi ön koşullardan önem düzeyine doğru kaymaktadır. insan sermayesi. Aynı zamanda, modern şirketlerin yönetim sistemlerinde, aksi takdirde entelektüel iş kaynaklarının faaliyetini başlatan yenilikçi yönetim yöntemleri giderek yaygınlaşmaktadır. Bu yazıda yenilikçi yönetim (IM) metodolojisinin temellerini analiz edeceğiz ve geleneksel yönetim sistemlerinden temel farklarını belirleyeceğiz.

İnovasyon yönetiminin özü

Bir tür insan faaliyeti olarak yönetimin, icracılar arasında işbirliği ve yatay işbölümünün işlemeye başladığı yerde ve zamanda ortaya çıktığı bilinmektedir. Şu anda, yetkinliklerin yönetsel ve idari olarak dikey olarak bölünmesi için önkoşullar yaratılmaktadır. Yani, sonuçlara ulaşmak için insanların çabalarını koordine etmek gerekli olduğunda yönetim doğar. Özü, kolektif bir sorunun çözümüne yönelik amaçlı faaliyetler için diğer insanları motive etme, organize etme, teşvik etme ve koordine etme yeteneği ve eylemleridir. Aşağıda M.Kh.'nin bakış açısından iki klasik yönetim tanımı bulunmaktadır. Meskona ve P.F. Drucker.

İnovasyon yönetimi kavramıyla durum biraz daha karmaşıktır. İşlevsel bir tür olarak yenilik yönetimi, çeşitli yönelim ve ölçeklerde yenilikçi projelerin uygulanmasını sağlayan bir dizi spesifik teknik ve yöntem olarak düşünülebilir. Metodolojisinin temelini oluşturan yenilikçi yönetimin yöntem ve ilkeleri, yenilikçi projelerde yönetim sorunlarının çözümüne yönelik özel kurallar ve yöntemler kullanılarak oluşturulmaktadır. Bunun nedeni, sıradan işletmeler için geleneksel olmayan rollerin (araştırmacı, mucit, tasarımcı, yenilikçi-girişimci) varlığı ve inovasyondaki proje organizasyonunun özgüllüğüdür.

M. Meskon ve P. Drucker'dan “yönetim” kavramının tanımları.

Geniş bir ürün profiline sahip bir işletmede ve uzmanlaşmış yenilikçi firmalarda yenilikçi yönetimin, yalnızca pratik yönetim faaliyetleri açısından değil, aynı zamanda bilimsel bilgi açısından da değerlendirilmesi önerilmektedir. IM yavaş yavaş ekonomi biliminin tam teşekküllü bir dalı olarak ortaya çıkıyor. Uygulamalı açıdan IM'yi, temel amacı yenilikçi bir ürün elde etmek olan metodolojik bir kompleks (süreçleri, faaliyetleri, yenilik projelerini yönetme (düzenleme) biçimleri, ilkeleri ve yöntemleri) olarak kabul ediyoruz.

İnovasyon yönetiminin metodolojik temelleri, sistemik algısının aşağıdaki ana unsurlarına dayanmaktadır.

1. Mevcut iş durumunun sorunları.
2. IM hedefleri.
3. Sohbet görevleri.
4. Yenilik yönetimi döngüleri ve işlevleri.
5. Yenilik yönetiminin ilkeleri.
6. MI'nın gelişim aşamaları.
7. IM'de yönetim prosedürlerinin bileşimi.
8. MI türleri, formları ve sınıflandırılması.
9. İnovasyon yöneticisi ve ilgili süreçteki rolü.
10. MI yöntemleri ve diğer araçları.
11. IM'nin stratejik yönü.
12. IM'de karar verme metodolojisi.

Modern yorumuyla yenilikçi yönetimin özü ve içeriği de aktif değişken modelleme üzerinde şekillenmektedir. Etkili ve verimli çözümler geliştirmeye yardımcı olan özel modeller arasında farklılar vardır: matematiksel, fiziksel ve analog çalışmalar. IM, hem bir takım resmi kurallar ve yönergeler hem de kültürel olanlar da dahil olmak üzere bir dizi resmi olmayan düzenleme tarafından yönlendirilir.

Örneğin, yenilikçi yönetimdeki bazı klasik organizasyon yapıları gibi, "sert" tipteki geleneksel yönetimin pek çok niteliği, gerekli sonucu üretme yeteneğine sahip değildir. Aynı zamanda, kültürel yönü (yumuşak (“yumuşak”, esnek) tür), örneğin adhokratik örgüt kültürü türü gibi unsurların en verimli olduğu ortaya çıkıyor. Böylece IM tarafımızdan şu şekilde incelenebilir:

• yenilikçi bir ürün yaratmak için bilim ve yönetim sanatı sanatının bir tür sentezi;
• faaliyet türü ve karar verme prosedürleri;
• Yenilikçi bir odaklı yönetim faaliyetleri metodolojisi.

IM sisteminin temel unsurları

Bu bölümde IM'nin genel konularını, amaçlarını, hedeflerini ve işlevlerini ele alacağız. Genel kurumsal yönetim, stratejik yönetim ve operasyonel yönetim olarak ikiye ayrılıyorsa, inovasyon yönetimi de benzer bir bölüme tabidir. Yönetimin stratejik bağlamı şirketin temel sorunlarından doğar; bu mesaj son yıllarda aksiyomatik hale geldi ve gelişmenin ana temeli olarak hizmet etti. Sorun her zaman iş sisteminin yönetim paradigmasında yer aldığından ve kaçınılmaz olarak küreselleşen dış çevreden başlatıldığından, birçok iş alanının stratejik anlamsızlığı yenilik eksikliğinde giderek daha belirgin hale geliyor.

Bu önermeye dayanarak, inovasyon yönetiminin hedefleri, stratejik düzeydeki IM hedefleri ve operasyonel hedefler açısından da farklılık göstermektedir. Bu durumda, taktikleri (örneğin yıllık süreyi) bazen işlevsel olarak da adlandırılan operasyonel seviyeye de bağlıyoruz. İnovasyon yönetiminin stratejik bağlamı, büyüme stratejilerinin geliştirilmesi ve kontrolü, şirketin gelişim hedefleri ve doğrudan inovasyon stratejisi ile ilişkilendiriliyorsa, fonksiyonel yönetim öncelikle araştırma, geliştirme, üretim, test etme ve ticarileştirme görevlerine odaklanır.

İnovasyon yönetiminin hedeflerine yönelik ikinci yaklaşım, prensip olarak yönetim teorisinin günümüzde iki ana kavramsal çizgiye dayanmasıdır. Bunlardan ilki, şirketlerde karar alma süreçlerinin kapsamlı ve etkin bir şekilde uygulanmasına odaklanan işletme yönetimi paradigmasına dayanmaktadır. İkinci kavram ise yönetilen sistemde kişiyi, insan sermayesini ve iş ortamındaki sosyalleşmesini ilk sıraya koymaktadır. Bu iki kavramın birbiriyle uyumlaştırılması oldukça zordur ve bu da bir yönetim yeniliği teşkil edebilir.

İnovasyonda yönetimin temel hedefleri

Belirtilen iki yönetim konseptine dayanarak, IM'nin temel hedeflerinin bir diyagramı yukarıda sunulmuştur. Ancak konu alanı ve kişisel gelişim görevlerine üçüncüyü - üremeyi - eklememek imkansızdır. Bunun nedeni, tam teşekküllü yönetimin, yeniden üretim ihtiyaçlarının zorluğuna bir yanıt olarak, yenilikçi bir projenin uygulanmasında tek bir başarıya ulaşılması olarak ortaya çıkmasıdır. Evet, böyle bir yönetim de gereklidir, kendine özgü bir niteliktedir. Ve başarı bazen olur. Ancak burada, nesne üzerindeki yönetsel etkinin düzenlenmesi de dahil olmak üzere, yönetimin tüm niteliklerini içeren, düzenli olarak tekrarlanan bir sonuçtan bahsetmeliyiz.

Bu nedenle, inovasyon yönetiminin amaç ve hedefleri, inovasyon bileşeninde işletmenin (veya iş birimlerinin) yerleşik üretkenlik düzeyine, ölçeklenebilirliğine ve ayrıca inovasyon süreçlerine ve projelerine katılan personelin memnuniyetine ulaşmaktır. Sonuç olarak, küresel pazarın rekabetçi ortamında geçici bir "önden başlama" nedeniyle stratejik başarıya yol açacak şekilde inovasyon yönetiminin temel pratik hedefi formüle edilir. İlerleyen inovasyon zinciri, şirketin "mavi okyanuslar"ın kısalan dönemlerini yaratmasına olanak tanıyor. Bu mesajı kısaca açıklamak için Samsung ile Apple arasındaki yüzleşmeye bakmanız yeterli.

Yenilikteki yönetim işlevleri iki büyük gruba ayrılır: temel veya asli işlevler ve destekleyici IM prosedürleri. İnovasyon faaliyetinin özellikleri nedeniyle, destekleyici işlevler asli olanlarla karşılaştırıldığında daha az, hatta bazen daha fazla önem taşır. Sosyo-psikolojik ve prosedürel (teknolojik) açıdan yenilik sağlanır. Sosyo-psikolojik işlevler temel olarak yönetim kültürü sorunları, delegasyon prosedürlerinin oluşturulmuş özellikleri, motivasyon, liderlik vb. tarafından belirlenir. Prosedürel tip işlevler için, karar verme tarzı, iyi yapılandırılmış iş iletişimi vb. ile yenilikçi bir yöneticinin çalışması özellikle önemlidir.

IM'nin konu işlevleri

Araştırma, geliştirme, üretim ve ticarileştirme bloklarının uygulanmasına bağlı inovasyon yönetiminin görevleri, inovasyon faaliyeti konusunun işlevsel kompozisyonunu belirler. Girişimcilik bağlamı hakimdir. İnovasyon yönetiminde başlangıçla ilgili karar verme tasarım çalışması Müşteriler ve tüketiciler inovasyon ürününü nasıl algılayacaklar sorusuyla başlıyor. Bu noktaya iki temel işlev ayrılmıştır: tahmin ve planlama. Onlar sayesinde girişimci, gelecekteki talebin ön modellemesini yaparak riskleri ve olası kayıpları önemli ölçüde azaltabilir.

İnovasyon yönetiminin ana işlevleri, inovasyon süreçlerinin aşamaları bağlamında yönetim yeterliliklerini ve doğrudan eylemleri ifade eder ve klasik PDCA'nın geliştirilmesinde aşağıdaki unsurları içerir:

1. İnovasyon yönetiminde tahmin.
2. Dış çevrenin, yakın çevrenin ve pazar tepkisinin analizi.
3. Planlama.
4. Yenilik yönetiminin organizasyonu.
5. İnovasyon süreçlerinin koordinasyonu.
6. Motivasyon.
7. Üretim analizi.
8. Üretimin düzenlenmesi.
9. Muhasebe.
10. Kontrol.

(Büyütmek için tıklayın)

Yenilik yönetiminde tahmin, yönetim eylemlerinin işlevsel bileşiminde farklılık gösterir. IM'de yönetimin amacı inovasyon süreci, projeler ve aslında inovasyon organizasyonudur. Yeniliklerin risk potansiyeli nedeniyle düzenli tahmin prosedürleri gerektiren, olası piyasa tepkisiyle yakın ilişki içinde olan bunlardır. Toplumun, pazarların, endüstrilerin ve bireysel ürün çözümlerinin bilimsel ve teknolojik gelişimi tahminlere tabidir. Tahminler çoğunlukla olasılıksal modelleme yöntemleri kullanılarak oluşturulur ve sıklıkla ayarlanır.

Planlama işlevi, araştırma ve buluş aşamasının düşük seviyede öngörülebilirliği nedeniyle zorlanmaktadır, ancak genel olarak proje faaliyetlerine yönelik standart planlama prosedürlerinden çok az farklılık göstermektedir. İnovasyon süreçlerini yönetmenin organizasyonel yönünü yapılandırmak daha zordur. İnovasyon yönetiminin organizasyonu, tüm yenilikçi tasarım prosedürlerinin ve uygulama aşamalarının yer ve zaman açısından rasyonel bir kombinasyonunu gerektirir. İnovasyon sürecine dahil olan birimlerin organizasyon yapılarına çok ince bir yaklaşım gerekmektedir: araştırma birimleri (Ar-Ge aşaması mevcutsa ve araştırma sonuçları piyasadan satın alınmıyorsa), teknoloji ve tasarım birimleri.

Ancak pazarlama, satış, tedarik, üretim ve test görevlerini yürüten departmanlarla ilgili olarak yapılanma faaliyetlerine de özel bir yaklaşım gerekmektedir. Tek bir yenilikçi şirkette inovasyon yönetiminin organizasyonu, öncelikle bir araştırma ve tasarım yapısının oluşturulmasını, üretim kompleksinin yapısını içerir ve ancak bundan sonra yönetim mimarisinin belirlenmesini içerir. İnovasyon faaliyetinin özgüllüğü ve akışı, IM'nin organizasyonel yönlerinin özel dinamizmini ve esnekliğini önceden belirler. Örgütsel inşa için yüksek oranda resmi olmayan ve sıklıkla kültürel araçlar vardır. Bu araçlar, insan sermayesi teorisi, örgütsel davranışın yönetimindeki en son başarılar, kurum kültürü vb. perspektifinden modern yönetim yöntemlerinde giderek yaygınlaşmaktadır.

IM'nin resmi tarafı

Bu bölüme, bir şirket bir inovasyon stratejisi uygulamaya başladığında uyulması gereken inovasyon yönetiminin temel ilkelerini inceleyerek başlayacağız; bunlar arasında aşağıdakiler öne çıkıyor.

IM'nin gelişiminin tarihi, gelişmiş ülkelerde birkaç on yıl öncesine dayanmaktadır; Rusya'da bu uygulama, 2000'li yılların ikinci yarısından bu yana az çok aktif olarak mevcuttur. İnovasyon yönetiminin gelişimindeki aşamalar dört döneme ayrılmıştır.

1. Bilim, teknoloji ve teknolojinin ekonomik kalkınmada temel faktörler olarak kabul edilmesi (faktör yaklaşımı).
2. Yenilikçi kararlar geliştirmek ve almak için belirli fonksiyon ve süreçlerin şirket yönetiminin fonksiyonel modellerine entegrasyonu.
3. IM'ye sistematik yaklaşım.
4. Değişikliklere durumsal tepki ile önceki tüm yaklaşımların sentetik gelişimi.

Bir dizi IM prosedürü perspektifinden, yenilik yönetiminin bireysel araçlarına dikkat etmeyi öneriyorum. Stratejik bileşen, stratejik hedeflerin belirlenmesinden başlayarak, stratejik yenilik planlarına dönüştürülen bir dizi girişimle biten en eksiksiz gelişimi üstlenir. Finansman kaynaklarının, patentlerin, teknik bilginin ve ilgili lisansların planlanması ve araştırılmasıyla ilgili yüksek oranda arama faaliyetleri bulunmaktadır. İnovasyon faaliyetlerinin riskliliği ve başarısızlık yüzdesinin yüksek olması nedeniyle risk yönetimi IM'de önemli bir yer tutmaktadır. Son olarak, ana itici kaynağın (personelin) yönetilmesi, İK yönetimini yönetim fonksiyonları hiyerarşisinde ön plana çıkarır.

İnovasyon yönetimi, seviyeye ve ölçeğe göre bireysel (kendi kendini yönetme ve belirli personel gruplarının yönetimi), yerel (şirket düzeyinde), küresel ve süper küresel türlere ayrılmıştır. İnovasyon yönetimi türleri de inovasyon faaliyetlerinin organizasyon yapısına göre ayrılmaktadır. Bu bağlamda, aşağıdaki türler ayırt edilir:

• doğrusal;
• işlevsel;
• doğrusal fonksiyonel;
• matris;
• bölünmüş;
• tasarım ve tasarım hedefi;
• merkezi ve koordinasyon türlerinin program hedefli organizasyon yapısı;
• Girişim yapıları ve geçici çalışma gruplarını içeren esnek yapılar.

Esnek yapılar ancak kapsamı büyük olan organizasyon yapıları olarak sınıflandırılabilir. Bunlarda, ekibin "tutma materyali" artık yapılanma ilkelerine dayanmıyor, ancak başka bir düzeydeki motivasyon mekanizmalarına, örneğin kültürel, yapının katı çerçevesinden daha esnek ve yumuşak bir şekilde oluşuyor. Bilgi teknolojisinin tiplendirilmesi, daha az olmamak üzere, organizasyonel ve yasal formların türleri tarafından da belirlenir. İnovasyon yönetiminin organizasyonel formlarını sitedeki aşağıdaki materyallerde ayrıntılı olarak ele alacağız.

İnovasyon yöneticisinin rolü ve IM yöntemleri

Mevcut bir meslek olarak inovasyon yöneticisi aktif olarak gelişmektedir. son yıllar. Bu uzman ve yöneticiye yönelik gereksinimler, modern şirketlerde inovasyon süreçlerini yönetme yaklaşımlarının doğuşuna paralel olarak artıyor. Aşağıda dünyada son yirmi yılda gelişen on ana IM okulunu dikkatinize sunuyoruz.

(Büyütmek için tıklayın)

Yönetici, iş sorunlarını ortaklaşa çözmek ve sorunları ortadan kaldırmak için insanları organize edebilen, amaca yönelik faaliyetlerden düzenli sonuçlar elde etmek için eylemlerini motive eden, teşvik eden, kontrol eden ve koordine eden bir şirket çalışanıdır. Bir inovasyon yöneticisi, teknik ve (veya) ekonomik nitelikteki belirli bir sorunu çözmek için çağrılır. Bu çelişki başlangıçta yenilikçi faaliyetin üç yönünün hedef belirlemesinde doğaldı: bilim, üretim teknolojisinin tasarımı ve ticarileştirme.

Girişimcilik felsefesinin rehberliğinde inovasyon yöneticisi, belirli bir yapılandırılmış otoriteye sahip geleneksel bir patron olarak algılanamaz. Bu öncelikle bir proje yöneticisidir. Ayrıca yönetici, yüksek vasıflı entelektüeller arasında çalışarak onlarla iş ve ortaklık ilişkileri kurar. İnovasyon yönetiminde motivasyon niteliksel olarak yeni bir seviyeye ulaşıyor. Ekip üyeleri ortak bir hedef ve zorlu, ilginç görevlerle birleşir. Bu ilişkilerde zorluklara ve dürüst olmak gerekirse bozulmalara yeterince yer vardır, ancak "yönetici-ast" düzeyindeki sıradan manipülasyonlar en aza indirilme eğilimindedir.

IM metodolojisi iki büyük yenilik yönetimi yöntemi grubuna dayanmaktadır. İlk grup, yöneticinin ekip üyeleri ve paydaşlar üzerinde fiilen yönetsel etki uyguladığı yöntemlerden oluşur. Bunlar teşvik, ikna, zorlama, görsel sunum ve müzakere yöntemlerini içerir. Bu grup oldukça doğal olarak ikna edici teknolojilere dayanan etkili iletişim yöntemlerinin hakimiyetindedir.

İkinci grup, analiz, tahmin ve en uygun çözümleri arama yöntemlerini içerir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, araştırma faaliyetlerinin kendine özgü doğasından dolayı tahmin araçları büyük önem taşımaktadır. Dahası, yalnızca araştırma nesnesi ve ticari potansiyeli değil, aynı zamanda bilimsel bilgi, uygulamalı araştırma sonuçları, patent veritabanları ve teknolojik başarılar da dahil olmak üzere tüm makro ortam da tahminlere tabidir. İkinci grubun en eksiksiz yöntemlerini aşağıdaki şemada bulabilirsiniz.

(Büyütmek için tıklayın)

IM'nin stratejik yönü

Literatürde yapay zekanın bilgi yönetimiyle aynı olduğu anlayışı sıklıkla bulunabilir, ancak bu tamamen doğru değildir. Başka bir önemli bileşen daha var: yenilik yönetimi ile değişim ve bilgi yönetimini birleştiren stratejik yönetim. "Kötü asker, general olmayı hayal etmeyen askerdir." Strateji oluştururken küresel pazarda başarı iddiasında bulunmamak çok riskli çünkü “demir perdelere” dönüş yok, kara senaryoyla iş kurmanın da bir anlamı yok. Sonuç olarak, entegre yenilikçi bileşene sahip stratejik yönetimin er ya da geç uygulanması gerekecek; elbette daha erken olursa daha iyi olur.

Bir şirketin inovasyon alanındaki stratejik yetenekleri, şirketin yenilikçi potansiyeli gibi bir kavramla ilişkilidir. Bu potansiyel, bir şirketin stratejik bir inovasyon hedefine ulaşmasına ve proje formatında bir dönüşüm faaliyetleri programı yürütmesine olanak tanıyan kaynak ve deneyim kompleksinin bir ölçüsü olarak hizmet eder. Küresel pazarda kabul gören yenilikler alanında KFU alanında rekabet gücü kazanmak için güçlü bir mücadeleyi kabul etmek gerekebilir. Bölgesel ve ülke pazarları ara sonuçlar olarak değerlendirilebilir, ancak yalnızca dünya sahnesine bakıldığında, liderin psikolojik tutumu da dahil olmak üzere farklı bakış açılarından zor olan bir sonuçtur.

İç çevre açısından bakıldığında, yenilik yönetimi stratejileri ürün, işlevsel, organizasyonel ve yönetsel ve kaynak temelli olarak ikiye ayrılır. İnovasyon yönündeki ürün stratejileri ise, bir ürün biçiminde inovasyon yaratmaya yönelik bir hedef belirleme oluşturduğundan, bir tür iş stratejisi veya portföy bağlamını ima eder. Fonksiyonel stratejiler, yönetim fonksiyonları alanında (pazarlama, hizmet, üretim, bilimsel ve teknik sektör vb.) yenilik için bir plan oluşturur. Organizasyonel ve yönetsel yenilikler, yeniliklerin yönetim sisteminin yapısı, yöntemleri ve düzenlenmesindeki uzun vadeli etkilerine odaklanır. İşletmenin kaynak bileşenine (finans, personel, bilgi, malzeme ve mekanizmalar) ilişkin olarak da stratejik yenilikler uygulanabilir.

Yenilikçi bir şirket için azaltma ve istikrar stratejilerini dikkate almıyoruz, ancak bir şirketin genel (klasik) stratejisinde olduğu gibi, yenilikçi bir bağlamda büyüme stratejileri yoğunluk ve çeşitlenme derecesine göre bölünüyor.

1. Yerel inovasyon stratejileri (yoğun büyüme).
2. Pazarlama inovasyon stratejisi (yoğun büyüme).
3. Ürün inovasyon stratejisi (yoğun büyüme).
4. Ürün inovasyon stratejisi (çeşitlendirme artışı).
5. Teknolojik yenilik stratejisi (çeşitlendirme artışı).
6. Pazarlama inovasyon stratejisi (çeşitlendirme artışı).
7. Organizasyonel yenilik stratejisi.

Bu yazımızda inovasyon yönetimi kavramını ve özünü inceledik. İnovasyon yönetimi, inovasyon süreçleri ve şirketin mevcut stratejisi çerçevesinde uygulanan inovasyon ve yatırım projelerinin yönetilmesi uygulamasına odaklanmaktadır. Aslında, yönetimin kendisi de dikkate alınan yönde yenilikçi olmalıdır, çünkü yönetim düzenlemesinin daha önce denenmemiş en yeni araçlarını ve yeni görevlerin liderlik tarafından başlatılmasını içerir. Bu, bu alanda çalışan bir proje yöneticisinin, en modern çözümlerin zirvesinde olabileceği, demiurjik sürece belirli anlarda katılabileceği anlamına gelir. Ve bu çok zor olmasına rağmen çok ilginç.

Yenilikçi dönüşümler ekonomik faaliyetin ve toplumun işleyişinin tüm alanlarına nüfuz ediyor. Kavramlara göre yenilikçi gelişme Mühendislik ve teknolojideki her yeni nesil yenilik, toplumsal yaşamdaki etki alanını genişletiyor. Böylece teknolojik determinizm açısından bakıldığında, erken endüstriyel gelişme “girişim özgürlüğü” sloganı altında gerçekleştirildi. Modern sanayi sonrası kalkınma dönemi için başka bir slogan uygulanabilir: “yenilik özgürlüğü.” Bu radikal değişiklikler, yalnızca ekonomik kalkınmanın yenilikçi yönelimini değil, aynı zamanda onu belirleyen faktörlerde de önemli bir dönüşümün göstergesidir. Bu süreçleri yönetmenin rolü ve önemi her zamankinden daha fazla artıyor. yenilik yönetiminin rolü.

“Yönetim” kavramı, bir nesneyi düzene koymak, iyileştirmek ve geliştirmek amacıyla etkilemek olarak yorumlanmaktadır. İngilizcede yönetim, “yönetim” anlamına gelir; yönetim, yönlendirme, koordinasyon ve kontrol etmenin yanı sıra kaynakları maksimum verimlilikle kullanma biçimini ifade eder. Yapısal olarak yönetim (genel durumda) ana bileşenler, bloklar şeklinde temsil edilebilir (Şekil 1.4).

Pirinç. 1.4.

Benzer şekilde inovasyon yönetimi de spesifik bir yönetim olarak sunulabilir.

Kökeni 19. yüzyılda ortaya çıkan yönetim bilimi, farklı görüş ve deneyimlerden yönetimin bilimsel ekollerine kadar uzun ve zorlu bir yol kat etmiştir. F.W. Taylor haklı olarak yönetim okulunun kurucusu olarak kabul edilir. Yönetim teorisinin daha sonraki gelişimi, genişleyen bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik faktörlerle yakından ilgilidir. Belli bir aşamada, yönetim teorisi iki konumdan değerlendirilmeye başlandı: açık ve kapalı sistemler (birincisi) ve yönetimin rasyonel ve sosyal faktörleri (ikinci). Yönetim bilimi günümüzde sosyoloji, psikoloji, matematik, sibernetik ve diğer teknik ve matematik bilimlerinden çeşitli yöntemlerin kullanıldığı disiplinler arası bir çalışma olarak yükselişe geçmiştir. Yönetim biliminin gelişimindeki ana aşamalar ve yenilik yönetimindeki kavramların sınıflandırılması Şekil 1'de sunulmaktadır. 1.5, 1.6.

Şek. 1.5 ve 1.6'da kavram ve yaklaşımların içeriklerinin farklı olduğu, yani her birinin ağırlığının eşit olmadığı açıktır. Ancak diğer yaklaşımların rolünü küçümsemeden, temel, genel bir bilimsel yaklaşım olarak sistem yaklaşımına odaklanacağız.

Pirinç. 1.5.

Pirinç. 1.6.

İnovasyon yönetiminde sistemik bir vizyon, yenilikçi süreçlerin en kapsamlı şekilde keşfedilmesini ve yalnızca analizin değil aynı zamanda sentezin de tam ölçekte gerçekleştirilmesini mümkün kılar. Sistem yaklaşımının temel kavramlarından biri “sistem” kavramıdır. Bu kavramın genellik derecesine göre değişen çeşitli tanımları vardır. En genel olanlardan biri şudur: Bir sistem, doğal olarak birbirine bağlı nesnelerin, olayların yanı sıra doğa ve toplum hakkındaki bilgilerin nesnel bir birliğidir. Sistematik yaklaşım aşağıdaki temel ilkelere dayanmaktadır.

• 1. Sistem bütünlüğü. Niteliksel kesinliğinde yatar ve bileşenlerinin özelliklerinin toplamı veya birleşimi olmayan, sistemin parçalarını tek bir bütün halinde birleştiren ve yeni özelliklerin görünümünü belirleyen belirli veya bütünleyici özelliklerin varlığında ifade edilir. bileşenler arasındaki bağlantıların bir sonucu olarak. Bütünlük, sistemin onu dışında var olan diğer nesnelerden ayıran koşullu bir sınırının varlığını varsayar. Sistemi etkileyen veya ondan etkilenen bu tür nesnelerin kümesine denir. dış ortam. Sistemin bütünlüğüne bazen özel bir terim - “ortaya çıkma” denir.
• 2. Hiyerarşi. Bu, sistemin herhangi bir dikey veya yatay seviyesinde, bileşenler ve unsurlar (aşamalar, teknolojik zincirin aşamaları, departmanlar, bireysel çalışanlar vb.) arasındaki hiyerarşik etkileşimin sağlanması gerektiği anlamına gelir.
• 3. Uyarlanabilirlik. Bu, sistemin değişikliklere uyarlanabilirliği, örneğin üretim aparatının yeni ekipmana, teknolojiye uyarlanabilirliği, personelin yenilikçi, organizasyonel ve diğer değişikliklere uyarlanabilirliğidir.
• 4. Kontrol edilebilirlik. Bilgi ve malzeme akışlarının düzenliliği, yönetim bağlantısının (kontrol alt sistemi) emriyle gerçekleştirilen işlevlerin düzenliliği, ayrıca ekipmanın çalışmasında arıza ve kesinti olmaması, çeşitli aşamaların ve üretim süreçlerinin senkronizasyonu anlamına gelir. .
• 5. Optimumluk. Bu, sistemin en önemli özelliğidir, yani tüm unsurlarının çabalarının yoğunlaşmasına bağlı olarak kendisine verilen görev ve işlevleri en iyi şekilde yerine getirme yeteneği anlamına gelir. Sistemin bu özelliğinin uygulanması, listelenen tüm ilkelere uyulması durumunda mümkündür.

İnovasyon yönetimi için “açık sistem” kavramı esastır. Dış çevre ile yakın etkileşim içinde olduğundan çevresel faktörlerin birçok etkisine maruz kalır. Dış etkilerle eş zamanlı olarak inovasyon sisteminin unsurları da iç ortamdan etkilenmektedir.

Yenilik yönetim sistemlerinin organizasyonel biçimlerinin (türlerinin) çeşitliliğine rağmen, bunlardan herhangi birinde aşağıdaki bileşenlerin (bileşenlerin) mevcut olması gerekir:

• yeniliğin nesneleri (olgular, süreçler, ekonomik faaliyet türleri vb.);
• yenilikçi kaynaklar (maddi ve maddi olmayan);
• İç ortam;
• ekonomi, finans, pazarlama, yönetim, sosyoloji, teknoloji ve diğer birçok bilgi alanında uzmanlardan oluşan bir ekip tarafından yürütülen inovasyon sürecinin (yönetim) yönetimi. Bu uzmanların çabaları sayesinde, mevcut inovasyon yönetimi metodolojisine uygun olarak çalışmalar yürütülmektedir.

İnovasyon yönetim sistemini (yapısal diyagram) değerlendirirken, işleyişini sağlayan aşağıdaki unsurları dikkate almak gerekir:

Yukarıdaki ana bileşenler, girdiler ve çıktılar dikkate alındığında, bir yenilik yönetim sisteminin tipik yapısı Şekil 1'de sunulabilir. 1.7.

Yukarıdaki yapısal şema göz önüne alındığında, rolleri ve ağırlıkları dikkate alınarak aşağıdaki unsurlar üzerinde ayrıntılı olarak durulmalıdır: sistem girişi, çıkışı, dış ve iç ortamlar, kontrol. Bu durumda son eleman

Pirinç. 1.7.

ayrı bir yaklaşım ve daha detaylı bir çalışma gerektirmektedir. Dış çevre, inovasyon yönetim sistemini doğrudan ve dolaylı olarak etkiler; doğrudan ve dolaylı etkileri vardır. Doğrudan etkisi olan dış çevrenin ana faktörleri, devletin yasama ve yürütme organları, sendikalar, kaynak kaynakları, bilimsel ve endüstriyel kuruluşlar, genel ve yenilik pazarlarının koşulları vb. Dolaylı etki faktörleri arasında uluslararası politik ve ekonomik, çevre, bilim ve teknolojinin durumu, toplumun yeniye karşı tutumu vb. yer alır. İnovasyon sisteminin iç ortamı, büyük ölçüde unsurlarının durumunu, devam eden süreçleri yönetme türlerini ve biçimlerini belirler, ve bir bütün olarak sistemin verimliliğini etkiler. Ana iç faktörler, kuruluşun psikolojik iklimi, altyapı, personel nitelikleri düzeyi, bilimsel ve teknik potansiyelin durumu vb. olarak kabul edilir. Sistem, girdi ve kontrol etkileri arasındaki bağlantıları da yansıtan bir model kullanılarak resmileştirilmiştir. çıkış parametreleri (efektler) olarak. Sistemlerin çıktıları yeni süreçler, ürünler, hizmetler, karlar ve iş verimliliği, kamu yararı, sosyal etkiler vb. gibi diğer göstergeler olabilir. Modelin karmaşıklığı doğrudan sistemin bileşimine ve bileşenleri arasındaki bağlantılara bağlıdır. İnovasyon sistemi (en düşük seviyesi bile) oldukça karmaşık ve hiyerarşiktir. Sistem teorisinden bilinen analiz ve sentez yöntemleri buna uygulanabilir. Bununla birlikte, sistem yaklaşımının genel metodolojisini kullanarak yenilik yönetimi görevini resmileştiriyoruz, bunun temeli tanıtılan notasyondur.

Karmaşık, büyük bir inovasyon sistemi alt sistemler (bileşenler) şeklinde sunulur: kontrol, yönetilen, destekleyici, bilimsel. Kontrol sistemini kısaca ele alalım. Büyük bir sistemin hiyerarşik yapısının en üst seviyesidir ve kendisi de aşağıdaki unsurları içeren karmaşık bir sistemdir (Şekil 1.8).

Pirinç. 1.8.

Planlama inovasyon yönetiminin temel işlevlerinden biridir. Planlama süreci, inovasyon faaliyetinin hemen hemen tüm alanlarına nüfuz eden çok karmaşık ve çok yönlü bir süreçtir. Piyasa koşullarında planlama kural olarak kuralcı değildir. Bununla birlikte, kalkınma stratejisini açıkça tanımlamanıza, beklenen etkiyi sosyo-ekonomik göstergeler aracılığıyla değerlendirmenize ve hem bireysel aşamalarda hem de bir bütün olarak tüm inovasyon süreci için istenen sonuca ulaşmak için yollar ve yönler (taktikler) geliştirmenize olanak tanır. Farklı doğadan ve çok sayıda yenilik türünden kaynaklanan yönetim çeşitliliğine rağmen, herhangi bir yönetim aşağıdaki zorunlu bileşenleri içerir: analiz ve sentez. Bu bileşenlerin (elemanların) bileşenleri Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.9.

Operasyonel yönetim, her şeyden önce, hem dış hem de iç çevre faktörlerindeki değişikliklerin gerekli olduğu ve neden olduğu önceden alınmış kararların ayarlanmasını içerir. Ayarlamanın amacı, ek kontrol eylemlerinin (kontrollerin) geliştirilmesine dayalı olarak olumsuz eğilimlere karşı koymak ve değişen koşullar altında bile planlanan sonuçlara yol açmaktır. Ayarlama temel olarak hem kontrol hem de yönetim unsurlarını içerir; Özünde bu aynı zamanda kontroldür, ancak yalnızca taktikseldir.

Pirinç. 1.9.

Yenilik yönetiminde kontrol, planlanan sonuçların (etkilerin) sağlanmasını amaçlayan bir önlemler sistemi olan ana bileşenidir. Kontrol bir geri bildirim sürecidir: çıktı süreçlerinin değerlendirilmesi, girdi süreçlerinin değerlendirilmesi ile ilişkilidir. Kontrolün farklı türleri ve özellikleri vardır ve birçok faktöre bağlıdır. Kontrolün ana türleri ve özellikleri Şekil 2'de sunulmaktadır. 1.10.

Pirinç. 1.10.

Böylece, yukarıdakilere dayanarak, resmileştirilmiş bir açıklamanın unsurlarını kullanarak, yönetim organizasyonunun nasıl olması gerektiğini, yenilikçi bir yönetim sistemi tarafından uygulanan karmaşık bir sürecin yönetiminin nasıl olması gerektiğini belirleyeceğiz.

Giriş bilgilerinin önceden girilen tanımına Aşağıdaki gösterimi ekleyelim:

"

İnovasyon yönetim sistemini etkileyen dış faktörlerin vektörü:

>

İçinde bulunulan zaman da dahil olmak üzere inovasyon yönetiminin uygulandığı süre,

Kontrol sen genel durumda, inovasyon yönetiminin amacına, girdi bilgilerinin akışına (dizisine), dış ve iç faktörlere, kaynaklara, durumlara, inovasyon yönetiminin sonuçlarına, zamana bağlı olacaktır. T. Bununla birlikte, kaydı basitleştirmek için, seçilen yöntemlerin kontrol nesnesine, uygulayıcıların hazırlığına ve kontrolün uygulanmasını sağlayan teknik araçların yeteneklerine tam olarak karşılık geldiğini varsayacağız. O zaman şunu yazabiliriz: . Buna karşılık, çıktı etkisi, sonuçlar (yenilikten ve bir bütün olarak tüm yenilik sürecinden geri dönüş) tamamen yenilik yönetimi organizasyonunun kalitesi, yani. yönetmek. Yenilik yönetim sistemi için belirlenen hedefin mümkün olan en iyi şekilde yerine getirilmesini sağlamalıdır. Kontrol optimal ise sistem optimal olacaktır (sistemin tüm bileşenlerinden bahsediyoruz).

Optimallikten bahsetmişken, bir optimallik kriteri seçmeliyiz. Bu, birçok koşula bağlı olarak oldukça karmaşık, bağımsız bir görevdir. Kural olarak sistemin hedef fonksiyonu kriter olarak seçilir. İnovasyon yönetim sistemi çok çeşitli görevlerle karşı karşıyadır, ancak bunlardan biri asıl görevdir - gerekli (verilen) etkiyi sağlamak. Kontrolün uygulanmasının maliyeti, elde edilen etkiden önemli ölçüde düşükse sistemin etkili olacağı açıktır. Yukarıdakilerle bağlantılı olarak, optimumluk kriteri olarak minimum maliyetler veya maksimum verimlilik alınabilir. Kriterleri şu şekilde belirtelim:

Sunulan gösterimleri dikkate alarak, genel olarak resmileştirilmiş optimal kontrol problemini yazıyoruz:

optimallik kriteri nerede ( veya ).

Gerçekte, kontrolün kendisine uygulanan çeşitli kısıtlamaları dikkate almak gerekir (),

uygulama için kontrol alanının mümkün olduğu yer neresidir), ayrıca kontrolün (inovasyon yönetimi) en basit uygulama seçeneklerinde bile maliyetli bir mekanizma olduğu gerçeği. Yönetim maliyetlerinin de sınırları olmalıdır (). Böylece, yönetim ve maliyetler üzerindeki kısıtlamaları dikkate alarak optimal yenilik yönetiminin resmileştirilmiş sorunu şu şekilde olacaktır:

burada dikey çubuk durumu ifade eder ve problemin kendisi de koşullu ekstremum problemlerini ifade eder.

İnovasyon yönetiminin tüm maliyetleri parasal birimlerle hesaplanıp ifade edilebildiğinden, kriter evrenseldir. Ancak asıl amacın gerekli (gerekli) etkiyi elde etmek veya başarmak olduğunu unutmamalıyız. Bu durumda formalize edilmiş optimal kontrol problemi şu şekilde olacaktır:

Bu tür problemlerin çözümü karmaşık bir süreçtir ve ayrıntılı olarak ele alınması bu dersin (disiplin) programında yer almamaktadır. Stokastik bir formülasyonda ele alınırsa çözüm önemli ölçüde daha karmaşık hale gelecektir, ancak bu durumda görevler, rastgele faktörlerin (dış ve iç ortamlar) etkisi altında değişen inovasyon yönetim sisteminin gerçek durumunu tam olarak yansıtacaktır. Sorunu deterministik bir forma indirgemek basitleştirilmiş bir yaklaşımdır.

Böylece, inovasyon yönetimi – bilimsel, emek, malzeme ve finansal kaynakların rasyonel kullanımı yoluyla belirli yenilikçi hedeflere ve optimum sonuçlara ulaşmayı amaçlayan özel bir yönetim türü. Bir dizi ilke, yöntem ve stratejiye dayanmaktadır.

Artan küresel bilimsel ve teknolojik rekabet bağlamında yenilik yönetiminin rolü ve önemi önemli ölçüde genişlemektedir. İşletmenin gelişmesini sağlayan bir faaliyet olarak değerlendirilmelidir.

Genel yönetimin bağımsız bir yönü olarak yenilik yönetimi, 20. yüzyılın son yirmi veya otuz yılında ortaya çıktı. Bu dönem, mal ve hizmet üretimine yönelik teknolojik ve teknik temelin hızlı gelişimi ile karakterizedir. Dünyada küresel bir pazar oluşuyor. Toplam üretilen ürün hacmi içinde yüksek teknolojili ürünlerin payında keskin bir artış yaşandı. Birçok teknik cihaz modelinin (radyo ve televizyon cihazları, bilgisayarlar, arabalar vb.) yaşam döngüsü keskin bir şekilde azaldı.

Geleneksel yönetim, 20. yüzyılın sonunda tamamen ortaya çıkan yeni sorunlarla karşı karşıya kaldı.

1. Yeni bilgi yaratma süreçlerini yönetmek. Başlangıçta bilimsel alan, dış etkilerin etkisi altında, üretimin ve insan yaşamının ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde gelişmiştir. Yeni bilimsel bilginin yaratılması dışarıdan gözle görülür bir kontrol olmadan kendiliğinden ilerledi ve zamanla etkisiz hale geldi. Bilimsel alanın gelişiminde niteliksel olarak yeni bir aşama 20. yüzyılın ortalarında ortaya çıktı. "Bilim bilimi"nin ortaya çıkışıyla birlikte. Yöneticiler araştırma çalışmalarına tam katılımcı oldular, ancak kendilerini yalnızca bilimin kendisiyle sınırladılar ve yalnızca ara sıra tüketiciye yöneldiler. Bilim, araştırma sürecinin kendi mantığına dayalı olarak gelişmiştir.

   İçinde bulunduğumuz dönem, bilim alanında tüketiciye yönelik keskin bir dönüş yapılmasının gerekliliğini göstermektedir. Yeni bilgi yaratılmasını yönetme perspektifinden yürütülen tüketici alanının izlenmesi gereklidir.

2. Yeni bilgi yaratıcılarının yaratıcı potansiyelini yönetmek. 21. yüzyılın başlangıcı büyük miktarda birikmiş bilgi ile karakterize edilir. Dar tematik alanlarda bile çok sayıda karar benimsenmiş ve uygulanmıştır (değişen derece ve biçimlerde), birçok yöntem kullanılmaktadır ve devasa bilgi akışları dolaşmaktadır. Bireysel bir uzman, dar bir alanda bile mevcut bilgi yığınının tamamını kapsayamaz ve insanlık onu artan bir hızla genişletmeye devam eder. Üstelik pek çok pratik soruna etkili çözümler ancak diğer alanlardan bilgi ve tecrübenin getirilmesiyle bulunabilir.

   Daha az buluşsal maliyetle ve hedefe ulaşma olasılığı daha yüksek olan yeni bilgi arayışını sağlayan özel bir metodolojinin oluşturulması ihtiyacı kesinlikle açıktır. Yeni bilgi yaratıcılarının yaratıcı potansiyelini yönetmeye yönelik artan bir ihtiyaç var.
3. Yenilik geliştirme yönetimi. Teknolojide, ekonomide ve genel olarak faaliyet gösterilen tüm sektörlerde bulunan yeni çözümlerin uygulamaya konulması gerekmektedir. Ülkemizde yenilik getirme sorunu her zaman alakalı ve akut olmuştur. Bu özel çalışma, olumlu sonuçların elde edilmesinin belirsizliğini içerir; Riskli. Bu nedenle inovasyon yönetiminin geliştirilmesine sürekli ve büyük ölçekli bir ihtiyaç bulunmaktadır.
4. Yeniliğin sosyal ve psikolojik yönlerini yönetmek. Yeniliğin kapsamının genişlemesi ve hızlanması eski ile yeni arasında ciddi sorunlara neden oluyor. Herhangi bir yenilik bir krizi temsil ettiğinden, "bir şeyi diğeriyle değiştirmenin" psikolojik yönleri karmaşık ve bazen çözülemeyen bir soruna dönüştü. Üstelik sistemin gelişiminde yeni bir şeye alan açan bir dönüm noktası olarak değerlendirilmelidir. Şimdiye kadar bilimsel öngörü metodolojisinin yeterince gelişmemesi nedeniyle insanlar bir krizin ortaya çıkışına ancak ortaya çıktıktan sonra tepki vermeye başladılar. Artık önde gelen şirketler böyle bir krizi öngörmek için bir strateji kullanıyor.

Çeşitli yenilik yönetimi kavramları tabloda sunulmaktadır. 3.2.

Pirinç. 3.1.

İşletmenin yenilikçi faaliyetinin iç ihtiyaçları açısından hedefleri, tüm üretim sistemlerini güncelleyerek üretim verimliliğini artırmak, işletmenin rekabet avantajlarını artırmaktır. etkili kullanım bilimsel, bilimsel-teknik, entelektüel ve ekonomik potansiyeller. Sosyal hedefler, işçi ücretlerinin arttırılması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve sosyal güvenliğin artırılmasını amaçlamaktadır.

Yenilikçi hedefler, temel yeniliklerin geliştirilmesi, patentleme ve lisanslama çalışmalarının yürütülmesi, teknik bilgi edinme, yeni endüstriyel tasarımlar, ticari markalar vb. ile ilgilidir.

Şirketin yeniliklerin ticarileştirilmesi alanındaki hedefleri arasında pazarda güçlü bir konum elde etmek için aktif pazarlama faaliyetleri yürütmek, ardından segmentleri genişletmek ve yeni pazarlara açılmak yer alıyor.

İnovasyon yönetiminin öncelikli hedefleri, inovasyon faaliyetlerinin etkinleştirilmesine, yeni ürünlerin ve yeni teknolojilerin pazara aktif tanıtımına, aktif büyüme için daha fazla uzmanlaşma ve üretim çeşitlendirmesine yönelik fırsatların kullanılmasına dayalı olarak organizasyonun büyümesi ve gelişmesidir. ekonomik refah ve yeni pazarlara açılma.

Kuruluşun taktiksel hedefleri, yeniliklerin geliştirilmesi, uygulanması ve özümsenmesi süreçlerini yoğunlaştırmak, işletmedeki yatırımları organize etmek ve finanse etmek, personeli eğitmek, yeniden eğitmek, teşvik etmek ve ücretlendirmek, Ar-Ge'yi ve yeniliklerin, yöntemlerin ve işlevlerin bilimsel temelini iyileştirmektir. , teknikler ve yönetim tarzı.

Bir organizasyonun yapısal hedefleri, kurumsal alt sistemlerin (üretim, Ar-Ge, personel, finans, pazarlama ve yönetim) en iyi şekilde işleyişiyle ilgilidir.

Genel yenilik yönetimi hedeflerinin sınıflandırılması aşağıdaki ana kriterlere göre gerçekleştirilir:

• seviye (stratejik ve taktiksel);
• çevre türleri (dış ve iç);
• içerik (ekonomik, sosyal, politik, bilimsel, teknik, organizasyonel vb.);
• öncelikler (öncelikli, kalıcı, geleneksel, tek seferlik);
• geçerlilik süresi (uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli);
• fonksiyonel yapılar (üretim, Ar-Ge, personel, finans, pazarlama, yönetim);
• Kuruluşun yaşam döngüsünün aşamaları (ortaya çıkış, büyüme, olgunluk, gerileme ve yaşam döngüsünün sonu).

Büyük organizasyonlarda kural olarak bir hedef ağacının varlığını takip edebilirsiniz. Bu durumda, alt seviyedeki hedefler daha yüksek seviyedeki hedeflere bağlı olduğundan, hedefler hiyerarşisi önemlidir.

Yenilikçi yönetim fikirlerinin etkisi altında, yönetimin etkisine ilişkin tüm araç seti ve yenilikçi kararlar alma prosedürü yeniden inşa ediliyor. Uygulamada özel bir ilişki ve mantıksal sıra vardır. yenilik yönetiminin temel işlevleri. Böylece yönetimin iletişim, motivasyon ve yetki devri süreci gibi prosedürel ve sosyo-psikolojik fonksiyonlarının önemi keskin bir şekilde artmaktadır. İnovasyon süreçlerini organize etme yöntemleri arasında kişilerarası ilişkiler kalıplarına, grup dinamiklerine vb. dayanan resmi olmayan türler baskındır.

Farklı kontrol türleri arasındaki ilişkiler değişiyor. Giderek öz kontrolü, inovasyonun stratejik kontrolünü ve ayrıca finansal ve ekonomik kontrol türlerini hedefliyorlar. Yenilik süreçlerinin ilerlemesinin izlenmesine ilişkin iletişimler özellikle önemlidir. Prosedürel bir yapıya ve sürekli bir bilgi alışverişi sürecine hakimdirler.

Yenilikçi personel yönetiminde yönetimin işlevleri ve yöntemleri özel değişikliklerden geçiyor. Yeniliklerin geliştirilmesi ve uygulanması, süreçlerin karmaşıklaşması, yeni teknolojilerin ortaya çıkması, çalışanın uygun niteliklere ve özel mesleki bilgi ve becerilere sahip olmasını gerektirir. Yenilikçi yapılarda çalışanların genel eğitim düzeyinde ciddi bir artış söz konusudur. Ortaya çıkan personel tipi, sorumluluk alabilen ve karar verebilen çalışanlara ihtiyaç duymaktadır. Yetki delegasyonu ve buna bağlı olarak kuruluşun hiyerarşisinin en yüksek seviyelerinin yetkilerindeki azalma, inisiyatifin, bireysel özgürlüğün ve personel yeterliliğinin artmasıyla yakından ilişkilidir.

Yenilikçi yönetimde, yönetim yöntemlerinin bileşimi, yapısı ve içeriği önemli ölçüde değiştirilir: analiz ve tahmine, niceliksel modelleme yöntemlerine, sosyo-psikolojik etki türlerine, ekonomik ve sezgisel yaklaşımların içeriğine geleneksel yönetimden daha fazla yer verilir. zenginleştikçe idari kaldıraçların kullanım olanakları daralır.

İnovasyon yönetiminde üretim yönetimi fonksiyonları sistemi Şekil 1'de gösterilmektedir. 3.2.

Yenilikçi faaliyetlerin organizasyonu. Bir yönetim fonksiyonu olarak kuruluşun temel görevi, yeniliklerin uygulanmasına yönelik organizasyon yapılarını oluşturmak, kurumsal gelişim stratejisini uygulamak ve eylem planlarını uygulamak için her türlü kaynağı sağlamaktır. İnovasyon yönetiminin bu işlevi "İnovasyon Yönetimi Organizasyonu"nda tartışılmaktadır.

Yenilik yönetiminde iletişim süreci. Yenilikçi faaliyetin özellikleri, yönetimdeki iletişim türlerine ve biçimlerine yönelik talepleri artırmaktadır. Yenilikçi dönüşümlerin doğası, girişimciliğin yüksek riski, alternatif yaklaşımlar ve çok değişkenli çözümler, yenilik yaratma sürecinde iletişim türlerinin çeşitliliğini ve farklılaşmasını gerektirir.

Yenilik yönetiminde iletişim, uygulama alanlarına, kullanım alanlarına, iletişim yöntem ve biçimlerine göre sınıflandırılmaktadır. İletişim, inovasyon yönetiminin neredeyse tüm fonksiyonlarında kullanılmaktadır. İletişim yöntemleri resmi ve gayri resmidir. Yenilikçi faaliyetin yaratıcı unsuru, etkili resmi olmayan iletişim türlerini (yaratıcı toplantılar, konferanslar, sempozyumlar, özel iş görüşmeleri) gerektirir. Anlamlı iletişimin en yaygın türleri bilginin eksiksizliği, güvenilirliği ve bilimsel araştırmanın kalitesi ile ilgilidir.

Prosedürel iletişimler maliyetleri kontrol etmek, modları kontrol etmek, yenilikleri test etmek için son tarihleri ​​belirlemek vb. için kullanılır. ve resmi yöntemlere ve katı düzenlemelere yönelirken, anlamlı iletişimler en büyük etkinliği resmi olmayan etkileşim yöntemiyle elde eder. İnovasyon yönetiminde dış çevreyle (tedarikçiler, ortaklar, müşteriler, tüketiciler, devlet kurum ve kuruluşları, siyasi yapılar ve kamu kuruluşlarıyla) iletişim büyük önem taşımaktadır. İletişimin etkinliği tamamen bilgi aktarım süreçlerinin organizasyonuna ve bunun en uygun şekilde kullanılmasına bağlıdır.

Geleneksel organizasyonlarda iletişim tek yönlü, "açık döngü" bir süreç olarak görülüyordu. Modern iletişim teorileri, iletişim kavramının ikilemine dayanmaktadır: onu bir eylem olarak anlamak (örneğin, kamusal iletişimde veya bir kuruluşun başkanının operasyonel iletişiminde) ve onu bir etkileşim olarak düşünmek. Küçük gruplarda kişi içi, kişilerarası iletişim ve iletişimin incelenmesi sosyal psikoloji yöntemlerine dayanmaktadır.

Motivasyon yönetimi- bu, sorunları çözmek ve kuruluşun hedeflerine ulaşmak için bir çalışan üzerinde kasıtlı bir etkidir. Yönetim sürecinde başarılı bir liderlik için yönetici, istenen davranış türünü oluşturmak için çalışanın ihtiyaçları, motivasyonları ve motivasyonları hakkındaki bilgiyi kullanmalıdır.

Bilindiği üzere motivasyonun maddi ve prosedürel teorileri bulunmaktadır. Yenilikçi faaliyetlerde prosedürel motivasyon teorileri en geniş uygulamayı bulmalıdır. Süreç motivasyon teorileri, bir değer sisteminin, bir ödül sisteminin ve arzu edilen sonuçlara ilişkin bir beklenti sisteminin tanımıyla ilgili motivasyon mekanizmasının en önemli yönlerini tanımlar. İnovasyon sektöründe bir çalışanın yüksek nitelikleri, kişilik yapısının karmaşıklığı ve teşvik ve motivasyonların çeşitliliği, onun adil ücretlendirmeye yönelik tutumunu olasılıksal bir süreç olarak açıklamaktadır. Modern beklenti teorileri, emek girdileri ile beklenen sonuçlar arasında doğrusal olmayan bir ilişki olduğunu varsayar. Önemli olan yalnızca ücretin beklenen değerinin olasılıksal doğası değil, aynı zamanda bilgi çalışanları tarafından ücret değerlendirmesinin artan öznelliğidir. Yeniliğe yönelik üst düzey ihtiyaçların varlığı, beklenti teorilerinin yönetim uygulamalarında uygulanabilirliğinin önemini bir kez daha vurgulamaktadır.

Koordinasyon- Bir işletmenin büyük bir hiyerarşik sisteminin küçük sistemlerinin ve alt sistemlerinin tüm unsurlarının etkileşimini ve tutarlılığını düzenlemeyi amaçlayan merkezi bir yönetim işlevi. Büyük ve karmaşık sistemlerde koordinasyon süreci kritik ve zorludur. Belirsizlik, çok değişkenli yaklaşımlar ve ilk bilgilerin eksikliği koşullarında yenilik faaliyetinin koordinasyonu, belirli bir karmaşıklık ve özgüllük ile karakterize edilir.

Matematiksel olarak karmaşık olasılıksal sistemlerin koordinasyonu problemi çok adımlı bir optimizasyon sürecine indirgenmelidir. İnovasyon faaliyeti olan büyük karma bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik sistemlerin optimizasyonu, ayrık stokastik çok aşamalı süreçlerin optimize edilmesine indirgenir. Sistem elemanlarının ve alt sistemlerin etkileşimlerini ve ara bağlantılarını optimize etmenin bir sonucu olarak, yönetim kararları için bir algoritma geliştirildi.

Koordinasyon süreci, faaliyetlerin önceki analiz, planlama ve tahmin süreçlerinde dikkate alınması gereken çeşitli optimallik kriterleri ile karakterize edilir. Bu çok adımlı, çok adımlı bir süreçtir. Bu nedenle, yatay olarak (örneğin, departmanların çalışmalarının koordinasyonu) ve aynı zamanda basitten karmaşığa yükselme yöntemini kullanarak dikey olarak yerleştirilmiş aynı hiyerarşi düzeyindeki sistemler için koordinasyon gerçekleştirilebilir. Koordinasyon için parametrelerin sistemdeki dağılımının niteliği ve değişkenlerin bağımlılık türü daha az önemli değildir.

Adım adım koordinasyonun sınırlayıcı koşulları olmalıdır (örneğin, Ar-Ge sistemindeki bölümlerin ilk koordinasyonu sırasında, maksimum iş gücü verimliliği ve yeniliğin yüksek karlılığı hedefleri belirlenemez). Bu aşamada bu gereklilikler sınırlayıcı koşullar olamaz. Bilimsel bölümler arasındaki optimal etkileşimin kriteri, yüksek tüketici özellikleri kompleksine sahip bir yeniliğin yaratılması olabilir.

Tasarım, yeniliklerin geliştirilmesi ve üretimin teknolojik olarak hazırlanması süreçlerindeki etkileşimlerin koordinasyonu aşamasında sınırlayıcı koşul maliyet-kalite oranıdır. Üretim departmanlarının, ana, yardımcı ve hizmet süreçlerinin koordine edilmesinde optimallik kriteri kar ve gelirin maksimize edilmesi olamaz. Burada koordinasyon, malzeme tüketiminin, ürünlerin enerji yoğunluğunun azaltılmasını, iş gücü verimliliğinin artırılmasını ve ana kriter olarak üretim maliyetlerinin düşürülmesini amaçlamaktadır.

Koordinasyonun son aşaması, aktif pazar geliştirme, kar maksimizasyonu, organizasyonun yoğun büyümesi vb. gibi organizasyonun ana hedeflerinin uygulanmasına ayrılmıştır. Bu, organizasyonun karmaşık fonksiyonel alt sistemlerini koordine ederek, yönetim işlevlerini optimize ederek elde edilir. merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik süreçleri, resmi ve gayri resmi organizasyonlar arasında, idari ve sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri vb. arasında en uygun dengenin kurulması.

İnovasyon yönetiminde kontrol. Kontrol - önemli işlev işletmenin sonuçlarının muhasebe ve niceliksel ve niteliksel değerlendirmesi ile ilişkili yenilik yönetimi. Amacı organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlamak olan bir geri bildirim sistemidir. Kontrol, standartlar ve bir karşılaştırma temeli oluşturmak, sisteme girdileri incelemek, sonuçların düzenleyici çerçeveyle karşılaştırılmasını düzenlemek, sapmaları ve bunların kabul edilebilirlik derecesini belirlemek ve sonuçların nihai ölçümünü yapmak için çeşitli faaliyetlerden oluşan bir sistemdir. Yenilik faaliyetlerinde kontrol türleri Şekil 1'de sunulmaktadır. 3.3.

Böylece hedeflere uygun olarak kontrol stratejik ve operasyonel olabilir. Stratejik kontrol, kuruluşun gelişiminin temel sorunlarına odaklanır: işletmenin bilimsel alt sisteminin analizi ve kontrolü, pazarlama faaliyetlerinin yapısının ve kalitesinin araştırılması, işletmenin yatırım portföyünün oluşumu üzerinde kontrol, fırsatların tahmin edilmesi ve değerlendirilmesi. daha fazla uzmanlaşma, işletmenin çeşitlendirilmesi, yeni pazarlara açılma olanaklarının incelenmesi.

Operasyonel kontrol, mevcut muhasebeyi, departman performans göstergelerinin analizini ve değerlendirilmesini, yeniliklerin ekonomik ve ticari verimliliğini, işgücü verimliliği faktörlerinin ve göstergelerinin incelenmesini, maliyet dinamiklerinin analizini, teknolojik süreç düzenlemelerini vb.

Konu içerik yapısına göre kontrol, işletmenin mali durumunun ve yeniliğin mali verimliliğinin analizine dayanan mali ve idari olarak ikiye ayrılır. İdari kontrolün amacı departmanların faaliyetleri, planlanan hedeflerin yerine getirilmesi, teslimat tarihleri, kaynakların sağlanması, üretim programının uygulanması, araştırma ve geliştirme planlarıdır.

Kontrol nesneleri işletmenin işlevsel hizmetleri, teknolojik süreçler, üretilen ürünler vb.'dir.

Biçim olarak kontrol, daha yüksek makamlar ve kuruluşlar tarafından gerçekleştirilen dış ve kuruluşun kendisi tarafından gerçekleştirilen iç olarak bölünmüştür.

Kontrolün kapsamı ürünün özelliklerine ve üretim süreçlerine bağlıdır. Böylece kontrol seçici, aşamalı, operasyonel ve sürekli kontrol şeklinde gerçekleştirilebilmektedir. Kontrolün ölçeği, ürünün karmaşıklığına ve yeniliğine, organizasyonun yapısına ve üretim süreçlerinin işleyişinin özelliklerine, personel eğitiminin kalitesine, işgücü verimliliğine ve ayrıca duruma, üretkenliğe, güvenilirlik, sabit üretim varlıklarının aşınması ve yıpranması vb.

Uzun süreli seri üretim yapan işletmelerde yaşam döngüsü, seçici ve operasyonel kontrol kullanılır. Yüksek derecede işleme tabi tutulan yüksek teknolojili ürünlerin yanı sıra temelde yeni ürün, ekipman ve malzeme türlerinin üretiminde sürekli kontrol kullanılmaktadır.

Muayene yöntemleri, üretim türüne ve üretilen ürüne bağlı olarak büyük farklılıklar göstermektedir. Bu nedenle gıda ve hafif sanayi işletmeleri renk, koku, tat, yapı ve yüzey kalitesi ile diğer özellikleri inceleyerek görsel ve organoleptik kontrol yöntemlerini kullanır. Makine mühendisliği, otomotiv endüstrisi ve alet yapımında parametrik testler, ürünlerin boyutlarını, yapısını, geometrisini ve diğer özelliklerini incelemek için yaygın olarak kullanılır. Otomatikleştirilmiş işletmelerde, bilgi yoğun endüstrilerde ve ileri teknoloji endüstrilerinde istatistiksel, otomatik ve sistemik kontrol yöntemleri kullanılmaktadır.

Kontrol aynı zamanda nesne üzerindeki etki yöntemlerine göre de bölünmüştür. Bu fiziksel, kimyasal, biyolojik, X-ışını, radyasyon, ultrason, optik, lazer ve diğer birçok yöntem ve kontrol türü olabilir.

Yenilikçi faaliyet koşullarında, yöneticinin rolü kişiliği, yetenekleri, nitelikleri ve mesleki becerileri aslında şirketin kaderini belirlemektedir.

Bu konum, A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates vb. gibi olağanüstü yenilikçi yöneticilerin örnekleriyle defalarca doğrulanmıştır. Böyle bir yöneticinin çalışmasına, sosyal psikoloji, sezgisel arama, sezgisel kavrama, güven oluşturma ve öğrenme yöntemleri hakimdir. şirketteki en yüksek dayanışma. Krizi öngörebilen, bundan kaynaklanan zararı en aza indirecek bir önlem sistemi öneren ve bu önlemleri uygulamaya koyabilen yöneticilerin dikkate alınması tavsiye edilir. inovasyon yöneticileri. Eylem alanları gelecekteki veya mevcut büyük şoklardır; sıradan yeniliklere özel önem vermemeleri gerekir; bu geleneksel yöneticilerin işidir. Yenilikçi yönetim, dönüm noktalarının dengeleyicisi ve aksaklıkların sönümleyicisidir. İnovasyon yönetimi için kriz bir çalışma konusudur ve özellikle kriz öncesi ve kriz sonrası durumlarda can güvenliği bir konudur. faaliyetin amacı.

Böylece, “yönetici” kavramının içeriği, orijinal ve hala yaygın olarak kullanılan anlamdan (yönetici, acente, komisyoncu) sapmaya başlar. Modern koşullarda her şeyden önce inovasyon sürecinin organizatörü olması gerekir.

Kimler inovasyon yöneticisi olarak kabul edilir? Buluşun kullanımıyla ilgili engelleri aşan bir mucit; patent alması sayesinde kendisine verilen zihinsel çalışmanın sonuçları üzerinde tekel kullanan, başka birinin fikrinin uygulanmasını üstlenen, pratik uygulamasını başlatan bir girişimci; Kamuoyunu yeniliğin uygulanmasına yönlendiren aktif bir danışman. İnovasyon yöneticisi alışılmadık bir ekonomik (teknik) sorunu çözebilen kişidir.

Sosyal bir sistem olan karmaşık bir organizasyonda, öznel süreçlerin karmaşık dokusunda karar verme işlevsel bir sistemi sürdürmek için ortak bir arzuyu ifade eden birinin mevcut olması gerekir. Ancak bu kişinin dışarıdan getirilen bir çözümü sisteme dayatmaması, kaos içinde demir yumrukla düzen dayatmaması, ortak hedefe yönelik koordineli eylemler geliştirebilmek için benzer düşünen insanlar bulması gerekiyor. Bir inovasyon yöneticisi, kelimenin geleneksel anlamında bir patron değil, ortaklar arasında eşit olan kişidir. Aynı zamanda ortak faaliyet için katalizör görevi görür, hedef arar, bu hedefle özdeşleşenleri harekete geçirir ve ortak bir strateji sayesinde gerektiğinde strateji değiştirerek ortak bir çatı altında birleşir. Soruna bir çözüm bulmak ve uygulamak.

Girişimcilik felsefesi problemlerin bilgisine ve anlaşılmasına odaklanır. Uzlaşma arayışında insanların düşüncelerini ifade etme, birbirlerini dinleme ve standart dışı ortak bir çözüm bulma fırsatına sahip olmaları önemlidir. Bu tam olarak bir inovasyon yöneticisinin çabaladığı şeydir. Dış çevreyi keşfeder ve yeniliği başlatması için uyarılmasına ihtiyaç duymaz. Önemsiz fikirleri saldırılara karşı savunmak zorunda kalırsa zorluklardan ve sıkıntılardan korkmaz.

Yenilikçi bir yönetici, istikrarsız bir dünyadaki çevreyle öne çıkan, çevresindeki bu dünyada sağlam bir temel bulabilen kişidir. Girişimci bir felsefesi var. Bu, teknolojik gelişmeyi ve bunun sosyo-ekonomik sonuçlarını sistematik olarak değerlendirmesine, kısa ve orta vadeli hedefleri değiştirmesine ve duruma bağlı olarak uzun vadeli stratejiyi değiştirmesine olanak tanır. Dış ortamdaki gelişmeleri, pazar oluşumunu, rakiplerin kaydettiği ilerlemeyi, teknolojinin uluslararası konumunu ve diğer teknolojilerle ilişkisini sürekli olarak değerlendirebilir. Uygun bir felsefe olmadan bu tür değerlendirmeler parçalanır ve tutarlı bir bütün oluşturmayı bırakır; araştırma ve diğer yenilikçi aşamalar dar grup hedeflerine yöneliktir.

Hedeflerine ulaşmak için yenilikçi bir yöneticinin geniş bilgi birikimine, yüksek kültüre ve sorunları görme ve çözme konusunda olağanüstü bir yeteneğe sahip olması gerekir, ancak bunların tüm çeşitliliğini bilemez. Bir model ve buna bağlı olarak etkileşimli bir strateji yardımıyla, belirli sorunları çözme sürecinde bilinçli olarak seçenekleri arayarak alternatif seçenekler bulabilir, ancak önceden vakaya başlamadan önce en iyi cevabı bulacağına güvenemez. . Ancak bir inovasyon yöneticisinin takıntı ve coşkuya sahip olmasının yanı sıra, tıpkı bir mühendis gibi, bilinmeyen ve alışılmadık bir çözüm inşa ederek alternatif arayışına yaklaşması gerekir. İkincisi, bilinen parçalardan, görüntüsü zaten oluşturulmuş olan, biraz bilinmeyen bir form oluşturur. Bir inovasyon yöneticisinin düşüncesindeki bu imaj daha az kesindir, ancak yine de alternatiflerin seçimi özünde bir tasarım işlevinin yerine getirilmesi anlamına gelir; " tasarım"sonuç ve ona giden yol. Organizasyon içinde yenilikçi bir yönetici, her zaman görünür olmayan ancak açıkça somut olan sınırları aşmalıdır. Ayrıca her tavizin alternatif çözümlerin sayısını keskin bir şekilde azalttığını ve özgür düşünme özgürlüğünü kısıtladığının farkına vararak taviz vermelidir. Seçim: Sınırlı özerklik ile az ya da çok önemli bir bağımlılık arasındaki ilişki, inovasyon yöneticisini dinamik gelişme ile denge durumu arasındaki çelişkiyle karşı karşıya getirir.

Yenilikçi bir yönetici, örgütün iç çelişkilerini geliştirerek bir hedefe ulaşır. Stratejisi, geniş işbirliğine, yüksek, iddialı hedeflere, daha hızlı sosyo-teknik gelişime ve pazar genişlemesine kademeli bir geçiştir. Taktikleri, kilit pozisyonlardaki personeli değiştirmek, başarılı bir şekilde çalışan ve güvenilir bir şekilde geliştirilen fonksiyonel sistemlere güvenmek, seçim yapmak, en küçük fayda ve avantajları biriktirmek ve ardından organizasyonun yeni bir durumuna güçlü bir "atılım" yapmaktan ibarettir.

Bir inovasyon yöneticisi, organizasyonun koordineli, özerk ve işbirlikçi bir dizi işletme biçimine ulaştığı bu aşamada işini tamamlanmış sayabilir. Ancak koordinasyon faaliyetleri yetersiz hale gelirse önceki bağlar kopar, işbirliği sona erer ve yeni bir koordinasyon merkezi oluşturulur.

Organizasyon becerileri için gereksinimler inovasyon yöneticisi.

Bir yöneticinin elinde inovasyon, uzun vadeli hedeflere, girişimci faaliyetin biçimine ve içeriğine ulaşmanın bir yoludur. Modern bir ticari işletmenin başarıya ulaşması için yenilikçi bir yönetici tarafından yönetilmesi gerekir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

http://www.allbest.ru/ adresinde yayınlandı

giriiş

Dünya ekonomisindeki mevcut eğilimler, bir ülkenin gelişmişlik düzeyinin ve nüfusun refahının büyük ölçüde ekonominin bilimsel ve teknolojik gelişmenin hızlı temposuna uyum sağlama yeteneği tarafından belirlendiğini göstermektedir. Bilimsel ve teknolojik ilerlemenin etkinliği büyük ölçüde yeniliklerin etkinliği, yani yeniliklerin işletmeye yeni ürün ve teknolojiler getirme biçimindeki etkinliği ile belirlenir. Sanayi kuruluşlarını bilimsel ve teknolojik gelişmelerin geliştirilmesine milyonlarca dolar yatırım yapmaya zorlayan temel neden yoğun rekabettir. Bu amaçla pazarın durumunu, ana ve potansiyel rakiplerin davranışlarını, yeni bilimsel ve teknolojik atılımların ortaya çıkışını izler ve tahmin eder. Bu süreç dış ve iç faktörlerden etkilenir. Çözümü çoğunlukla yenilikçi yönetimin sorumluluğunda olan belirli bir dizi sorunu içerir.

1. İnovasyon yönetiminin içeriği ve özü

1.1 Yenilik yönetiminin tanımı, amaçları, hedefleri ve işlevleri

Günümüzde, şiddetli rekabet koşullarında, bir işletme, pazarda lider olmasına yardımcı olacak bir dizi sorunu ve görevi kendisi için belirlemektedir. Bunlar şunları içerir: insan faaliyetinin tüm alanlarında bilimsel ve teknik ilerlemenin kullanılmasına katkıda bulunan yoğun üretim geliştirme faktörlerinin güçlendirilmesi; yeni ekipman ve teknolojinin geliştirilmesi ve uygulanmasının verimliliğinin arttırılmasında bilimin belirleyici rolü; yeni ekipman ve teknoloji oluşturmak ve bunlara hakim olmak için gereken süreyi önemli ölçüde azaltma ihtiyacı; üretimin teknik seviyesinin arttırılması; mucitlerin ve yenilikçilerin kitlesel yaratıcılığını geliştirme ihtiyacı; bilimsel ve teknik üretim sürecinin özellikleri (maliyet ve sonuçların belirsizliği, araştırmanın belirgin çok değişkenliği, olumsuz sonuç riski ve olasılığı); yeni ürünler geliştirirken artan maliyetler ve işletmelerin ekonomik performansının kötüleşmesi; ekipman ve teknolojinin hızla eskimesi; yeni ekipman ve teknolojinin hızla tanıtılmasına yönelik nesnel ihtiyaç vb.

Bu sorunların çözümünde öncelik inovasyon yönetimine aittir. Aşağıda inovasyon yönetiminin üç tanımı bulunmaktadır.

Yenilikçi yönetim, olağanüstü yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması sonucunda üretimde çeşitli özelliklerin (ürün, teknolojik, bilgi, organizasyonel, yönetimin kendisi vb.) yeni bir pozitif kalitesini elde etmeye odaklanan bir yönetim faaliyetidir.

Yenilik yönetimi, yenilik süreçlerinin, yenilik faaliyetlerinin, organizasyon yapılarının ve bu faaliyetlerde görev alan personelin yönetim ilkeleri, yöntemleri ve biçimleri bütünüdür.

İnovasyon yönetimi, inovasyonu, inovasyon sürecini ve inovasyon sürecinde ortaya çıkan ilişkileri yönetmeye yönelik bir sistemdir.

Yani oldukça benzer üç tanımdan da inovasyon yönetiminin, her şeyden önce, belirli bir yeni ürün elde etmek için tüm organizasyonel yapıların dahil olduğu bir inovasyon yönetim sistemi olduğunu görüyoruz.

İnovasyon yönetiminin amacı, aşağıdaki alanlarda şirketin bilimsel, teknik ve üretim faaliyetlerinin ana vektörlerini oluşturmaktır:

* yeni ürünlerin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve tanıtılması (aslında yenilikçi faaliyetler);

* eski karlı endüstrilerin daha fazla modernizasyonu ve geliştirilmesi;

* Eski üretim tesislerinin kapatılması.

İnovasyon yönetiminin temel görevi, bilim, teknoloji, üretim ve tüketimin birliğini sağlayan organizasyon ve yönetim yöntemlerinin uygulanması sonucu, her düzeydeki inovasyon süreçlerini niteliksel ve niceliksel değişimlerle yönetmektir. Yenilikçi bir ürüne yönelik halkın ihtiyaçlarını karşılamak.

Bir piyasa ekonomisinin oluşumu koşullarında inovasyon faaliyetini yönetmeye yönelik ekonomik mekanizmanın iyileştirilmesi için gerekli bir koşul, inovasyon yönetiminin geliştirilmesidir.

İnovasyon yönetimi aşağıdakilere dayanmaktadır:

1) yeniliğin temelini oluşturan fikirlerin hedefli araştırılması;

2) belirli bir yenilik için yenilik sürecini organize etmek (bir fikri piyasada tanıtıma hazır yeni bir ürüne dönüştürmek için organizasyonel ve teknik bir dizi çalışmanın yürütülmesini içerir);

3) piyasada yeniliğin teşvik edilmesi ve uygulanması süreci.

Yenilikçi yönetimde yönetimin konusu, çeşitli yönetim etkisi teknikleri ve yöntemleri aracılığıyla yönetim nesnesinin amaçlı işleyişini gerçekleştiren bir çalışan veya bir grup çalışan (pazarlama, finans uzmanları) olabilir. İnovasyon yönetiminde kontrolün amacı inovasyon, inovasyon süreci ve inovasyon pazarındaki katılımcılar (üreticiler, satıcılar, alıcılar) arasındaki ekonomik ilişkilerdir.

Yenilik yönetimi belirli işlevleri yerine getirir: tahmin etme; planlama; organizasyon; düzenleme; Koordinasyon; uyarım; kontrol. Genel olarak konuşursak, değişim alanlarının, bilimsel ve teknolojik gelişimdeki eğilimlerin ve tüketici talebindeki değişikliklerin belirlenmesine yardımcı olurlar; Planlanan hedeflerin geliştirilmesine ve uygulanmasına katkıda bulunmak; yatırım programının uygulanması için kuruluşun yapısal bölümleri arasında ilişkilerin kurulması; teknik, teknolojik ve ekonomik sistemlerin düzenlenmesine katkıda bulunmak; yönetim sistemi birimlerinin çalışmalarını koordine etmek; yenilik sürecinin organizasyonunu kontrol etmek, yeniliklerin yaratılması ve uygulanmasına ilişkin plan.

Sonuç: Yenilik yönetimi, belirli bir yeni ürün elde etmek amacıyla tüm organizasyonel yapıların dahil olduğu bir yenilik yönetim sistemidir. Konular: çalışan (çalışan grubu). Nesneler: yenilik, yenilik süreci. İşlevler: tahmin; planlama; organizasyon; düzenleme; Koordinasyon; uyarım; kontrol. Hedefler geliştirme, modernizasyon, geliştirme ve tasfiye üzerine odaklanmıştır. Hedefler - niteliksel ve niceliksel değişiklikler yoluyla her düzeyde yönetim.

1.2 Yenilik yönetiminin nesneleri olarak yenilik ve yenilik süreci

Daha önce de belirttiğimiz gibi inovasyon yönetiminin nesneleri inovasyon ve inovasyon sürecidir.

İnovasyon yönetiminin ilk amacını ele alalım: Veyenilik süreci. Yeniliği yaratma, hakim olma, yayma ve kullanma sürecidir.

Bir ürün (emtia) ile ilgili olarak inovasyon süreci, bir fikrin temel ve uygulamalı araştırma, tasarım geliştirme, pazarlama, üretim ve satış aşamalarından geçerek sırayla ürüne dönüştürülmesi süreci olarak tanımlanabilir.

İnovasyon sürecinin üç mantıksal biçimi vardır:

1) basit organizasyon içi (veya doğal) - bir inovasyonun tek bir organizasyon içerisinde yaratılmasını ve kullanılmasını içerir, bu durumda inovasyon bir meta biçimi almaz;

2) basit organizasyonlar arası (veya emtia) - yenilik, bir satın alma ve satış nesnesi olarak hareket eder. Yenilik sürecinin bu biçimi, yeniliğin yaratıcısı ve üreticisinin işlevini tüketicinin işlevinden ayırmak anlamına gelir;

3) genişletilmiş - üreticinin yeni inovasyonunun yaratılmasında, karşılıklı rekabet yoluyla üretilen ürünün tüketici özelliklerinin iyileştirilmesine katkıda bulunan üreticinin tekelinin kırılmasında kendini gösterir.

İnovasyon sürecinin seyri, diğerleri gibi, birçok faktörün karmaşık etkileşimi tarafından belirlenir. Böylece, inovasyon alanındaki faaliyetlerin sonuçları yalnızca toplumu etkilemekle kalmaz, aynı zamanda bunun zıt etkilerini de çeşitli yönlerden deneyimler: bilimsel ve teknik, organizasyonel, sosyal vb.

Yenilik sürecini karakterize etmek için, onun en önemli iç bileşenini (yeniliklerin yayılması kavramı) gösteren bir kategori kullanılır.

Yeniliğin yayılması, yeniliğin zaman içinde bir sosyal sistemin üyeleri arasındaki iletişim kanalları aracılığıyla iletildiği süreçtir. Yenilikler, ilgili işletme için yeni olan fikirler, nesneler, teknolojiler, ürünler olabilir. Başka bir deyişle, Yayılma, halihazırda hakim olunan ve yeni koşullar veya uygulama yerlerinde kullanılan bir yeniliğin yayılmasıdır.. Yayılma sonucunda hem üretici hem de tüketici sayısı artar ve bunların kalite özellikleri. Yenilik süreçlerinin sürekliliği, bir piyasa ekonomisinde yeniliklerin yayılmasının hızını ve sınırlarını belirler.

Yayılmanın her zaman yeniliğin bir sonucu olmadığı vurgulanmalıdır; tam tersi durumlar da mümkündür.

İnovasyon sürecinde aşağıdaki aşamaların ayırt edilmesi tavsiye edilir:

Temel bilimin başarıları;

Uygulamalı araştırma;

Deneysel tasarım gelişmeleri;

Birincil geliştirme (uygulama);

Yaygın uygulama (aslında yeniliğin yayılması);

Kullanımı;

Yeniliğin eskimesi.

İnovasyon sürecinin konuları gruplara ayrılabilir:

1) yenilikçiler;

2) erken alıcılar;

3) erken çoğunluk;

4) geride kalmak.

Yenilikçiler bilimsel ve teknik bilginin yaratıcılarıdır. Bunlar bireysel mucitler veya araştırma kuruluşları olabilir. Buluşların kullanımından elde edilen gelirin bir kısmını almakla ilgileniyorlar.

Bir yeniliğe ilk hakim olan girişimciler, ilk alıcılar olarak hareket ederler. Yenilikleri mümkün olduğu kadar çabuk pazara sunarak ek kar elde etmeye çalışırlar. Bunlara "öncü" örgütler deniyordu.

Erken çoğunluk, üretime yeniliği getiren ve onlara ek kar sağlayan ilk firmalar tarafından temsil edilmektedir.

Geride kalan firmalar, inovasyondaki gecikmenin, halihazırda geçerliliğini yitirmiş yeni ürünlerin piyasaya sürülmesine yol açtığı bir durumla karşı karşıyadır.

Bir piyasa ekonomisinde, bir dizi faktör, koşul ve neden (toplumsal ihtiyaçların artan karmaşıklığı, yeniliklerin hızlı güncellenmesi, bilgi yoğunluğu) dikkate alındığında, yenilik süreci - yönetimi üzerinde ek etkiye ihtiyaç vardır.

İnovasyon süreci yönetiminin özü, işletmenin ekonomik verimliliğinin sonuçta artması için araştırma, tasarım çalışması ve inovasyonların geliştirilmesi süreci üzerindeki etkisidir.

İnovasyon sürecinin yönetimi hem genel hem de özel yönetim ilkelerine göre yürütülür. Belirli ilkeler arasında zaman faktörünü dikkate alan esneklik, karmaşıklık, yenilikçi çalışmanın belirsizliğini dikkate alma ve bunların yaratıcı doğasını dikkate alma ilkeleri yer alır.

Esneklik ilkesi, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin döngüsel doğasından ve bilimsel araştırma sonuçlarının tahmin edilmesinin zor olmasından kaynaklanmaktadır. Esneklik ilkesi, özel planlama türlerinin ve finansman biçimlerinin kullanılmasını gerektirir ve bilimsel ve teknik personelin bileşimini ve yönetim yöntemlerinin seçimini etkiler.

Zaman faktörünü dikkate alma ilkesi, yenilik döngüsünün önemli süresinden, bireysel aşamaların ve aşamaların uygulanması için zaman diliminin eşitsizliğinden kaynaklanmaktadır. Bu ilke, yönetim kararlarının uzun vadeli sonuçlarını dikkate alma ihtiyacıyla ilişkilidir.

Karmaşıklık ilkesi, yenilik sürecinin tüm aşamalarında ve aşamalarında tüm bağlantıların teknik, ekonomik, organizasyonel ve bilgi birliğini gerektirir.

Yenilikçi çalışmanın belirsizliğini ve riskli doğasını dikkate alma ilkesi, tahmin ve planlama, finansman ve yeniliklerin etkinliğini değerlendirme yöntemlerinde kendini gösterir. Örneğin olası olumsuz sonuçları ortadan kaldırmak veya bireysel yenilikçi çalışmanın zamanlamasını ayarlamak için sigorta rezervlerinin oluşturulmasını gerektirir.

Yenilikçi çalışmanın yaratıcı doğasını dikkate alma ilkesinin, yenilik süreci yönetim sistemi üzerinde etkisi vardır: yönetim organlarının yapısını, çalışma şeklini ve yönetim tarzını ve yenilikçi çalışmanın etkinliğinin değerlendirilmesini belirler (özellikle çalışanların çalışmalarını teşvik etmek).

İnovasyon yönetiminin bir sonraki amacı olan inovasyona geçelim. “İnovasyon” terimi ilk olarak 19. yüzyılda kültür bilimcilerinin bilimsel araştırmalarında ortaya çıktı. ve kelimenin tam anlamıyla "bir kültürün belirli unsurlarının diğerine dahil edilmesi" anlamına geliyordu.

Sadece 20. yüzyılın başında. Yeniliklerin ekonomik kalıpları incelenmeye başlandı. Avusturyalı iktisatçı Joseph Schumpeter, 1930'lu yıllarda "Ekonomik Kalkınma Teorisi" adlı eserinden yola çıkarak, yeni tüketim malları, yeni üretim ve ulaşım türlerinin tanıtılması ve kullanılması amacıyla bir değişim olarak yorumlayarak yenilik kavramını ortaya atmıştır. Endüstrideki araçlar, pazarlar ve örgütlenme biçimleri. Bazen inovasyon bir süreç sistemi olarak görülür ve böylece inovasyonun zaman içinde geliştiği ve farklı bir aşama modeline sahip olduğu kabul edilir.

Modern dünya ekonomi literatüründe “yenilik”, potansiyel bilimsel ve teknolojik ilerlemenin (STP) yeni ürün ve teknolojilerde somutlaşan gerçek ilerlemeye dönüştürülmesi olarak yorumlanmaktadır.

Evrensel İnternet Ansiklopedisi aşağıdaki tanımı verir:

İnovasyon, pazarın talep ettiği süreç veya ürünlerin verimliliğinde niteliksel bir artış sağlayan, tanıtılan bir yeniliktir. Bir kişinin entelektüel faaliyetinin, hayal gücünün, yaratıcı sürecinin, keşiflerinin, icatlarının ve rasyonelleştirmesinin nihai sonucudur. İnovasyonun bir örneği, yeni tüketici özelliklerine sahip ürünlerin (mal ve hizmetler) pazarına sunulması veya üretim sistemlerinin verimliliğinde niteliksel bir artıştır.

Yani şunu görüyoruz: yenilik, insanın entelektüel faaliyetinin tanıtılmış bir ürünüdür.

“İnovasyon” teriminin “icat” ve “keşif” kavramlarıyla yakından ilişkili olduğunu belirtmek gerekir. Buluş, insan tarafından yaratılan yeni cihazlar, mekanizmalar, araçlar olarak anlaşılmaktadır. Keşif, daha önce bilinmeyen verilerin elde edilmesi veya önceden bilinmeyen bir doğa olayının gözlemlenmesi sürecini ifade eder. Yenilikten farklı olarak keşif, kural olarak temel düzeyde yapılır ve fayda elde etmeyi amaçlamaz.

Sonuç: İnovasyon süreci, bir fikrin temel ve uygulamalı araştırma, tasarım geliştirme, pazarlama, üretim ve satış aşamalarından geçerek başarılı bir şekilde ürüne dönüştürülmesi sürecidir. Yenilik sürecinin konuları: yenilikçiler, erken yararlananlar, erken çoğunluk, geride kalanlar. İnovasyon sürecinin yönetimi, zaman faktörünü dikkate alan, karmaşıklığı dikkate alan, yenilikçi çalışmanın belirsizliğini dikkate alan ve yaratıcı doğasını dikkate alan esneklik ilkeleri gibi özel yönetim ilkeleri temelinde gerçekleştirilir. İnovasyon, insanın entelektüel faaliyetinin tanıtılmış bir ürünüdür. “İnovasyon” terimi ile “buluş” ve “keşif” kavramları arasında yakın bir bağlantı vardır.

1.3 Yeniliklerin sınıflandırılması

Yeniliklerin yeniliğinin teknolojik parametrelere ve pazar konumlarına göre değerlendirildiğini göz önünde bulundurarak, aşağıdaki yenilik sınıflandırmasını sunuyoruz.

Türe göre: yenilikçi yönetim yenilik potansiyeli

1) lojistik. Ürün ve teknolojik yenilikleri içerir. Bakkal yenilikler, yeni ürünlerin fiyatını artırarak veya mevcut ürünleri değiştirerek (kısa vadede) ve satış hacmini artırarak (uzun vadede) kar artışı sağlamayı mümkün kılar. Teknolojik yenilikler, başlangıç ​​malzemelerinin ve proses parametrelerinin hazırlanmasını iyileştirerek kâr artışının sağlanmasını mümkün kılar. Teknolojik yenilikler ya tek bir yenilik sürecinin sonucu olarak ya da bağımsız özel teknolojik araştırmaların ürünü olarak ortaya çıkar.

2) sosyal. Sosyal inovasyon, çalışma koşullarından eğitime, toplumun kalkınmasından sağlık hizmetlerine kadar her türlü sosyal ihtiyacı karşılayan, sivil toplumun genişlemesine ve güçlenmesine katkıda bulunan yeni politikalar, kavramlar, fikirler ve organizasyonları ifade eder.

Yenilikçi potansiyele göre ayırt edilirler:

1) temel yenilikler. Yeni bir endüstri veya yan sanayi oluşturan temelde yeni ürün türlerinin, teknolojilerin ve yeni yönetim yöntemlerinin yaratılmasını içerirler. Daha önce erişilemeyen veya zaten bilinen işlevleri, ancak niteliksel olarak yeni bir şekilde (yeni nesil ürünler) gerçekleştirmenize olanak tanır. Örnek: yönetim teknolojisi "ekip oluşturma";

2) yeniliklerin değiştirilmesi orijinal tasarımların, ilkelerin, formların eklenmesine yol açar; nispeten düşük derecede yenilik içerir. İyileştirmelerin her biri risksiz olup ürünün tüketici değerini artırır ve üretim maliyetlerini azaltır.

Örnek: kaset kaydedici, yıllar süren kayıt cihazlarının makaraları çalmasından sonra. Ses üretimi ilkesi aynı kalıyor - "manyetik kafa - manyetik film", ancak görünüm önemli ölçüde değişti, ürün daha kullanışlı ve pratik hale geldi.

3) sözde yenilikler. temel veya değiştirici olanları önemsiz ölçüde değiştirin. Şüpheli derecede tüketici talebi ile karakterize edilir. Böyle bir yeniliğe objektif bir pazar ihtiyacı olmamasına rağmen, bu tür yenilikler oldukça sık ortaya çıkıyor. Örnek: iki ağızlı bir çaydanlık.

Selefiyle ilişki ilkesine dayanarak yenilikler ikiye ayrılır:

1) değiştirme (eskimiş bir ürünün yenisiyle tamamen değiştirilmesi anlamına gelir);

2) iptal etme (herhangi bir işlemin gerçekleştirilmesini veya herhangi bir ürünün piyasaya sürülmesini hariç tutun, ancak karşılığında hiçbir şey teklif etmeyin);

3) iade edilebilir (yeniliğin başarısız olması veya yeni uygulama koşullarına uyulmaması durumunda bazı başlangıç ​​durumuna geri dönüş anlamına gelir);

4) keşfedenler (karşılaştırılabilir analogları veya işlevsel öncülleri olmayan araçlar veya ürünler yaratırlar);

5) retro-girişler (uzun süredir kendilerini tüketmiş olan yöntemleri, biçimleri ve yöntemleri modern düzeyde yeniden üretirler).

Teknolojik parametrelere bağlı olarak:

1) gıda (yeni malzemelerin, yeni yarı mamul ürünlerin ve bileşenlerin kullanımını; temelde yeni ürünlerin elde edilmesini içerir);

2) süreç (işletme içinde yeni organizasyon yapılarının oluşturulmasıyla ilgili).

Pazara yönelik yenilik türüne bağlı olarak yenilikler ikiye ayrılır:

a) Dünyada sektöre yeni giren;

b) ülkedeki endüstride yeni olan;

c) belirli bir işletme (işletmeler grubu) için yeni.

Yeniliğin sistemdeki (işletmedeki) yerine göre şunları ayırt edebiliriz:

a) işletmenin “girdisindeki” yenilikler (hammadde, malzeme, makine ve ekipman, bilgi vb. seçiminde değişiklikler);

b) işletmenin “çıktısındaki” yenilikler (ürünler, hizmetler, teknolojiler, bilgiler vb.);

c) işletmenin sistem yapısının yenilenmesi (yönetim, üretim, teknolojik).

Yapılan değişikliklerin derinliğine bağlı olarak yenilikler ayırt edilir:

a) radikal (temel);

b) iyileştirme;

c) değişiklik (özel).

Sistem Araştırmaları Araştırma Enstitüsü (RNIISI), işletmenin faaliyet alanlarını dikkate alarak genişletilmiş bir yenilik sınıflandırması önerdi. Bu kritere göre yenilikler ikiye ayrılır: 1) teknolojik; 2) üretim; ekonomik; 4) ticaret; 5) sosyal; 6) yönetim alanında.

Sonuç: Yeniliklerin sınıflandırılması, yenilik türleri, bunların tezahürleri ve şirket sistemindeki konumları hakkındaki bilgileri sistematikleştirmemize olanak tanır.

Birinci bölümden sonuç: Yenilik yönetimi, belirli bir yeni ürün elde etmek için tüm organizasyonel yapıların dahil olduğu bir yenilik yönetim sistemidir. Konular: çalışan (çalışan grubu). Nesneler: yenilik, yenilik süreci. İşlevler: tahmin; planlama; organizasyon; düzenleme; Koordinasyon; uyarım; kontrol. Hedefler geliştirme, modernizasyon, geliştirme ve tasfiye üzerine odaklanmıştır. Hedefler - niteliksel ve niceliksel değişiklikler yoluyla her düzeyde yönetim. İnovasyon süreci, bir fikrin temel ve uygulamalı araştırma, tasarım geliştirme, pazarlama, üretim ve satış aşamalarından geçerek başarılı bir şekilde ürüne dönüştürülmesi sürecidir. Yenilik sürecinin konuları: yenilikçiler, erken yararlananlar, erken çoğunluk, geride kalanlar. İnovasyon sürecinin yönetimi, zaman faktörünü dikkate alan, karmaşıklığı dikkate alan, yenilikçi çalışmanın belirsizliğini dikkate alan ve yaratıcı doğasını dikkate alan esneklik ilkeleri gibi özel yönetim ilkeleri temelinde gerçekleştirilir. İnovasyon, insanın entelektüel faaliyetinin tanıtılmış bir ürünüdür. “İnovasyon” terimi ile “buluş” ve “keşif” kavramları arasında yakın bir bağlantı vardır. Yeniliklerin sınıflandırılması, yenilik türleri, bunların tezahürleri ve şirket sistemindeki konumları hakkındaki bilgileri sistematikleştirmemize olanak tanır.

yenilikçi yönetim yenilik rasyonalizasyonu

2. Kurumsal düzeyde inovasyon yönetimi

2.1 İşletmenin yenilik faaliyetlerindeki nedenleri ve ekonomik çıkarları

Yeniliklerin tanıtılması, üretilen ürünlerin rekabet gücünü arttırmanın, yüksek gelişme ve karlılık oranlarını korumanın en etkili yollarından biridir. Dolayısıyla ekonomik zorlukları aşan işletmeler, ürün ve teknolojik yenilik alanında kendi başlarına gelişmeye başlarlar. Yenilik sunmanın başlıca avantajları şunlardır:

Stratejik avantajlar: Tüketicilerin, potansiyel ortakların ve yatırımcıların gözünde olumlu bir ticari itibar yaratmak; üretim tesislerinin modernizasyonu ve yenilenmesi yoluyla üretim verimliliğinin arttırılması; satış pazarlarını genişleterek ve faaliyetleri çeşitlendirerek işletmenin gelişimini sağlamak;

Piyasanın geçici tekelleşmesi ve radikal yeni ürünlerin satışından aşırı kar elde etme olasılığı nedeniyle işletmenin karlılığının artması; ürünlerin kalitesini ve rekabet gücünü artırmak; ürünün pazar payının artırılması;

İşletmenin yeniden yapılandırılması nedeniyle işletme maliyetlerinin azaltılması; verimsiz harcamaların azaltılması; enerji tasarrufu sağlayan teknolojilerin uygulanması yoluyla enerji ve hammadde tasarrufu; kusur sayısının azaltılması;

Özel avantajlar ve faydalar: devlet ve özel yapılardan bilgi ve hukuki destek; Tercihli vergilendirme ve borç verme.

Bazı yenilikçi tanıtımların niteliği şirketin organizasyon yapısına bağlıdır. Bunlar arasında mobil personelinin yeni fikirleri hızla algılayıp üretebildiği küçük firmalara özel bir rol veriliyor. Dolayısıyla Amerika Birleşik Devletleri'nde araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) alanındaki şirketlerin yaklaşık %90'ı küçük firmalardır. 1 dolar başına. ABD'de bu tür firmalar, yatırılan fonlarla dev şirketlerin 24 kat daha fazla inovasyonunu yaratıyor. Büyük şirketler, kural olarak, şirketin önemli başarı elde ettiği alanda iyileştirici yenilikler yaratmaya odaklanır. Büyük firmalar için radikal biçimde yeni ekipman ve teknolojiye geçiş arzu edilmez, çünkü bu birikmiş üretim potansiyelini azaltır. Aynı zamanda ekonomik açıdan bakıldığında inovasyon riskten daha karlıdır. Küçük firmaların riskli radikal inovasyonlar olmadan piyasada rekabet etme şansı yoktur. Bir proje başarısız olursa, küçük bir şirket iflas eder, büyük olanlar ise genellikle paralel olarak birkaç proje geliştirdikleri için her zaman "sigorta ile" çalışırlar ve bu da onların zararlarını telafi etmelerine olanak tanır.

Sonuç: Hem küçük hem de büyük firmalar daha rekabetçi olabilmek, pazardaki konumlarını sağlamlaştırmak, tüketicilerin gözünde olumlu bir imaj oluşturmak ve şirketin karlılığını artırmak için yeniliklere imza atmaktadır. Küçük firmalar, kural olarak, radikal riskli yeniliklere, büyük firmalar ise yenilikleri geliştirmeye odaklanır.

2.2 Bir kuruluşta yeniliği yaratan faktörler

Bir kuruluşun yenilik yaratma ve ticarileştirme yeteneği, öncelikle onun yeniliğe açık olmasına bağlıdır.

Yeniliğe duyarlılık, kişinin kendi inisiyatifiyle oldukça yüksek bir yoğunlukla gerçekleştirdiği üretim faktörlerinin ve ürün yelpazesinin (işler, hizmetler) sürekli güncellenmesidir.

Bir işletmenin belirli yeniliklere karşı duyarlılığını veya duyarsızlığını spesifik olarak neyin belirlediğini anlamak için, bir kuruluşta yenilik getirme olasılığını belirleyen faktörleri ele alalım.

V.M. Tsytsarova, “İnovasyon Yönetimi” kitabında dış faktörlerin şunları içerdiği dış ve iç faktörleri tanımlıyor: rekabet, talep ve üretim ve teknik faktörler. Buna karşılık dahili olarak şunları içerir:

Şirket yönetiminin yeniliğe karşı tutumu (yöneticinin yenilikçiliğe bağlılık derecesi önemlidir);

Departmanlar ve çalışanlar arasındaki ilişkilerde basitlik ve engellerin bulunmaması (söz konusu engellerin kaldırılması, öncelikle farklı departmanlar tarafından yeniliklerin geliştirilmesinde işbirliğinin sağlanmasına; ikinci olarak çapraz tozlaşma olarak adlandırılan olasılığın yaratılmasına olanak tanıyacaktır, bazı çalışanların fikirleri diğerlerinin gelişiminde kullanıldığında; c- üçüncüsü, çeşitli departmanların ve çalışanların ortak çabaları ve fikirleri sayesinde yeni bir sonuç elde etmede ortaya çıkan sinerjik bir etkinin elde edilmesi mümkün hale gelir;

Mevcut organizasyon yapılarının ötesine geçen eylemlerin önemi ve prestiji;

İç departmanların bağımsızlık derecesi (çoğu işletmedeki yeniliklerin önemli bir kısmı doğrudan üretim veya yönetim departmanlarında tanıtılır; burada alt bölümlerdeki çalışanlar, doğrudan teknoloji veya üretim organizasyonu ile ilgili gerekli tüm yenilikler hakkında net bir anlayışa sahiptir);

* departmanların ve bireysel çalışanların ekonomik çıkarlarının varlığı: departmanların ve çalışanların yeniliklerini uygulamaya olan ilgi, projelerin daha başarılı bir şekilde uygulanmasına katkıda bulunur;

* bilimsel ve teknik altyapının gelişme derecesi (bilimsel ve teknik bilgi hizmetlerinin, sergi ve konferansların geliştirilmesi, kütüphaneler, bilimsel ve teknik fikirlerin şirkete zamanında girilmesi, bunların tartışılması ve görüş alışverişinde bulunulması için ön koşulları oluşturur) ). Bilimsel ve teknik altyapı, beyin fırtınası oturumları da dahil olmak üzere, organizasyonda ortaya çıkan sorunlara ilişkin uzman tartışmalarının organize edilmesi için tasarlanmış hizmetleri de içermelidir. Temelde bu, organizasyondaki “yenilikçi ruhun” güçlendirilmesine ve yenilikçi inisiyatifin özgürleştirilmesine yardımcı olur;

* Yenilik sonrası rehabilitasyon sisteminin varlığı, ör. yeniliklerin getirilmesinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldıracak önlemlerin alınması (işlerin azaltılması, belirli uzmanlık ve mesleklerden işçilerin üretim sürecinden çıkarılması, atölyelerin ve işletmelerin kapatılması). Bu durumda çalışanların yeniliğin olumsuz sonuçlarını “acısız bir şekilde” algılamaları için koşulların yaratılması önemlidir.

Sonuçlar: Yenilikçi fikirlerin üretilmesine yönelik dış ve iç faktörler belirlendi. Dış: rekabet, talep ve üretim ve teknik faktörler. İçsel: Yönetimin yeniliklere açıklığı, iç bölümlerin bağımsızlık derecesi, bölümlerin ekonomik çıkarlarının varlığı, bilimsel ve teknik altyapının gelişme derecesi, yenilik sonrası rehabilitasyon sisteminin varlığı.

2.3 Kuruluşun yenilikçi potansiyeli

Potansiyelin gelişmesiyle organizasyonun gelişimi, yapısal bölümleri, üretim ve ekonomik sistemin tüm unsurları ortaya çıkar. Bir inovasyon stratejisinin seçimi ve uygulanması, inovasyon potansiyelinin durumuna bağlıdır ve bu nedenle yetkin değerlendirmesi çok önemlidir.

Bir kuruluşun yenilikçi potansiyeli, belirlenen yenilikçi hedefe ulaşılmasını sağlayan görevleri yerine getirmeye hazır olma derecesidir; yenilikçi bir projeyi veya yenilikçi dönüşümler ve yeniliklerin uygulanması programını uygulamaya hazır olma derecesi.

Ayrıca, bir kuruluşun yenilikçi potansiyeli, şirketin yenilikler yaratma ve pratik olarak kullanma faaliyetlerini yürütme yeteneğini belirleyen bir işletmenin bir dizi özelliği olarak anlaşılmaktadır.

Bir şirketin yenilikçi potansiyelinin unsurları şunları içerir:

Malzeme ve teknik kaynaklar;

Finansal kaynaklar;

Organizasyonel ve yönetimsel kaynaklar;

İnsan kaynakları;

Sosyo-psikolojik faktörler.

Bazı unsurları kısaca açıklayalım.

Maddi ve teknik kaynaklar, araştırma ve geliştirmeyi gerçekleştirmek için gerekli olan sabit varlıkları, sarf malzemelerini ve diğer bileşenleri, bunların bilgi desteğini, tüm işlerin organizasyonel yönetimini içerir ve bu bileşenlerin hacmini ve niteliksel bileşimini yansıtır. Bu kaynakların alınma yoğunluğunun bir ölçüsü, Ar-Ge finansmanının hacmidir (veya bilimsel ve teknolojik ilerlemenin mali bileşenidir). Aynı zamanda, fonun bir kısmı bilimsel ve teknik sistemin unsurlarının yenilenmesine harcanıyor, fonun bir kısmı sistemin işleyişine ve bir kısmı da geliştirilmesine gidiyor.

Organizasyonel ve yönetsel kaynaklar, emeğin uzmanlaşması, çeşitli emek türlerinin optimal kombinasyonu, yönetim, planlama ve emek sürecinin desteklenmesi yoluyla kuruluşun yenilikçi potansiyelinin tüm bileşenlerinin kullanımını organize etmek için bir dizi yöntem ve yöntemi içerir ve bu bağlantıları yansıtır. tüm kaynakları ve unsurları bütünleşik bir sistemde birleştiren. Bilimsel ve teknik faaliyet gibi önemli bir bileşenin etkinliği büyük ölçüde organizasyon düzeyine göre belirlenir. Örgütsel süreçte, iç içe geçmesi her bilimsel ve bilimsel-teknik ekibe özgünlüğünü veren birçok faktör etkileşime girer ve bunun sonucunda bilimsel ve teknolojik ilerleme kavramları basit bir kaynaklar dizisine indirgenemez.

İnsan kaynakları bilimsel ve teknolojik ilerlemenin en önemli özel bileşenidir. Bu, bilimsel ve bilimsel-teknik faaliyetlere canlı yaratıcı katılımın özel rolü ile belirlenir. Potansiyelin geri kalan unsurlarının bağlantı halkası personeldir.

NTPL'nin personel bileşeni, yeni bilimsel ve teknik fikirler geliştirip uygulayabilen, bilimsel ve teknik sonuçların yeni uygulama alanlarını bulabilen, bilimsel, pedagojik, organizasyonel, bilgi çalışmaları gerçekleştirebilen ve hem sayıyı hem de sayıyı yansıtabilen her türlü bilimsel ve teknik personeli temsil eder. ve bu çerçevelerin nitelikleri. Eğitim maliyetleri işçilik maliyeti olarak değil, işletmenin refahı için gerekli olan uzun vadeli yatırımlar olarak değerlendirilmektedir.

Bir şirketin yenilikçi potansiyelini değerlendirmek için aşağıdaki göstergeler kullanılabilir: bilimsel ve teknik potansiyel (akademik dereceye sahip çalışan sayısı; çalışan başına düşen rasyonel teklif sayısı; patent sayısı vb.); ticarileştirme göstergeleri (yeni ürünlerin toplam üretilen ürün hacmindeki payı; lisans anlaşmalarının sayısı vb.); gerçekleştirilen işin süresi (yenilik gecikme değeri); yönetim sisteminin yenilikçiliğinin özellikleri (işletmede yenilikçi faaliyeti teşvik etme biçimleri; üst yönetim tarafından yenilikçi projelerin uygulanmasına katılım; yenilikçi faaliyette katılımcılara sağlanan özgürlük düzeyi).

Hem küçük hem de büyük firmalar daha rekabetçi olabilmek, pazardaki konumlarını sağlamlaştırmak, tüketicilerin gözünde olumlu bir imaj yaratmak ve şirketin karlılığını artırmak için yeniliklere imza atıyor. Küçük firmalar, kural olarak, radikal riskli yeniliklere, büyük firmalar ise yenilikleri geliştirmeye odaklanır.

Yenilikçi fikirlerin üretilmesinde dış ve iç faktörler birbirinden ayrılır. Dış: rekabet, talep ve üretim ve teknik faktörler. İçsel: Yönetimin yeniliklere açıklığı, iç bölümlerin bağımsızlık derecesi, bölümlerin ekonomik çıkarlarının varlığı, bilimsel ve teknik altyapının gelişme derecesi, yenilik sonrası rehabilitasyon sisteminin varlığı.

Bir kuruluşun yenilikçi potansiyeli, belirlenen yenilikçi hedefe ulaşılmasını sağlayan görevleri yerine getirmeye hazır olma derecesidir.

Bir şirketin yenilikçi potansiyelinin unsurları şunları içerir: maddi ve teknik kaynaklar, finansal kaynaklar, organizasyonel ve yönetimsel kaynaklar, insan kaynakları, sosyo-psikolojik faktörler.

Çözüm

Yenilik yönetimi, belirli bir yeni ürün elde etmek amacıyla tüm organizasyonel yapıların dahil olduğu bir yenilik yönetim sistemidir. Konular: çalışan (çalışan grubu). Nesneler: yenilik, yenilik süreci. İşlevler: tahmin; planlama; organizasyon; düzenleme; Koordinasyon; uyarım; kontrol. Hedefler geliştirme, modernizasyon, geliştirme ve tasfiye üzerine odaklanmıştır. Hedefler - niteliksel ve niceliksel değişiklikler yoluyla her düzeyde yönetim. İnovasyon süreci, bir fikrin temel ve uygulamalı araştırma, tasarım geliştirme, pazarlama, üretim ve satış aşamalarından geçerek başarılı bir şekilde ürüne dönüştürülmesi sürecidir. Yenilik sürecinin konuları: yenilikçiler, erken yararlananlar, erken çoğunluk, geride kalanlar. İnovasyon sürecinin yönetimi, zaman faktörünü dikkate alan, karmaşıklığı dikkate alan, yenilikçi çalışmanın belirsizliğini dikkate alan ve yaratıcı doğasını dikkate alan esneklik ilkeleri gibi özel yönetim ilkeleri temelinde gerçekleştirilir.

İnovasyon, insanın entelektüel faaliyetinin tanıtılmış bir ürünüdür. “İnovasyon” terimi ile “buluş” ve “keşif” kavramları arasında yakın bir bağlantı vardır. Yeniliklerin sınıflandırılması, yenilik türleri, bunların tezahürleri ve şirket sistemindeki konumları hakkındaki bilgileri sistematikleştirmemize olanak tanır.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Grinev, V.F. Yenilikçi yönetim: ders kitabı. ödenek / V.F. Grinev - 2. baskı. - K.: MAUP, 2001. - 152 s.

2. Dorofeev, V.D. Yenilikçi yönetim: ders kitabı. ödenek / V.D. Dorofeev - Penza: Penz Yayınevi. durum Üniversite, 2003. - 189 s.

3. MP'nin yenilikçi faaliyetleri [Elektronik kaynak]. - 2011. - Erişim modu: http://www.dist-cons.ru/modules/innova/section1.html. - Erişim tarihi: 12/13/2011

4. Yenilik yönetimi [Elektronik kaynak]. - 2011. - Erişim modu: http://lib.web-malina.com/getbook.php?bid=5697&page=3. - Erişim tarihi: 20.12.2011

5. Yenilik [Elektronik kaynak]. - 2011. - Erişim modu: http://ru.wikipedia.org/wiki/Innovation. - Erişim tarihi: 12/10/2011

6. Bir kuruluşun yenilikçi potansiyelinin nasıl değerlendirileceği [Elektronik kaynak]. - 2011. - Erişim modu: http://www.bizeducation.ru/library/management/innov/5/potensial.htm. - Erişim tarihi: 12/12/2011

7. Yeniliklerin sınıflandırılması [Elektronik kaynak]. - 2011. - Erişim modu: http://innovation-management.ru/vidy-innovaczij. - Erişim tarihi: 11/12/2011

8. Morozov, Yu.P. Yenilikçi yönetim: ders kitabı. üniversiteler için el kitabı / Yu.P. Morozov - 2. baskı. yeniden işlenmiş ve ek - M.: BİRLİK-DANA, 2003. - 471 s.

9. Bir işletme stratejisi oluşturma sürecinde yeniliğin rolü [Elektronik kaynak]. - 2011. - Erişim modu: http://www.stplan.ru/articles/practice/statya12.htm. - Erişim tarihi: 12/16/2011

10. Tsytsarova, N.M. Yenilikçi yönetim: ders kitabı. ödenek / N.M. Tsytsarova - Ulyanovsk: Ulyanovsk Devlet Teknik Üniversitesi, 2009. - 195 s.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

Yenilikçi yönetimin işlevleri ve teknikleri, işletmenin faaliyetlerinde kullanımı. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde yenilik yönetiminin organizasyonu. Pizzeria Presto LLC'nin faaliyetlerinde yenilikçi yönetim mekanizmalarını uygulama deneyimi.

tez, 29.12.2010 eklendi


İnovasyon pazarının kavramı, yapısı, konuları. Daha da gelişmesini belirlemeye yönelik yaklaşımlar. Yenilikçi faaliyetlerin nedenleri ve hedefleri. Ürün kalitesi kavramı ve yeniliği. Yeniliklerin tanıtılma aşamaları. Yenilik alanında değişim nesneleri.

kurs çalışması, eklendi 11/13/2014


Yenilik yönetiminin bir nesnesi olarak yenilikler, yenilik programlarının geliştirilmesi. Yenilik yönetiminin organizasyonu ve biçimleri, yenilik faaliyetlerinin etkinliğinin incelenmesi ve değerlendirilmesi. Yenilik yönetimi ve stratejik yönetim.

öğretici, 27.11.2009 eklendi


Kuruluşun yenilikçi potansiyeline ilişkin temel kavramlar ve kategoriler. İnovasyon potansiyelinin niceliksel ve uzman değerlendirmesi. Yeniliğin personel, bilgi, finansal, maddi ve teknik, organizasyonel ve yönetsel bileşenleri.

kurs çalışması, eklendi 01/12/2015


Yeniliklerin ve yeniliklerin sınıflandırılmasına ilişkin kriterler. Yenilik yönetim sisteminin yapısı ve içeriği. İşletme büyüklüğünün inovasyon faaliyetleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi. SNEHA LLC'de bir inovasyon yönetim sistemi kurma ihtiyacı.

kurs çalışması, eklendi 05/11/2012


Bir işletmenin yenilikçi ekonomik potansiyeli: sınıflandırma ve yapısal özelliklerin analizi. OJSC "Et İşleme Tesisi" Analizi: hedefler, inovasyon ortamının yapısı, değerlendirme. Ürün yeniliklerinin ticarileştirilmesi yoluyla yenilikçi potansiyelin geliştirilmesi.

tez, 24.03.2012 eklendi


Yenilik yönetiminin temel amaç, hedef ve fonksiyonlarının belirlenmesi. JSC Grodno Azot'ta yeniliklerin tanıtılması. İşletmenin sosyo-ekonomik özellikleri. Karbonit-2 atölyesinde atık su arıtma sisteminin rasyonelleştirme modelinin dikkate alınması.

kurs çalışması, eklendi 02/22/2012


Şirket içi yönetim sisteminin temel ilkeleri, amaçları, hedefleri ve fonksiyonları. Yeni ürünlerin geliştirilmesi ve uygulanması. Amerikan ve Japon yenilik yönetiminin özellikleri. Malzeme ve işgücü kaynaklarının rasyonel kullanımı.

kurs çalışması, 11/12/2013 eklendi


Yenilikçi yönetim kavramı ve işlevleri, modern teknikleri. Şirketin verimliliğini sağlamak için yenilikçi yönetimin analizi ve uygulanması. Transfer hizmetlerinin sınıflandırılması. Sorun çözümleri için yaratıcı fikirler aramak.

kurs çalışması, eklendi 20.09.2011


Yenilik kavramı ve yenilik süreci. Yenilik türleri ve yenilik yönetiminin organizasyon yapıları. Malzeme üretiminde yeniliklerin yaratılması ve yaygınlaştırılması. Gelişimin temelleri ve ana yenilikçi kurumsal strateji türleri.