Problemer under prosjektgjennomføring. Analyse av prosjektproblemer. Noen militærindustrielle komplekse prosjekter og omstendighetene bak kostnadsøkningen deres

MAOU ungdomsskole nr. 1,

Vanskeligheter med å jobbe med prosjektet. Måter å overvinne dem

Motto (for denne aktiviteten):

"Argumenter, ta feil, ta feil,

men for Guds skyld, reflekter, og selv om

skjevt, ja seg selv» fremragende tysk

dramatiker og filosof.

I moderne skole forskjellige barn studerer. Hver elev har sine egne interesser, ønsker og evner. Til tross for dette må lærere gi alle barn kunnskap, lære dem grunnleggende kunnskap om verden rundt dem, og dyrke i hver elev en omfattende utviklet personlighet som er i stand til selvbestemmelse og selvrealisering. I dag forstår alle at skolen ikke så mye skal formidle en sum av kunnskap til elevene, men heller lære dem hvordan de kan bruke denne kunnskapen til å løse ulike livsproblemer. Det er ingen tilfeldighet at det velkjente slagordet «Education for life» har sluttet å være relevant. Foreløpig kan det erstattes av slagordet "Utdanning gjennom hele livet." Hver skoleutdannet må være forberedt på at han må studere hele livet: studere nye materialer, nytt utstyr, nye arbeidsteknologier, forbedre ferdighetene sine, motta tilleggsutdanning (7).

I i fjor i den innenlandske skolen, i forbindelse med overgangen til den nye føderale statlige utdanningsstandarden, er det en bølge av popularisering av prosjektmetoden, som ikke er grunnleggende ny i verdens pedagogiske praksis, men fullt ut i samsvar med de moderne prinsippene for russisk utdanning: kompetansebaserte, personlighetsorienterte tilnærminger til opplæring og utdanning, subjektivitet skolebarn i ferd med å tilegne seg kunnskap.

For tiden har den praktiske erfaringen til mange lærere, psykologisk og pedagogisk forskning, overbevisende bevist muligheten for å bruke prosjektmetoden i arbeid med grunnskolebarn, dens universalitet og kompatibilitet med ulike utdanningssystemer. Publikasjoner og andre gjenspeiler det rike utviklingspotensialet til prosjektaktiviteter for grunnskoleelever, dets positive innvirkning på de motiverende, kognitive, kommunikative og emosjonelle sfærene til en grunnskoleelev.

Til tross for dens økende popularitet og ubestridelige fordeler, har prosjektmetoden ennå ikke funnet sin riktige fordeling på det første nivået av skoleutdanning. Etter min mening skyldes dette manglende vilje til å implementere prosjektmetoden, på den ene siden hos lærere, og på den andre, hos elever.

Jeg fant ut hvordan det står til med praksisen med å bruke prosjektmetoden på skolen min ved å gjennomføre en spørreundersøkelse blant lærere. Respondenter -20 personer

Spørsmålet ble stilt: «Bruker du prosjektmetoden i arbeidet ditt?»

I timen – 70 % brukes i en eller annen grad i timene, fordi det er en nødvendighet.

Etter skoletid - 50 %, men uregelmessig

Og bare 2 % av respondentene ga et positivt svar om regelmessig bruk av prosjektaktiviteter i arbeidet.

Hva er årsakene til feil? La oss prøve å finne ut av det.

Lærere som bruker prosjektmetoden kan støte på vanskeligheter, som vi ser, i alle stadier av implementeringen.

Første vanskelighet

I løpet av designprosessen må et personlig vesentlig problem for skoleelever løses, som er formulert av elevene. I praksis navngir lærerne det ofte selv. Det bør imidlertid tas i betraktning at det er vanskelig for barn i grunnskolen å identifisere problemet på egenhånd ut fra det pedagogiske temaet. For å gjøre dette, er det tilrådelig å lede dem til å formulere problemet med ledende spørsmål.

Andre vanskelighetsgrad

Den neste vanskeligheten er å organisere målsettingsstadiet. Som oftest er mål ikke klart formulert. For å utvikle disse ferdighetene hos elevene, kan du bruke "Tree of Goals"-teknikken og SMART-metoden for å sette et spesifikt, realistisk og oppnåelig mål.

Tredje vanskelighetsgrad

På den tredje fasen av prosjektaktiviteten - å legge frem hypoteser - er det ikke alltid vellykket å komme med så mange ideer som mulig. Brainstorming går ikke alltid bra. Ofte forstår ikke lærerne helt hensikten, som er å komme med så mange ideer som mulig. Forfatteren av boken «Lateral Thinking», Edward de Bono, advarer om at man ikke bør kritisere svarene på dette stadiet /2/. Tross alt, ved å kritisere risikerer vi å tape. Hypoteser bør analyseres og velges først etter idédugnaden, ikke under idédugnaden.

Fjerde vanskelighetsgrad

Det ligger i studentenes manglende evne til å lage en aktivitetsplan på prosjektplanleggingsstadiet. T. Lazarev, utviklingsdirektør; trener-konsulent, moderator, ekspert ved Petrazavodsk State University. i sin artikkel «Prosjektmetode: feil i bruk» påpeker følgende typiske feil som oppstår ved analyse av skoleprosjektplaner: vag logikk for å nå mål, dårlig definerte sammenhenger mellom aktiviteter, oppgaver og mål for prosjektet; mangel på en tidsplan for gjennomføring av aktiviteter og arbeid med prosjektet; bestemme de nødvendige ressursene "ved øyet"; mangel på allokering av ressurser etter tid og etter arbeid, manglende bruk av objektive kriterier for gjennomføring av planelementer; manglende analyse av mulig prosjektrisiko. Læreren må lære elevene å sammenligne mål og mål, utvikle en tidsplan for aktiviteter for å nå målet, identifisere ressurser, bestemme tidspunktet for å fullføre ett eller annet element i planen, sette tiden for nåværende, mellomliggende og endelig overvåking av prosjektet . For å utvikle grunnleggende planleggingsferdigheter kan du bruke vanlige leksjoner. I russisk språk og litterære leseklasser, tilby å skrive en plan for å gjenfortelle teksten, en plan for et essay. Gi en oppgave i matematikktimene, skriv en plan for å løse problemet.

Femte vanskelighetsgrad

Neste vanskelighetsgrad. Det en lærer kan møte er barns manglende evne til å samarbeide. For dette er det ulike psykologiske spill og øvelser, for eksempel "Trio", "Siamese Twins", etc. /5/

Sjette vanskelighetsgrad

På neste trinn av prosjektaktiviteten - prosjektgjennomføring - blir lærere veldig ofte møtt med fravær eller utilstrekkelig nivå av informasjonsferdigheter hos elevene. Tross alt må de ikke bare kunne finne nødvendig materiale fra flere kilder, men også kunne analysere det og ta et valg. Læreren må øve på denne ferdigheten i klassen. I tillegg, på dette stadiet, bruker mange lærere påminnelser, for eksempel "Regler for studenter for å søke etter informasjon i biblioteket", "Arbeid med litterære kilder", etc.

Syvende vanskelighetsgrad

På presentasjonsstadiet, når elevene presenterer produktene av aktivitetene sine, bør læreren avstå fra å dømme. Her er han bare en observatør. Mange lærere glemmer dette og avslutter prosjektet med en presentasjon. Men for å utvikle evnen til å arbeide selvstendig er det viktig å lære eleven refleksjon. For å evaluere prosessen og resultatet av prosjektaktiviteter, kan studentene hjelpe spørsmål /1/:

Hva har vi gjort? Hvordan gjorde vi det? Hvorfor gjorde vi dette? Hvilke ferdigheter var nødvendig for dette? Hvilken erfaring fikk alle individuelt og som gruppe?

Hva har vi gjort? (Spørsmålet hjelper elevene å huske flyten av hele prosjektet fra start til slutt.)

Hvordan gjorde vi det? (Elevene analyserer problemer, metoder for å løse dem, vanskeligheter, feil, interessante funn og spontane ideer.)

Hvorfor gjorde vi dette? (Spørsmålet oppfordrer studentene til å vurdere målene for prosjektet, fordelene og betydningen av individuelle oppgaver og prosjektet som helhet.)

Hvilke ferdigheter var nødvendig for dette? (Spørsmålet hjelper til med å evaluere ferdighetene de tilegnet seg som et resultat av prosjektet. Studentene forstår at prosjektet krever ikke bare gode språkkunnskaper, men også organisatoriske ferdigheter, evnen til å jobbe i et team og evnen til å være ansvarlig for det tildelte oppgave.)

Hvilke roller tok vi på oss i arbeidet med prosjektet?

(Når elevene diskuterer dette spørsmålet, merker de at dette prosjektet krevde at de brukte forskjellige roller: kunstner, dekoratør, reiseleder osv.)

Hvilken erfaring har vi gjort individuelt og som gruppe? (Elevene vurderer kompetansen og usikkerheten til individuelle elever, deler tankene og følelsene sine, setter pris på hjelpen og støtten fra gruppen. Mange gjør en oppdagelse for seg selv: "Jeg skjønte ikke engang hvor mye jeg allerede kan i språket." Studentene er overbevist om at prosjektet aktiverer skjulte reserver for alle, noe som også bidrar til suksess.)

Slike parametere for selvrefleksjon gjør det mulig å analysere ikke bare de endelige, men også mellomresultatene, for å innse riktigheten av valget av mål, overholdelse av arbeidsmetoder med det fastsatte målet, det optimale arbeidstempoet og implementeringen av arbeidsplan.

Åttende vanskelighetsgrad

Så de to hovedproblemene med presentasjon er tale og forskrifter. Det er veldig viktig å lære barna å velge det viktigste, å uttrykke tankene sine kort og tydelig. Det er bedre hvis teksten til presentasjonen er skrevet i form av sammendrag. Dette vil tillate deg å ikke lese alt fra siden, men bare sjekke med hovedtankene og ikke gå glipp av noe. Under talen er det nødvendig å overvåke tiden og reaksjonen til publikum. Under presentasjonen kan forfatteren av prosjektet måtte svare på spørsmål fra publikum. Du må være forberedt på dette.

Niende vanskelighetsgrad

Dermed kan lærere som bruker prosjektmetoden støte på vanskeligheter i alle stadier av prosjektaktiviteten. Alle disse vanskelighetene kan imidlertid overvinnes dersom vi ikke erstatter fag-fag-relasjoner med fag-objekt, dersom læreren gradvis går fra en informasjonskontrollerende funksjon til en konsulent-koordinerende, dersom prosjektaktiviteten han organiserer er organisk integrert. inn i undervisnings- og utdanningsprosessen, og er ikke noe tilfeldig, episodisk fenomen. Tross alt kan du utvikle ferdigheter i prosjektaktiviteter i vanlige leksjoner.

I denne forbindelse identifiserer (Ph.D., leder av laboratoriet for metoder og informasjonsstøtte for pedagogisk utvikling ved Moskva-instituttet for åpen utdanning) tre typer leksjoner:

Den første typen er en prosjekttime, som inkluderer eller består utelukkende av arbeid med et prosjekt.

Den andre typen er en leksjon der det settes et treenig didaktisk mål ikke bare når det gjelder mestring av et eller annet faginnhold, men også når det gjelder dannelse og utvikling av universelle ferdigheter knyttet til prosjektferdigheter. Dette kan være å gjennomføre praktiske leksjoner som involverer delvis uavhengige aktiviteter av studenter. Slike klasser er rettet både mot å utvikle prosjektaktiviteter og på å konsolidere den ervervede fagteoretiske og praktiske kunnskapen.

Den tredje typen er en leksjon der, i tillegg til å mestre faginnhold, overføring av fagkompetanse til allmennpedagogiske og universelle. Disse leksjonene lar deg danne prosjektaktiviteter element for element, på den ene siden, og intensivere elevenes kognitive aktivitet i faget, på den andre.

For å nå læringsmål i vår undervisningsvirksomhet forholder vi oss til generelle didaktiske og metodiske prinsipper. De samme prinsippene eksisterer i prosjektaktiviteter.

De ble bestemt av våre innenlandske forskere:

ü Prinsippet for problemløsning -

ü Prinsipper for steg-for-steg, tilbakemelding, produktivitet - og -sibirsk

ü Prinsippet om orientering mot sonen for proksimal utvikling, prinsippet om felles aktivitet -

Vi inviterer deg til å si din mening om spørsmålet om organisering av prosjektaktiviteter i og etter skoletid.

1. Bruker du prosjektmetoden i arbeidet ditt?

Til vanlig åpningstid: Ja Nei

Etter skoletid: Ja Nei

I og etter skoletid: Ja Nei

2.Hvis du svarte negativt, hva hindrer deg da i å bruke prosjektmetoden?

Jeg hørte om prosjektmetoden, men brukte den aldri;

Mangel på tid til forberedelser og til å gjennomføre prosjektaktiviteter i klassen er en hindring;

Vi prøvde å bruke prosjektmetoden, men lyktes ikke;

Studentene gjennomførte prosjektet uten entusiasme, som om det var ordinært arbeid;

Vanskeligheter med å velge et emne;

Definisjon av mål og målsettinger;

Foreslå hypoteser og antagelser;

Gjennomføring av den praktiske delen: forskning, eksperimenter;

Forberedelse til forsvar og besvare spørsmål.

Annen_______________________________________________

Takk for samarbeidet!

Vedlegg 2

TABELL 1 Vanskeligheter og måter å overvinne dem på

Vedlegg 3

Tabell 2 Fordeler og ulemper ved individuelle og gruppeprosjekter.

Vedlegg 4

Tabell 3 «Spørsmål og svar» Utvikling av en plan for prosjektet ditt av studenter

Still disse spørsmålene til din mentee, og du vil lære ham å planlegge sine egne aktiviteter (og ikke bare prosjekter). En god plan er allerede halve jobben!

Fortsettelse

Å administrere noen av funksjonene som eksisterer i prosjektledelse, skaper behov for å ta hensyn til dusinvis under arbeid, og ved implementering av store prosjekter, hundrevis av faktorer og parametere. Prosjektstyringssystemet lar deg systematisere alle prosedyrer og gi dem målrettethet. Derfor betraktes enhver prosjektledelse som en integrert prosess med et stort antall sammenhenger

Ved å ta hensyn til all informasjonen som ble gitt ovenfor, kan vi identifisere de viktigste problemene som oppstår under gjennomføringen av prosjektledelsesaktiviteter. Det er nødvendig å forstå hvorfor noen prosjekter som involverer kvalifiserte spesialister ender i fiasko, mens de fleste overskrider alle tillatte tidsfrister for implementering og volumet av opprinnelig tildelte ressurser.

Målet med prosjektet. Svært ofte oppstår det en situasjon når ledelsen i et selskap, som starter implementeringen av et prosjekt, enten ikke helt forstår hvorfor prosjektet startes og hvilke mål det forfølger, eller de mangler fullstendig denne forståelsen. Den menneskelige natur, kombinert med stillingen som er gitt til henne, antyder at hun godt kjenner hensikten med aktiviteten de utfører, men i 90 % av tilfellene forstår ikke ledere formålet med prosjektene. Svært ofte, spørsmålet "Hvorfor er prosjektet nødvendig?" ledere svarer unøyaktig, for eksempel «bygg et nytt verksted», men ingen sier hvorfor dette verkstedet er nødvendig.

Noen ganger, når initiativtakere setter spesifikke mål for seg selv, gjør de dem ikke tydelige for alle deltakere i implementeringsprosessen. Det er slett ikke overraskende at prosjektgruppen i løpet av arbeidet kan avvike fra den opprinnelige oppgaven, på vei i en annen retning.

Prosjektbudsjett. Et av hovedproblemene ved gjennomføring av et prosjekt er mangelen på forståelse for hvordan man skal evaluere prosjektet og budsjettet som er tildelt det. Svært ofte forveksler ledere og ledere begrepene "vurdering" og "dannelse". Vurderingen lar deg ta hensyn til et stort antall subjektive faktorer for å oppnå et resultat.

Hvis en bedrift tildeler et budsjett uten først å vurdere det, kan dette budsjettet i 90 % av tilfellene vise seg å være for lavt, og det vil være umulig å nå sine mål innenfor sine rammer. Problemet knyttet til budsjettdannelse er svært akutt og krever en kompetent løsning. Konsekvensen av et utilstrekkelig budsjett kan være at det oppstår problemer av en annen karakter. Et lite budsjett fører til store utgifter, da det er konstant press på det. Behovet for å bruke moderne utstyr, informasjonsteknologi og andre verktøy under implementeringen - alt dette vil ikke bli tilfredsstilt. Denne tilnærmingen vil påvirke motivasjonen til ansatte, deres generelle psykologiske humør, noe som til slutt vil resultere i en reduksjon i arbeidseffektivitet, og i noen tilfeller i tilleggsutgifter.

Gjennomføringsfrister. Et av grunnlaget for vellykket prosjektgjennomføring ligger i streng overholdelse av fastsatte tidsfrister. Gjennomføring av arbeid innen avtalt tidsperiode kan redusere alle slags negative fenomener under gjennomføringen.

Ofte i den innledende fasen, tror teamet at det fortsatt har mye tid, og noen kortsiktige forsinkelser vil ikke påvirke det endelige resultatet og vil lett gjøres opp. Dette kan imidlertid bare gjøres i sluttfasen med involvering av ekstra budsjettmidler. I tillegg kan prosjektet gå utover tidsfristene, noe som medfører nye kostnader, misnøye hos kundene, forsøk på å gjennomføre raskt og som et resultat dårlig kvalitet på sluttproduktet.

La oss merke oss de viktigste årsakene som påvirker forekomsten av dette fenomenet:

• Vage mål og manglende analyse av risikofenomener lar oss ikke forutsi nøyaktig hvilket budsjett som kreves for å nå målet;
• Ideen om at det fortsatt er nok tid, drevet av troen på at ledere eller prosjektleder har situasjonen under kontroll, fører til ekstra kostnader og forlengelse av tidsfrister;
• Noen ledere måler kompetansen til sine ansatte basert på egne prestasjoner, noe som fører til feil ved planlegging av implementeringsfrister, samt overvurdering av underordnedes selvtillit;
• Ofte forårsaker overlappende stadier av arbeidet en reduksjon i arbeidseffektivitet på grunn av det konstante behovet for å gjøre justeringer;
• Behovet for å fullføre arbeidet i tide fører til at prosjektteamet ønsker å kvitte seg med prosjektet så raskt som mulig. Dette fører til et skifte fra å få et kvalitetsprodukt til en flyktig effekt for å overbevise kunden om at alt arbeid utføres i henhold til den utarbeidede planen;
• Overdreven forbruk av tilgjengelige ressurser, for eksempel ved inngåelse av underkontrakter, fører til en økning i kostnadene for sluttproduktet og forlengelse av tidsfrister;
• Motivasjonen til alle teammedlemmene synker i de prosjektene der målene er for komplekse og tvetydige. Dette resulterer i redusert ytelse totalt sett.

Arbeidsressurser. Ved bruk av arbeidsressurser dukker det opp mange spørsmål, hvorav det viktigste er hvorfor noen deltakere i prosessen er helt likegyldige til målene som prosjektteamet står overfor, mens ledere prøver å løse oppgavene, og sparer verken krefter eller tid. En ansatt er en nøkkelressurs i enhver prosjektaktivitet, siden det er ansatte som behandler alle andre typer ressurser. Men å bruke begrepet "ressurs" for å beskrive ansatte gir ledere ideen om at underordnede, på forespørsel, må begynne enhver oppgave med den kompetansen som er nødvendig for å fullføre den. Svært ofte oppstår det en situasjon når lederen og utøveren ønsker å betrakte utøveren kun som en ressurs; dette eliminerer behovet for å fordype seg i kompleksiteten og problemene til andre deltakere i prosessen. I de prosjektene som er basert på bruk av menneskelige ressurser, og hvor de individuelle egenskapene til hvert enkelt medlem av teamet, sosiale komponenter og atferdskultur ikke tas i betraktning, oppstår det store problemer som fører til kollaps.

Organisasjonsstruktur. Ethvert prosjekt er under ledelse av et selskap, hvis organisasjonsstruktur har stor innvirkning på både implementeringsprosessen og suksessen til hele arrangementet.

For tiden er en funksjonsorientert tilnærming til prosjektimplementering vanlig i innenlandske organisasjoner; det kalles noen ganger den strukturelle tilnærmingen. Grunnlaget for denne tilnærmingen er oppdelingen av funksjoner i separate, små fragmenter, samt den snevre spesialiseringen av prosjektdeltakere.

I den strukturelle tilnærmingen gjaldt hovedbeslutningene kun fordeling av posisjoner og fullmakter blant medlemmer av prosjektteamet, det vil si at denne tilnærmingen var en vertikal struktur som gjennomfører administrative og maktsamspill. I moderne verden Denne tilnærmingen, spesielt i den delen hvor vi snakker om prosjektledelse, er for gammel og snevert fokusert, siden selve definisjonen av makt i en bedrift nå gjennomgår alvorlige transformasjoner. Nå påvirkes strukturelle enheters atferd ikke bare av ledergrupper, men også av horisontale forhold mellom avdelinger.

Ethvert prosjekt som er et sett med engangsaktiviteter er preget av tilstedeværelsen av et klart definert mål, høy usikkerhet i fremtiden, begrensede ressurser, tilstedeværelsen av risiko under utførelsen av arbeidet og tilstedeværelsen av tidsfrister for implementering. Å nå oppsatte mål krever kompetent og effektiv koordinering fra teamet.

Men når man studerer organisasjonsstrukturens samsvar med kommunikasjonssystemet som har utviklet seg mellom prosjektdeltakere og med kravene som stilles av det ytre miljø, viser det at en funksjonsorientert tilnærming til prosjektledelse er ineffektiv.

For tiden har en prosessorientert tilnærming rettet mot å bygge en ny organisasjonsstruktur fått enorm popularitet. Det er basert på følgende definisjon av administrasjonsprosessen: det er et sett med repeterbare funksjoner som transformerer inndatamaterialet, som er informasjon, til det endelige produktet (produktet eller tjenesten) basert på reglene som ble etablert før starten av prosjekt. Prosesstilnærmingen er basert på å gå bort fra en vertikal styringsstruktur til en horisontal.

Siden aktiviteten til enhver bedrift er en integrert og sammenkoblet prosess, innebærer innføringen av en prosesstilnærming styring av aktiviteter, og ikke strukturen som kjennetegner den funksjonelle tilnærmingen, som i lang tid forble hovedtilnærmingen i den innenlandske forretningssfæren.

Prosesstilnærmingen lar deg:

• Tilpass deg raskt til eventuelle endringer (interne og eksterne), siden det er mye vanskeligere å utføre funksjoner som det ikke er noen forbindelse mellom;
• Mål alle prosjektdeltakere for å nå sine mål. I den funksjonelle tilnærmingen streber alle etter å tilfredsstille lederens behov og ønsker;
• Reduser kostnadene ettersom prosesstilnærmingen effektivt unngår duplisering av funksjoner og ekstra kostnader.

La oss gå videre til å vurdere noen av resultatene oppnådd under implementeringen av prosesstilnærmingen i selskapet:

• Prosjektgjennomføringsperioden reduseres samtidig som kvaliteten på det resulterende produktet forbedres på grunn av at det ikke er behov for vertikal overføring av informasjon fra en avdeling til en annen;
• Det er mulig å evaluere effektiviteten til visse funksjoner i form av effektiviteten til prosessen som helhet;
• Det endelige resultatet avtales på ulike stadier mellom kunden og entreprenøren;
• Kostnadene ved å utvikle og produsere sluttproduktet reduseres betydelig, noe som har en positiv effekt på den endelige kostnaden for produktet eller tjenesten;
• Innføringen av en prosesstilnærming lar deg lage et system for personellmotivasjon basert på dens prestasjoner: jo høyere resultat, jo større belønning.

Prosesstilnærmingen gjør styringssystemet mer fleksibelt, som er fokusert på hele tiden å optimalisere prosessen og forbedre kvaliteten på det endelige resultatet, redusere kostnader og møte kundens behov og ønsker.

Tidligere ble det antatt at prosjektledelseserfaring i stor grad var uneraliserbar fordi hvert prosjekt var unikt, og som en konsekvens ble det gitt lite oppmerksomhet til området "problemløsning." Men det blir etter hvert klart at problemhåndtering er en nøkkelingrediens for prosjektsuksess: problemer må håndteres, ellers vil fremdriften avta og prosjektet lide.

Den akkumulerte erfaringen lar oss lage en spesifikk algoritme for å løse problemer, bestående av påfølgende trinn.

Algoritmen "Problemløsning"

Erkjenner problemet

Først av alt er det nødvendig å svare på følgende spørsmål: er symptomet relatert til det eksisterende problemet; kan symptomet kombineres med at noe skjer i øyeblikket; hva er karaktertrekk Problemer; hvilken prioritet det skal gis; hva du skal gjøre med problemet først.

Problemanalyse

Dette gjøres ved hjelp av en kombinasjon av direkte observasjoner, intervjuer, dokumentgjennomganger og møter. Ved innsamling av informasjon er det ikke alltid lurt å trekke oppmerksomhet til problemet - det er lurt å snakke om symptomer og mulige handlinger. Det anbefales å starte med den ansatte som foreslo forbedringen, samle inn så mye informasjon som mulig, bestemme kategorien av problemet, gi dens tolkning - fra konservativ til radikal, og fokusere på handlinger.

Definere alternativer

1. Å gjøre ingenting;
2. restrukturere prosjektet uten nye ressurser;
3. legge til ressurser for å løse problemet, uavhengig av kostnad;
4. omfordele ressurser i prosjektgruppen;
5. fjerne ressurser fra prosjektet;
6. utvide omfanget og/eller formålet med prosjektet;
7. begrense omfanget og/eller formålet med prosjektet;
8. løse et problem utenfor prosjektet;
9. endre arbeidsteknologien i prosjektet.

Godta problemløsning

Handlinger i denne sammenhengen innebærer vanligvis enten politikk eller endringer i plan- og ressursordninger. Når en løsning er valgt og handlinger er bestemt, bør toppledelsen informeres om problemet og den anbefalte tilnærmingen.

Kunngjøring av vedtak og handling

Samtidig med beslutningen om å løse problemet!

Handle

Handlinger bør utføres samtidig: hvis du gjør dette sekvensielt, vil en "hybrid" av gammelt og nytt eksistere i noen tid.

Verifikasjon og kontroll av utførelse

Resultatene av handlinger og beslutninger bør vises kort tid etter at de er implementert. For å gjøre dette, bør du svare på spørsmålene: er "sykdommen" blitt kurert eller bare symptomene; om biproduktene av beslutningene skaper nye problemer; er det flere områder hvor disse trinnene kan brukes og løsninger med liten ekstra innsats.

For praktisk bruk kan vi tilby tre ulike detaljnivåer for å strukturere og analysere nye problemer:

• formulering av problemet og mulige konsekvenser;
• fremheve spesifikke problemområder og overvåke potensielle vanskeligheter;
• strukturere problemer og mulige måter å løse dem på.

Hver av disse metodene har både fordeler og ulemper. I praksis er enhver kombinasjon av dem mulig. Det viktigste er å innse: problemer kan struktureres og analyseres ved hjelp av visse algoritmer. Følgende er eksempler på å se på problemer på ulike måter.

Det er alltid flere alternativer for å løse et problem, men å bruke feil tilnærming kan bare gjøre situasjonen verre. Selv å trekke for mye oppmerksomhet til et problem kan forårsake skade - noen ganger forårsaker det panikk. Et annet alternativ er å rekruttere nye teammedlemmer, men de må være ombord, noe som vil distrahere ansatte fra å være produktive og bremse koordinering og beslutningstaking.

Første metode

Problemene som oppstår under gjennomføringen av prosjektet kan deles inn i flere grupper og noen metoder for deres mest effektive løsning kan anbefales.

Oppgave 1: Teammoral: Hvis moralen er svak, er det lurt å styrke den fra bunnen og opp, øke medarbeidernes selvtillit og gi ekstra støtte. Hvis moralen er sterk, ikke narre deg selv at alt går bra - laget kan rett og slett ha oppblåst selvtillit.

Oppgave 3. Ineffektiv styring av et stort prosjekt: du kan dele teamet inn i underteam, planlegge samspillet deres.

Oppgave 4: Skape en vennlig atmosfære: Dersom prosjektet involverer ansatte som har vanskelige relasjoner til hverandre, bør du ikke tvinge dem til å samarbeide. Det er nødvendig å organisere utførelsen av oppgaver på en slik måte at kontakten deres begrenses.

Oppgave 5: Teknologiledelse: Det er uklokt å ta teknologi for gitt – all teknologi krever ledelse og aktiv evaluering av bruken.

Oppgave 6. Fjerning av kritiske ressurser fra prosjektet: det bør tas i betraktning helt fra begynnelsen at en slik trussel eksisterer; forstå behovene tydelig, insister på å skaffe visse ressurser, under hensyntagen til tilstanden til selskapets virksomhet som helhet.

Oppgave 7. Dårlig ytelse og etter planen: først og fremst er det nødvendig å identifisere årsakene til at det oppstår (oppgaver ble ikke inkludert i planen; prosjektet mottar ikke ressurser i tide; teamet fullfører ikke arbeidet i tide, etc.). Noen problemer kan forebygges med god planlegging, men hvis det oppstår et problem, er det verdt å snakke med teamet ditt for å se hva som kan gjøres for å løse det med de tilgjengelige ressursene.

Oppgave 8. Koordinering av arbeid med leverandører og entreprenører: Allerede før prosjektet starter, bør den personlige interessen til leverandøren eller entreprenøren identifiseres og utnyttes. Ved valg av leverandører eller entreprenører er det nødvendig å tydelig formulere målene for prosjektet. For å lette koordineringen av arbeidet med dem, identifisere avhengigheter mellom prosjekter; identifisere måter å kontrollere kvalitet og endre tidsplaner og prioriteringer; Etablere en koordineringsprosess mellom prosjekter på prosjektledernivå og under.

Andre metode

La oss se på tre problemer som kan oppstå i grupper, deres årsaker og mulige løsninger.

Oppgave 1. Dårlig ytelse. Klienten mener at gruppen ikke er interessert i å løse problemet og at medlemmene ikke er i stand til å samarbeide.

Mulige årsaker:

• gruppemedlemmer kan ikke komme til enighet om gruppens oppgave;
• gruppens oppgave i forhold til resultater og ressurser var ikke klart definert;
• ledere kan ikke gjøre jobben sin;
• prosjektteamlederen har ikke de nødvendige autoriteter eller lederegenskaper;
• gruppemedlemmer har ikke tilstrekkelige tekniske og funksjonelle egenskaper.

Mulige måter å rette opp situasjonen på:

• tydeligere formulere gruppens oppgave;
• klargjøre ansvarsfordelingen og ansvarligheten i gruppen;
• organisere ledertrening for gruppelederen;
• Gjennomføre opplæring for teammedlemmer på tekniske og funksjonelle ferdigheter.

Oppgave 2. Personlighetskonflikter i gruppen. Det er svært sterke motsetninger innad i prosjektgruppen. Basert på erfaring antar vi følgende årsaker til mellommenneskelige konflikter i grupper:

• gruppemedlemmer er sikre på at de, og ikke lederen, har det fulle ansvar for resultatene av gruppens arbeid;
• Gruppelederen fordelte ikke oppgaver og ansvar mellom gruppemedlemmene.

Mulige løsninger på problemer:

• gjøre det klart for gruppemedlemmene at lederen er ansvarlig for resultatene av sitt arbeid;
• Forklar hver ansatt omfanget av hans plikter og ansvar og hold en generalforsamling for å løse eventuelle konflikter som oppstår.

Oppgave 3: Gruppemedlemmer kan ikke jobbe som et team. Et av de vanligste problemene i både funksjons- og prosjektteam. Mulige årsaker:

• ledere kan ikke bli enige om spesifikk oppgave grupper og ansvarlighet;
• Gruppens oppgave var ikke klart definert når det gjelder resultater og ressurser.

Løsning: konsulter toppledelsen om fordeling av makt og ansvar mellom dem.

I alle tre tilfellene vurderte vi situasjoner med hierarkisk gruppestruktur. La oss anta at vi har å gjøre med en gruppe partnere. Avhengig av de mistenkte årsakene til problemene, kan en av følgende løsninger foreslås:

• utvikle en kollektiv visjon om gruppens oppdrag i forhold til ressurser og resultater;
• utvikle en personlig visjon om alles oppgave i forhold til ressurser og resultater;
• diskutere sammen viktigheten av ansvarsfordelingen og fordele ansvarsområder mellom gruppemedlemmene;
• gi opplæring til teammedlemmer om lederskap, mellommenneskelige og tekniske ferdigheter. Legg spesiell vekt på kollektive diskusjoner og konfliktløsning.

Selvfølgelig er dette ikke en fullstendig liste over problemer, deres årsaker og mulige handlinger. Men metoden for å analysere selve situasjonen er ganske universell.

Problemdatabase. Erfaringsmessig er det nyttig å ha en database med problemstillinger som ikke krever mye innsats å kompilere. Her er hovedelementene: problemidentifikasjonskode; status (identifisert, løst, analysert, fullført, etc.); prioritetsnivå; hva det påvirker; opprinnelsesdato; beskrivelse; den ansatte som er ansvarlig for problemet; dato for forventet avgjørelse; løsningskode (erstattet med en annen, løst, utsatt på ubestemt tid, fullført); løsning på problemet; handlinger; kommentarer.

Sammendrag

Det er normalt at det oppstår visse problemer under gjennomføringen av et prosjekt. Det finnes mange forskjellige metoder for å strukturere og løse dem. Valget av den mest effektive metoden avhenger av mange forskjellige forhold. Hovedsaken er å jobbe for å løse problemer systematisk og på en organisert måte. Den akkumulerte erfaringen lar oss identifisere vanlige feil når vi løser problemer:

• mangel på bevissthet om problemet;
• feil "diagnose";
• løsningen er ikke "solgt" til toppledelsen;
• ta beslutninger uten planlagte handlinger;
• handlinger i fravær av beslutningsramme;
• manglende evne til å handle når det er nødvendig;
• handlinger som ikke samsvarer med vedtakene som er tatt.

Pyatenko Sergey Vasilievich,
Daglig direktør for FBK økonomiske og juridiske skole,
Doktor i økonomi, siviløkonom

Visninger: 7.505

Hvorfor oppstår det problemer ved gjennomføring av et prosjekt i et selskap som kan føre til svikt i virksomheten? Vår ekspert Maxim Yakubovich snakker om dette. Han kommer også med anbefalinger for å løse dem.

2 . Kombinasjon av roller. Tenk deg nå at sjefen for salgsavdelingen ble utnevnt til leder for CRM-implementering, og han ble også identifisert som kunden. På grunn av manglende erfaring i prosjektledelse vil han åpenbart gjøre feil når han planlegger, og dermed plante en "bombe" under hele arbeidet. Og kombinasjonen av to roller vil føre til at han vil begynne å rette opp feil som er gjort under planleggingen gjennom et kompromiss med seg selv (når det gjelder krav til CRM-systemet). Et IT-selskap har for eksempel ikke tid til å implementere funksjonalitet knyttet til å motta rapporter om transaksjoner. Spesialisten kan nekte dette alternativet. Og på tidspunktet for lansering av systemet, i tilfelle feil, skyld alt på IT-selskapet eller ansatte som ikke vet hvordan de skal bruke programmet.

Min overbevisning er at det skal være en sunn «interessekonflikt» mellom prosjektleder og kunde: lederen må levere prosjektet i tide og innenfor budsjett, og kunden må få det forventede resultatet og begynne å bruke det. Derfor tar jeg til orde for at i interne prosjekter ikke skal rollene til leder og kunde kombineres.

3. Hva fører manglende forståelse for rollen til prosjektkunden til?- fra den ansatte som er tildelt denne rollen?

La oss ta eksempelet med CRM. For det første må salgssjefen forstå at han som kunde tar alle beslutninger angående prosjektets ytelseskrav. Du må ta ansvar for å ta slike beslutninger, og ikke prøve å flytte det til en leder eller sponsor. Ellers vil dette føre til forsinkelser og forstyrrelse av tidspunktet for hele prosjektet.

For det andre bør lederen av salgsavdelingen være ansvarlig for å koordinere alle krav til prosjektresultatet, og ikke bare de som trengs for å forbedre ytelsen til hans avdeling. Dette kan være vanskelig, fordi... kravene til andre avdelinger vil mest sannsynlig virke ikke så viktige og kunden kan ignorere dem.

4. OMmangel på motivasjon blant ansatteå implementere et CRM-system vil føre til sabotasje av introduksjonen av ny programvare. Tidsrammen for å fullføre oppgaven med denne tilnærmingen vil øke. Det er mulig at prosjektet stenges helt uten å gi resultater.

5. Problem med å tildele planlagt tid- hvis en ansatt kombinerer arbeid på et prosjekt med hovedjobben, vil hans prioritet mest sannsynlig være hovedjobben. Dette setter rettidige allokering av ressurser i fare og vil avspore selv et godt planlagt prosjekt. Jeg skrev mer om problemet.

6. Mangel på rapporteringspraksis i henhold til prosjektoppgaver kommer til uttrykk i at ansatte ikke ønsker å fylle ut rapporter. På grunn av dette er det vanskelig for lederen å forstå om alt går etter planen eller om det allerede er forsinkelser. Dette er fylt med tap av prosjektkontroll.

7. Mangel på regler for akseptprøver ved levering av prosjektet vil føre til at kunden ikke vil forstå hvordan man sjekker hvor adekvat kravene til resultatene er implementert. Dette vil føre til forsinkelser generelt.

I en situasjon hvor lederen for salgsavdelingen kombinerer rollene som kunde og leder, vil han finne en måte å komme til enighet med seg selv og akseptere prosjektet. Samtidig er det lite sannsynlig at kvaliteten på arbeidet blir skikkelig kontrollert. Det er en mulighet for at når du bruker et CRM-system, vil selskapets ansatte "lide" med et uferdig produkt.

Jeg hadde erfaring med å lede et internt prosjekt i et selskap hvor det ikke var regulert aksept og leveringsprosedyre. Vi stanget lenge med kunden for å komme til enighet om dette spørsmålet. Etter det bestemte jeg meg for at for ethvert internt prosjekt, selv ved oppstart, skulle det foreskrives en prosedyre for å akseptere og levere resultater. Kunden må avtale denne prosedyren.

Så vi har løst problemene med interne prosjekter, la oss gå videre til anbefalinger for å løse dem:

Avslutningsvis vil jeg bemerke at min erfaring ikke dekker alle mulige problemer. Kanskje jeg gikk glipp av noen viktige punkter. Du kan også være uenig i de foreslåtte løsningene. I så fall ser jeg frem til forslagene dine i kommentarene til artikkelen. Tenk på det.

Maxim Yakubovich

Prosjektledelsesekspert, konsulent og forretningscoach i Her og Nå-konsulentgruppen.

Mer enn 10 års erfaring innen prosjektledelse.
20 gjennomførte prosjekter i rollen som prosjektleder og prosjektprogramleder.
Læringserfaring - 10 år. Rundt 2200 studenter har deltatt på seminarene hans.

Lærer i Project Management-modulen ved Russian School of Management.
Gjesteforeleser på Project Management-kurset ved British Higher School of Design.

"Økonomisk analyse: teori og praksis", 2007, N 2

De største vanskelighetene er forårsaket av prognoser for store og internasjonale investeringsprosjekter, vanligvis byggeprosjekter. Hovedårsakene til vanskelighetene med å forutsi dem er:

Objektive faktorer:

• stigende priser på byggekomponenter (materialer);
• avklaring av tekniske løsninger på ulike stadier av prosjektgjennomføringen;
• betydelige tekniske endringer gjort i prosjektet;
• ytterligere regulatoriske krav, inkludert innen sikkerhet og økologi;
• byggeforsinkelser og nedetid forårsaket av både økonomiske og ikke-økonomiske årsaker;
• sosiale forpliktelser;
• forverring av pengemarkedet i landet der prosjektet gjennomføres: økende inflasjon, endringer i skatteforhold, devaluering, etc.;
• Forskere mener at en spesiell faktor for å øke byggekostnadene er kompleksiteten og kompleksiteten i prosjektet, noe som øker usikkerhetsnivået på grunn av en kombinasjon av risikoer av ulik karakter.

Subjektive faktorer:

• ønske fra prosjektledere om enklere godkjenning og lansering av prosjekter;
• innsending fra entreprenører av undervurderte økonomiske forslag under anbud for å styrke deres konkurranseposisjoner;
• «politiske vedtak» om oppstart av prosjekter.

La oss se på disse faktorene mer detaljert.

Objektive faktorer. Prognostisering av store og internasjonale prosjekter blir mindre effektivt for hvert år, til tross for tilsynelatende velprøvde prognosemodeller og erfaring med å implementere en rekke prosjekter. La oss gi litt statistikk. En studie av 260 prosjekter utført mellom 1910 og 1998 av Aalborg Universitet (Danmark). i 20 land i verden, viste at 90 % av alle ble fullført utover det opprinnelige anslaget. I de fleste tilfeller varierte prisøkningen fra 50 til 100 % av den opprinnelige kostnaden; for noen prosjekter økte den 10 til 20 ganger.

De mest betydelige kostnadsoverskridelsene ble observert under byggingen av Suez-kanalen, byggingen av det supersoniske passasjerflyet Concord (USA), byggingen av Trans-Alaska Oil Pipeline System og Big Dig Highway (Boston). I dem oversteg de faktiske kostnadene det opprinnelige anslaget med henholdsvis 19, 11, 8 og 5 ganger. Situasjonen var ikke bedre i Russland. Et av de mest storstilte prosjektene i Russland og i verden var byggingen av den sibirske jernbanen (SMR), beslutningen om dette ble tatt i 1897. De fleste av møtene i komiteen for bygging av SMR var viet til revidere og øke det opprinnelige byggeanslaget (350 millioner rubler) for visse deler av ruten. Den endelige kostnadsoverskridelsen for byggingen av SJM (inkludert den kinesiske østlige jernbanen) var 186%. Et annet kjent prosjekt (om enn allerede i USSR) er byggingen av Baikal-Amur Railway (BAM). Under byggingen, som varte i flere tiår, ble budsjettet overskredet 5 ganger og utgjorde 10 milliarder rubler. Overutgifter har alltid vært et karakteristisk fenomen i elektrisitetssektoren i USSR, for eksempel under byggingen av Volzhskaya vannkraftverk (1950 - 1958) og Irkutsk termiske kraftverk (1952 - 1961)<1>.

Årsakene til kostnadsøkningen for prosjekter i plan- og markedsøkonomi er eksternt forskjellige, men systemiske faktorer avhenger ikke av statens regime. Når det brukes på store prosjekter, kan ulike eksterne årsaker betraktes som uttrykk for lignende systemiske problemer:

• unnlatelse av å mobilisere ressursene som trengs for storskala bygging innenfor begrensede tidsrammer og i begrensede sektorer. Ofte krever prosjekter ressurser av en fundamentalt annen skala og nye teknologier som ikke har vært brukt før;
• et stort prosjekt er i de fleste tilfeller et selvutviklende system, hvis elementer krever konstant justering;
• store prosjekter er som regel svært følsomme for endringer i den politiske og juridiske sfæren;
• De er preget av høye kostnader ved miljøtilpasning og bevaringstiltak.

Den største innflytelsen på endringer i prosjektparametere utøves av:

• prisendringer (selv med en kort prognosehorisont) påvirker kostnadene for prosjektet med gjennomsnittlig 40 - 50%;
• problemer knyttet til komplikasjonen av tekniske løsninger. Det er nesten umulig å fullt ut forutse alle potensielle tekniske risikoer, spesielt når det gjelder arbeid i regioner med vanskelige klimatiske forhold eller gjennomføring av innovative prosjekter;
• miljøfaktor. Bygging av store anlegg er nesten alltid forbundet med en negativ samfunnseffekt. Innledende koordinering av miljøparametere med relevante offentlige etater sikrer ikke initiativtakerne mot ytterligere vanskeligheter. Aktiviteten til ikke-statlige miljøorganisasjoner og stiftelser øker stadig<2>;
• juridisk aspekt. Bygging av store prosjekter er underlagt mange forskrifter - fra føderale lover til forskrifter (ordre) fra lokale myndigheter. En endring i det juridiske feltet i hvilken som helst del av det kan føre til suspensjon av prosjektet, men deres omfattende prognose på alle nivåer er nesten umulig;
• kontroll. Organisering av internasjonale prosjekter er en kompleks ledelsesoppgave som er forbundet med ulike typer feil.

La oss se på problemene med å øke prosjektkostnadene ved å bruke eksempler fra individuelle bransjer.

Transportbyggeprosjekter er preget av en rekke egenskaper som ligger i de fleste store prosjekter:

• høye kostnader ved implementering;
• påvirkning av vanskelige naturforhold, geologiske parametere og geografisk utstrekning;
• høyt nivå av forskriftsregulering av transportkonstruksjon;
• deltakelse av felles kapital - privat og offentlig;
• et komplekst system av relasjoner med leverandører og entreprenører, som danner en kjede av inter-bransjeinteraksjoner;
• den store innvirkningen prosjektet har på livsgrunnlaget til befolkningen som bor i byggeområdet;
• høy grad av miljøpåvirkning.

Forskning viser at av 10 transporterer infrastrukturprosjekter i ni er det kostnadsoverskridelser, med:

• den endelige kostnaden for jernbaner er i gjennomsnitt 45 % høyere enn den opprinnelig fastsatte kostnaden;
• den endelige kostnaden for stasjonær kommunikasjon (tunneler og broer) er i gjennomsnitt 34% høyere enn den opprinnelig etablerte kostnaden;
• den endelige kostnaden for veier er i gjennomsnitt 20 % høyere enn den opprinnelige kostnaden.

Den endelige kostnaden for alle typer transportprosjekter er i gjennomsnitt 30 % høyere enn startkostnaden (eksempler for noen prosjekter er gitt i tabell 1).

Tabell 1

Eksempler på kostnadsoverskridelser på ulike prosjekter

Kilde: "Ekspert RA".

Hovedårsaken til økningen i kostnadene for byggeprosjektet for jernbanetunnelen i Storebælt i Danmark med 80 % var stål økologiske problemer identifisert i løpet av prosjektet. Overskuddet av de opprinnelige kostnadene for arbeidet med byggingen av Kanaltunnelen ble forårsaket av et kompleks av årsaker, inkludert endringer i sikkerhetskrav, forsinkelser i byggefasen og stigende priser, som i seg selv økte kostnadene for prosjektet med 40 %.

Ifølge eksperter (spesielt lederen av et av verdens største svenske entreprenørselskaper Skanska, J. Ots), er det under bygging av store prosjekter helt akseptabelt å overskride estimatet med 20 - 30 %, og ved bygging, for for eksempel en underjordisk eller undersjøisk tunnel, regnes en dobbel kostnadsoverskridelse som et normalt fenomen. Den estiske avisen Delovye Vedomosti siterer fakta om gjennomføringen av veiprosjekter i Tallinn, som bekrefter Ots sin oppfatning. I følge finansrapporten til Tallinn byregjering for 2001 ble det planlagte budsjettet for veibygging overskredet med 107 % - fra 84 til 175 millioner kroner, mens ikke et eneste selskap (!) oppfylte det oppgitte anslaget.

I følge dataene i tabell. 2, for de vurderte prosjektene, var den vanligste årsaken til kostnadsøkningen avklaring av tekniske løsninger på prosjekteringsstadiet. For det andre er kostnadsøkningen forbundet med nedetid og forsinkelser i konstruksjonen, som medfører bøter, straffer og til og med foreldelse av allerede bygde strukturer. En viktig faktor i kostnadsøkningen for russiske og utenlandske prosjekter er også endringer i regelverket for gjennomføring av byggearbeid. Jo lengre prosjektgjennomføringsperioden er, desto større er sannsynligheten for at lovendringer og tillegg påvirker kostnadene for prosjektet.

tabell 2

Årsaker og kommentarer til kostnadsøkningen ved store prosjekter

Kilde: "Ekspert RA".

Gjenstander i olje- og gasskomplekset. Prosessen med å sette felt i drift på begynnelsen av det nye århundret er vanskeligere enn på 1970-tallet, og kostnadene for ett tonn påviste hydrokarbonreserver blir høyere for hvert år. Utbyggingen av oljefelt skjer som regel under ekstremt vanskelige naturforhold. Avstander fra felt til store befolkede områder kan være opptil flere tusen kilometer, noe som i betydelig grad kompliserer levering av last, drivstoff, utstyr, mat og arbeidere til arbeidsstedet. Utilgjengeligheten til kraftlinjer tvinger opprettelsen og bruken av autonome energikilder, noe som, gitt de energikrevende prosjektene, øker kostnadene betydelig. Utilgjengeligheten til de fleste fiskerier krever utbygging av kostbar veiinfrastruktur i den innledende fase av prosjektet, som er forbundet med store økonomiske kostnader. De minst forutsigbare er risikoene knyttet til geologisk leteteknologi, som igjen er avhengig av naturlige faktorer.

Som allerede angitt inkluderer olje- og gassprosjekter vanligvis ikke bare utvikling av felt, men også bygging av transportinfrastruktur - rørledninger. Årsakene til økningen i kostnadene ved byggingen deres ligner på vanlige store transportprosjekter. Det store territorielle omfanget av rørledninger og vanskelige klimatiske forhold bestemmer i stor grad den høye sannsynligheten for feil ved beregning av kostnadene. De siste tiårene har justeringer av regelverket når det gjelder etterlevelse av miljøkrav på alle byggeplasser blitt en alvorlig faktor i kostnadsøkningen; kostnader knyttet til beskyttelse av miljø, inkludert på grunn av fremveksten av nye moderne teknologier(Tabell 3).

Tabell 3

De viktigste råvareprosjektene og omstendighetene rundt deres prisstigning

Kilde: "Ekspert RA".

De presenterte dataene om økningen i kostnadene for olje- og gassprosjekter lar oss trekke følgende konklusjoner. Stigende priser er den vanligste årsaken til prisøkninger. Den andre grunnen var foredling av tekniske løsninger eller overgang til nye løsninger, som er typisk for prosjekter utført under vanskelige klimatiske forhold. Mindre uttalte, men ikke mindre betydningsfulle, er regulatoriske krav og ordre fra regulatoriske ekspertorganer. I noen tilfeller skyldes kostnadsoverskridelser bidrag til sosiale programmer, men de påvirker ikke prosjektet nevneverdig.

Et typisk eksempel på en økning i kostnadene for et olje- og gassprosjekt er byggingen av den første fasen av et stort rørledningssystem i Russland. Årsakene til økningen i prosjektkostnadene er komplekse (andelen av hver post i den totale kostnadsøkningen er angitt):

• økning i prisene på utstyr, materialer, elektrisitet, rørprodukter, byggearbeid, petroleumsprodukter og tjenester - 50,4%;
• avklaring av tekniske løsninger - 16%;
• utførelse av tilleggsarbeid på bygging av andre trinns anlegg - 14,7%;
• endringer i utformingen av hydrauliske strukturer - 8,9%;
• tilleggskostnader for grunnerverv - 5,1%;
• avtale med regionadministrasjonen om målrettet finansiering av boligbygging - 3,5 %;
• levering av den nødvendige administrative infrastrukturen til terminalen (organisering av toll- og grensetjenester, gi dem nødvendig bolig) - 0,9%;
• rensing av byggeområder fra eksplosive gjenstander - 0,5 %.

Sammen med overforbruk på en rekke poster skjedde det besparelser (spesielt i stedet for å kjøpe midler ble de leid ut, og deler av kostnadene ble overført til en senere periode).

En analyse av årsakene til merkostnader peker også på den ledende rollen til prisfaktoren, inkludert inflasjon. Aktiv konstruksjon av den første fasen av systemet fant sted i 2000 - 2001, da gjennomsnittlig inflasjon var mer enn 32%. Dersom prosjektet hadde blitt gjennomført under moderne forhold, ville virkningen av inflasjonen vært mindre, men det er usannsynlig at prisøkninger ville mistet sin avgjørende betydning.

Utbyggingen av oljefeltet Kashagan i Kasakhstan er det største prosjektet i den kaspiske regionen og utføres under produksjonsdelingsavtaler. Investoren i prosjektet er North Caspian Consortium (NCC), operatøren er en av deltakerne i CCC, det italienske selskapet Agip KCO.

I første omgang var det nødvendig å gjennomføre pilotindustriell utvikling av feltet; oppstart av oljeproduksjon var planlagt til 2005. I følge de siste dataene vil faktisk produksjon tidligst finne sted i 2009. Samtidig med økningen i idriftsettelsestid ble kostnadene for pilotutvikling doblet, noe som økte totalkostnaden for prosjektet med 5 milliarder dollar - opptil 29 milliarder dollar USA. Eksperter bemerker at etter hvert som budsjettet vokser, øker presset på initiativtakerne fra regjeringen i Kasakhstan for å øke giverstøtten. Tilsynelatende blir giverbidrag en ekstra "betaling" for opprinnelige feil ved identifisering av prosjektutgifter<4>.

• økning i verdenspriser på utstyr og tjenester for oljefeltet;
• øke antall avgrensningsbrønner;
• forsinkelser på grunn av behovet for å få en rekke tillatelser fra forskjellige avdelinger i republikken;
• forsinkelser i oppfyllelsen av økonomiske forpliktelser fra enkelte aksjonærer;
• feil i beregninger ved estimering av kostnader mv.

Av spesiell interesse er Trans-Alaska Pipeline System (TAPS)-prosjektet, som ble bygget med en enorm kostnadsoverskridelse på grunn av endringer i den tekniske planen. I 1969 ble kostnadene for arbeidet estimert til 900 millioner dollar, forutsatt at hele rørledningen skulle legges under jorden. Som et resultat av en delvis endring i den tekniske planen, ble det besluttet å installere omtrent halvparten av rørledningen på spesielle støtter over bakken, noe som økte kostnadene til 4,5 milliarder dollar. Ved ferdigstillelse i 1977 var de totale kostnadene for TATS (inkludert pumpestasjoner, ventiler og marineterminal) 8 milliarder dollar.

For flere år siden ble det foretatt en vurdering av mulig kostnad for prosjektet tatt i betraktning moderne forhold. Ifølge beregninger, hvis byggingen av anlegget begynte i 1999, ville kostnadene i årets priser ha beløpet seg til 22 milliarder dollar – nesten tre ganger dyrere enn den endelige kostnaden. I tillegg vil ytterligere 25 % av den angitte kostnaden bli brukt på rettshåndhevelsestiltak i samsvar med gjeldende regelverk.

Militært industrikompleks. Som regel er de største militære utviklingene preget av høy andel innovasjon. I de fleste tilfeller er de klassifisert, men informasjon om enkeltprosjekter er fortsatt offentlig tilgjengelig (tabell 4).

Tabell 4

Noen militærindustrielle komplekse prosjekter og omstendighetene bak kostnadsøkningen deres

Kilde: "Ekspert RA".

En vesentlig faktor i kostnadsøkningen for forsvarsprosjekter er nye tekniske løsninger, mulighet for utvikling og bruk som ikke var mulig i de innledende planleggingsstadiene. Av denne grunn er nøyaktig kostnadsplanlegging vanskeligere i forsvarsprosjekter sammenlignet med prosjekter i andre områder av økonomien. Innovative prosjekter endrer som regel konfigurasjonen på hvert påfølgende trinn av implementeringen. Som Pentagon-tjenestemannen som overvåker utviklingen av F-35 stealth-jagerflyet bemerket: "Prisen går opp fordi du i begynnelsen av prosjektet ikke vet hvor mye det koster. Det handler om utvikling og ny forståelse av programmet." En annen faktor for kostnadsøkningen på forsvarsprosjekter er lengre arbeidsperiode enn tidligere planlagt.

Kjernekraft. Den avgjørende betingelsen for gjennomføring av atomprosjekter er å sikre deres høye pålitelighet og overholdelse av strenge sikkerhetsparametere. Tilgjengelige data om kostnadsøkningen for disse prosjektene er gitt i tabell. 5.

Tabell 5

Noen prosjekter innen kjernekraft og omstendighetene rundt deres kostnadsøkning

Kilde: "Ekspert RA".

De fleste atomprosjekter er preget av tidsforsinkelser på grunn av ytterligere utdyping av sikkerhets- og pålitelighetsspørsmål på ulike stadier av gjennomføringen. I tillegg er beslutningstaking om bygging av kjernekraftverk i forskjellige land i verden ofte komplisert av tilstedeværelsen på regjeringsnivå av motstridende meninger om gjennomførbarheten av å utvikle kjernekraft, samt av den negative reaksjonen fra publikum og lokalbefolkningen til dem.

Ved å oppsummere det ovenstående vil vi utlede en enhetlig påvirkningsalgoritme ulike faktorer på kostnadene for prosjekter, tatt i betraktning deres bransjespesifikasjoner (tabell 6).

Tabell 6

Påvirkningen av objektive faktorer på kostnadsøkningen for store prosjekter avhengig av deres bransjestruktur

Kilde: "Ekspert RA".

Subjektive faktorer. Blant de subjektive faktorene som gjør det vanskelig å forutse prosjekter, merker vi mekanismen for å ta beslutninger basert på den politiske (strategiske) betydningen av prosjekter. La oss trekke frem de fem vanligste typene situasjoner innen internasjonale prosjekter som har formet de «politiske» beslutningene som er tatt på statlig nivå.

1. I de fleste av disse tilfellene blir verdensmarkedets muligheter angående utsiktene for prosjektgjennomføring fullstendig ignorert. Et slående eksempel på denne oppgaven var Blue Stream-prosjektet. I 1997, i samsvar med den mellomstatlige avtalen, inngikk OAO Gazprom en kommersiell kontrakt med tyrkerne statlig selskap BOTAS skal levere gass til Tyrkia i 25 år. Når det gjelder teknisk implementering, er Blue Stream en av de mest komplekse og kapitalintensive gassrørledningene i verden (kostnadene for konstruksjonen utgjorde 2,7 milliarder dollar). I følge foreløpige estimater fra det tyrkiske selskapet, var det nasjonale gassbehovet i 2005 forventet å nå 43 milliarder kubikkmeter. m, og i 2020 ville de ha utgjort 82 milliarder kubikkmeter. m gass. Det så ut til å være mulig å sikre slik etterspørsel gjennom etablerte kanaler: Siden 1987 har republikken aktivt kjøpt inn råvarer fra Russland, Iran og Nigeria. Det var forventet at prosjektet ville gi resultater i løpet av 5 - 7 år.

I 2000, under ytterligere verifikasjoner, ble den økonomiske effektiviteten til avtalen stilt spørsmål ved: Den tyrkiske påtalemyndigheten åpnet en straffesak om svindel som involverte myndighetspersoner. Resultatene av etterforskningen tvang tyrkiske myndigheter til å nekte senere leveranser, noe som innebar trusselen om økonomiske sanksjoner for manglende oppfyllelse av kontrakten. Som et resultat av forhandlingene ble partene enige om å redusere volumet og kostnadene for forsyninger. Fra midten av 2004 var om lag 1,2 milliarder kubikkmeter levert under kontrakten. m gass, mens volumet tidligere var planlagt for 2002 - 2004. eksporten ble registrert til 12 milliarder kubikkmeter. m! For å gjøre opp for tapt fortjeneste (Gazproms tapte fortjeneste over 25 år da prosjektet ble avviklet ble estimert til 25 - 42 milliarder amerikanske dollar), begynte Gazprom byggingen av en annen gren av rørledningen til det israelske markedet, noe som økte kostnadene ved prosjektet og forlenget tilbakebetalingsperioden på ubestemt tid. I tillegg mottok prosjektet lignende salgsrisiko: i Israels drivstoff- og energibalanse er andelen olje 67%, kull - 30%, naturgass - bare 1%. Prosjektets utsikter ser fortsatt usikre ut.

1. I en rekke tilfeller medfører forhastet utvikling av de grunnleggende elementene i prosjektet en påfølgende interessekonflikt for aksjonærene, noe som tydeligst kommer til uttrykk i prosjektet til Caspian Pipeline Consortium (CPC). CPC-oljerørledningssystemet, den første store oljerørledningen på territoriet til det tidligere Sovjetunionen bygget med deltakelse av privat kapital, kom i drift i 2001. Det forbinder Tengiz-feltet i Kasakhstan med en marin terminal som ligger nær Novorossiysk. På tidspunktet for grunnleggelsen var CPC den eneste transportkorridoren for salg av kasakhiske råvarer for eksport. Grunnleggerne av konsortiet i 1992 var regjeringene i Russland, Kasakhstan og Sultanatet Oman (deres totale andel per 06/01/2006 var 50% av aksjekapitalen). I 1996 ble ledende russiske og utenlandske selskaper med i prosjektet. Prosjektdokumentasjonen (mulighetsstudie) ble utarbeidet av det spesialiserte instituttet Giprovostokneft og det amerikanske selskapet Fluor Daniel, de totale kostnadene for første byggetrinn utgjorde 2,6 milliarder amerikanske dollar (totalt for prosjektet - 3,7 milliarder amerikanske dollar).

I 2004 nådde volumet av forsyninger via rørledningen 22,5 millioner tonn (kapasitet i 2005 tillot transport av 28,2 millioner tonn, hvorav 13,5 millioner direkte fra Tengiz-feltet). Det forventes at innen 2006 vil produksjonen på dette feltet øke til 23 millioner tonn per år. Til tross for behovet for å utvide kapasiteten (opptil de 67 millioner tonnene per år fastsatt i mulighetsstudien), er det tilsvarende memorandumet ennå ikke signert, noe som forklares med intensjonen fra russisk side om å løse en rekke tekniske problemer, i spesielt på salgsområdet, så vel som på grunn av uenigheter i tariffpolitikken (den gjeldende tariffen for pumping av råvarer ble avtalt av alle aksjonærene i konsortiet og dannet grunnlaget for prosjektets tilbakebetaling)<5>. Situasjonen forverres ytterligere av det faktum at uten å øke tariffen, kan det hende at russiske myndigheter ikke godkjenner starten på byggingen av den andre fasen av prosjektet, der både private aksjonærselskaper og Republikken Kasakhstan er interessert. Situasjonen er i stor grad forvirrende og er basert på aksjonærenes ønske om ikke å gå glipp av noe, noen ganger på bekostning av tidligere inngåtte avtaler og konkurranseevnen til selve prosjektet sammenlignet med alternative (for eksempel Baku - Tbilisi - Ceyhan eller Baku - Novorossiysk).

1. Den "strategiske" karakteren til noen prosjekter overskygger fullstendig behovet for å studere deres gjennomførbarhet og økonomiske effektivitet. Det russiske prosjektet for bygging av en oljerørledning til Stillehavet (Angarsk - Nakhodka), som har vært aktivt diskutert siden 1999 med sikte på å bestemme optimale ruter, har alle muligheter til å bli en slik livredder. Først i mai 2005 ga den russiske føderasjonen for drivstoff og energi en ordre om bygging av den første fasen av anlegget til byen Skovorodino, som ligger 70 km fra grensen til Kina. Den totale kostnaden for prosjektet (inkludert komponenten til Kina) er estimert til 6,5 milliarder dollar. Selv om ruten til oljerørledningen gir gunstige muligheter for å selge olje til Kina, er det ikke tatt noen endelig beslutning om den, noe som er forbundet med risikoen for å levere råvarer gjennom den i nødvendig volum, inkludert på grunn av utilstrekkelig investering i geologisk leting av den østsibirske undergrunnen . Prosjektets strategi gir grunn til alvorlig kritikk. Russiske tjenestemenn mener at "det første trinnet av rørledningen kan garanteres å bli fylt med vestsibirsk olje."<6>, analytikere har ikke slik tillit, fordi for øyeblikket er bare to store forekomster kjent: Talakanskoye og Verkhnechonskoye, som til sammen ikke skal gi mer enn 17 millioner tonn råvarer innen 2010 (av 80 millioner tonn som kreves). President for Transneft OJSC S. Weinstock kalte disse bekymringene rettferdige, og argumenterte for behovet for bygging av det faktum at "vi vil aldri få utviklingen av den østsibirske provinsen hvis vi ikke bygger et rør der... Økonomisk gjennomførbarhet kan bare sikres takket være slik plastisitet.»<7>.

Effektiviteten til økonomisk prognose for Transneft OJSC som helhet kan ikke kalles høy: selskapet foretrekker å formulere en markedsføringsstrategi under byggingen eller etter den. Spesielt i 2004 var det tilfeller av nedetid for transportkapasiteten den tidligere hadde skapt, som ifølge representantene var assosiert med de lave utvinningshastighetene for råstoff fra russiske produsenter og mangler i utformingen av eksportplaner. I denne forbindelse måtte selskapet, sammen med det russiske industri- og energidepartementet, ta en beslutning om å redusere den tidligere planlagte omsetningen til Baltic Pipeline System (BPS).

Til tross for den generelle godkjenningen av prosjektet, er begrunnelsen for avkastningen på investeringen så overfladisk at det medfører stor sannsynlighet for en betydelig endring i kostnadsparameterne. Tilsynelatende er det få som bryr seg om dette - prosjektet gjennomføres av et statlig selskap i nasjonale interesser. La oss minne om at tidligere, i 2002, ble det foreslått et mye mer effektivt og økonomisk begrunnet prosjektgjennomføringsopplegg av YUKOS, som, som en del av et joint venture på paritetsbasis, hadde til hensikt å utføre bygging for 2,5 milliarder dollar og legge en rørledning til Dadtsin, hvor de viktigste prosessanleggene er lokalisert. Et organisatorisk og økonomisk alternativ til alternativet tidligere foreslått av YUKOS er ennå ikke presentert.

1. Åpenbare feil i den territorielle konstruksjonen av internasjonale prosjekter knyttet til midlertidige beslutninger fra staten om å overholde betingelsene i råvaremarkedet forekommer ikke ofte, så slike tilfeller tiltrekker seg alltid oppmerksomhet. I august 2001 ble Odessa-Brody-rørledningen åpnet i Ukraina med en gjennomstrømningskapasitet på 14,5 millioner tonn olje per år for transport av kaspisk olje til Europa. Kostnadene for offentlige investeringer i bygging utgjorde 465,4 millioner dollar. Saken er enestående i internasjonal praksis - i 3 år var rørledningen praktisk talt tom, og siden juli 2004 har den blitt brukt av russiske selskaper i omvendt modus (i nordlig retning). For 2004-2005 Bare noen få millioner tonn olje ble fraktet. Strategiske feilberegninger ble trukket frem som årsakene til nedetiden - den tidligere planlagte tilstrømningen av råvarer fra Det Kaspiske hav ble til slutt plassert i rørledningssystemet Transneft, og prisene på russisk olje i Sentral-Europa viste seg å være mer lønnsomme for kjøperne. Som det nå er klart, ble vurderingen av effektiviteten av rørledningsbygging utført overfladisk på grunn av behovet for at staten raskt skulle få tilgang til seriøse energikanaler og anlegg under forhold med gunstige markedsforhold.

Eksperter bekrefter også gyldigheten av denne antagelsen. I følge TNK-BP-president A. Gorodetsky, "vil oljerørledningen ... operere i reversert modus inntil en omfattende analyse av de mest effektive alternativene for driften er fullført ... (og) ... direkte drift av oljen rørledningen er mulig etter at den er ferdig ..."<8>. Utsiktene for dette prosjektet er uklare den dag i dag.

1. Som allerede angitt, observeres miljømessige og sosiale brudd i store internasjonale prosjekter ganske ofte, noe som har blitt en kronisk (og nesten umulig å eliminere) ulempe for de aller fleste slike prosjekter. I noen tilfeller blir de ganske grove. Som det mest åpenbare eksemplet, betrakt det internasjonale prosjektet Baku - Tbilisi - Ceyhan, til tross for den komplementære karakteren av uttalelser adressert til det av autoritative utenlandske publikasjoner. Krenkelsene som er begått vil neppe forårsake uopprettelig skade på landene; de kan delvis begrunnes gitt prosjektets tekniske kompleksitet og kapitalintensitet. Noen feil har imidlertid gjentatte ganger satt prosjektets tidslinje i fare og resultert i betydelige kostnadsoverskridelser. Kanskje det er grunnen til at den velkjente italienske banken Banca Intesa, som i slutten av 2004 annonserte salget av sin andel i prosjektet, «ikke kunne tåle nervene». Tidligere, i midten av 2004, stanset det georgiske departementet for miljøvern og naturressurser byggingen i to uker for å gjennomføre en sikkerhetsvurdering. Og miljøvernere opprettet Baku - Ceyhan Campaign-prosjektet for å tiltrekke offentlig oppmerksomhet til de miljømessige og sosiale skadene fra prosjektet. Effektiviteten av prosjektledelsen ble undersøkt av det britiske underhusets komité for handel og industri, som publiserte en spesialisert rapport om den dårlige kvaliteten på belegget på en fjerdedel av rørskjøtene lagt i Georgia. Den store sosiale effekten av prosjektet, garantert av investorer i løpet av perioden for utarbeidelse av estimatet, er også tvetydig: utsiktene for etterfølgende ansettelse av personell etter fullføring av pågående arbeid med bygging av de relevante delene av rørledningen er veldig vag<9>.

I følge det britiske selskapet BP er idriftsettelse av oljerørledningen planlagt til midten av 2006. De utbetalte investeringene beløp seg til 2,7 milliarder amerikanske dollar (av 3,6 milliarder amerikanske dollar). Det er imidlertid fortsatt trussel om å ikke overholde fristene for å forsyne rørledningen med råvarer på grunn av force majeure-omstendigheter: de tilsvarende kostnadene kan beløpe seg til ytterligere 400 millioner dollar. Tilbake til aktivitetene til det britiske selskapet, merker vi at skandaler forårsaket av brudd på miljøet allerede har utspilt seg rundt navnet. For eksempel, på grunn av Prudhoe Bay-eksplosjonshendelsen i Alaska i 2003, ble selskapet bøtelagt $716 tusen<10>. Et annet stort utenlandsk selskap, Total (også med eierandel i prosjektet), har blitt flagget i forbindelse med store korrupsjonsetterforskninger mot sine tidligere ledere.

En mer fullstendig vurdering av initiativtakers virksomhet kan uansett gis etter at anlegget er satt i drift. Omstendighetene for gjennomføringen av prosjektet tillater oss imidlertid neppe å legge merke til det høye nivået av utdypning. Og evnen til britiske selskapsledere til å jevne ut flyktige konflikter, inkludert med regionale myndigheter om tildeling av giverbidrag og kompensasjon, er «gull verdt».

Som man kan se, er tilstrekkeligheten til å forutse internasjonale prosjekter betydelig forvrengt som følge av innvirkningen på dem av faktorer som er langt fra økonomisk av natur. I mange tilfeller blir den økonomiske og sosiale gjennomførbarheten av prosjekter erstattet av respekt for nasjonale interesser, som som følge av dette i økende grad undergraves av klønete og lite gjennomtenkte politiske beslutninger. Basert på faktaene som presenteres, er vi tvunget til å innrømme at et internasjonalt prosjekt i økende grad blir et leketøy i sfæren av politiske interesser til forskjellige stater, og ingen er interessert i å analysere deres økonomiske effektivitet.

1. Et betydelig avvik mellom den endelige kostnaden for et prosjekt og dets opprinnelige budsjett er en systemrisiko, avhengig av mange årsaker; og det er nesten umulig å forutsi den komplekse effekten nøyaktig.
2. En jevn økning i prisene for de viktigste materialene som brukes i konstruksjonen, først og fremst sement og stål, er karakteristisk for både den globale og russiske økonomien. Stigende priser på byggematerialer og metaller er den viktigste og vanligste årsaken til kostnadsøkningen for byggeprosjekter i verden.
3. Hovedårsakene til stigende priser på byggematerialer i den globale økonomien, ifølge forskere, er:

• stigende oljepriser. Økning i transportkomponenten i materialkostnadene;
• en byggeboom drevet av "verdens største byggeplass" - Kina, som bruker mer enn 20 % av den globale sementproduksjonen, omtrent 30 % jernmalm, 25 % stål;
• politisk ustabilitet i verden.

A.E. Barinov