Проблеми реалізації проектів. Аналіз проблем проекту. Деякі проекти ВПК та обставини їх подорожчання

МАОУ ЗОШ №1,

Проблеми у роботі над проектом. Способи їх подолання

Девіз (цієї діяльності):

«Сперечайте, помиляйтеся, помиляйтеся,

але ради бога, міркуйте, і хоч і

криво, та самі» видатний німецький

драматург та філософ.

У сучасній школінавчаються різні діти. У кожного школяра свої інтереси, бажання та здібності. Незважаючи на це, педагоги повинні дати всім дітям знання, навчити їх основам пізнання навколишнього світу, виховувати у кожному учні всебічно розвинену особистість, здатну до самовизначення та самореалізації. Нині всі розуміють, що школа має не так передавати учням суму знань, скільки навчити користуватися цими знаннями для вирішення різних життєвих завдань. Не випадково відоме гасло «Освіта на все життя» перестало бути актуальним. В даний час його можна замінити гаслом "Освіта через все життя". Кожен випускник школи має бути готовим до того, що йому все життя доведеться вчитися: вивчати нові матеріали, нову техніку, нові технології роботи, підвищувати свою кваліфікацію, здобувати додаткову освіту (7).

У Останніми рокамиу вітчизняній школі, у зв'язку з переходом на новий ФГЗС, спостерігається хвиля популяризації методу проектів, який не є принципово новим у світовій педагогічній практиці, однак повною мірою відповідає сучасним принципам російської освіти: компетентним, особистісно-орієнтованим підходам до навчання та виховання, суб'єктності школяра у процесі набуття знань.

В даний час практичним досвідом багатьох педагогів, психолого-педагогічними дослідженнями, переконливо доведено можливість застосування проектного методу в роботі з молодшими школярами, його універсальність та сумісність із різними системами навчання. У публікаціях та інших відображено багатий розвиваючий потенціал проектної діяльності для учнів початкової школи, її позитивний вплив на мотиваційну, когнітивну, комунікативну та емоційну сфери молодшого школяра.

Однак, незважаючи на свою популярність і незаперечні переваги, проектний метод ще не знайшов свого належного поширення в початковій ланці шкільного навчання. На мій погляд, це пов'язано з неготовністю впровадження методу проектів з одного боку педагогами, з іншого – учнями.

Як справи з практикою використання методу проектів у моїй школі я дізналася, провівши анкетування серед викладачів. Респонденти -20 осіб

Було поставлене запитання: «Чи використовуєте Ви метод проектів у своїй роботі?»

В урочное час – 70% тією чи іншою мірою використовують під час уроків, оскільки це потреба.

У позаурочний час – 50%, але нерегулярно

І лише 2% респондентів дали позитивну відповідь про регулярне застосування у своїй роботі проектної діяльності.

У чому причина невдачі? Спробуємо розібратися.

Викладачі, які використовують метод проектів, можуть зіткнутися з труднощами, як бачимо, на всіх етапах його реалізації.

Перші труднощі

У ході проектування має вирішуватись особистісно-значуща для школярів проблема, яка формулюється учнями. Насправді часто вчителі самі називають її. Однак слід врахувати, що дітям у початковій школі важко визначити проблему самостійно, з навчальної теми. Для цього доцільно підвести їх до формулювання проблеми питаннями, що наводять.

Друга складність

Наступною складністю є організація етапу цілепокладання. Найчастіше цілі бувають сформульовані нечітко. Для формування у учнів даних умінь можна використовувати прийом «Дерево цілей» та метод SMART для постановки конкретної, реалістичної та досяжної мети.

Третя складність

На етапі проектної діяльності – висування гіпотез – який завжди успішно йде висування якнайбільшої кількості ідей. Не завжди вдало йде «мозкова атака».Найчастіше вчителі не до кінця розуміють її призначення, яке полягає у висуванні якнайбільшої кількості ідей. Автор книги "Латеральне мислення" Едвард де Боно попереджає, що не можна критикувати відповіді на даному етапі /2/. Адже критикуючи ми ризикуємо втратити. Гіпотези повинні аналізуватись і піддаватися вибору лише після «мозкової атаки», а не під час її проведення.

Четверта складність

Вона полягає у невмінні учнями складати план діяльності на етапі планування проекту. Т. Лазарєв, директор з розвитку; тренер-консультант, модератор, експерт Петразаводського державного університету. у своїй статті "Проектний метод: помилки у використанні" вказує на такі типові помилки, що зустрічаються при аналізі планів шкільних проектів: туманна логіка досягнення цілей, слабо прописані зв'язки між діяльністю, завданнями та цілями проекту; відсутність графіка виконання заходів та робіт з проекту; визначення необхідних ресурсів "на око"; відсутність розподілу ресурсів за часом та з робіт, невикористання об'єктивних критеріїв виконання пунктів плану; відсутність аналізу потенційних ризиків проекту. Вчитель повинен навчити учнів зіставляти цілі та завдання, виробити графік виконання заходів для досягнення мети, визначати ресурси, визначити час виконання того чи іншого пункту плану, встановити час поточного, проміжного та підсумкового контролю за виконанням проекту. Щоб формувати елементарні навички складання плану, можна використовувати звичайні уроки. На заняттях з російської та літературного читання - запропонувати написати план переказу тексту, план твору. На заняттях з математики – дати завдання, написати план розв'язання задачі.

П'ята складність

Наступна складність. з якою може зіткнутися вчитель – це невміння дітей працювати у співпраці. Для цього існують різні психологічні ігри та вправи, наприклад, «Тріо», «Сіамські близнюки» та ін.

Шоста трудність

На наступному етапі проектної діяльності – виконання проекту – викладачі дуже часто стикаються з відсутністю чи недостатнім рівнем інформаційних умінь у учнів. Адже вони повинні вміти не тільки знаходити необхідний матеріал із кількох джерел, а й уміти аналізувати його та робити вибір. Вчителю необхідно відпрацьовувати це вміння на заняттях. Крім того, на даному етапі багатьма педагогами використовуються пам'ятки, наприклад, «Правила для учнів щодо пошуку інформації в бібліотеці», «Робота з літературними джерелами» та ін.

Сьома трудність

На етапі презентації, коли учні пред'являють продукти своєї діяльності, вчитель має утримуватись від оцінки. Тут він є лише спостерігачем. Багато освітян забувають про це і завершують проект презентацією. Проте задля формування вміння самостійної роботи важливо навчити школяра рефлексії. Для оцінки процесу результату проектної діяльності учням можуть допомогти питання /1/:

Що ми зробили? Як ми це зробили? Для чого ми це зробили? Які вміння були потрібні для цього? Який досвід набули кожен окремо та в групі?

Що ми зробили? (Питання допомагає учням згадати хід всього проекту від початку до кінця.)

Як ми це зробили? (Учні аналізують завдання, методи їх вирішення, труднощі, невдачі, цікаві знахідки та спонтанні ідеї.)

Навіщо ми це робили? (Питання спонукає учнів оцінити цілі проекту, користь та значимість окремих завдань та проекту загалом.)

Які вміння були потрібні для цього? (Питання допомагає оцінити вміння, набуті ними в результаті проекту. Учні розуміють, що для проекту потрібні не лише гарні мовні знання, не меншу роль відіграють також організаторські вміння, уміння працювати в команді, уміння відповідати за доручену справу.)

Які ролі ми на себе брали у роботі над проектом?

(У процесі обговорення цього питання учні зазначають, що виконання цього проекту вимагало від них використання різних ролей: художника, декоратора, гіда тощо)

Який досвід ми набули кожен окремо та в групі? (Учні оцінюють компетентність і невпевненість окремих учнів, діляться своїми думками та емоціями, оцінюють допомогу та підтримку групи. Багато хто робить для себе відкриття: “Я навіть не припускав, як я вже багато знаю у мові”. Учні переконуються у тому, що проект активізує приховані резерви кожного, що також сприяє успіху.)

Такі параметри для саморефлексії дають можливість аналізувати як кінцевий, а й проміжний результати, усвідомлювати правильність вибору мети, відповідність методів роботи поставленої мети, оптимальність темпу роботи і виконання плану роботи.

Восьма труднощі

Отже, дві основні проблеми презентації – це мова та регламент. Дуже важливо навчити дітей вибирати найголовніше, коротко та ясно викладати свої думки. Краще, якщо текст презентації буде написано у вигляді тез. Це дозволить не читати все поспіль з аркуша, а лише звірятися з основними думками і нічого не проґавити. У ході виступу необхідно стежити за часом та за реакцією аудиторії. Під час презентації автору проекту, можливо, доведеться відповідати на запитання публіки. До цього треба бути готовим.

Дев'ята складність

Таким чином, вчителі, які використовують метод проектів, можуть зіткнутися з труднощами всіх етапах проектної діяльності. Однак усі ці труднощі переборні, якщо не підміняти суб'єкт-суб'єктні відносини суб'єкт-об'єктними, якщо вчитель поступово переходить від інформаційно-контролюючої функції до консультаційно-координуючої, якщо організована ним проектна діяльність органічно вбудована у навчально-виховний процес, а не є чимось випадковим, епізодичним явищем. Адже формувати вміння проектної діяльності можна і на звичайних уроках.

У зв'язку з цим (к. п.н., зав. лабораторією методики та інформаційного забезпечення розвитку освіти Московського інституту відкритої освіти) виділяє три види уроків:

Перший вид - проектний урок, що включає в себе або повністю складається з роботи над проектом.

Другий вид - урок, у якому ставиться триєдина дидактична мета як щодо освоєння тієї чи іншої предметного змісту, а й щодо формування та розвитку універсальних умінь, які стосуються проектним умінням. Це можливо проведення практичних урочних занять із включенням частково самостійної діяльності учнів. Такі заняття націлені як формування проектної діяльності, і на закріплення засвоєних предметних теоретичних і практичних знань.

Третій вид - урок, у якому крім освоєння предметного змісту відбувається переведення предметних умінь у загальнонавчальні та універсальні. Ці уроки дозволяють формувати проектну діяльність поелементно з одного боку, і активізувати пізнавальну діяльність учнів з іншого.

Для досягнення цілей навчання у нашій педагогічній діяльності ми дотримуємось загальнодидактичних та методичних засад. Такі ж принципи існують і у проектній діяльності.

Вони визначені нашими вітчизняними вченими:

ü Принцип вирішення проблем -

ü Принципи покроковості, зворотного зв'язку, продуктивності - та -Сибірська

ü Принцип орієнтації на зону найближчого розвитку, принцип спільної діяльності -

Пропонуємо Вам висловити свою думку щодо організації проектної діяльності у терміновий та позаурочний час.

1.Чи Ви використовуєте метод проектів у своїй роботі?

В термін: Так Ні

Позавчасний час: Так Ні

В урочний та позаурочний час: Так Ні

2.Якщо ви відповіли негативно, то що заважає Вам використовувати метод проектів?

Чув про метод проектів, але ніколи не застосовував;

Заважає брак часу на підготовку та проведення проектної діяльності на уроці;

Пробували використовувати метод проектів, але успіху не досягли;

Учні виконували проект без ентузіазму, як нормальну роботу;

Складність у виборі теми;

Визначення цілей та завдань;

Висунення гіпотези, припущень;

Проведення практичної частини: дослідження, досліди;

Підготовка до захисту, відповіді питання.

Інше_______________________________________________

Дякую за співпрацю!

Додаток 2

ТАБЛИЦЯ 1 Труднощі та шляхи їх подолання

Додаток 3

Таблиця 2 Переваги та недоліки індивідуальних та групових проектів.

Додаток 4

Таблиця 3 «Питання – відповідь» Розробка плану свого проекту учням

Поставте ці питання своєму підопічному, і ви навчите його планувати власну діяльність (причому не лише проектну). Гарний план – вже половина роботи!

Продовження

Управління будь-якої з функцій, що існують в проектному управлінні, породжує необхідність враховувати під час роботи десятки, а при реалізації великих проектів - сотні факторів і параметрів. Система проектного управління дозволяє систематизувати всі процедури та надати їм цілеспрямованість. Тому будь-яке проектне управління сприймається як інтегрований процес із великою кількістю взаємозв'язків

Враховуючи всю інформацію, яка була надана вище, можна виділити ключові проблеми, що виникають у ході провадження діяльності з управління проектами. Необхідно усвідомити, чому частина проектів із залученням кваліфікованих фахівців закінчуються провалом, а велика перевищує всі допустимі терміни реалізації та обсяги виділених спочатку ресурсів.

Мета проекту. Дуже часто трапляється ситуація, коли керівництво компанії, починаючи реалізацію проекту, або не до кінця усвідомлюють, для чого починається проект і які має на меті, або у них повністю відсутнє це розуміння. Людська натура разом із даною їй посадою передбачає, що добре знає призначення діяльності, що вони ведуть, проте у 90% випадків керівники не розуміють мети проектів. Дуже часто питанням «Навіщо потрібна реалізація проекту?» менеджери відповідають не точно, наприклад, «побудувати новий цех», проте ніхто не каже, навіщо потрібний цей цех.

Іноді, коли ініціатори ставлять собі конкретні мети, де вони роз'яснюють її всім учасникам процесу реалізації. Цілком не дивно, що в ході виконання робіт проектний колектив може відхилитися від початкового завдання, попрямувавши по іншому напрямку.

Бюджет проекту. Однією з ключових проблем при реалізації проекту стає відсутність розуміння, як необхідно оцінювати проект та виділений для нього бюджет. Дуже часто керівники та менеджери плутають поняття «оцінка» та «формування». Оцінка дозволяє врахувати величезну кількість суб'єктивних чинників отримання результату.

Якщо компанія виділить бюджет без попередньої його оцінки, то в 90% випадків цей бюджет може виявитися занадто заниженим, і досягти поставленої мети в його рамках буде неможливо. Проблема, пов'язана з формуванням бюджету, стоїть дуже гостро та потребує грамотного вирішення. Наслідком неадекватного бюджету може бути поява проблем іншого характеру. Бюджет малого обсягу призводить до великих витрат, оскільки йде постійний тиск на нього. Потреба використання у ході реалізації сучасного устаткування, інформаційних технологій, інших інструментів – усе це виявиться незадоволеним. Такий підхід вплине на мотивацію співробітників, їх загальний психологічний настрій, що у результаті виллється зниження ефективності роботи, а деяких випадках – додаткові витрати.

Терміни реалізації. Одна з основ успішної реалізації проекту полягає у жорсткому дотриманні встановлених термінів. Виконання робіт у обумовлений часовий проміжок може стати зниженням різноманітних негативних явищ у ході реалізації.

Часто на початковому етапі команда вважає, що в неї ще дуже багато часу, і деякі короткострокові затримки ніяк не вплинуть на кінцевий результат і будуть легко надолужити. Однак зробити це вдається лише до заключної стадії із залученням додаткових бюджетних коштів. Крім того, проект може вийти за тимчасові кордони, що тягне за собою нові витрати, невдоволення замовника, спроба швидко його завершити і, як наслідок, погана якість кінцевого продукту.

Зазначимо найголовніші причини, що впливають на появу цього явища:

• Розмивчасті цілі та відсутність аналізу ризикових явищ не дають спрогнозувати точно необхідний для досягнення мети бюджет;
• Думка про те, що часу ще достатньо, що підігрівається вірою в те, що керівники або менеджер проекту тримають ситуацію під контролем, призводить до додаткових витрат та розтягування строків;
• Частина керівників міряє компетентність своїх співробітників на основі власної продуктивності, що призводить до помилок при плануванні термінів реалізації, а також завищення самооцінки підлеглих;
• Стадії роботи, що часто перекриваються, стають причиною зниження ефективності роботи через постійну необхідність вносити коригування;
• Потреба у виконанні робіт у встановлені терміни призводить до того, що проектна команда хоче якнайшвидше позбутися проекту. Це стає причиною усунення від отримання якісного продукту до швидкоплинного ефекту для переконання замовника, що всі роботи виконуються відповідно до розробленого плану;
• Надмірна витрата наявних ресурсів, наприклад, при укладанні договорів субпідряду, є причиною підвищення вартості кінцевого продукту та розтягування строків;
• Мотивація всіх членів команди знижується у тих проектах, де поставлені цілі надто складні та неоднозначні. Це призводить до зниження продуктивності загалом.

Трудові ресурси. Під час використання трудових ресурсів виникає безліч питань, головне з яких – чому деякі учасники процесу абсолютно байдужі до тих цілей, які стоять перед проектною командою, тоді як керівники намагаються вирішити поставлені завдання, не шкодуючи ні сили, ні часу. Співробітник – ключовий ресурс у будь-якій проектній діяльності, оскільки саме співробітники обробляють решту видів ресурсів. Але використання до співробітників терміна «ресурс» дає керівникам уявлення, що підлеглі повинні на першу вимогу приступати до будь-якої задачі з необхідною для її виконання компетентністю. Дуже часто виходить ситуація, коли керівник та виконавець хочуть вважати виконавця лише ресурсом; це позбавляє необхідності вникати в складності та проблеми інших учасників процесу. У тих проектах, основу яких лежить використання людських ресурсів, і де враховується індивідуальні особливості кожного члена колективу, соціальних складових, культури поведінки, виникають великі проблеми, які ведуть краху.

Організаційна структура. Будь-який проект перебуває під керівництвом компанії, організаційна структура якої дуже впливає, і процес реалізації, і успіх всього заходу.

В даний час вітчизняних організацій поширений функціонально-орієнтований підхід при реалізації проектів; іноді він називається структурним підходом. Основою такого підходу є поділ функцій на готельні, дрібні фрагменти, а також у вузькій спеціалізації учасників проекту.

У структурному підході основні рішення стосувалися лише розподілу посад і повноважень серед членів проектної команди, тобто такий підхід був структурою вертикальної спрямованості, яка виконує адміністративно-владні взаємодії. У сучасному світітакий підхід, особливо в тій його частині, де йдеться про проектне управління, надто старий і вузькоспрямований, оскільки саме визначення влади в компанії зараз зазнає серйозних трансформацій. Тепер на поведінку структурних одиниць впливають як управлінські команди, а й горизонтальні взаємини між підрозділами.

Будь-який проект, який є комплексом одноразових заходів, характеризується наявністю чітко поставленої мети, високою невизначеністю в майбутньому, обмеженістю в ресурсах, наявністю ризиків під час виконання робіт, наявністю термінів реалізації. Досягнення поставленої мети вимагає від команди грамотної та ефективної координації.

Але при дослідженні відповідності організаційної структури до тієї системи комунікацій, що склалася між учасниками проекту, та до вимог, що висуваються зовнішнім оточенням, показує, що функціонально-орієнтований підхід для управління проектами є малоефективним.

В даний час величезну популярність отримав процесно-орієнтований підхід, спрямований на побудову нової структури організації. В його основу покладено таке визначення процесу управління: це комплекс повторюваних функцій, які трансформують вхідний матеріал, як якого виступає інформація, кінцевий продукт (товар або послугу) на основі тих правил, які були встановлені до початку реалізації проекту. В основі процесного підходу лежить відхід від вертикальної структури управління до горизонтальної.

Оскільки діяльність будь-якого підприємства – це інтегрований і взаємозалежний процес, то впровадження процесного підходу передбачає управління діяльністю, а чи не структурою, яким характеризується функціональний підхід, який тривалий час залишався основним підходом у вітчизняній бізнес – сфері.

Процесний підхід дозволяє:

• Швидко підлаштовуватися під будь-які зміни (внутрішні та зовнішні), оскільки виконувати функції, між якими немає зв'язку, набагато складніше;
• Націлити всіх учасників проекту на досягнення поставленої мети. У функціональному підході всі прагнуть задовольнити потреби та бажання керівника;
• Скоротити витрати, оскільки процесний підхід ефективно уникає будь-якого дублювання функцій та додаткових витрат.

Перейдемо до розгляду деяких результатів, отриманих під час впровадження процесного підходу у компанії:

• Термін реалізації проекту скорочується при одночасному поліпшенні якості одержуваної продукції за рахунок того, що відпала потреба у вертикальній передачі від одного підрозділу до іншого;
• Є можливість оцінити ефективність тих чи інших функцій з погляду ефективності процесу загалом;
• Відбувається узгодження кінцевого результату на різних етапах між замовником та виконавцем;
• Значно знижуються витрати на розробку та виробництво кінцевого продукту, що позитивно впливає на підсумкову вартість товару або послуги;
• Впровадження процесного підходу дозволяє сформувати систему мотивації персоналу, засновану на її досягненнях: чим вищий результат, тим більша винагорода.

Процессний підхід робить систему управління більш гнучкою, яка орієнтована на постійну оптимізацію процесу та підвищення якості підсумкового результату, зниження собівартості та задоволення потреб та бажань замовника.

У минулому вважалося, що досвід управління проектами практично не можна узагальнити, оскільки кожен проект унікальний, як наслідок такої галузі, як «вирішення проблем», приділялося мало уваги. Але поступово стає очевидним, що керування проблемами є ключовим інгредієнтом успіху проекту: з проблемами треба розбиратися, інакше прогрес сповільниться і проект постраждає.

Накопичений досвід дозволяє скласти певний алгоритм вирішення проблем, що складається з послідовних кроків.

Алгоритм «Вирішення проблем»

Розпізнавання проблеми

Насамперед необхідно відповісти на такі питання: чи пов'язаний симптом з існуючою проблемою; чи можна поєднати симптом із чимось, що відбувається зараз; які характерні рисипроблеми; яку пріоритетність слід їй приписати; що потрібно зробити із проблемою спочатку.

Аналіз проблеми

Для цього використовується поєднання прямих спостережень, інтерв'ю, оглядів документів та засідань. При збиранні інформації не завжди доцільно привертати увагу до проблеми - доцільно говорити про симптоми та можливі дії. Рекомендується розпочати зі співробітника, який запропонував удосконалення, зібрати якнайбільше інформації, визначити категорію проблеми, дати її трактування – від консервативної до радикальної, зосередитися на діях.

Визначення альтернатив

1. нічого не робити;
2. реструктуризувати проект без нових ресурсів;
3. додати ресурси на вирішення проблеми, не звертаючи уваги вартість;
4. перерозподілити ресурси усередині команди проекту;
5. усунути ресурси із проекту;
6. розширити масштаб та/або мету проекту;
7. звузити масштаб та/або мету проекту;
8. вирішити проблему поза проектом;
9. змінити технологію роботи у проекті.

Прийняти вирішення проблем

Дії в цьому контексті зазвичай мають на увазі або політику, або зміни плану та заходи щодо ресурсів. Вибравши рішення та визначивши дії, слід проінформувати топ-менеджмент про проблему та рекомендований підхід.

Оголошення про рішення та дії

Поруч із прийняттям вирішення проблеми!

Вчинення дії

Вчиняти дії слід одночасно: якщо робити це послідовно, якийсь час існуватиме «гібрид» старого та нового.

Перевірка та контроль виконання

Результати дій і рішень повинні проявитися незабаром після їхнього втілення в життя. Для цього слід відповісти на запитання: чи вилікована «хвороба» або тільки її симптоми; чи не створюють побічні результати рішень нові проблеми; чи існують додаткові області, де можна застосувати ці дії, і з невеликими додатковими зусиллями.

Для практичного застосування можна запропонувати три різних за рівнем деталізації способу структуризації та аналізу проблем, що виникають:

• формулювання проблеми та можливі наслідки;
• виділення певних проблемних областей та моніторинг потенційних складнощів;
• структуризація проблем та можливих способів їх вирішення.

Кожен із цих методів має як переваги, так і недоліки. На практиці можлива будь-яка їхня комбінація. Головне – усвідомити: проблеми можна структурувати та аналізувати з використанням певних алгоритмів. Далі наводяться приклади розгляду проблем у різний спосіб.

Завжди існує кілька варіантів вирішення проблеми, але використання неправильного підходу може лише посилити ситуацію. Навіть надмірним залученням уваги до проблеми можна завдати шкоди – іноді це викликає паніку. Ще один варіант - набрати нових членів команди, проте їх доведеться вводити в курс справи, що відверне співробітників від продуктивної роботи та уповільнить координацію та ухвалення рішень.

Перший метод

Проблеми, що виникають у процесі реалізації проекту, можна умовно розділити на кілька груп і порекомендувати деякі методи їх найбільш ефективного вирішення.

Проблема 1. Моральний дух команди:якщо моральний дух слабкий, розумно зміцнювати його «знизу нагору», підвищувати впевненість співробітників у собі, забезпечувати додаткову підтримку. Якщо моральний дух сильний, не зваблюйте себе тим, що йде добре, - у команди може бути просто завищена самооцінка.

Проблема 3. Неефективність управління великим проектом:можна розбити команду на підкоманди, плануючи їхню взаємодію.

Проблема 4. Створення дружньої атмосфери:якщо у проекті беруть участь співробітники, які мають складні стосунки один з одним, не варто змушувати їх працювати разом. Потрібно організувати виконання завдань в такий спосіб, щоб обмежити їх контакт.

Проблема 5. Управління технологією:нерозумно сприймати технологію як належне – будь-яка технологія вимагає управління та активної оцінки її використання.

Проблема 6. Вилучення із проекту критично важливих ресурсів:слід із самого початку враховувати, що така загроза існує; чітко уявляти потреби, наполягати отриманні певних ресурсів, враховуючи у своїй стан бізнесу фірми загалом.

Проблема 7. Низькі показники діяльності та відставання від графіка:перш за все необхідно виявити причини її виникнення (завдання не були включені до плану; проект вчасно не отримує ресурсів; команда не виконує роботу в строк і т. д.). Частину проблем можна запобігти за рахунок чіткого планування, проте, якщо проблема все ж таки виникає, варто поговорити з командою і з'ясувати, що можна зробити, щоб вирішити її з наявними ресурсами.

Проблема 8. Координація роботи з постачальниками та підрядниками:ще до початку проекту слід з'ясувати особистий інтерес постачальника чи підрядника та використовувати його. При виборі постачальників чи підрядників необхідно чітко формулювати завдання проекту. Для полегшення координації роботи з ними виявити залежність між проектами; визначити способи контролю якості та зміни графіка та пріоритетів; встановити процес координації між проектами на рівні менеджера проекту та нижче.

Другий метод

Розглянемо три проблеми, які можуть виникнути в групах, їх причини та можливі шляхи вирішення.

Проблема 1. Низькі результати роботи.Клієнт вважає, що група не зацікавлена ​​у вирішенні проблеми та її члени не здатні працювати разом.

Можливі причини:

• члени групи не можуть досягти згоди щодо завдання групи;
• завдання групи щодо результату та ресурсів було поставлено нечітко;
• менеджери не справляються із роботою;
• керівник проектної групи не має відповідних повноважень чи лідерських якостей;
• члени групи не мають достатніх технічних і функціональних якостей.

Можливі способи корекції ситуації:

• чіткіше сформулювати завдання групи;
• прояснити поділ функцій та підзвітність у групі;
• організувати тренінг керівнику групи з лідерства;
• провести тренінг для членів групи з технічних та функціональних навичок.

Проблема 2. Особистісні конфлікти групи.У команді проекту є дуже сильні протиріччя. Виходячи з досвіду, припустимо такі причини міжособистісних конфліктів у групах:

• члени групи упевнені у тому, що саме вони, а не менеджер, несуть повну відповідальність за результати роботи групи;
• керівник групи не розподілив завдання та відповідальність між членами групи.

Можливі шляхи вирішення проблем:

• дати зрозуміти членам групи, що керівник відповідає за результат її роботи;
• пояснити кожному співробітнику коло його обов'язків і відповідальності та провести загальні збори для вирішення конфліктів.

Проблема 3. Члени групи не можуть працювати як одна команда.Одна з найпоширеніших проблем як у функціональних, так і в проектних групах. Можливі причини:

• керівники не можуть дійти згоди щодо конкретного завданнягрупи та підзвітності;
• завдання групи було поставлено нечітко з погляду результату та ресурсів.

Рішення: проконсультувати топ-менеджмент щодо розподілу між ними повноважень та відповідальності.

У всіх трьох випадках ми розглядали ситуації з ієрархічною структурою групи. Припустимо, ми маємо справу із групою партнерів. Залежно від передбачуваних причин проблем можна запропонувати одне з наступних рішень:

• виробити колективне бачення завдання групи щодо ресурсів та результатів;
• виробити персональне бачення завдання кожного щодо ресурсів та результатів;
• обговорити спільно значимість поділу обов'язків та розподілити сфери відповідальності між членами групи;
• провести навчання членів групи з лідерства, навичок міжособистісного спілкування та технічних. Особливий акцент зробити на колективних обговореннях, вирішенні конфліктів.

Зрозуміло, це далеко не повний перелік проблем, причин їх виникнення та можливих дій. Але сама методологія аналізу ситуації досить універсальна.

База даних із проблем.За досвідом, корисно мати базу даних із проблем, для складання якої не потрібно багато зусиль. Ось її основні елементи: розпізнавальний код проблеми; статус (виявлено, вирішено, аналізовано, завершено тощо); рівень пріоритетності; на що впливає; дата виникнення; опис; співробітник, який відповідає за проблему; дата очікуваного рішення; код рішення (замінено іншим, вирішено, відкладено на невизначений термін, завершено); рішення щодо проблеми; дії; коментарі.

Резюме

Виникнення тих чи інших проблем у процесі виконання проекту – нормальне явище. Існує чимало різноманітних методів їх структуризації та дозволу. Вибір найбільш ефективного методу залежить від багатьох різних обставин. Головне – працювати над вирішенням проблем систематично та організовано. Накопичений досвід дозволяє виявити звичайні помилки під час вирішення проблем:

• непоінформованість про проблему;
• неправильний «діагноз»;
• рішення не "продано" топ-менеджменту;
• ухвалення рішень без запланованих дій;
• дії за відсутності рамок рішення;
• нездатність діяти тоді, коли потрібно;
• дії, що не відповідають прийнятим рішенням.

П'ятенко Сергій Васильович,
генеральний директор «Економіко-правової школи ФБК»,
д.е.н., магістр ділового адміністрування

Перегляди: 7 505

Чому під час виконання проекту всередині компанії виникають проблеми, які можуть призвести до провалу починання. Про це розповідає наш експерт Максим Якубович. Він також дає рекомендації щодо їх вирішення.

2 . Поєднання ролей.Тепер уявіть, що керівником впровадження CRM призначили начальника відділу продажу та його визначили замовником. Через відсутність досвіду в управлінні проектами він явно припуститься помилок при плануванні, чим закладе «бомбу» під всю роботу. А поєднання двох ролей призведе до того, що він почне виправляти допущені під час планування помилки через компроміс із самим собою (у питаннях вимог до CRM-системи). Наприклад, ІТ-компанія не встигає реалізувати функціонал, пов'язаний із отриманням звітів щодо операцій. Фахівець може відмовитись від цієї опції. А на етапі запуску системи, у разі невдачі, все звалити на ІТ-компанію чи співробітників, які не вміють користуватися програмою.

Моє переконання – між керівником проекту та замовником має бути здоровий «конфлікт інтересів»: керівнику потрібно здати проект у термін та бюджет, а замовнику – отримати очікуваний результат та почати його використовувати. Тому я виступаю за те, щоб у внутрішніх проектах не поєднувалися ролі керівника та замовника.

3. До чого призводить нерозуміння ролі замовника проекту- З боку співробітника, який на цю роль призначено?

Звернемося, наприклад, з CRM. По-перше, начальник відділу продажів повинен розуміти, що, будучи замовником, він приймає всі рішення щодо вимог до результатів проекту. Потрібно брати на себе відповідальність за прийняття таких рішень, а не намагатись перекласти її на керівника чи спонсора. Інакше це призведе до затягування термінів та зриву хронометражу всього проекту.

По-друге, начальник відділу продажів має відповідати за узгодження всіх вимог до результату проекту, а не лише тих, що потрібні для покращення показників роботи його відділу. Із цим може бути складність, т.к. вимоги інших підрозділів, швидше за все, здаватимуться менш важливими і ними замовник може знехтувати.

4. Провідсутність у співробітників мотиваціїдля впровадження CRM-системи спричинить саботаж введення нового ПЗ. Терміни реалізації завдання за такого підходу збільшаться. Можливо, проект взагалі буде закритий без досягнення будь-яких результатів.

5. Проблема із виділенням запланованого часу- якщо співробітник поєднує роботу у проекті з основною зайнятістю, то у пріоритеті у нього, швидше за все, буде основна робота. А це ставить під загрозу своєчасне виділення ресурсів та розвалить навіть добре спланований проект. Докладніше про проблему я писав.

6. Відсутність практики звітності по проектним завданнямвиявляється у тому, що працівники не хочуть заповнювати звіти. Через це керівнику важко зрозуміти, чи все йде за графіком, чи вже намітилися відставання. Це може призвести до втрати керованості проекту.

7. Відсутність правил приймально-здавальних випробуваньпри здачі проекту призведе до того, що замовник не розумітиме, як перевірити, наскільки адекватно реалізовано вимоги до результатів. Це спричинить затягування термінів загалом.

У ситуації, коли начальник відділу продажів поєднує ролі замовника та керівника, він знайде спосіб домовитися із самим собою та прийняти проект. При цьому якість робіт навряд чи буде перевірена належним чином. Існує ймовірність, що під час експлуатації CRM-системи співробітники компанії «мучать» з недоробленим продуктом.

Я мав досвід управління внутрішнім проектом компанії, де не було регламентованої процедури приймання-здавання. Ми довго «бідалися» із замовником, щоб дійти згоди у цьому питанні. Після цього я вирішив, що для будь-якого внутрішнього проекту, ще на старті, має бути прописана процедура приймання-здавання результатів. Узгодити цю процедуру має замовник.

Отже, проблеми внутрішніх проектів розібрали, перейдемо до рекомендацій щодо їх вирішення:

На закінчення хочу зазначити, що мій досвід не покриває всіх можливих проблем. Можливо, я упустив якісь важливі моменти. Ви також можете бути не згодні з запропонованими рішеннями. Якщо так - чекаю на ваші пропозиції в коментарях до статті. Подумайте про це.

Максим Якубович

Експерт з управління проектами, консультант та бізнес-тренер консалтингової групи «Тут і зараз».

Досвід роботи у сфері управління проектами – понад 10 років.
20 виконаних проектів у ролі керівника проекту та керівника програми проектів.
Досвід викладання – 10 років. Близько 2200 студентів, які пройшли навчання на його семінарах.

Викладач модуля "Управління проектами" Російської школи управління.
Запрошений викладач курсу "Управління проектами" у Британській Вищій школі дизайну.

"Економічний аналіз: теорія та практика", 2007, N 2

Найбільші складнощі викликає прогнозування великих та міжнародних інвестиційних проектів, як правило, будівельних. Основними причинами труднощів, що виникають при їх прогнозуванні, є.

Об'єктивні фактори:

• зростання цін на будівельні компоненти (матеріали);
• уточнення технічних рішень на різних етапах реалізації проекту;
• суттєві технічні зміни, що вносяться до проекту;
• додаткові нормативні вимоги, у тому числі в галузі безпеки та екології;
• затримки у будівництві та простої, спричинені як фінансовими, так і нефінансовими причинами;
• соціальні зобов'язання;
• погіршення стану грошового ринку у країні, де реалізується проект: зростання інфляції, зміна умов оподаткування, девальвація тощо;
• Особливим чинником подорожчання будівництва дослідники вважають комплексність і складність проекту, що підвищує рівень невизначеності через поєднання різних за природою ризиків.

Суб'єктивні фактори:

• прагнення менеджерів проектів до легшого затвердження та запуску проектів;
• висування підрядниками під час тендерів занижених фінансових пропозицій посилення своїх конкурентних позицій;
• "політичні рішення" щодо початку реалізації проектів.

Розглянемо ці чинники докладніше.

Об'єктивні чинники. Прогнозування великих та міжнародних проектів з кожним роком стає менш ефективним незважаючи на начебто апробовані моделі прогнозування та наявність досвіду реалізації різноманітних проектів. Наведемо трохи статистики. Проведене Ольборгським університетом (Данія) дослідження 260 проектів, реалізованих у 1910 – 1998 роках. у 20 країнах світу, показало, що 90% з них були виконані з перевищенням початкового кошторису. Найчастіше подорожчання становило від 50 до 100% від початкової вартості, за деякими проектами воно збільшилося в 10 - 20 разів.

Найбільше перевитрата спостерігалося при будівництві Суецького каналу, конструюванні надзвукового пасажирського лайнера "Конкорд" (США), будівництві Трансаляскинської нафтопровідної системи та автостради "Біг Діг" (Бостон). У них фактичні витрати перевищили початковий кошторис у 19, 11, 8 та 5 разів відповідно. Не краще було і в Росії. Одним з найбільш масштабних проектів в Росії і в світі стало будівництво Сибірської залізничної магістралі (СЖМ), рішення про яке було прийнято в 1897 р. Більшість засідань комітету з будівництва СЖМ була присвячена перегляду та збільшення початкового будівельного кошторису (350 млн руб.) окремим ділянкам траси. Підсумковий перевитрата коштів з будівництва СЖМ (з урахуванням Китайсько-Східної залізниці) становив 186%. Інший відомий проект (щоправда, вже в СРСР) – будівництво Байкало-Амурської залізничної магістралі (БАМ). У ході будівництва, що тривало кілька десятиліть, бюджет було перевищено в 5 разів і становило 10 млрд руб. Перевитрати завжди були характерним явищем у секторі електроенергетики СРСР, наприклад, при будівництві Волзької ГЕС (1950 – 1958 рр.) та Іркутської ТЕЦ (1952 – 1961 рр.)<1>.

Причини подорожчання проектів у плановій та ринковій економіці зовні відрізняються, але системні чинники від державного режиму не залежать. Що стосується масштабних проектів різні зовнішні причини можна як висловлювання аналогічних системних проблем:

• нездатність в обмежені терміни та в обмежених секторах мобілізувати ресурси, необхідні для великого будівництва. Часто проекти вимагають принципово інших за масштабами ресурсів та нових технологій, які раніше не використовувалися;
• великий проект у більшості випадків є системою, що саморозвивається, елементи якої вимагають постійного коригування;
• великі проекти, як правило, високочутливі до змін у політичній та правовій сферах;
• їм характерні високі витрати на адаптацію до довкілля та охоронні заходи.

Найбільший вплив на зміну параметрів проектів має:

• зміна цін (навіть за невеликого прогнозного горизонту) впливає вартість проекту в середньому на 40 - 50%;
• проблеми, пов'язані із ускладненням технічних рішень. Цілком передбачити всі потенційні технічні ризики практично неможливо, особливо якщо йдеться про роботи в регіонах зі складними кліматичними умовами або про реалізацію інноваційних проектів;
• екологічний чинник Будівництво великих об'єктів майже завжди пов'язане із негативним соціальним ефектом. Початкове узгодження екологічних параметрів із профільними державними структурами не страхує ініціаторів від додаткових складнощів. Активність природоохоронних недержавних організацій та фондів постійно посилюється<2>;
• правовий аспект. Будівництво великих проектів підпадає під дію множини нормативних документів - від федеральних законів до розпоряджень (наказів) місцевої влади. Зміна правового поля в будь-якій його частині може призвести до призупинення проекту, однак їхній комплексний прогноз на всіх рівнях майже неможливий;
• керування. Організація міжнародних проектів - складне управлінське завдання, яке пов'язане з різноманітними помилками.

Розглянемо проблеми подорожчання проектів на прикладах окремих галузей.

Для транспортних будівельних проектів характерний ряд властивостей, властивих більшості великих проектів:

• висока вартість реалізації;
• вплив складних природних умов, геологічні параметри та географічна протяжність;
• високий рівень нормативного регулювання транспортного будівництва;
• участь спільного капіталу - приватного та державного;
• складна система зв'язків з постачальниками та підрядниками, що утворює ланцюжок міжгалузевих взаємодій;
• великий вплив проекту на життєдіяльність населення, що проживає у районі будівництва;
• високий рівень на довкілля.

Дослідження показують, що із 10 транспортних інфраструктурних проектіву дев'яти має місце перевитрата коштів, причому:

• підсумкова вартість залізниць у середньому на 45% вище за початково визначену вартість;
• підсумкова вартість стаціонарних повідомлень (тунелів та мостів) у середньому на 34% вище від початково встановленої вартості;
• підсумкова вартість доріг у середньому на 20% вище за початково встановлену вартість.

Підсумкова вартість всіх типів транспортних проектів у середньому на 30% вище за початкову вартість (приклади за деякими проектами наведені в табл. 1).

Таблиця 1

Приклади перевитрати коштів за різними проектами

Джерело: "Експерт РА".

Головною причиною подорожчання проекту будівництва залізничного тунелю Великий Бельт у Данії на 80% стали екологічні проблеми, виявлені вже в ході проекту Перевищення початкової вартості робіт з будівництва тунелю під Ла-Маншем викликано комплексом причин, серед яких зміна вимог щодо безпеки, затримки у будівельній фазі та зростання цін, яке саме по собі збільшило вартість проекту вже на 40%.

На думку фахівців (зокрема менеджера однієї з найбільших у світі шведської будівельної компанії Skanska Я. Отса), при будівництві великих об'єктів цілком допустимо перевищити кошторис на 20 - 30%, а при будівництві, наприклад, підземного або підводного тунелю дворазовий перевитрата коштів вважається нормальним явищем. Естонська газета "Ділові відомості" наводить факти реалізації дорожніх проектів у Таллінні, які підтверджують думку Отса. За даними фінансового звіту таллінської міської управи за 2001 р., лише за дорожнього будівництва запланований бюджет було перевищено на 107% - з 84 до 175 млн крон, при цьому жодна фірма (!) не вклалася в заявлений кошторис.

За даними табл. 2, для розглянутих проектів причиною подорожчання, що найбільш часто зустрічається, стало уточнення технічних рішень на стадії проектування. У другу чергу подорожчання пов'язане з простоями та затримками у будівництві, які спричиняють штрафи, неустойки і навіть старіння вже збудованих споруд. p align="justify"> Важливим фактором подорожчання російських і зарубіжних проектів є також зміни в нормативній базі, що регулює виконання будівельних робіт. Чим більший період реалізації проекту, тим вища ймовірність законодавчих змін та доповнень, що впливають на вартість проекту.

Таблиця 2

Причини та коментарі щодо подорожчання великих проектів

Джерело: "Експерт РА".

Об'єкти нафтогазового комплексу Процес введення в експлуатацію родовищ на початку нового століття важчий, ніж у 1970-ті рр., а собівартість однієї тонни розвіданих запасів вуглеводневої сировини стає з кожним роком дедалі вищою. Як правило, розробка нафтових родовищ реалізується в украй важких природних умовах. Відстань від промислів до великих населених пунктів може становити до кількох тисяч кілометрів, що суттєво ускладнює доставку вантажів, палива, техніки, продовольства та робітників до місця проведення робіт. Важкодоступність ліній електропередач змушує створювати і використовувати автономні джерела енергії, що за умов енергоємності проектів значно підвищує собівартість. Недосяжність більшості промислів потребує розвитку дорогої дорожньої інфраструктури на початковій стадії проекту, що з великими фінансовими витратами. Найменш прогнозовані ризики, пов'язані з технологіями геолого-розвідувальних робіт, що в свою чергу залежать від природних факторів.

Як зазначалося, до нафтогазових проектів зазвичай відносять як розробку родовищ, а й будівництво транспортної інфраструктури - трубопроводів. Причини подорожчання будівництва аналогічні звичайним великим транспортним проектам. Велика територіальна довжина трубопроводів та складні кліматичні умови багато в чому визначають високу ймовірність похибки для їх вартості. В останні десятиліття серйозним фактором подорожчання стали корективи нормативної бази щодо дотримання екологічних вимог на всіх ділянках будівництва, серйозно зросли витрати, пов'язані з охороною довкілля, у тому числі і через появу нових сучасних технологій(Табл. 3).

Таблиця 3

Основні сировинні проекти та обставини їх подорожчання

Джерело: "Експерт РА".

Наведені дані про подорожчання нафтогазових проектів дозволяють зробити такі висновки. Зростання цін є найпоширенішою причиною подорожчання. Другою причиною стало уточнення технічних рішень або перехід на нові рішення, що є характерним для проектів, що здійснюються у складних кліматичних умовах. Менш виражені, але не менш значущі нормативні вимоги та розпорядження контролюючих експертних органів. У деяких випадках перевищення кошторису пов'язане з відрахуваннями на соціальні програми, проте вони не впливають на проект суттєвим чином.

Характерним прикладом подорожчання нафтогазового проекту є будівництво першої черги великої трубопровідної системи Росії. Причини зростання проектних витрат мають комплексний характер (зазначена частка кожної статті у загальному обсязі подорожчання):

• зростання цін на обладнання, матеріали, електроенергію, трубну продукцію, будівельні роботи, нафтопродукти та послуги – 50,4%;
• уточнення технічних рішень – 16%;
• виконання додаткових робіт з будівництва об'єктів другої черги – 14,7%;
• зміна конструкції гідротехнічних споруд – 8,9%;
• додаткові витрати на землевідведення – 5,1%;
• угода з адміністрацією регіону про цільове фінансування житлового будівництва – 3,5%;
• забезпечення необхідної адміністративної інфраструктури терміналу (організація митної та прикордонної служб, їх забезпечення необхідним житлом) – 0,9%;
• очищення територій будівництва від вибухонебезпечних предметів – 0,5%.

Поряд із перевитратою за низкою статей відбулася економія коштів (зокрема, замість закупівлі коштів вони були орендовані, частина витрат була перенесена на пізніший період).

Аналіз причин надлишкових витрат також свідчить про провідну роль цінового чинника, зокрема інфляції. Активне будівництво першої черги системи проводилося 2000 - 2001 рр., коли середні показники інфляції становили понад 32%. Якби проект здійснювався в сучасних умовах, вплив інфляції був би меншим, але навряд чи зростання цін втратило вирішальне значення.

Розробка Кашаганського нафтового родовища Казахстані є найбільшим проектом у Каспійському регіоні, вона ведеться за умов угод про розподіл продукції. Інвестор проекту – Північно-Каспійський консорціум (СКК), оператор – один з учасників СКК, італійська компанія "Аджип ККО".

У першому етапі належало зробити дослідно-промислову розробку родовища; початок видобутку нафти намічався на 2005 р. За останніми даними, фактичний видобуток відбудеться не раніше 2009 р. Одночасно зі збільшенням термінів введення в експлуатацію дворазово зросла вартість дослідної розробки, що збільшило загальну вартість проекту на 5 млрд дол. США – до 29 млрд дол. США. Експерти звертають увагу, що зі зростанням бюджету зростає тиск на ініціаторів з боку уряду Казахстану щодо збільшення донорської підтримки. Мабуть, донорські відрахування стають додатковою "платою" за допущені промахи в ідентифікації витрат на проект.<4>.

• зростання світових цін на обладнання та послуги для нафтової галузі;
• збільшення кількості оціночних свердловин;
• затримки через необхідність отримання численних дозволів у різних відомствах республіки;
• затримки у виконанні фінансових зобов'язань деякими акціонерами;
• помилки у розрахунках при оцінці витрат та ін.

Особливий інтерес представляє проект Трансаляскинської трубопровідної системи (ТАТС), яка була побудована з величезним перевищенням спочатку розрахованої вартості через зміну технічного плану. У 1969 р. вартість робіт оцінили в 900 млн дол. США за умови, що весь трубопровід буде прокладено під землею. Внаслідок часткової зміни технічного плану було ухвалено рішення близько половини трубопроводу встановити на спеціальних опорах над землею, що збільшило його вартість до 4,5 млрд дол. США. Після завершення будівництва 1977 р. підсумкова вартість ТАТС (включаючи насосні станції, клапани, морський термінал) становила 8 млрд дол. США.

Кілька років тому було проведено оцінку можливої ​​вартості проекту з урахуванням сучасних умов. Згідно з розрахунками, якби об'єкт почали будувати в 1999 р., то в цінах цього року витрати склали б 22 млрд дол. США - майже втричі дорожче за підсумкову вартість. Крім того, додатково 25% вказаної вартості пішло б на правоохоронні заходи відповідно до чинних нормативів.

ВПК. Як правило, найбільші військові розробки характеризуються високою часткою інновацій. У більшості випадків вони засекречені, проте у відкритому доступі все ж таки є інформація щодо окремих проектів (табл. 4).

Таблиця 4

Деякі проекти ВПК та обставини їх подорожчання

Джерело: "Експерт РА".

Значним фактором подорожчання оборонних проектів є нові технічні рішення, можливість розробки та застосування яких була відсутня на початкових етапах планування. З цієї причини в оборонних проектах точне планування витрат складніше порівняно з проектами інших галузей економіки. Інноваційні проекти, зазвичай, змінюють свою конфігурацію кожному наступному етапі реалізації. Як зазначив представник Пентагону, який курує розробку винищувача-"невидимки" F-35: "Ціна зростає, тому що на початку роботи над проектом ви не знаєте, скільки це коштує. Йдеться про розвиток та нове розуміння програми". Іншим чинником подорожчання оборонних проектів можна визнати більш тривалі терміни роботи, ніж планувалося раніше.

Атомна енергетика. Вирішальною умовою реалізації атомних проектів є забезпечення їх високої надійності та дотримання жорстких параметрів безпеки. Доступні дані про подорожчання цих проектів наведено у табл. 5.

Таблиця 5

Деякі проекти в галузі атомної енергетики та обставини їх подорожчання

Джерело: "Експерт РА".

Для більшості атомних проектів характерні тимчасові затримки через додаткове опрацювання питань безпеки та надійності на різних етапах реалізації. Крім того, ухвалення рішень щодо будівництва АЕС у різних країнах світу часто утрудняється через наявність на урядовому рівні протиборчих думок про доцільність розвитку атомної енергетики, а також через негативну реакцію на них громадськості та місцевого населення.

Підсумовуючи викладене, виведемо єдиний алгоритм впливу різних факторівна вартість проектів з урахуванням їхньої галузевої специфіки (табл. 6).

Таблиця 6

Вплив об'єктивних факторів на подорожчання великих проектів залежно від їхньої галузевої побудови

Джерело: "Експерт РА".

Суб'єктивні чинники. Серед суб'єктивних факторів, що ускладнюють прогнозування проектів, відзначимо механізм прийняття рішень на основі політичної (стратегічної) важливості проектів. Виділимо п'ять типів ситуацій, що найчастіше зустрічаються в галузі міжнародних проектів, які сформували "політичні" рішення, прийняті на державному рівні.

1. У більшості зазначених випадків зовсім не враховуються можливості світового ринку щодо перспектив реалізації проекту. Яскравим прикладом цієї тези став проект "Блакитний потік". У 1997 р. відповідно до міжурядової угоди ВАТ "Газпром" уклало комерційний контракт з турецькою державною компанією BOTAS на постачання до Туреччини газу протягом 25 років. За технічним втіленням "Блакитний потік" - один із складних і капіталомістких газопроводів у світі (витрати на його будівництво склали 2,7 млрд дол. США). За попередніми оцінками турецької компанії, до 2005 р. національні потреби у газі мали досягти 43 млрд куб. м, а 2020 р. вони становили б 82 млрд куб. м газу. Забезпечити такий попит було можливим налагодженими каналами: з 1987 р. республіка активно купувала сировину в Росії, Ірану та Нігерії. Очікувалося, що проект окупиться за 5 – 7 років.

Однак у 2000 р. у ході додаткових перевірок економічну ефективність угоди було поставлено під сумнів: прокуратура Туреччини порушила кримінальну справу за фактом махінацій, до яких мали відношення урядовці. Результати розслідування змусили турецьку владу відмовитися від подальших поставок, що спричинило загрозу економічних санкцій за невиконання контракту. В результаті проведених переговорів сторони домовилися на зниження обсягів та вартості постачання. На середину 2004 р. за контрактом було поставлено близько 1,2 млрд куб. м газу, тоді як обсяг раніше запланованого на 2002 – 2004 роки. експорту було зафіксовано в межах 12 млрд куб. м! Для заповнення втраченої вигоди (втрачений прибуток "Газпрому" за 25 років при ліквідації проекту оцінювався в 25 - 42 млрд дол. США) "Газпром" розпочав будівництво іншого відгалуження трубопроводу на ізраїльський ринок, що збільшило вартість проекту та продовжило терміни його окупності на невизначений період . Крім того, проект отримав схожі ризики збуту: у паливно-енергетичному балансі Ізраїлю частка нафти становить 67%, вугілля – 30%, природного газу – лише 1%. Перспективи проекту, як і раніше, виглядають невизначеними.

1. У ряді випадків поспішне опрацювання базових елементів проекту тягне за собою наступний конфлікт інтересів акціонерів, що найбільш наочно виражено в проекті Каспійського трубопровідного консорціуму (КТК). Нафтопровідна система КТК - першого великого нафтопроводу біля колишнього СРСР, побудованого з участю приватного капіталу, розпочала 2001 р. Вона з'єднує родовище Тенгіз у Казахстані з морським терміналом, що є поруч із Новоросійськом. КТК на момент заснування був єдиним транспортним коридором для реалізації казахської сировини на експорт. Засновниками консорціуму у 1992 р. виступили уряди Росії, Казахстану та Султанату Оман (їх сукупна частка станом на 01.06.2006 склала 50% акціонерного капіталу). У 1996 р. у проект увійшли провідні російські та іноземні компанії. Проектну документацію (ТЕО) підготували спеціалізований інститут Гіпровостокнафта та американська компанія Fluor Daniel, сумарні витрати першої черги будівництва склали 2,6 млрд дол. США (загалом за проектом - 3,7 млрд дол. США).

У 2004 р. обсяг постачання трубопроводом досяг 22,5 млн т (потужності в 2005 р. дозволяли транспортувати 28,2 млн т, з них 13,5 млн - безпосередньо з Тенгізського родовища). Очікується, що до 2006 р. видобуток на цьому родовищі збільшиться до 23 млн. т на рік. Незважаючи на необхідність розширення потужності (до встановлених у ТЕО 67 млн ​​т на рік), відповідний меморандум ще не підписано, що пояснюється наміром російської сторони врегулювати низку технічних питань, зокрема в галузі збуту, а також через розбіжності у тарифній політиці (чинна величина тарифу на прокачування сировини була узгоджена всіма акціонерами консорціуму і лягла в основу окупності проекту)<5>. Ситуація посилюється ще й тим, що без підвищення тарифу російська влада може не схвалити початок будівництва другої черги проекту, в якому зацікавлені як приватні компанії-акціонери, так і Республіка Казахстан. Ситуація багато в чому заплутана і заснована на бажанні акціонерів не прогавити своє, часом на шкоду раніше досягнутим домовленостям та конкурентоспроможності самого проекту порівняно з альтернативними (наприклад, Баку – Тбілісі – Джейхан або Баку – Новоросійськ).

1. "Стратегічний" характер деяких проектів повністю затьмарює необхідність опрацювання їхньої доцільності та економічної ефективності. Подібною паличкою-виручалочкою може стати російський проект будівництва нафтопроводу до Тихого океану (Ангарськ - Знахідка), який активно обговорювався з 1999 р. на предмет визначення оптимальних маршрутів. Лише у травні 2005 р. вийшов наказ Міністерства палива та енергетики РФ про будівництво першої черги об'єкта до м. Сковородіно, який розташований за 70 км від кордону з Китаєм. Загальна вартість проекту (з урахуванням його складової до Китаю) оцінюється в 6,5 млрд. дол. США. Маршрут нафтопроводу хоч і забезпечує сприятливі можливості для реалізації нафти до Китаю, але остаточного рішення щодо нього не прийнято, що пов'язано з ризиком поставок по ньому сировини в необхідному обсязі, у тому числі через недостатні інвестицій у геолого-розвідувальні роботи східно-сибірських надр . Стратегія проекту взагалі викликає серйозні нарікання. Російські чиновники вважають, що "першу чергу трубопроводу гарантовано можна заповнити західно-сибірською нафтою"<6>, у аналітиків такої впевненості немає, адже нині відомі лише два великі родовища: Талаканське та Верхньоченське, які в сукупності до 2010 р. мають забезпечити не більше 17 млн ​​т сировини (з 80 млн т необхідних). Президент ВАТ "Транснефть" С. Вайншток назвав ці побоювання справедливими, аргументувавши необхідність будівництва тим, що "ми ніколи не отримаємо розвитку Східно-Сибірської провінції, якщо не збудуємо там трубу... Економічна доцільність може бути забезпечена лише завдяки такій пластичності"<7>.

Ефективність фінансового прогнозування ВАТ "Транснефть" загалом не можна назвати високою: компанія вважає за краще формувати маркетингову стратегію в ході будівництва або після нього. Зокрема, 2004 р. спостерігалися випадки простою створених нею раніше транспортних потужностей, які, на думку її представників, пов'язані з невисокими темпами видобутку сировини російськими виробниками та недоліками при формуванні експортних графіків. У зв'язку з цим суспільству спільно з Мінпроменерго Росії довелося приймати рішення про скорочення раніше запланованих оборотів Балтійської трубопровідної системи (БТС).

Незважаючи на загальне схвалення проекту, обґрунтування рентабельності інвестицій настільки поверхове, що тягне за собою високу ймовірність суттєвої зміни його вартісних параметрів. Як видно, це мало кого хвилює - адже проект реалізується державною компанією в національних інтересах. Нагадаємо, що раніше, у 2002 р. набагато більш ефективну та економічно виправдану схему реалізації проекту пропонував ЮКОС, який у рамках спільного підприємства на паритетній основі мав намір здійснити будівництво за 2,5 млрд дол. США, проводячи трубопровід до Дадцина, де розташовані основні переробні потужності Китаю. Організаційної та фінансової альтернативи раніше запропонованому ЮКОС варіанту досі не представлено.

1. Очевидні ляпи у територіальній побудові міжнародних проектів, пов'язані з сьогохвилинними рішеннями держави відповідати кон'юнктурі сировинного ринку, трапляються не часто, тому такі випадки завжди привертають увагу. У серпні 2001 р. в Україні відбулося відкриття трубопроводу Одеса – Броди пропускною спроможністю 14,5 млн т нафти на рік для транзиту каспійської нафти до Європи. Вартість державних інвестицій у будівництво становила 465,4 млн дол. США. Випадок у міжнародній практиці безпрецедентний - протягом 3 років трубопровід фактично порожній, і з липня 2004 р. він використовується російськими компаніями в реверсному режимі (у північному напрямку). За 2004 – 2005 рр. транспортовано лише кілька мільйонів тонн нафти. Як причини простою називалися стратегічні прорахунки - раніше запланований приплив сировини з Каспію було в результаті розміщено в системі трубопроводів ВАТ "Транснефть", а ціни на російську нафту в Центральній Європі виявилися вигіднішими для покупців. Як тепер видно, оцінкою ефективності будівництва трубопроводу займалися поверхнево через необхідність якнайшвидшого отримання доступу держави до серйозних енергетичних каналів та об'єктів в умовах сприятливої ​​кон'юнктури ринку.

Правомірність зазначеного припущення підтверджують фахівці. На думку президента ТНК-ВР О. Городецького, "нафтопровід... працюватиме в реверсному режимі до завершення всебічного аналізу найбільш ефективних варіантів його роботи... (і)... пряма робота нафтопроводу можлива після його добудови..."<8>. Перспективи цього проекту не зрозумілі й досі.

1. Як уже зазначалося, екологічні та соціальні порушення у великих міжнародних проектах спостерігаються досить часто, що стало хронічним (і майже не усувається) недоліком для переважної більшості подібних проектів. У деяких випадках вони набувають зовсім вже кричущого характеру. Як найбільш очевидний приклад розглянемо міжнародний проект Баку – Тбілісі – Джейхан незважаючи на компліментарний характер висловлювань на його адресу з боку авторитетних іноземних видань. Допущені порушення навряд чи завдадуть країнам непоправної шкоди; їх можна частково виправдати, враховуючи технічну складність проекту та його капіталомісткість. Проте деякі помилки неодноразово ставили під загрозу терміни реалізації проекту і в результаті призвели до істотного перевищення його кошторису. Може тому "не витримали нерви" у відомого італійського банку Banca Intesa, який наприкінці 2004 р. оголосив про продаж своєї частки в проекті. Раніше, у середині 2004 р., Міністерство захисту навколишнього середовища та природних ресурсів Грузії призупиняло будівництво на два тижні для проведення експертизи на безпеку. А екологи створили проект Baku - Ceyhan Campaign з метою привернути увагу громадськості до екологічних та соціальних збитків від проекту. Ефективність управління проектом розслідувалася з боку комітету з торгівлі та промисловості британської палати громад, яка опублікувала спеціалізовану доповідь про неякісне покриття чверті стиків труб, прокладених у Грузії. Також неоднозначний масштабний соціальний ефект від проекту, гарантований інвесторами в період складання його кошторису: перспективи подальшого працевлаштування персоналу після виконання поточних робіт з будівництва відповідних ділянок трубопроводу дуже туманні<9>.

За повідомленням британської компанії BP, термін введення в експлуатацію нафтопроводу призначено на середину 2006 р. Освоєні інвестиції склали 2,7 млрд дол. США (з 3,6 млрд дол. США). Проте зберігається загроза недотримання термінів забезпечення трубопроводу сировиною через виникнення форс-мажорних обставин: відповідні витрати можуть становити додатково 400 млн дол. США. Повертаючись до діяльності британської компанії, зазначимо, що довкола її імені раніше вже розгорталися скандали, спричинені порушенням екології довкілля. Наприклад, через інцидент, пов'язаний із вибухом на родовищі Prudhoe Bay на Алясці в 2003 р., компанія була оштрафована на 716 тис. дол.<10>. Іншу велику іноземну компанію - Total (також має частку в проекті) відзначено у зв'язку з великими корупційними розслідуваннями щодо її колишніх керівників.

У будь-якому разі повнішу оцінку діяльності ініціатора можна буде давати вже після введення об'єкта в експлуатацію. Однак ті обставини, в яких ведеться реалізація проекту, навряд чи дозволяють відзначити його високу опрацьованість. І вміння менеджерів британської компанії згладжувати швидкоплинні конфлікти, у тому числі з регіональною владою з питань виділення донорських відрахувань та компенсацій – "на вагу золота".

Як бачимо, адекватність прогнозування міжнародних проектів значним чином спотворюється внаслідок на них чинників далеко ще не економічного характеру. У багатьох випадках економічна та соціальна доцільність проектів підмінюється дотриманням національних інтересів, які в результаті дедалі більше підриваються через незграбність та непродуманість політичних рішень. На підставі викладених фактів змушені констатувати, що міжнародний проект все частіше стає іграшкою у сфері політичних інтересів різних держав, і аналіз їхньої економічної ефективності нікому не цікавий.

1. Значна розбіжність остаточної вартості проекту з його початковим бюджетом є системним ризиком, що залежить від багатьох причин; і точно спрогнозувати комплексний ефект майже неможливо.
2. Стійке зростання ціни основні види матеріалів, застосовуваних у будівництві, насамперед на цемент і сталь, характерний як світової, так російської економіки. Зростання цін на будівельні матеріали та метал є найбільш значущою та поширеною причиною подорожчання будівельних проектів у світі.
3. Основними причинами зростання цін на будівельні матеріали у світовій економіці, на думку дослідників, є:

• зростання нафтових цін. Приріст транспортної складової вартості матеріалів;
• будівельний бум, що спонукає "найбільший будівельний майданчик світу" - Китаєм, який споживає більше 20% світового виробництва цементу, близько 30% залізної руди, 25% сталі;
• політична нестабільність у світі.

А.Е.Барінов